AVas Motivação liderança

Prévia do material em texto

AVA1 Motivação, liderança e gestão de equipes FORUM
Liderança Formal / Informal   e suas relações com a cultura empresarial 
Quando imaginamos um líder, normalmente associamos a um cargo ou título, mas nem sempre esses dois aspectos andam juntos. Não é o cargo que faz o líder. Sobre este assunto, vejamos a situação a seguir:  
O Post-it é um pequeno papel, podendo ter diversos tamanhos e cores, que possui uma pequena parte revestida de uma substância adesiva especial que permite que seja facilmente colado, retirado e recolocado várias vezes, sem deixar quaisquer marcas ou vestígios nas superfícies onde é utilizado.  
O início da sua criação começa em 1968, quando um cientista da empresa 3M, o Dr. Spencer Silver, tentava aperfeiçoar as colas para as fitas adesivas. Sem querer acabou por descobrir um adesivo que estava completamente fora das características que ele procurava. Em 1974 um colega de trabalho de Spencer, Art Fry, que costumava cantar no coro da igreja, começou a ficar frustrado porque os bocados de papel que usava para fazer as marcações nos seus livros de canto, estavam sempre a cair.  
Lembrou-se então do adesivo que Spencer tinha inventado e surgiu-lhe a ideia de o usar para segurar os seus marcadores. Começou a desenvolver a ideia e conseguiu adaptar a descoberta do seu colega, criando um produto eficaz e inovador, embora na altura não tivesse percepção disso.  
Mesmo assim, em 1977, apesar da grande desconfiança que ocorria na empresa em relação ao produto, a 3M decidiu lançar a criação de Art Fry no mercado.  
O Dr.Spencer e Art Fry não eram líderes formais de seus departamentos, contudo revolucionaram o mercado com uma ideia inovadora e de grande sucesso, mesmo com a desconfiança de seus chefes.   
Considerando a situação apresentada, quais características de um líder podem ser observadas? Justifique.  A respeito das dificuldades que podem ser encontradas nas empresas, comente sobre os aspectos que possam inibir iniciativas como a da situação apresentada.  
 
Referências 
BYHAM, WILLIAM, C., Audrey B. Smith, Matthew J Pease. Formando Líderes: como identificar, desenvolver e reter talentos de liderança. São Paulo: Prentice Hall. 2003.   
RESPOSTA
Liderança Formal e Informal e Suas Relações com a Cultura Empresarial
A situação apresentada sobre a invenção do Post-it na 3M é um exemplo clássico da influência da liderança informal no contexto organizacional. Embora Dr. Spencer Silver e Art Fry não ocupassem cargos de liderança formal, demonstraram várias características de um verdadeiro líder, como iniciativa, visão, criatividade e perseverança. Suas ações revelam que a liderança vai além de um título, sendo exercida, muitas vezes, por colaboradores que, mesmo sem autoridade formal, têm a capacidade de influenciar positivamente seu ambiente de trabalho.
Conforme Byham, Smith e Pease (2003), "os líderes de verdade não são definidos por cargos, mas por sua habilidade de gerar resultados e influenciar pessoas". Art Fry, por exemplo, identificou uma necessidade real em seu cotidiano e, ao fazer a conexão com uma descoberta aparentemente inútil de seu colega, demonstrou capacidade de inovação, solução de problemas e, principalmente, confiança em suas ideias, mesmo frente à resistência da própria empresa. Isso demonstra como a liderança informal pode emergir espontaneamente e gerar grande impacto, especialmente em culturas organizacionais que valorizam a autonomia e a experimentação.
No entanto, muitas organizações enfrentam barreiras culturais que inibem esse tipo de iniciativa. Ambientes excessivamente hierárquicos, onde a autoridade está rigidamente vinculada a cargos, tendem a desvalorizar as ideias vindas da base ou de profissionais fora da liderança formal. Além disso, o medo de errar, a burocracia, a falta de canais de comunicação abertos e a resistência a mudanças são fatores que desencorajam atitudes empreendedoras como a que foi observada no caso da 3M.
Outro aspecto que pode dificultar esse tipo de contribuição é a cultura organizacional centrada no controle ao invés da colaboração. Em empresas onde o erro é penalizado severamente ou onde as sugestões são vistas como ameaças à autoridade dos líderes formais, há uma forte tendência de repressão da criatividade e da inovação.
Portanto, empresas que desejam fomentar lideranças informais e aproveitar seu potencial transformador devem investir em uma cultura organizacional aberta, inclusiva e baseada na confiança, onde todos os colaboradores sintam-se valorizados e encorajados a contribuir com ideias. Como apontam Byham et al. (2003), “as organizações eficazes não apenas reconhecem os líderes informais, mas os desenvolvem e os integram estrategicamente aos seus processos”.
Referência
BYHAM, William C.; SMITH, Audrey B.; PEASE, Matthew J. Formando líderes: como identificar, desenvolver e reter talentos de liderança. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
AVA2 TRABALHO
Estudo de caso: os impactos de uma promoção por critérios técnicos 
Você já deve ter ouvido a expressão: “era um excelente vendedor, virou um péssimo gerente”. Essa é uma realidade que permeia muitas empresas, pois considerar apenas a parte técnica como critério para assumir um cargo de Gestão, sem levar em conta as competências necessárias para a Gestão é um risco muito elevado.  
Infelizmente é muito comum atributos gerenciais básicos serem ignorados na hora de promover pessoas a cargos de liderança. Apesar disso ser uma realidade da maioria das empresas no Brasil, é uma questão que pode gerar um custo muito alto, tendo em vista que nem sempre o melhor técnico será um bom gestor. 
Considerando o contexto, neste trabalho será possível identificar consequências de promoções a cargos de gestão sem considerar as competências básicas para o mesmo, bem como propor soluções. 
 Situação problematizadora
O superintendente da divisão de motos do Grupo Aranha de Souza (GAS), refletia o que deveria recomendar numa situação que envolvia o funcionário Elimar Santos, anteriormente o principal vendedor de sua divisão. Elimar Santos havia sido promovido recentemente à posição de gerente de loja, mas algo havia acontecido.  
A (GAS) era uma grande empresa, amplamente diversificada e com instalações em diversos estados brasileiros. Empregava, ao todo, mais de 4 mil pessoas. A divisão de motos era uma das grandes áreas da companhia, respondendo a cerca de 20% de seu volume total de vendas e a fatia ainda maior de seus lucros.  
Poucos meses atrás abriram uma vaga de gerente em sua principal loja. Na opinião da diretoria, não havia dúvidas sobre o candidato a promoção. Elimar Santos havia sido o grande vendedor da divisão por muitos anos. Ele era o vencedor de todos os concursos que a empresa criava e, não raro, viajava para o exterior como recompensa por sua excepcionalidade em campo. Em todos os aspectos, ele era um vendedor profissional.  
Sua vida universitária era algo totalmente diferente de tudo (ele começou faculdade de fisioterapia, mas não concluiu por conta dos solavancos da vida), mas trabalha com vendas há muito tempo. A empresa achava que ele podia tomar conta do cargo, apesar de sua aparente falta de treinamento e de experiência em administração de negócios e gestão de pessoal.  
No começo de sua nova incumbência, Elimar fez um excelente serviço. Todos gostavam dele, seu entusiasmo contagiava rapidamente todos os seus subordinados e todos estavam prontos para um bom início. As vendas de motos e cotas de consórcio na loja assumida por Elimar começaram a deslanchar (há muito tempo aquela loja, embora com enorme potencial e excelente localização, não batia meta). Começavam a passar da quota e tudo parecia funcionar bem. A administração ficara contente por ter tomado a decisão certa. 
Seis meses depois, começou a se instalar uma reação adversa. O moral começou a ceder. Os liderados de Elimar começaram a queixar-se de que ele não respondia a suas perguntas nem fazia qualquer coisa a respeito de seus problemas. Os novos vendedores recebiam pouco ou nenhum treinamento de campo (apenaso básico desenvolvido pelo setor de recursos humanos). Neste contexto, tornava-se cada vez mais aparente que Elimar Santos estava fracassando em suas importantes responsabilidades de supervisão.  
Por querer que cada subordinado o apreciasse pessoalmente, Elimar relutava em administrar disciplina, mesmo para o caso de faltas óbvias demais. Não demorou para que circulasse o boato de formação de um grupo de favoritos, que recebiam as melhores tarefas e oportunidades. O que, popularmente, chamamos de “panela”. 
Enquanto isso, Elimar trabalhava dia e noite para aumentar as vendas. Ele sabia que, por alguma razão, as vendas não estavam atingindo a quota como acontecera quando ele começou no novo cargo. Ele achava que devia trabalhar cada vez mais para conseguir remover as dificuldades. Sendo o grande vendedor que era, Elimar fez a única coisa que sabia fazer. A moral da equipe diminuiu mais ainda, e com ela, as vendas. 
Elimar Santos estava acostumado a beber ocasionalmente. Durante seu tempo de vendedor, ele bebia moderadamente em oportunidades sociais nas sextas-feiras após o expediente. Agora, seu uso do álcool aumentara, em paralelo com o aumento da ansiedade e tensões de sua nova posição gerencial. Em pouco tempo sua dependência da bebida parecia estar fora de controle. 
O fim foi abrupto. Um dia, Elimar foi a uma reunião de diretoria com seu diretor e alguns de seus outros superiores, num estágio avançado de intoxicação. Os executivos ficaram chocados com sua condição e imediatamente o mandaram para casa. O superintendente sugeriu que tivessem uma reunião no dia seguinte para discutir o que fazer. 
Nessa reunião, os executivos estavam sentados à volta da mesa analisando as diversas propostas. A maioria delas indicava que Elimar deveria ser demitido imediatamente. Eles achavam que o incidente era injustificável sob quaisquer circunstâncias, mas alguns dos membros mais compreensivos do grupo pensavam que o problema havia sido causado por eles próprios.  
Percebiam que, ao promover Elimar ao cargo de gerência de loja tinham deixado de reconhecer que vendas e administração, qualitativamente, eram duas coisas muito diferentes. O sucesso em uma não assegura automaticamente o sucesso em outra. Efetivamente, acontecera o inverso no caso de Elimar, cuja principal deficiência estava em que, como vendedor, nunca aprendera a trabalhar por meio de sua equipe. 
Sendo o sujeito sociável que era, nunca poderia esperar que se tomasse alguma atitude que viesse a suprimir a afeição (e apoio) de sua equipe. O super vendedor Elimar Santos podia ser suficiente nas vendas, mas era muito inadequado numa posição gerencial. 
À vista desses fatos, os executivos achavam que ele deveria ser tratado de maneira menos severa, desconsiderando demissão em um primeiro momento. Alguns pensavam que lhe devia ser dada outra oportunidade, talvez numa outra cidade ou uma nova divisão, voltando a ser vendedor.  
Outros membros compreensivos da administração, que o conheciam melhor e o apreciavam, pensavam que talvez fosse suficiente avisá-lo de que o fato não deveria ter uma repetição. Alguém sugeriu que talvez devessem encorajá-lo, indiretamente, a deixar seu emprego e procurar uma colocação em outro lugar. 
 
Este trabalho será dividido em duas etapas:  
1ª) Tendo como base o caso exposto, elabore um Programa de desenvolvimento para que futuros Gerentes possam assumir a função de liderança de forma mais aderente. Para isso, leve em conta conhecimentos necessários para o cargo e processos de treinamento. Justifique as etapas do programa de desenvolvimento. 
2ª) Responda aos questionamentos a seguir:  
1. A)Mesmo com as limitações observadas, vocêorientaria Elimar a recusar o cargo? Justifique em pelo menos 3 linhas. 
2. B) Proponha uma solução para o caso de Elimar, considerando o papel social da empresa.
Procedimentos para elaboração do TD
Para a realização deste trabalho: 
- Faça uma pesquisa teórica sobre a importâncias das competências para cargos de liderança (mínimo de 10 linhas), levando em conta os critérios necessários para formar os gerentes. 
- Para a construção do programa, tendo como base o conteúdo da disciplina e as referências obtidas em sua pesquisa, considere os seguintes fatores: 
1. É mais indicado utilizar recrutamento interno (buscar alguém de dentro da empresa) ou externo (buscar do mercado)? 
2. Quais conhecimentos seriam necessários? 
3. Como seria a adaptação a nova função? 
4. Quais tipos de treinamento seriam aplicados a esse funcionário? 
- As respostas, para cada uma das questões acima, devem ter pelo menos 3 linhas. 
- Considerar capa com os seguintes elementos: nome do aluno, nome da instituição, disciplina, data, matrícula. 
- Todas as citações precisam ser referenciadas;  
- O trabalho deve ter de duas a três páginas de conteúdo; 
- O trabalho deve ser salvo e postado em formato PDF. 
 
RESPOSTA
Desenvolvimento de Competências para Cargos de Liderança e Estudo de Caso – Elimar Santos
Importância das Competências para Cargos de Liderança
A promoção a cargos de liderança não pode ser fundamentada exclusivamente em desempenho técnico ou operacional, como no caso de Elimar Santos. A liderança exige competências específicas que incluem habilidades interpessoais, capacidade de comunicação, empatia, inteligência emocional, visão estratégica e domínio de práticas de gestão de pessoas. Segundo Chiavenato (2014), ser um bom técnico não garante competência gerencial, pois o líder precisa trabalhar por meio de pessoas, não apenas com resultados diretos.
De acordo com Fleury & Fleury (2001), as competências organizacionais e individuais devem estar alinhadas para garantir a performance dos profissionais em cargos de liderança. Ou seja, é necessário desenvolver comportamentos adequados ao papel de gestor, o que vai além de conhecimentos técnicos. As organizações que ignoram esse processo correm riscos elevados de gerar insatisfação da equipe, queda de produtividade, aumento do turnover e, como visto no caso de Elimar, até consequências emocionais e comportamentais graves para o colaborador promovido.
Para formar bons líderes, as empresas devem planejar estrategicamente seu processo de desenvolvimento, avaliando não apenas resultados passados, mas também o potencial de liderança, as soft skills e a disposição para o aprendizado contínuo.
1ª Etapa – Programa de Desenvolvimento de Líderes
Objetivo: Desenvolver competências técnicas, comportamentais e estratégicas nos profissionais com potencial de liderança antes que assumam cargos de gestão.
Etapas do Programa de Desenvolvimento para Futuros Gerentes
1. Mapeamento de Talentos Internos (Assessment Center):
Aplicação de ferramentas de avaliação de perfil comportamental e potencial de liderança, como testes de competências, entrevistas estruturadas e dinâmicas de grupo. Isso garante que a empresa identifique colaboradores com aptidão real para liderar.
Justificativa: Evita promoções com base apenas em resultados operacionais, como no caso de Elimar.
2. Trilha de Desenvolvimento (6 a 12 meses):
Cursos, workshops e vivências sobre liderança, gestão de conflitos, delegação, feedback, comunicação assertiva, ética e inteligência emocional.
Justificativa: Forma uma base sólida de conhecimentos e habilidades para o exercício da função.
3. Mentoria com Líderes Experientes:
Cada participante será acompanhado por um gestor sênior para trocar experiências e discutir desafios da liderança.
Justificativa: O contato com gestores maduros ajuda na construção de repertório e na antecipação de problemas comuns à função.
4. Job Rotation em Áreas-Chave da Gestão:
Os candidatos passarão por setores como RH, financeiro e atendimento, para desenvolver visão sistêmica.
Justificativa: Garante uma compreensão completa do negócio e de como as decisões impactam toda a organização.
5. Avaliação Final e Feedback 360°:
Antes de assumir a nova função, o colaborador será avaliado por seus pares, superiores e liderados, além de realizar uma autoavaliação.
Justificativa: Permite ajustes no perfil efortalece a autopercepção do futuro gestor.
6. Plano de Acompanhamento Pós-Promoção (Coaching):
Nos seis primeiros meses após assumir a liderança, o novo gerente terá acompanhamento periódico para apoiar sua adaptação e promover melhoria contínua.
Justificativa: Reduz os riscos de fracasso nos primeiros meses e evita repetições do caso de Elimar.
Respostas às Questões
A) Mesmo com as limitações observadas, você orientaria Elimar a recusar o cargo?
Não necessariamente. Elimar poderia aceitar o cargo desde que fosse devidamente preparado e avaliado quanto às suas competências comportamentais. A recusa só seria indicada se ele mesmo reconhecesse que ainda não se sentia apto ou se recusasse a participar de um processo de desenvolvimento. A promoção sem suporte foi o maior erro da empresa, não a vontade dele de crescer.
B) Proponha uma solução para o caso de Elimar, considerando o papel social da empresa.
A solução mais responsável, considerando o papel social da empresa, seria não demitir Elimar, mas sim realocá-lo para sua antiga função ou para uma nova posição estratégica em vendas. Paralelamente, seria essencial encaminhá-lo para um programa de apoio psicológico e reabilitação, considerando os sinais de abuso de álcool e desgaste emocional. Esse cuidado demonstra responsabilidade social e evita danos ainda maiores ao colaborador e à imagem da organização. Posteriormente, Elimar poderia ser reintegrado ao processo de desenvolvimento para liderança, se houvesse interesse e preparo da parte dele.
A Importância das Competências para Cargos de Liderança
O exercício da liderança no ambiente organizacional requer um conjunto de competências que vai além do conhecimento técnico. Um líder precisa desenvolver habilidades que o capacitem a influenciar pessoas, tomar decisões estratégicas, resolver conflitos e promover um ambiente colaborativo. Segundo Chiavenato (2014), as competências de um líder moderno devem integrar conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer), além de valores éticos e comportamentos coerentes com a cultura organizacional.
Para que um profissional esteja apto a assumir cargos de gestão, é necessário que ele domine competências como comunicação eficaz, empatia, liderança situacional, gestão de pessoas, visão estratégica e inteligência emocional. Mintzberg (2006) destaca que os gerentes atuam como figuras centrais na articulação entre estratégia e execução, sendo responsáveis por alinhar os objetivos da organização às necessidades da equipe.
Outro autor, Dutra (2004), afirma que competências gerenciais devem ser identificadas e desenvolvidas com foco no desempenho sustentável, considerando as exigências atuais do mercado e o papel social da liderança. Isso significa que não basta ser um bom técnico — é necessário ter flexibilidade, capacidade de adaptação, tomada de decisão e foco em resultados coletivos.
Portanto, para formar bons gestores, é essencial que as organizações invistam em processos estruturados de identificação, desenvolvimento e acompanhamento de talentos, com base em critérios claros de competências. Promover um colaborador a um cargo de liderança sem a devida preparação pode comprometer o desempenho da equipe e da empresa como um todo, como demonstrado no caso de Elimar Santos.
Considerações sobre Recrutamento e Desenvolvimento
Recrutamento Interno x Externo:
A promoção interna tem vantagens como o conhecimento da cultura organizacional e o custo reduzido. No entanto, deve ser sempre acompanhada de avaliações de competências e programas de preparação. No caso da GAS, o recrutamento interno é válido, mas a falha esteve na falta de critérios para avaliação de perfil gerencial.
Conhecimentos Necessários para o Cargo:
Gestão de pessoas, liderança situacional, administração do tempo, tomada de decisão, empatia, comunicação assertiva, gestão de conflitos, planejamento e análise de indicadores. Sem esses conhecimentos, mesmo o melhor técnico pode fracassar.
Adaptação à Nova Função:
A adaptação deve ser gradual, com acompanhamento de um gestor sênior, feedback constante e tempo para absorver os desafios. O novo gerente deve aprender a delegar, planejar e motivar sua equipe, entendendo que o papel do líder é diferente do executor.
Tipos de Treinamento Indicados:
Treinamentos em liderança de equipes, gestão de desempenho, inteligência emocional, feedback construtivo, ética profissional, saúde mental no trabalho e comunicação. Devem incluir práticas, simulações e vivências, além de avaliações comportamentais.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. spe, p. 183-196, 2001.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2011.