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Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro
Centro de Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro
Avaliação a Distância – AD1 - Período – 2015-2º
Disciplina: Administração Brasileira
Coordenador: Carlos Cunha
Questões discursivas:
Questão 1 – aula 1 – “Cada vez mais a área de RH se restringe a desempenhar um papel de apoio tanto para a alta administração quanto para a gerência. A área de RH tem por objetivo assessorar as outras áreas em relação à atração e retenção de pessoas que reúnam as qualificações necessárias para um ambiente de constante mudança. Nos anos 1990, Recursos Humanos passa a ter diversas denominações: Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos: Gestão de Gente; Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Tipicamente, seu foco de atuação passa a ser a gestão de competências e, ao menos no discurso, a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos, como os chamados sistemas de trabalho de alto desempenho”.
Explique com as suas palavras os mecanismos que desencadearam as transformações citadas no texto acima e o que as organizações esperam atualmente dos recursos humanos.
Resposta: 
A área de RH passou por 4 períodos de transformação:
- O 1º período vai do final do século XIX até a 1º guerra mundial e é marcado pelo aumento dos processos industriais, as condições do trabalho eram bem simples, o processo de industrialização estava no começo e a economia predominantemente agrícola, fatores estes que promoviam a manutenção de um modelo de relações de trabalho mais próximo do sistema escravocrata. A gestão de Recursos Humanos não era um tema muito abordado. 
-O 2º período acontece entre as 2 guerras mundiais, onde a gestão de pessoas começa a ter um destaque nas organizações, que começa a organizar a gestão dos Recursos Humanos em torno do Departamento de Pessoal, responsável pelo recrutamento, seleção, remuneração e demissão dos funcionários. Apesar de nesse período ainda existirem péssimas condições de trabalho, baixa remuneração e quase nenhuma atenção dada às atividades de treinamento e gestão estruturada de pessoas já se começava a observar a necessidade de mão-de-obra mais especializada. Ainda que desvalorizado e com uma função bem limitada e complexa o aparecimento do DP iniciou a centralização das atividades de recrutamento, seleção, remuneração e demissão.
- O 3º período vai da 2º guerra mundial até os anos e é marcado por uma grande evolução na gestão de pessoas começa-se o processo de transferência do clássico DP para a gestão de Recursos Humanos. O treinamento e desenvolvimento de pessoal, a avaliação de desempenho e de potencial, destacam-se nesse período. As atividades desenvolvidas crescem para as áreas de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e demissão. A área de Recursos Humanos típica sofre nesse período, forte mudança no sentido do foco em treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores mais atentos para o lado humano da empresa, resultado de trabalhos sobre a liderança, que passam a destacar as formas de atuação dos líderes do que as características pessoais. Nesse período o DP é voltado especificamente para o cumprimento da legislação trabalhista
- O 4º período que vai de 1990 até os dias de hoje, tem como principais transformações: alteração no perfil das pessoas; deslocamento no foco da GP, do controle para o desenvolvimento; maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa. O foco da gestão dos recursos humanos passa a ser a gestão de competências e pelo menos na teoria, a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos, como os chamados sistemas de trabalho de alto desempenho. Nesse período as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais e passam a ser entendidas como seres que possuem inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades, aspirações e percepções únicas; São vistas como parceiras e colaboradoras da empresa.
Atualmente as organizações esperam que seus recursos humanos saibam gerir o conhecimento e o capital intelectual, que tenham competência, dinamismo, capacidade de liderança, ética, inteligência, comprometimento, habilidade com pessoas, capacidade de inovação, sejam ágeis. 
Questão 2 – A Responsabilidade Social apresenta dois enfoques (CHIAVENATO, 2004):
Enfoque Clássico – Segunda a visão clássica, a responsabilidade da administração é fazer somente com que o negócio gere lucros máximos para a organização. Este ponto de vista é apoiado por Milton Friedman, um renomado economista do livre mercado que prega que as organizações devem proporcionar dinheiro aos investidores. Observa-se que este ponto de vista é contrário à responsabilidade social e seus principais argumentos consistem no aumento dos lucros do negócio.
Enfoque Socioeconômico – Ao contrário do enfoque clássico, este prega que uma organização deve estar ligada ao bem-estar social e não apenas aos lucros. Este enfoque é endossado por Paul Samuelson, também um respeitado economista. As principais argumentos da responsabilidade social são os lucros a longo prazo para o negócio da empresa, melhoria da imagem organizacional junto ao público, maiores obrigações sociais do negócio, melhor ambiente para todos, visando satisfazer os desejos do público-alvo.
Como você julga esta diferença de conceitos. Pode ou deve uma organização destinar parte de suas receitas para programas e projetos de Responsabilidade Social? Porque?
Resposta: 
Responsabilidade social é quando uma empresa voluntariamente adquire ações, posturas e comportamentos que promovam o bem-estar dos seus públicos interno e externo. Uma organização pode e deve ter enforque socioeconômico, uma vez que assim, além de lucrar com a execução de seu serviço, estará também contribuindo para a redução de impactos negativos de sua atividade tanto na comunidade quanto no meio ambiente, o que reforça sua imagem perante a sociedade, melhora a relação com seus funcionários, clientes, fornecedores, governo, promovendo-se de uma forma positiva e valorizando-se como empresa.
Questão 3 – Com base na aula sobre empreendedorismo, cite e explique as características mais importantes para um empreendedor de sucesso e quais são as competências essenciais?
Resposta: 
• são visionários: têm visão de como será o futuro para o seu negócio e para a sua vida. Têm a habilidade de implementar seus sonhos;
• sabem tomar decisões: não se sentem inseguros, sabem tomar decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, além de implementarem suas decisões rapidamente;
• estabelecem metas: os empreendedores definem objetivos e metas desafiantes e com significado pessoal;
• buscam informações: procuram informações de clientes, fornecedores e concorrentes; investigam pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço. Consultam especialistas, assessorando-se tecnicamente ou comercialmente; 
• fazem planejamento e monitoramento sistemáticos: elaboram planos de execução, dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos; com base na visão do negócio e do futuro; 
• fazem a diferença: transformam algo de difícil definição ou uma idéia abstrata em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade, sabendo agregar valor aos serviços e aos produtos que colocam no mercado;
• exploram o máximo de oportunidades: conseguem transformar em oportunidade algo que todos conseguem ver, mas cuja prática nunca identificaram;
são determinados e dinâmicos: implementam suas ações com total comprometimento, fazem acontecer, mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina;
• são dedicados: dedicam-se 24 horas por dia, sete dias por semana, ao seu negócio; 
• são otimistas e apaixonados: adoram o trabalho que realizam. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, ao invés do fracasso; 
• são independentese constroem o próprio destino: estão sempre à frente das mudanças e querem ser donos do próprio destino;
• buscam resultados financeiros: acreditam que o dinheiro é conseqüência do sucesso dos negócios; 
• são líderes e formadores de equipes: têm senso de liderança e sabem se posicionar, obtendo o respeito dos seus liderados; 
• são bem relacionados (netwoking): sabem construir uma rede de relacionamentos e de contatos;
• são organizados: sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio; 
• buscam o conhecimento e o aprendizado contínuo; 
• assumem riscos calculados: gerenciam o risco e avaliam as chances de sucesso;
• criam valor para o cliente e para a sociedade: utilizam o seu capital intelectual para criar valor através da criatividade e da inovação para ofertar soluções
Suas competências essenciais:
• Capacidade empreendedora
• Capacidade de trabalhar sob pressão
• Comunicação
• Criatividade
• Cultura da qualidade 
• Dinamismo e iniciativa 
• Flexibilidade 
• Liderança 
• Motivação
Questão 4 – Para Davenport; Prusak (1998), as empresas que buscam sustentabilidade, devem cumprir tal desafio, fundamentadas no conhecimento: “(...) a única vantagem competitiva sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos.” E o conhecimento é valioso à medida em que é colocado em prática.
Qual o fator mais valioso para o gestor do novo milênio e quais são seus maiores desafios?
Resposta: 
O fator valioso para o gestor do novo milênio está em suas capacidades: capacidade de gerenciar, de inovar, de se relacionar, de empreender, de se adequar as mudanças do mercado, de aplicar seu conhecimento técnico, além de possuir uma postura ética e responsabilidade social. Seus maiores desafios são diagnosticar e resolver os problemas que poderão surgir em sua gestão não deixando de harmonizar o trabalho com o capital. Atender as necessidades de seus clientes. Reconhecer e aproveitar da forma correta os talentos profissionais da empresa. Melhorar os relacionamentos. Desenvolver uma boa comunicação, dentre outros.