Administração de Recursos Materiais

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1. ed. 2001; 2. ed. 2002; 3. ed. 2004; 4. ed. 2007; 
5. ed. 2008; 6. ed. 2010; 7. ed. 2015
 
Capa: Leonardo Hermano 
Composição: Lino-Jato Editoração Gráfica 
Produção digital: Geethik
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
 
Pozo, Hamilton 
Administração de recursos materiais e patrimoniais : uma abordagem logística /
Hamilton Pozo. – 7. ed. – São Paulo : Atlas, 2015.
 
Bibliografia. 
ISBN 978-85-970-0198-3
 
1. Administração de materiais 2. Administração de recursos patrimoniais 3. Logística
(Organização) I. Título.
 
00-5183 
CDD-658.7-658.2
 
Índices para catálogo sistemático: 
1. Administração de materiais 658.7 
2. Administração de recursos patrimoniais 658.2 
3. Materiais : Administração 658.7 
4. Recursos patrimoniais : Administração 658.2
 
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – É proibida a reprodução total ou parcial, de
qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº 9.610/98)
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Agradeço à minha família, em especial minha esposa Roselaine Pozo, pelo apoio e incentivo que me proporcionou,
pela confiança, orientação e, principalmente, por sempre estar junto a este projeto para seu pleno sucesso,
depositando plena confiança.
 
In memoriam a minha filha Karin.
 
É maravilhoso, Senhor, ter tanto a agradecer a ser feliz em crer na Sua infinita bondade e eterno amor!
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2.5.3
2.5.4
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2.6.1
2.6.2
Prefácio
Logística: função essencial
Visão logística
História e tendência da logística
Atividades primárias e de apoio
Logística como vantagem competitiva
Supply Chain Management (SCM)
Customer Relationship Management (CRM)
Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR)
Resumo
Estudo de caso 1
Estudo de caso 2
Questões
Administração de estoques
Administração de estoques
Políticas de estoques
Tipos de estoque
Custo de estoque
Sistema de planejamento de estoques
Objetivo de custo
Objetivo de nível de serviço
Retorno de capital
Giros de Estoques ou Rotatividade
Previsão de estoques
Evolução de Consumo Constante (ECC)
Evolução de Consumo Sazonal (ECS)
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/front02.html
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter01.html
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#sec1-1
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#sec1-2
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2.6.3
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2.7.1
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4.7.1
4.7.2
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4.10.1
4.10.2
4.10.3
Evolução de Consumo de Tendência (ECT)
Avaliação dos níveis de estoques
Tempo de Reposição (TR)
Ponto de Pedido (PP)
Lote de compra
Estoque máximo
Estoque de segurança
Custo de armazenagem
Resumo
Estudo de caso 3
Estudo de caso 4
Questões e problemas
Armazenagem e controle
Armazenagem
Estocar material inteligentemente
Necessidades de espaço físico
Localização de depósitos
Avaliação de estoque
Fifo (First In, First Out) ou Peps (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair)
Lifo (Last In, First Out) ou Ueps (Último a Entrar, Primeiro a Sair)
Custo Médio
Curva ABC
Inventário físico
Embalagem e manuseio
Criando um centro de distribuição
Resumo
Estudo de caso 5
Questões e problemas
Planejamento da produção
Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Funções do PCP
Liberação das ordens
Controle
Conceitos básicos e objetivos da programação
Tópicos para programar – Gráfico de Gantt
Material Requirements Planning (MRP), Manufacturing Resources Planning (MRP II)
Material Requirements Planning (MRP)
Manufacturing Resources Planning (MRP II)
Planejamento e autoridade para decisão
Lote econômico de produção
Just in time na produção
O que é Just In Time?
Como eliminar o desperdício
Os sete elementos do just in time
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter02.html#sec2-6-3
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter02.html#sec2-7
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter02.html#sec2-7-1
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter02.html#sec2-7-2
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https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter02.html#sec5
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https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter03.html#sec3-1
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter03.html#sec3-1-1
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter03.html#sec3-2os serviços médicos e cirúrgicos típicos de um hospital, além de alguns projetos de pesquisa em medicina e programas
educacionais. Atua com um investimento de R$ 200.000,00 em estoques para atender e apoiar suas atividades e com compras de R$ 2 milhões em materiais
anualmente, que correspondem a cerca de 25% dos custos operacionais totais, com aproximadamente 10 mil ordens de compra.
A organização de administração de materiais é composta de três departamentos: compras, materiais e serviços centrais. Eles estão integrados no
departamento de logística, cuja missão é balancear e coordenar todas as funções da área, de forma que atinja serviço de alta qualidade ao mínimo custo. O
departamento concentra-se na e�ciência de transporte e processamento por meio da integração de funções e do conhecimento do custo total dos itens
1.
2.
3.
1.
2.
3.
fornecidos aos pacientes, incluindo compras, recepção, armazenagem e disposição �nal. 0 setor de compras é a principal área de atividade da logística no
hospital, pois, como colocado anteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos custos operacionais. As compras são feitas diretamente dos
fornecedores. Apesar de os custos de estoques aumentarem, os benefícios de comprar antes dos aumentos de preços compensam estes custos adicionais de
manutenção de estoques. Com o grande número de ordens processadas anualmente, o computador do hospital controla os níveis de compra
automaticamente.
O setor de materiais é responsável pelas funções de recepção e armazenagem, assim como da entrega do material às enfermarias. Esse setor é responsável
por 60% dos investimentos totais em estoques. Sabemos que em organizações hospitalares, também existem estoques departamentais próprios, fora do
controle da Logística. Nesse caso, outros departamentos mantêm e controlam cuidadosamente estoques para seus depósitos. Os níveis de estoques são
controlados conforme métodos cientí�cos e registros computadorizados. O setor de serviços gerais não tem muita interferência em volume e custos de
materiais comprados e estocados. Atualmente, a área de lavanderia está subordinada à Logística em razão de o hospital estar passando a utilizar cada vez mais
materiais descartáveis no lugar daqueles que eram lavados anteriormente.
QUESTÕES DO CASO
Em face do exposto, discutir:
O que você opina sobre o atual sistema do Hospital Sorocaba Sul?
Apresente sua sugestão para uma estrutura adequada de funcionamento do departamento de logística do hospital.
O que foi omitido, e que é importante, nesse caso? Justi�car.
ESTUDO DE CASO 2 Preparação do Estoque
Em fevereiro de 1995, a Motorola Inc. concluiu que suas estimativas de ganhos para o ano anterior apresentavam um quadro exageradamente otimista de
sua posição �nanceira. A Motorola relatou ganhos recordes no quarto trimestre, de US$ 515 milhões sobre vendas de US$ 6,45 bilhões. As altas estimativas de
lucros provinham de pedidos superestimados de telefones celulares por parte de distribuidores varejistas. O ímpeto nas vendas durante a temporada de férias
de �nal de ano pode ter vindo graças a suas vendas para a primeira metade do ano anterior (1994). Novos pedidos de telefones celulares declinaram durante
esse período.
De acordo com fontes da indústria, muitos distribuidores, incluindo a US West e a BellSouth, haviam feito pedidos muito grandes. Parte`do problema era
que os distribuidores estavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas anteriores de férias, a Motorola não pôde atender às demandas dos
consumidores de aparelhos portáteis, forçando a Belis e outros distribuidores a perderem vendas. Esperando não repetir o erro, as unidades de celulares da
Belis �zeram pedidos mais cedo e com maior frequência, duplicando os pedidos. Os distribuidores não avisaram a Motorola para diminuir sua produção a
tempo em razão desse fato.
Os distribuidores estavam alarmados quando os telefones pedidos começaram a jorrar, a Motorola estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema
de qualidade total, a Motorola eliminou praticamente todos os gargalos e estava completamente ca pacitada a atender à demanda das férias de �nal de ano.
Um analista do setor eletrônico a�rma que a Motorola não monitorou adequadamente os pedidos que chegavam. O analista acrescenta: A Motorola deveria ter
sabido que os pedidos estavam indo muito além da demanda.
A Motorola Inc. não defrontou com um sério problema �nanceiro por causa desses supercarregamentos de produtos (elevados estoques), pois a alta
administração prefere que os distribuidores não enfrentem problemas de estocagem. Todavia é um problema para os acionistas, já que o preço das ações caiu
10% devido ao elevado estoque.
QUESTÕES DO CASO
Como a Motorola poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu?
Como a Motorola poderia agir para que pedidos exagerados não ocorram novamente?
Que conselho sobre administração de estoques você daria aos distribuidores da Motorola?
Fonte: DUBRIN, A. J. Princípios de administração. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1998.
QUESTÕES
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3.
4.
a)
b)
c)
5.
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7.
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13.
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17.
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•
Qual é a função da Logística Empresarial?
Qual é a visão da Logística atual?
Como você define a Logística?
Descreva a história da Logística:
antes dos anos 50;
no período de 50 a 75;
nos anos 90.
Quais os fatores que incentivaram o desenvolvimento da Logística? Explique cada um deles.
O que você entende por atividades primárias? Dê exemplos.
O que você entende por atividades de apoio? Dê exemplos
Com que áreas a Logística se relaciona? Explique cada um desses relacionamentos.
Qual é a importância da padronização para a Logística?
Qual é a importância das normas técnicas para a Logística?
Qual é a importância da classificação dos materiais para a Logística?
Resuma por que a Logística é fundamental para o sucesso empresarial.
Como você percebe a Logística no Brasil?
Explique a influência dos seguintes elementos na Logística Empresarial:
avanço do e-business;
aumento da variedade de produtos;
globalização.
Como o transporte pode adicionar valor de lugar a um produto ou serviço?
Explique como o estoque adiciona valor de tempo a um produto.
Desenvolva um esquema logístico para uma empresa de:
bebidas;
alimentos;
linha branca;
brinquedos.
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BALLOU, R. H. Basic business logistics. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1987.
LALONDE, Bernard J., DAWSON, L. M. Pioneers in distribution. Transportation and Distribution Management, New York,
1969, p. 58-60.
BALLOU, R. H. Op. cit.
CONVERSE, P. D. The other half of marketing. Twenty-six Boston Conference on Distribution. Boston Trade Board, 1954.
DRUCKER, P. F. The economy’s dark continent. Fortune, p. 103, 265-270, Apr. 1954.
BALLOU, R. H. Op. cit.
MAGEE, J. F. The logistics of distribution. Harvard Business Review, p. 91, July/Aug. 1960.
STEWARD, W. M. Physical distribution: key to improve volume and profit. Journal of Marketing, p. 65-70, Jan. 1965.
BALLOU, R. H. Op. cit.
HESKETF, J. L., GLASKOWSKY JR., N. A., IVIE, R. M. Business logistics. New York: The Ronald Press Company, 1973.
p. 14-21.
Op. cit. p. 34-35.
BALLOU, R. H. Op. cit.
2.1
Cabe a esse setor o controle das disponibilidades e das necessidades totais do processo produtivo, envolvendo
não só os almoxarifados de matérias-primas e auxiliares, como também os intermediários e os de produtos
acabados. Seu objetivo não é deixar faltar material ao processo de fabricação, evitando alta imobilização aos
recursos financeiros. Embora isso pareça contraditório, as modernas filosofias japonesas mostram-nos como
conciliar perfeitamente tal situação.
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Indubitavelmente, uma das mais importantes funções da administração de materiais está relacionada com o
controle de níveis de estoques. Lógica e racionalidade podem ser aplicadas com sucesso nas ações de resolução de
problemas que afetam os estoques. É notório que todas as organizações de transformaçãodevem preocupar-se com
o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de maneira bem definida o resultado da empresa.
O termo controle de estoques, dentro da Logística, é em função da necessidade de estipular os diversos níveis de
materiais e produtos que a organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. Esses materiais e produtos
que compõem os estoques são: matéria-prima, material auxiliar, material de manutenção, material de escritório,
material e peças em processos e produtos acabados. E a razão pela qual é preciso tomar uma decisão acerca das
quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques está relacionada com os custos associados tanto ao
processo como aos custos de estocar. Devemo-nos preocupar e determinar quais são os níveis para cada item que
poderemos manter economicamente.
Portanto, a função principal da administração de estoques é maximizar o uso dos recursos envolvidos na área
logística da empresa, e com grande efeito dentro dos estoques. O administrador, porém, irá deparar-se com um
terrível dilema, que é o causador da inadequada gestão de materiais, percebida em inúmeras empresas, e que cria
terríveis problemas quanto às necessidades de capital de giro da empresa, bem como seu custo. Por um lado,
procura-se manter um volume de materiais e produtos em estoque para atender à demanda de mercado, bem como
suas variações, servindo o estoque como um pulmão e, por outro lado, buscar a minimização dos investimentos nos
vários tipos de estoques, reduzindo assim os investimentos nesse setor. Sabemos que quando temos estoques
elevados, para atender plenamente a demanda, ele acarreta a necessidade de elevado capital de giro e, que produzem
elevados custos. No entanto, baixos estoques podem acarretar, se não forem adequadamente administrados, custos
difíceis de serem contabilizados em face de atrasos de entrega, replanejamento do processo produtivo, insatisfação
do cliente e, principalmente, a perda de cliente.
Uma das razões por que muitas empresas mantêm estoques elevados, aos padrões modernos, é que essa atitude
permite à firma comprar e produzir em lotes econômicos, que é a visão ultrapassada da produtividade (este assunto
discutiremos com maiores detalhes mais adiante). No entanto, qualquer que sejam os níveis de estoques, eles
incorrem na análise de vários custos que estão correlacionados.
Logística é a nova filosofia que começa a ser utilizada aqui no Brasil, pois só recentemente a administração de
materiais foi efetivamente integrada a ela. Essa relativa negligência com relação à área de materiais ocorreu
provavelmente por duas razões. Em primeiro lugar, os custos da movimentação de materiais das firmas tendem a ser
menores do que os custos de distribuição, sendo em média de 3% a 10% das vendas. A distribuição física dos
produtos tem custos acima de duas vezes o limite superior da média do custo de materiais. Em razão desses custos, a
atenção dos administradores deve-se concentrar nas atividades com maior impacto econômico, a de distribuição. A
segunda razão é que determinar o local de materiais dentro das atividades logísticas não é tarefa simples, pois
mesmo se ele faz parte da logística é assunto que ainda cria divergências e debates. A atenção especial da
administração de materiais é satisfazer às necessidades de sistemas de operação, tais como uma linha de produção
na manufatura ou um processo operacional de banco, hospital na área de serviços. Essas necessidades provêm das
curvas de demanda dos clientes, das atividades de promoção e dos programas e planos de distribuição física. Essas
necessidades são convertidas nos programas e planos de produção ou operação. As necessidades dos clientes são
transformadas em sistemas de produção ou sistemas de operações que são convertidos em necessidades de estoques
e, por sua vez, em ordens de compra. No setor de compras, são selecionados os fornecedores que atingem requisitos
de preço, entrega e qualidade exigidos. Importantes informações logísticas, como quantidade a ser embarcada,
destino de entrega e data requerida para entrega constam da ordem de compra. Depois de efetivada a ordem de
compra, o fornecedor processa e prepara essa ordem para entregar para a empresa compradora, conforme os acordos
de preço e prazos. Se o transporte é incluído no preço, geralmente o próprio fornecedor realiza sua contratação;
porém, se não o é, o comprador tratará desse sistema. Após a recepção do material, este é submetido à inspeção de
qualidade e colocado no estoque até ser necessário para operações, e esse é o ciclo usual de materiais.
A importância da correta administração de materiais pode ser mais facilmente percebida quando os bens
necessários não estão disponíveis no momento exato e correto para atender às necessidades de mercado. É
desnecessário dizer que requisitos de nível de serviço são particularmente altos para suprimento de matéria-prima,
até mesmo quando todos os requisitos de produção são atendidos, podendo-se notar a existência de uma
administração inadequada de estoques. Podemos dar como exemplo a existência de altos custos de transporte de
materiais que devem ser expedidos para atender à programação da produção, níveis excessivos de estoques de
2.2
•
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•
•
•
•
•
matérias-primas e peças de reposição para garantir disponibilidade de efetivos e equipamentos operando ou altos
custos de comunicação para transmissão e acompanhamento dos pedidos.
A boa administração de materiais significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de
produção. Isso significa aplicar o conceito de custo total às atividades de suprimento logístico de modo a obter
vantagem da contraposição da curva de custo, ou seja, o objetivo maior da administração de materiais é prover o
material certo, no local de produção certo, no momento certo e em condição utilizável ao custo mínimo para a plena
satisfação do cliente e dos acionistas. Além do transporte, da manutenção de estoques e do processamento de
pedidos, existe uma série de outras atividades que compõem o ciclo básico da administração logística. Elas são
obtenção, embalagem de proteção, armazenagem, manuseio de materiais e manutenção de informações. Os
princípios da boa administração dessas atividades são os mesmos, tanto no suprimento como na distribuição; apenas
a natureza do produto muda. A visão moderna de logística agrega o sistema de suprimento e de distribuição dentro
de uma única gerência nas organizações competitivas. Historicamente, as empresas não se preocupavam em integrar
a administração do fluxo de produtos desde fornecedores ou fontes de matérias-primas até o cliente final. E isso se
tem verificado inclusive com organizações que contam com práticas sofisticadas de distribuição física. Diferenças
no tipo de transporte utilizado, necessidades de armazenagem e características dos produtos muitas vezes servem
para justificar a separação entre a administração do suprimento e da distribuição. A administração integrada pode
melhorar a coordenação das atividades e diminuir o custo administrativo, e o futuro da administração de materiais, a
Logística, ensina-nos a melhor compartilhar responsabilidades da administração de materiais e da distribuição física
dentro da organização, minimizando os custos e maximizando os recursos.
POLÍTICAS DE ESTOQUES
A função de planejar e controlar estoque são fator primordial numa boa administração do processo produtivo.
Preocupa-se com os problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, materiais
auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados.
Cabe a esse setor o controle das disponibilidades e das necessidades totais do processo produtivo, envolvendo
não só os almoxarifados de matérias-primas e auxiliares, como também os intermediários e os de produtos
acabados. Seu objetivo não é deixar faltar material ao processo de fabricação, evitando alta imobilização aos
recursos financeiros. Embora isso pareça contraditório, as modernas filosofias japonesas mostram-nos como
conciliarperfeitamente tal situação.
Nosso objetivo é demonstrar quão importante é o planejamento de estoque para o resultado financeiro de uma
empresa, e visualizar seu alto impacto no custo do produto. Dentro das múltiplas atuações do planejamento dos
estoques e pelo fato de sua atual configuração estar acompanhando pari passu os volumes e projeções de vendas e o
processo de manufatura, é imperioso que o sistema seja atualizado constantemente e que tenha a flexibilidade para
acompanhar as constantes mudanças de mercado. A seguir, uma lista usual e simplificada dos objetivos do
planejamento e controle de estoque.
assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e insumos ao processo de
fabricação;
manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às necessidades vendidas;
identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para eliminá-los;
não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de vendas;
prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros;
fornecer bases concretas para a elaboração de dados ao planejamento de curto, médio e longo prazos,
das necessidades de estoque;
manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta os volumes de vendas, prazos,
recursos e seu efeito sobre o custo de venda do produto.
2.3
•
•
•
•
•
2.4
TIPOS DE ESTOQUE
Existem diversos tipos ou nomes de estoques, que podem ou não ser mantidos em um ou diversos
almoxarifados. Usualmente, as empresas possuem em sua organização cinco almoxarifados básicos, que são:
almoxarifado de matérias-primas;
almoxarifado de materiais auxiliares;
almoxarifado de manutenção;
almoxarifado intermediário;
almoxarifado de acabados.
Almoxarifado de matérias-primas
Por matéria-prima entende-se em geral o material básico que irá receber um processo de transformação dentro da fábrica, para posteriormente entrar no
estoque de acabados como produto �nal. Pode ser um laminado de aço, uma chapa, um tarugo fundido, uma madeira, ou resina, pós, uma peça comprada etc.
Em resumo, são todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem ser também itens comprados prontos ou já
processados por outra unidade ou empresa.
Almoxarifado de materiais auxiliares
Compõe-se dos agregados que participam do processo de transformação da matéria-prima dentro da fábrica, tais como: rebolos, lixas, bedames, óleos,
ferramentas etc. É o material que ajuda e participa na execução e transformação do produto, porém não se agrega a ele, mas é imprescindível no processo de
fabricação.
Almoxarifado de manutenção
Esse estoque é onde estão as peças que servem de apoio à manutenção dos equipamentos e edifícios, tais como rolamentos, parafusos, peças, ferramentas
etc. Normalmente, aqui estão também os materiais de escritório, usados na empresa (papel, caneta etc.)
Almoxarifado intermediário
Também conhecido como peças em processos (WIP – Work In Process), esses estoques podem ou não ser restritos, isto é, possuir espaços delimitados e
controlados; por isso, têm um fator altamente in�uente no custo do produto. Compõem esses almoxarifados as peças que estão em processo de fabricação, ou
em subconjuntos, que são armazenadas para compor o produto �nal. O volume desse estoque é normalmente resultante de planejamento do estoque de
matéria-prima e do planejamento da produção.
Almoxarifado de acabados
Este é o estoque dos produtos prontos e embalados que serão enviados aos clientes. O resultado do volume desse estoque é função da credibilidade de
atendimento da empresa e do planejamento dos estoques de matéria-prima e em processos. Percebemos que, à medida que os estoques de entrada e em
processo aumentam, esse estoque também aumenta. Seu bom planejamento e seu controle também são de suma importância, visto que todo material
parado em estoque está onerando o custo do produto, além de mostrar forte sujeição à obsolescência.
CUSTO DE ESTOQUE
Indubitavelmente, a mais importante função do controle de estoque e dos materiais está relacionada com a
administração de níveis de estoques, e lógica e racionalidade podem ser aplicadas com sucesso para a resolução dos
problemas de estoque. Devemos, porém, usar com profundidade o formalismo e a racionalização em nossas
soluções dos sistemas analíticos. Portanto, devemos utilizar os métodos analíticos na introdução de custos
importantes na formação dos estoques,1 pois são conhecidas várias espécies de custos que se aplicam às situações de
estoque. A seguir, alguns mais frequentemente usados:
2.5
2.5.1
Custo de pedido
Cada vez que uma requisição ou um pedido é emitido, incorrem custos �xos e variáveis referentes a esse processo. Os custos �xos são os associados aos
salários do pessoal envolvido na emissão dos pedidos e não são afetados pela política existente de estoque. Os custos variáveis consistem nas �chas de pedidos
e nos processos de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como, todos os recursos necessários para tal procedimento. Portanto, o custo de pedido está
diretamente determinado com base no volume das requisições ou pedidos que ocorrem no período.
Custo de manutenção de estoque
É obvio que as empresas preferem manter os estoques mínimos. Frequentemente, veri�camos que, em tempos difíceis ou em di�culdades de capital de
giro, as empresas começam a fazer cortes em seus estoques. Por que isso ocorre? A resposta é que os estoques são investimentos, o capital da empresa está
imobilizado em materiais e bens, e se esse capital estiver disponível para uso alternativo e não em estoques, por exemplo, a empresa aplicará no mercado
�nanceiro. Os custos de manutenção de estoque incorporam também as despesas de armazenamento, tais como: altos volumes, demasiados controles,
enormes espaços físicos, sistemas de armazenagem e movimentação e pessoal alocado, equipamentos e sistemas de informações especí�cos. Temos também
custos associados aos impostos e aos seguros de incêndio e roubo decorrentes do material estocado. Além disso, os itens estão sujeitos a perdas, roubos e
obsolescência, aumentando ainda mais os custos de mantê-los em estoques. Conforme Ballou,2 o custo total para a manutenção dos estoques, nas empresas
dos Estados Unidos, gira em torno de 25% do valor médio de seus produtos.
Custo por falta de estoque
Como vimos, os materiais imobilizados em estoque oneram drasticamente uma empresa e têm custo elevado e, em razão disso, as empresas buscam
reduzir ao máximo seus estoques que poderá fazer com que ela não cumpra o prazo de entrega de seu produto, o que proporcionará possivelmente uma multa
por atraso ou, o que é pior ainda, o cliente cancela o pedido. E, se mesmo com o atraso, o cliente não cancelar o pedido, a imagem da empresa estará
desgastando-se e isso tem um custo elevado e difícil de medir. Tal fato, normalmente, ocorre por falta de um adequado planejamento e controle de estoque.
Não entregar ou atrasar um produto por falta de um item causa enormes transtornos ao cliente (imagem, custos, con�abilidade, concorrência etc.).
Temos, portanto, que dimensionar adequadamente as necessidades de estoques em relação à demanda, às
oscilações de mercado, às negociações com os fornecedores e à satisfação do cliente, otimizando-se os recursos
disponíveis e minimizando os estoques e custos. E se os estoques forem mínimos, a empresa poderá usar esse
capital não para especular no sistema financeiro e estagnar, mas para aprimorar seus recursos nos processos de
manufatura, na aquisição de novos equipamentos ou adicionais, para expandir ou diversificar sua produção,
tornando-se mais eficaz e competitiva.
SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE ESTOQUES
A razão de manter estoques está relacionada com a previsão de seu uso em um futuro imediato. E sabemos que é
praticamente impossível conhecer a demanda futura; torna-se necessário manter determinado nível de estoque, para
assegurar disponibilidade de produtos às demandas, bem como minimizaros custos de produção, movimentação e
estoques. Devemos, portanto, avaliar os objetivos do estoque, que podem ser de custo ou de nível de serviço.
Objetivo de custo
Dentro dessa visão, o volume de estoque e sua localização são apenas uma das ações do sistema logístico.
Devemos buscar um balanceamento dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta para melhor atender à
demanda de mercado e aos anseios dos acionistas. É perfeitamente compreensível que esses custos são conflitantes,
pois quanto maior a quantidade estocada maior será seu custo de manutenção. Maior estoque requer menor
quantidade de pedidos, com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisição e menores problemas
de falta ou atraso e, consequentemente, menores custos também. Somando-se os três tipos de custos que incorrem
no planejamento de estoque, iremos obter uma curva de custos conforme a Figura 2.1. O objetivo é minimizar o
custo total, que é a somatória dos três custos que incidem sobre a manutenção do estoque.
2.5.2 Objetivo de nível de serviço
Esse procedimento visa atender às necessidades do cliente em relação a datas e à presteza de entrega dos
pedidos. Com esse modelo, procura-se considerar os estoques para atender à qualquer solicitação do mercado,
definindo-se um percentual de grau de atendimento. Por exemplo, manter estoques para atender a 90, 95, 98 ou
100% da demanda de acordo com prazos solicitados pelo mercado, seja lá qual for o cliente. Deve-se levar em
consideração que, quanto maior for o grau de atendimento, maior será o custo de manutenção de estoque. O
aumento do custo de armazenagem tende a ser exponencial em relação à proximidade de 100%, levando os custos a
valores insuportáveis para a empresa. Na Figura 2.2, podemos verificar a curva de crescimento do custo de
manutenção de estoque à medida que aumenta o grau de atendimento.
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2.5.3
Existem diversas maneiras e métodos de planejar e controlar estoques, alguns muito simples, outros complexos.
Cada método tem sua aplicação diferenciada e determinada e que não pode ser utilizada indistintamente por todo o
sistema. Deparamo-nos com sistemas de:
quantidade econômica de requisições;
lote econômico;
lote padrão de requisição;
estoque mínimo;
estoque de equilíbrio.
O método ideal irá depender da empresa e de seu sistema, porém, devemos ter sempre em nossa mente o custo
do estoque, e os melhores resultados obtidos pelas empresas vencedoras são fundamentadas no perfeito
planejamento de seus recursos na Logística.
Para fazermos uma análise imediata de como está o planejamento de estoque de uma empresa e
consequentemente sua gestão de estoques é comum utilizar-se da avaliação de Retorno de capital e de Giros de
estoques.
Retorno de capital
A avaliação do Retorno de Capital investido em estoques (RC) é baseada no lucro das vendas anuais sobre o
capital investido em estoques. Como parâmetro de validade de uma boa administração de estoques, o retorno de
capital deve situar-se acima de um coeficiente 1, e quanto maior for o coeficiente melhor será o resultado da gestão
de estoques. A fórmula utilizada é a apresentada a seguir:
RC = Lucro : Capital em Estoque
2.5.4
RC = L : C
Exemplo 2.1 Conforme fórmula anterior, exemplificaremos com um caso hipotético em que uma empresa, tendo
como vendas anuais R$ 1.200.000,00 e seu lucro anual de R$ 65.000,00, tem em seus estoques (matéria-prima,
auxiliar, manutenção, WIP e acabados) um investimento de R$ 240.000,00. Qual é seu retorno de capital em
estoques?
Exemplo 2.2 Avaliando-se um concorrente da empresa mencionada, que tem os mesmos dados, exceto seu estoque,
que é de R$ 35.000,00 (matéria-prima, auxiliar, manutenção, WIP e acabados), qual será seu retorno de capital em
estoques?
O coe�ciente ideal para Retorno de Capital em materiais é ao redor de 1,0 a 2,5. (Council of Logistics Management)
Giros de Estoques ou Rotatividade
É a avaliação do capital investido em estoques comparado com o custo das vendas anuais (R), ou da quantidade
média de materiais em estoque dividido pelo custo anual das vendas. A rotatividade, este é o termo mais comumente
utilizado tanto pelas empresas multinacionais como pelas nacionais, é expressa por meio da quantidade que o valor
de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em estoque ou sua quantidade de peças que atenderá um
determinado período de tempo.
Para calcularmos a rotatividade, é necessário possuirmos o valor dos estoques e dividirmos pelo custo anual das
vendas. O valor de estoque pode ser utilizado em quantidades monetárias ou quantidades de peças. O custo anual
das vendas representa o valor anual das vendas menos a mão de obra e as despesas gerais, que praticamente se
resumem nos custos dos materiais comprados no ano. A fórmula a seguir representa o modelo de cálculo da
rotatividade.
R = Custo das Vendas Anuais : Estoque
R = CV : E
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Exemplo 2.3 Utilizando o exemplo anterior, de um caso hipotético em que uma empresa, tendo vendas anuais de R$
1.200.000,00, sendo que seu custo anual das vendas foi de R$ 780.000,00 e seu lucro anual, de R$ 65.000,00, e
tendo em seus estoques (matéria-prima, auxiliar, manutenção, WIP e acabados) um investimento de R$ 240.000,00,
qual é a rotatividade de seus estoques?
Exemplo 2.4 Utilizando-se um segundo exemplo, em que a empresa tem vendas anuais de seu produto “X” em
5.250 unidades e o estoque dessa peça é de 1.250 unidades, qual é a rotatividade de seu estoque? Podemos constatar
que, quando utilizamos quantidades de peças, somente usamos a quantidade de peças vendidas no ano e a
quantidade dessas peças em estoques.
Sabendo a rotatividade dos estoques, podemos determinar também o período de tempo que esse estoque suporta,
ou seja, o estoque serve para atender a uma demanda de “tantos dias, semanas ou meses”. Para elaborarmos esse
cálculo, dividimos 12 meses (quantidade de meses no ano) pelo valor da rotatividade encontrada, e teremos tempo
(em meses) pelo qual o estoque suporta a atual demanda. Se dividirmos 52 semanas (número de semanas no ano)
pelo valor da rotatividade encontrada, teremos o tempo em semanas que o estoque suporta a demanda.
Utilizando os exemplos anteriores (exemplo 2.3 e exemplo 2.4) de cálculo da rotatividade, iremos achar os
seguintes valores de tempo que esses estoques suportariam:
Exemplo 2.3 Rotatividade = 3,25 giros por ano
Tempo em meses T(m) = 12 : 3,25
T(m) = 3,69 meses, que é aproximadamente 3 meses e 21 dias
Tempo em semanas T(s) = 52 : 3,25
T(s) = 16 semanas
Tempo em dias T(d) = 365 : 3,25
T(d) = 112,3 dias = 112 dias
Tempo em dias úteis T(d) = 240: 3,25
T(d) = 73,85 dias = 74 dias
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Exemplo 2.4 Rotatividade = 4,2 giros por ano
Tempo em meses T(m) = 12 : 4,2
T(m) = 2,86 meses, que é aproximadamente 2 meses e 26 dias
Tempo em semanas T(s) = 52 : 4,2
T(s) = 12,38 semanas, que é aproximadamente 12 semanas e 2 dias
Tempo em dias T(d) = 365 : 4,2
T(d) = 86,9 dias = 87 dias
ou
Tempo em dias úteis T(d) = 240 : 4,2
T(d) = 57,14 dias = 57 dias
A avaliação da Gestão de Estoques por meio da Rotatividade é muito útil e rápida, facilitando a análise da
situação operacional da empresa, e é um padrão mundial de análise e comparação. Quanto maior for o número da
rotatividade, melhor será a administração logística da empresa, menores serão seus custos e maior será sua
competitividade. Atualmente, aqui no Brasil, a média de rotatividade de nossas empresas está em torno de 14 giros
ao ano, que é um valor muito baixo comparado aos padrões mundiais. Na Tabela 2.1 apresentamos um comparativo
mundial de Gestão de Estoques.
Tabela 2.1 Giros de estoques por ano, média das empresas.
Índices de 97 (Médias) Brasil
Mundial 
(EUA, Europa e Ásia)
Japão
Rotatividade (giros do estoque) 14 80 160
Conforme Tabela 2.1, podemos verificar que, enquanto os estoques no Japão são equivalentes a
aproximadamente um dia, nos demais países desenvolvidos (EUA, Europa e Ásia) são equivalentes a três dias e, no
Brasil, infelizmente, equivalem a 17 dias.Isso em média. Para percebermos melhor o impacto desse fato, dos custos
de estoque no resultado da empresa e, principalmente, em sua flexibilidade perante o mercado e, consequentemente,
sua competitividade faremos um comparativo de três empresas, com as mesmas características, porém, com sua
gestão de estoques de acordo com sua localização (Brasil, EUA e Japão).
Exemplo 2.5 Custo das vendas = US$ 50.000.000 (considerando uma empresa com as mesmas condições e
operando no Brasil, num país médio e no Japão).
Rotatividade = 14 no Brasil, 80 no país médio e 160 no Japão.
Cálculo do capital investido (parado) em estoques:
R = CV :E ∴ → E = CV : R
Brasil: E = CV : R
 E = US$ 50.000.000 : 14
 E = US$ 3.571.428,57 (valor imobilizado em estoques)
*
2.6
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•
Mundo: E = CV : R
 E = US$ 50.000.000 : 80
 E = US$ 625.000 (valor imobilizado em estoques)
Japão: E = CV : R
 E = US$ 50.000.000 : 160
 E = US$ 312.500 (valor imobilizado em estoques)
Portanto, comparando as três empresas, verificamos que a necessidade de Capital de Giro para cada empresa,
para os compromissos de pagamento de seus fornecedores, faz uma terrível diferença, e sabemos quão difícil é a
obtenção desse capital. Assim, podemos perceber facilmente o diferencial que permite uma boa gestão de estoques
com elevado giro, reduzindo drasticamente os custos, melhorando a flexibilidade de atender à demanda de mercado
e satisfazer ao cliente e, principalmente, otimizando os recursos financeiros em tecnologia e P&D e não
imobilizando em estoques. Resumindo, temos no exemplo proposto o seguinte comparativo:
Brasil 14 giros = US$ 3.571.428,57*
Mundo 80 giros = US$ 625.000,00*
Japão 160 giros = US$ 312.500,00*
Necessidade de capital imobilizado em estoques e, consequentemente, necessidade de capital de giro, no mesmo valor, para
repor estoques.
Fica muito evidente que as empresas no Brasil defrontam-se com grandes problemas financeiros e de
competitividade.
PREVISÃO DE ESTOQUES
A previsão de estoques, normalmente, é fundamentada nos informes fornecidos pela área de vendas onde são
elaborados os valores de demandas de mercado e providenciados os níveis de estoque. Muitas vezes, porém, o setor
de Logística, em específico a Administração de Estoques, necessita prover os fornecedores dos volumes precisos
para atender a uma demanda que ainda não foi definida ou acertada pela área de vendas, mas que o sistema de
suprimentos necessita processar. Então, caberá ao administrador de estoque prever a demanda e informar aos
fornecedores de materiais para que o processo produtivo não sofra processo de descontinuidade e, assim, possamos
atender a nossos clientes. A previsão das quantidades que o mercado irá necessitar é uma tarefa importantíssima no
planejamento empresarial, e, em função disso, devemos alocar métodos e esforços adequados em seu diagnóstico. A
previsão deve levar sempre em consideração os fatores que mais afetam o ambiente e que tendem a mobilizar os
clientes. Informações básicas e confiáveis de toda a dinâmica de mercado deverão ser utilizadas para decidirmos
quais as quantidades e prazos a serem estabelecidos. No processo de previsão, como nos apresenta Dias,3 devemos
considerar duas categorias de informações a se utilizarem: quantitativas e qualitativas.
As informações quantitativas são referentes a volumes e decorrentes de condições que podem afetar a demanda,
tais como:
influência da propaganda;
evolução das vendas no tempo;
variações decorrentes de modismos;
variações decorrentes da situação econômica;
crescimento populacional.
As informações qualitativas são referentes às fontes de obtenção de dados para serem obtidos valores confiáveis
de variáveis que podem afetar a demanda. É a busca de informes mediante pessoas com grande conhecimento do
•
•
•
•
2.6.1
2.6.2
assunto e especialistas, tais como:
opinião de gerentes;
opinião de vendedores;
opinião de compradores;
pesquisa de mercado.
Em face do exposto anteriormente, as informações, tanto quantitativas como qualitativas, por si sós não são
suficientes, e é necessária a utilização, em conjunto, de modelos matemáticos que nos levará a uma melhor precisão
dos dados desejados, na busca de minimizar os custos envolvidos e otimizar os resultados pretendidos. A previsão
de demanda é a tentativa de acertar o desejo do mercado num futuro bem próximo, e os gráficos de demanda
também nos ajudam muito. Antes de entrarmos em detalhes acerca das técnicas de previsões, iremos analisar os
gráficos de evolução de demanda de mercado.
Evolução de Consumo Constante (ECC)
Nesse caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandes variações no decorrer do tempo, e não
sofre influências conjunturais, ambientais e mercadológicas, mantendo-se um valor médio no decorrer do tempo.
Como exemplo, estão todas as empresas que se mantêm com suas vendas estáveis, seja lá qual for seu produto,
mercado ou competidores, como mostrado na Figura 2.3.
Evolução de Consumo Sazonal (ECS)
Nesse caso, o volume de consumo passa por oscilações regulares no decorrer de certo período ou do ano, e é
influenciado por fatores culturais e ambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valores
médios. Como exemplo, podemos citar produtos tais como sorvetes, cervejas, enfeites de natal, fogos de artifícios e
outros, como mostrado na Figura 2.4.
2.6.3 Evolução de Consumo de Tendência (ECT)
Nesse caso, o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um período ou do ano, e é
influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positiva
ou negativamente. Como exemplo, podemos citar desvios negativos, produtos que ficam ultrapassados no mercado
(enceradeira, máquinas de escrever) ou que sofrem forte ação dos concorrentes, perdendo mercado (globalização)
ou por motivos financeiros, fazendo com que a empresa perca seu crédito e passe a reduzir sua produção. Como
desvios positivos, temos as indústrias de hardware e software (computadores). Na Figura 2.5, temos a visão do
comportamento dessa demanda.
Na vida prática das empresas, podem ocorrer as combinações dos diversos modelos de evolução de demanda,
em função das variáveis que as influenciam, mas muito mais em função da qualidade da administração empresarial
efetivada. Conhecendo a evolução da demanda, fica mais fácil elaborarmos a previsão futura de demanda, e para
isso podemos utilizar os diversos modelos disponíveis; todavia, neste compêndio o faremos com os mais
justificáveis à atualidade empresarial que vivenciamos. Iremos utilizar os seguintes métodos: Método do Último
Período (1), Método da Média Aritmética (2), Método da Média Ponderada (3), Método da Média com Ponderação
Exponencial (4) e Método dos Mínimos Quadrados (5).
onde:
1 Método o Último Período (MUP)
É o método mais simples de todos e sem fundamento matemático e consiste em simplesmente utilizar como previsão para o próximo período o valor real
do período anterior. Esse modelo é bastante utilizado por empresas pequenas e por administradores sem maior conhecimento técnico.
Exemplo 2.6 A Empresa Fabricadora de Peças S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto
“Bomba Injetora YZ”: janeiro, 2.500; fevereiro, 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e
julho, 3.000. Calcule a previsão de demanda para agosto.
PPP (MUP) = O último período foi julho, 3.000 unidades ∴ a previsão para agosto será de 3.000 unidades.
O procedimento é pegar a demanda do último mês e utilizar para o mês seguinte; no caso, a demanda do último
mês (julho) foi de 3.000 unidades, e é o que utilizaremos para agosto: 3.000 unidades.
2 Método da Média Aritmética (MMA)
Nesse método, a previsão do próximo período é obtida por meio do cálculo da média aritmética do consumo dos períodos anteriores. O resultado desse
modelo nos mostrará valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha a tendência crescente, e maiores se o consumo tiver tendência decrescente nos
últimosperíodos. Esse modelo também é bastante utilizado por empresas pequenas e por administradores sem maior conhecimento técnico. Utilizando o
mesmo exemplo anterior, teremos:
Exemplo 2.7 A Empresa Fabricadora de Peças S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto
“Bomba Injetora YZ”: janeiro, 2.500; fevereiro, 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e
julho, 3.000. Calcule a previsão de demanda para agosto.
Ppp (MMA) = (C1 + C2 + C3 + . . . + Cn) : n
Ppp (MMA) = Previsão próximo período – Método da Média Aritmética
C1, C2, C3, Cn, = Consumo nos períodos anteriores
n = Número de períodos
Para cálculo da previsão de agosto, nesse caso do exemplo 2.6, utilizaremos os dados de janeiro a julho que
correspondem a sete períodos.
Poderíamos também utilizar, por exemplo, somente os quatro últimos períodos, e teríamos a seguinte previsão
para agosto:
Pela previsão com modelo do MMA, no exemplo 2.7, qual dos dois resultados você utilizaria? Por quê? Para
facilitar a tomada de decisão, tracemos o gráfico da tendência da demanda do produto, conforme Figura 2.6.
Se não tivermos outra opção e tivermos que escolher uma das duas previsões, claro que utilizaremos a dos
quatro últimos períodos, pois essa é a que mais se aproxima da tendência mostrada pelo gráfico. Podemos perceber
que tal modelo é frágil e não nos dá segurança.
3 Método da Média Ponderada (MMP)
Nesse método, a previsão do próximo período é obtida por meio da ponderação dada a cada período, sendo que o período mais próximo recebe peso maior
e, vamos reduzindo os pesos para os períodos mais distantes. A soma das ponderações deve ser sempre 100%. Os valores das ponderações como regra geral
devem ter um peso de 40 a 60% para o período mais recente e para o último período, 5%. Essa alocação será sempre função da sensibilidade do administrador
em relação às variáveis e mudanças de mercado. Tal modelo tende a eliminar algumas das fragilidades apresentadas nos modelos anteriores. Utilizando o
mesmo exemplo, teremos:
Exemplo 2.8 A Empresa Fabricadora de Peças S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto
“Bomba Injetora YZ”: janeiro, 2.500; fevereiro, 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e
onde:
julho, 3.000. Calcule a previsão de demanda para agosto.
Simplificando:
Ppp (MMP) = (C1 × P1) + (C2 × P2) + (C3 × P3) + . . . + (Cn × Pn)
Ppp (MMP) = Previsão próximo período – Método da Média Ponderada
C1, C2, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores
P1, P2, P3, Pn = Ponderação dada a cada período4
No exemplo 2.8, temos sete períodos e daremos as seguintes ponderações para cada mês, sendo a ponderação
maior para o período mais recente: julho, 40%; junho, 20%; maio, 15%; abril, 8%; março, 7%; fevereiro, 5%; e
janeiro, 5%.
Ppp (MMP) = (C1 × P1)+ (C2 × P2) + (C3 × P3) + (C4 × P4) + (C5 × P5) + (C6 × P6) + (C7 × P7)
PPP (MMP) = (3.000 × 0,4) + (2.900 × 0,2) + (2.850 × 0,15) + (2.800 × 0,08) + (2.650 × 0,07) + (2.200 ×
0,05) + (2.500 × 0,05)
PPP (MMP) = (1.200) + (580) + (427,5) + (224) + (185,5) + (110) + (125)
PPP (MMP) = 2.852 ∴ a previsão de agosto será de 2.852 unidades.
Podemos, também para este caso, utilizar, por exemplo, somente os quatro últimos períodos com as ponderações
a seguir e teríamos a seguinte previsão para agosto:
Ponderações julho 50%, junho 30%, maio 15% e abril 5%.
Ppp (MMP) = (C1 × P1) + (C2 × P2) + (C3 × P3) (C4 × P4)
PPP (MMP) = (3.000 × 0,5) + (2.900 × 0,3) + (2.850 × 0,15) + (2.800 × 0,05)
PPP (MMP) = (1.500) + (870) + (427,5) + (140)
PPP (MMP) = 2.937,5 (como não se vende meia peça, arredondamos)
PPP (MMP) = 2.938 ∴ a previsão para agosto será de 2.938 unidades.
Pela previsão com o modelo da MMP, no exemplo 2.8, qual dos dois resultados você utilizaria? Por quê? Para
facilitar a tomada de decisão, tracemos o gráfico da tendência da demanda do produto, conforme Figura 2.7.
onde:
Se não tivermos outra opção e necessitarmos escolher uma das duas previsões, claro que utilizaremos a dos
quatro últimos períodos, pois esta é que mais se aproxima da tendência mostrada pela Figura 2.7.
4 Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE)
Nesse método, a previsão do próximo período é obtida mediante a ponderação dada ao último período, e teremos que utilizar também a previsão do
último período. Esse modelo procura eliminar as variações exageradas que ocorreram em períodos anteriores. É um Modelo simples de usar e, além disso,
necessita de poucos dados acumulados e é autoadaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças dos volumes mas vendas. A ponderação
utilizada é denominada constante de suavização exponencial, que tem o símbolo (@) e pode variar de 1 ≥ @ ≥. Na utilização prática, nas empresas @ tem
geralmente um valor que varia de 0,1 a 0,3, dependendo dos fatores que estão afetando a demanda. Utilizando o mesmo exemplo anterior, teremos:
Exemplo 2.9 A Empresa Fabricadora de Peças S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto
“Bomba Injetora YZ”: janeiro, 2.500; fevereiro, 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e
julho, 3.000. Sabendo que a previsão de julho foi de 3.100 unidades, calcule a previsão de demanda para agosto com
uma constante de suavização exponencial de 0,15.
PPP (MMSE) = [(Ra × @) + (1 — @) × Pa]
Ppp (MMSE) = Previsão próximo período – Método da Média com Suavização Exponencial
Ra – Consumo Real no período anterior
Pa = Previsão do período anterior
@ = Constante de Suavização Exponencial
Ppp (MMSE) = [(Ra × @) + (1 – @) × Pa]
PPP (MMSE) = [(3.000 (3.000 × 0,15) + (1 – 0,15) × 3.100]
PPP (MMSE) = [(450) + (0,85) × 3.100]
PPP (MMSE) = [(450) + 2.635]
PPP (MMSE) = 3.085 ∴ a previsão para agosto será de 3.085 unidades.
onde:
O Método da Média de Suavização Exponencial permite que obtenhamos um padrão de condução das previsões
com valores bem próximos da realidade. Assim, as vendas reais e as previsões seguem uma tendência que facilita as
projeções do administrador. É um bom modelo quando somente trabalhamos com ele. No gráfico da Figura 2.8,
podemos verificar o comportamento real das vendas e as previsões suavizadas exponencialmente.
5 Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMMQ)
Esse modelo é o que melhor nos orienta para fazermos uma previsão, pois é um processo de ajuste que tende a aproximar-se dos valores existentes,
minimizando as distâncias entre cada consumo realizado. A vantagem desse modelo está em razão de ele basear-se na Equação da Reta [Y = a + bx] para
calcular a previsão de demanda, e isso permite que tracemos uma tendência bem realista do que poderá ocorrer, com a projeção da reta. Usando a equação da
reta, temos que calcular os valores de a, b e x.
Para o cálculo dos termos a, b e x é necessário usarmos as equações normais, onde os dados são obtidos da
tabulação dos dados existentes. Utilizando o exemplo 2.10, teremos:
Exemplo 2.10 A Empresa Fabricadora de Peças S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto
“Bomba Injetora YZ”: janeiro, 2.500; fevereiro, 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e
julho, 3.000. Calcule a previsão de demanda para agosto.
Ppp (MMMQ) a + bx
a = valor a ser obtido na equação normal por meio da tabulação dos dados;
b = valor a ser obtido na equação normal mediante a tabulação dos dados;
x = quantidades de períodos de consumo utilizados para calcular a previsão.
Para calcularmos os termos a e b, é necessário tabularmos os dados existentes para preparar as equações
normais, dadas por:
∑Y = (n × a) + (∑x × b)      (1)
∑XY = (∑x × a) + (∑x2 × b) (2)
Tabulando os dados do exemplo, onde temos as vendas mensais da “Bomba Injetora YZ” de 2.500, 2.200, 2.650,
2.800, 2.850, 2.900 e 3.000 unidades, teremos os valores alocados como na Tabela 2.2:
Tabela 2.2 Tabulação dos dados de vendas para elaborar as equações normais.
n Períodos Y X X2 X Y
Quant. Per.
1 janeiro 2.500 0 0 0
2 fevereiro 2.200 1 1 2.200
3 março 2.650 2 4 5.300
4 abril 2.800 3 9 8.4005 maio 2.850 4 16 11.400
6 junho 2.900 5 25 14.500
7 julho 3.000 6 36 18.000
7 ∑ 18.900 21 91 59.800
Montaremos a seguir as equações normais baseadas na Tabela 2.2 e usando as fórmulas a seguir:
De onde temos:
(1) 18.900 = 7a + 21b
(2) 59.800 = 21a + 91b
Observamos duas equações com duas incógnitas (a e b) teremos que resolvê-las simultaneamente. E para
podermos resolvê-las, precisamos eliminar uma das incógnitas; para isso, iremos igualar, numericamente, o
coeficiente de a ou b, o que for mais fácil, porém com sinais opostos. Neste exemplo, iremos igualar o coeficiente
de a multiplicando toda a equação (1) por – 3, conforme a seguir:
18.900 = 7a + 21b (– 3)
59.800 = 21a + 91b
Com o resultado obtido, somam-se as equações,
– 56.700 = – 21a + – 63b
 59.800 = 21a + 91b
 3.100 = 28b
Temos agora uma equação com uma incógnita e iremos resolvê-la,
Achando uma das incógnitas, iremos calcular a outra, usando qualquer uma das duas equações normais; nesse
caso, é mais simples usar a equação (1),
18.900 = 7a + 21b
18.900 = 7a + 21(110,7)
18.900 – 2.324,7 = 7a
16.575,3 = 7a
Obtendo os valores de a e b na equação normal, e como já temos o valor de x, que é a quantidade de períodos,
podemos, então, calcular a previsão de agosto com a fórmula dada:
Ppp (MMMQ) = a + bx
a = 2.367,9
b = 110,7
x = 7
Pagosto MMMQ = 2.367,9 + (110,7 × 7)
Pagosto MMMQ = 2.367,9 + 774,9
Pagosto MMMQ = 3.142,8 (como não se vende meia peça, arredondamos)
Pagosto MMMQ = 3.143 unidades
O modelo da Média dos Mínimos Quadrados, onde é traçada a reta que representa a tendência de consumo para
o próximo período é baseado nos consumos anteriores, e que elimina, assim as possíveis distorções e interpretações
errôneas que poderiam ocorrer em razão a sentimentos pessoais e criar problemas no processo de tomada de
decisões. O gráfico da Figura 2.9 deixa bem clara essa posição.
2.7
onde:
2.7.1
AVALIAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUES
Um problema importante é a determinação do nível de estoque mais econômico possível para a empresa.
Sabemos que os custos de estoques são influenciados por diversos fatores, tais como volume, disponibilidade,
movimentação, mão de obra e o próprio recurso financeiro envolvido, e, dependendo da situação, cada variável tem
pesos que podem ter diversas magnitudes em razão da situação específica. Uma das técnicas utilizadas é o enfoque
da dimensão do lote econômico para manutenção de níveis de estoques satisfatórios e que denominamos de sistema
máximo-mínimo.5
O funcionamento do sistema máximo-mínimo é visto esquematicamente na Figura 2.10, e tem a seguinte ação:
cada produto ou material receberá quatro informes básicos – estoque mínimo que se deseja manter (Emin), o
momento em que novas quantidades da peça devem ser compradas (PP), tempo necessário para repor a peça (TR), a
quantidade de peças que devem ser compradas, ou seja, o lote de compras (LC), e quando este lote comprado chega
à fábrica, temos o estoque máximo (Emax). E isto nos possibilita a manutenção dos níveis de estoques estabelecidos
e que configurem um sistema automático de suprimentos da manutenção de estoques onde novas ordens são
emitidas, em função das variações do próprio nível de estoque. Assim toda vez que o estoque fique abaixo do nível
de ponto de pedido é emitida uma requisição de compras para a peça em específico.
TR = Tempo de Reposição da peça
PP = Ponto de colocação de um Pedido de Compra
LC = Quantidade a ser comprada para repor estoque Emax = Volume máximo de peças em estoque
Emax = Volume máximo de peças em estoque
Emin = Volume mínimo de peças em estoque
Na Figura 2.10, podemos verificar que o Lote de Compra é de 350 unidades, o Ponto de Pedido de 200
unidades, o Tempo de Reposição de 3,5 unidades de tempo, o Estoque mínimo de zero e o Estoque máximo de 350
unidades.
Para podermos trabalhar e administrar adequadamente o “sistema máximo-mínimo”, é necessário calcularmos o
tempo de reposição, o ponto de pedido, o lote de compra e o estoque de segurança.
Tempo de Reposição (TR)
Quando emitimos um pedido de compra, decorre um espaço de tempo que vai desde o momento de sua
solicitação no almoxarifado, colocação do pedido de compra e passando pelo processo de fabricação em nosso
fornecedor até o momento em que o recebemos e o lote estiver liberado para produção em nossa fábrica. Portanto, o
TR é composto de três elementos, conforme a seguir:
1.
2.
3.
2.7.2
onde:
2.7.3
2.7.4
tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor;
tempo que o fornecedor leva para processar e entregar-nos o pedido;
tempo para processar a liberação do pedido em nossa fábrica.
TR 1 + 2 + 3
Como podemos perceber, duas variáveis do TR (1 e 3) são dependentes de ações de nossa empresa, e que
poderemos reduzi-lo ao máximo possível, tendendo-o a zero. Quanto ao item 2, variável de nosso fornecedor, é
dependente de uma boa negociação que devemos manter com ele para, também, reduzi-lo ao menor tempo possível.
Ponto de Pedido (PP)
É a quantidade de peças que temos em estoque e que garante o processo produtivo para que não sofra problemas
de continuidade, enquanto aguardamos a chegada do lote de compra, durante o tempo de reposição. Isso quer dizer
que quando um determinado item de estoque atinge seu ponto de pedido deveremos fazer o ressuprimento de seu
estoque, colocando-se um pedido de compra. Para calcular o Ponto de Pedido utiliza-se a fórmula abaixo:
PP = (C × TR) + ES
PP = Ponto de Pedido
C = Consumo normal da peça
TR = Tempo de Reposição
ES = Estoque de Segurança
Para melhor compreender o cálculo, vamos acompanhar o exemplo 2.11.
Exemplo 2.11 Determinada peça é consumida em 2.500 unidades mensalmente e sabemos que seu tempo de
reposição é de 45 dias. Então, qual é seu Ponto de Pedido (PP), uma vez que seu estoque de segurança é de 400
unidades?
PP = (C × TR) + ES
C = 2.500 unidades por mês
TR = 45 dias = 1,5 mês6
ES = 400 unidades
PP = (2.500 × 1,5) + 400
PP = 3.750 + 400
PP = 4.150 unidades
Lote de compra
É a quantidade de peças especificadas no pedido de compra, que estará sujeita à política de estoque de cada
empresa. Existem diversas fórmulas para calcular o lote de compra, sobre as quais mais adiante entraremos em
detalhes.
Estoque máximo
É o resultado da soma do estoque de segurança mais o lote de compra. O nível máximo de estoque é
normalmente determinado de forma que seu volume ultrapasse a somatória da quantidade do estoque de segurança
com o lote em um valor que seja suficiente para suportar variações normais de estoque em face de dinâmica de
2.8
onde:
mercado, deixando margem que assegure, a cada novo lote, que o nível máximo de estoque não cresça e onere os
custos de manutenção de estoque.
Emax = ES + LC
Exemplo 2.12 Qual é o estoque máximo de uma peça cujo lote de compra é de 1.000 unidades e o estoque de
segurança é igual à metade do lote de compra?
Emax = ES + LC
Emax = (1.000 : 2) + 1.000
Emax 500 + 1000 = 1.500 unidades
ESTOQUE DE SEGURANÇA
Também conhecido por estoque mínimo ou estoque reserva, é uma quantidade mínima de peças que tem que
existir no estoque com a função de cobrir as possíveis variações do sistema, que podem ser: eventuais atrasos no
tempo de fornecimento (TR) por nosso fornecedor, rejeição do lote de compra ou aumento na demanda do produto.
Sua finalidade é não afetar o processo produtivo e, principalmente, não acarretar transtornos aos clientes por falta de
material e, consequentemente, atrasar a entrega de nosso produto ao mercado. Um fato importante a ser explanado é
referente ao valor do estoque de segurança, visto que o ideal é termos esse estoque igual a zero, porém, sabemos que
dentro de uma organização, os materiais não são utilizados em uma taxa uniforme, e que, também, o tempo de
reposição para qualquer produto não é fixo e garantido por nossos fornecedores em razão das variáveis de mercado.
Sob esses aspectos, fica muito difícil estabelecer como zero o estoque de segurança, porém não impossível.
Então, como estamos envolvidoscom a realidade das organizações e as variáveis ambientais, necessitamos
estabelecer um estoque de segurança que garanta a continuidade do processo produtivo em razão dos fatos
anteriormente enumerados. Por exemplo, uma empresa que tem em determinado produto o consumo mensal de
3.000 unidades e o tempo de reposição de sua matéria-prima seja de 20 dias e seu estoque de segurança igual a zero,
e, se esse processo fosse sempre constante, a empresa colocaria um pedido de 3.000 unidades quando seu estoque
estivesse com saldo de 2.000 unidades, e o novo pedido chegaria no momento exato em que o estoque chegasse a
zero, que seria, nesse caso específico, o estoque de segurança, que é o ideal. Na realidade, porém, o que ocorre é
bem diferente. Pode acontecer de determinado pedido atrasar 10 dias, e a empresa ficaria 1/3 do mês sem material
para produzir seu produto e atrasaria sua entrega ao cliente. Também pode ocorrer o aumento da demanda, por
exemplo, em 20% e novamente teríamos atrasos na entrega do produto; em ambos os casos, teríamos aumento dos
custos, prejudicando assim nossa imagem no mercado.
A situação mais cômoda é adotar um estoque de segurança que supra toda e qualquer variação do sistema;
porém, isso implicará custos elevadíssimos e que talvez a empresa poderá não suportar. Então, a solução é
determinar um estoque de segurança que possa otimizar os recursos disponíveis e minimizar os custos envolvidos.
Assim, teremos um estoque de segurança que irá atender a fatos previsíveis dentro de seu plano global de produção
e sua política de grau de atendimento. Para definirmos o nível do estoque de segurança, existem alguns modelos
matemáticos para essa finalidade. Iremos abordar três métodos.
1 Método do Grau de Risco (MGR)
Este é o modelo mais simples e fácil de utilizar, e não requer nenhum conhecimento profundo de matemática. Tal modelo usa um fator de risco dado em
porcentagem, que é de�nido pelo administrador em função de sua sensibilidade de mercado e informações que colhe junto a vendas e a suprimentos.
ES = C × k
ES = Estoque de Segurança
onde:
a)
b)
C = Consumo médio no período
k = Coeficiente de grau de risco
Exemplo 2.13 Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurança de determinado produto que tem uma
demanda média mensal de 600 unidades e, para tanto, o gerente de logística definiu um grau de risco de 35%. Nesse
caso, qual seria o estoque de segurança?
ES = C × k
ES = 600 × 0,35
ES = 210 unidades
1 Método com Variação de Consumo e/ou Tempo de Reposição (MVC)
Este modelo somente é utilizado quando as variações de demanda e/ou o tempo de reposição forem maiores que os dados de�nidos, ou seja, quando
houver atrasos na entrega do pedido e/ou aumento nas vendas.
ES = (Cm – Cn) + Cm × Ptr
ES = Estoque de Segurança
Cn = Consumo normal do produto
Cm = Consumo maior previsto do produto
Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposição
Exemplo 2.14 Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurança de determinado produto que tem uma
demanda média mensal de 600 unidades e o gerente de logística está prevendo um aumento na demanda de 25% e
recebeu informações de seu fornecedor que haverá um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo prazo
normalmente é de um mês. Qual será o estoque de segurança?
ES = (Cm – Cn) + Cm × Ptr
Cm = (600 × 1,25) = 750
TR = 1 mês = 30 dias
Ptr = 10 dias/30 dias = 33,3%
ES = (Cm – Cn) + Cm × Ptr
ES = [750 – 600] + (750 × 0,333)
ES = 150 + 250
ES = 400 unidades
Se, no mesmo exemplo, ocorressem: (a) atraso na entrega do pedido; ou (b) aumento da demanda, qual seria o
estoque de segurança? Consideremos o exemplo 2.14, e calculemos o estoque de segurança para os dois casos
separados.
Atraso no tempo de reposição
ES = (Cm – Cn) + Cm × Ptr
Não ocorrendo aumento nas vendas, Cm = Cn ∴ (Cm – Cn) = 0
ES = 600 × 0,333
ES = 200 unidades
Aumento nas vendas
1.
2.
3.
1.
2.
3.
onde:
1.
2.
ES = (Cm – Cn) + Cm × Ptr
Como o tempo de reposição não terá atraso, Ptr = zero ∴ 750 × 0 = 0
ES = (Cm – Cn) + 0
Como estão previstos 25% a mais nas vendas, então: Cm = (600 × 1,25) = 750
ES = (750 – 600) + 0
ES = 150 unidades
3 Método com Grau de Atendimento De�nitivo (MGAD)
Este modelo visa determinar um estoque de segurança baseado em um consumo médio do produto durante certo período e um atendimento da demanda
não em sua totalidade, mas em determinado grau de atendimento. Por esse método, podemos comparar em termos percentuais e �nanceiros as diversas
alternativas de grau de atendimento, decidindo pelo que melhor atenda às políticas da empresa e o que causará menor impacto negativo para a empresa por
não entregar todos os pedidos. Para efetuarmos o cálculo do estoque de segurança, é necessário utilizarmos três etapas, que são:
Calcular o consumo médio (Cmd)
Calcular o desvio-padrão (d)
Calcular o estoque de segurança (ES)
Fórmula do consumo médio: Cmd = (S C) : n
Fórmula do desvio-padrão: 
Fórmula do estoque de segurança: ES = d × k
Cmd = Consumo médio mensal
C = Consumo mensal
n = Número de períodos
δ = Desvio-padrão
k = Coeficiente de risco (ver Tabela 2.4)
Exemplo 2.15 A Empresa Fabricadora de Peças S.A., obteve neste ano o seguinte volume de vendas para seu
produto “Bomba Injetora YZ”: janeiro, 2.500; fevereiro, 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho,
2.900; e julho, 3.000. Calcule o estoque de segurança com o grau de atendimento de 90%.
Para calcularmos o estoque de segurança, seguiremos as três etapas, sendo:
Calcular o consumo médio
Cmd = (SC) : n
Cmd = (2.500 + 2.200 + 2.650 + 2.800 + 2.850 + 2.900 + 3.000) : 7
Cmd = (18.900) : 7
Cmd = 2.700 unidades
Calcular o desvio-padrão
Para este cálculo, necessitamos tabular os dados, conforme Tabela 2.3:
3.
 
Tabela 2.3 Tabulação das vendas para calcular o desvio-padrão.
Período C [C – Cmd] [C – Cmd]2
1 janeiro 2.500 – 200 40.000
2 fevereiro 2.200 – 500 250.000
3 março 2.650 – 50 2.500
4 abril 2.800 100 10.000
5 maio 2.850 150 22.500
6 junho 2.900 200 40.000
7 julho 3.000 300 90.000
Cmd 2.700   ∑ 455.000
Calcular o estoque de segurança
ES = δ × k
ES = 275,38 × 1,282
ES = 353 unidades
Definindo o estoque de segurança, e considerando o estoque normal igual ao consumo médio, podemos calcular
com essas informações, e com um grau de atendimento definido em 90%, qual será o volume máximo desse produto
que poderemos vender, utilizando um lote de compra de 2.700 unidades (consumo médio no período) e um estoque
de segurança de 353 unidades. Para o cálculo, faremos uso da fórmula derivada do cálculo de estoque de segurança
com variação de demanda.
ES = (C – Cmd)
353 = (C – Cmd)
353 + 2.700 = C ∴ C = 3.053 unidades
O volume máximo de vendas dessa peça, com grau de atendimento de 90%, será de 3.053 unidades. Ou seja, possivelmente, deixaremos
de atender a 10% de demanda.
Com esse modelo, podemos comparar valores para atender ao mercado com maior ou menor grau de
atendimento ao cliente, tomando decisão sobre custos e benefícios dos volumes de estoques. Portanto, considerando
o exemplo anterior, vamos comparar o resultado obtido com os 90% de grau de atendimento com outros graus de
atendimento, sendo um de 95% e outro de 98%. Nessa análise, avaliaremos o percentual de aumento do estoque e o
a)
b)
a)
b)
compararemos com o aumento percentual do incremento do volume de vendas. Para tomada de decisão, comparam-
se os custos dessas variações e decide-se sobre o menor custo.
90% de atendimento, ES = 353 unidades
Calcular para 95% de atendimento
δ = 275,38 (calculado no exemplo 2.15)
k = 1,645 (obtido da Tabela 2.4)
ES = δ × k
ES = 275,38 × 1,645
ES = 453 unidades
Calcular para 98% de atendimento
δ = 275,38
k = 2,082 (obtido na Tabela 2.4)
ES = d × k
ES = 275,38 × 2,082
ES = 573 unidades
Comparando os três valores temos:
90% : ES = 353 e vendas máximas = 3.053 unidades
ES = C – Cm
353 = C – 2.700
C = 2.700 + 353 C ∴ 3.053
95% : ES = 453 e vendas máximas = 3.153 unidades
ES = C – Cm
453 = C – 2.700
C = 2.700 + 453 ∴ C = 3.15398% : ES = 573 e vendas máximas = 3.273 unidades
ES = C – Cm
573 = C – 2.700
C = 573 + 2.700 ∴ C = 3.273
Se tomarmos como base o grau de atendimento em 90% e quisermos saber se é vantajoso ou não aumentar o
atendimento ao mercado, basta verificarmos os incrementos que teremos em vendas e em estoques.
Aumentar as vendas com grau de atendimento em 95%
Vendas com 95%, GA = 3.153 unidades. Representa aproximadamente 3,3% a mais nas vendas.
ES com 95%, GA = 453 unidades. Representa aproximadamente 28,3% a mais no estoque.
Compensaria aumentar 28% de estoques e seus custos para somente mais 3% de vendas?
Aumentar as vendas com grau de atendimento em 98%
Vendas com 98%, GA = 3.273 unidades. Representa aproximadamente 7,2% a mais nas vendas.
ES com 98%, GA = 573 unidades. Representa aproximadamente 62,5% a mais no estoque.
Compensaria aumentar 63% de estoques e seus custos para somente mais 7% de vendas?
Claro que, para respondermos adequadamente a esta indagação, é necessário estarmos com outros dados a
respeito do mercado, políticas da empresa, conjuntura e objetivos a atingir; porém, como fator exclusivo de custos
envolvidos e lucratividade, não se justificam pequenos ganhos de vendas com base em estoques elevadíssimos.
Como podemos perceber, a função do estoque reserva é prover condições de atendimento adequado ao mercado
e um retorno de capital satisfatório aos acionistas, em razão de aumento inesperado da demanda e/ou atrasos nas
entregas de pedido de ressuprimento (ver na Figura 2.11 a representação gráfica do uso de estoque de segurança).
Serve também para melhorar o nível de serviço, a segurança contra as contingências e para proteção de mercado.
Isso faz com que a empresa tenha que investir mais em estoques. O controle de estoques é uma das ações mais vitais
do composto logístico, pois, como vimos estes absorvem 25% ou mais dos custos totais, e são uma parcela
substancial do capital da organização. Portanto, a perfeita compreensão de seu papel na administração global da
empresa e de como gerenciar, visto que é praticamente impossível determinar exatamente a demanda futura, bem
como as variações de suprimento, fazem com que tenhamos de alocar certo volume de estoque para assegurar o
atendimento ao cliente, buscando minimizar os custos totais de produção e distribuição.
Tabela 2.4 Valores do coe�ciente k para graus de atendimento com riscos percentuais.
Risco % k Risco % k Risco % k
2.9
•
•
•
•
52,00 0,102 80,00 0,842 90,00 1,282
55,00 0,126 85,00 1,036 95,00 1,645
60,00 0,253 86,00 1,085 97,50 1,960
65,00 0,385 87,00 1,134 98,00 2,082
70,00 0,524 87,50 1,159 99,00 2,326
75,00 0,674 88,00 1,184 99,50 2,576
78,00 0,775 89,00 1,233 99,90 3,090
CUSTO DE ARMAZENAGEM
Uma das tarefas mais importantes dentro da administração de estoques é a definição dos níveis de estoques que
podem ser economicamente mantidos e a decisão sobre as quantidades, pois devemos levar em consideração as
vantagens e desvantagens dos custos diretos e associados a cada produto estocado. Os estoques desempenham
funções importantes no gerenciamento global da organização. Tanto nos ajuda a compensar possíveis falhas nas
projeções de demanda como a melhor utilizar os recursos humanos e físicos da manufatura. Outro fator é a
resultante de fortes flutuações na demanda e que com um estoque mais elevado e regulador permite-nos programar a
produção sem grandes oscilações, otimizando recurso de manufatura, logicamente com maior estoque e custos
elevados. Portanto, defrontamos-nos com fatores que encorajam a manutenção de estoques mais elevados e outros
que nos ensejam a manter o mínimo estoque possível.
Para que possamos melhor administrar os estoques, devemos calcular quais os custos que os afetam. Os fatores
que compõem o custo de armazenagem são:
custo de edificações;
custo de manutenção;
custo de materiais;
custo de pessoal.
Custos de materiais
É o valor real de todos os materiais que estão na empresa, parados ou sendo usados para atender à demanda de mercado. Está composto de matéria-
prima, material auxiliar, material de manutenção, material de escritório, material em processo (work in process) e produto acabado. E o custo �nanceiro do
dinheiro correspondente a todos esses materiais parados.
Custo de pessoal envolvido
É o custo mensal de toda mão de obra envolvida em atividades de estoques, tais como pessoal de manuseio, de controle e gerenciamento, inclusive com os
encargos trabalhistas.
Custo de equipamentos e manutenção
São as despesas mensais para manter os estoques, incluindo a depreciação dos equipamentos, o maquinário aí utilizado e suas despesas de manutenção.
Custos de edi�cações
É o custo correspondente ao aluguel das edi�cações que são destinadas à estocagem, seus impostos e seguros.
onde:
Q =
P =
Df =
i =
•
•
•
•
•
•
•
1.
2.
Esses fatores componentes do custo de armazenagem são calculados com base nos estoques médios das
matérias-primas e produtos e nas despesas mensais dos demais componentes. O custo de armazenagem é
diretamente proporcional ao tempo e à quantidade de peças em estoque. O cálculo de Custo de Armazenagem é uma
ferramenta importante para avaliar a gestão integrada de uma organização e o quanto está perdendo com seu capital
parado em estoques. Podemos calcular o custo de armazenagem para cada item de estoque e para todo o estoque.
Normalmente, as empresas calculam o custo total de armazenagem e, quando há necessidade de calcular custos
específicos de alguns produtos, fazem-no com ajuda da Curva ABC. Apresentaremos duas fórmulas para efetuar o
cálculo do custo de armazenagem, uma para peças e outra para todo o estoque.
Fórmula para o custo de armazenagem para peças
CA = [Q : 2] × P × i
Fórmula para o custo de armazenagem geral
CA = [(Q : 2 × P) + Df] i
CA = Custo de armazenagem anual
Quantidade de peças em estoque
Preço unitário por peça
Despesas de material auxiliar, de manutenção, de edificações, de equipamentos, de mão-de-obra etc.
Taxa de juros, custo do dinheiro no período
Exemplo 2.16 Vamos calcular o custo de armazenagem anual de um item de estoque, a engrenagem xyz e de todo o
estoque de uma empresa que nos forneceu os seguintes dados:
200 engrenagens xyz em estoque, que custa R$ 25,00 a unidade;
R$ 1.250.000,00 de estoques (matéria-prima, WIP e estoque acabado);
R$ 85.000,00 mensais de gastos gerais da área de materiais;
R$ 15.000,00 mensais de gastos com pessoal (sem encargos);
R$ 25.000,00 de despesas gerais de compras;7
80% de encargos da folha salarial;
22% de custo do dinheiro ao ano.
Cálculo do custo de armazenagem da engrenagem xyz
CA= [Q: 2] × P × i
CA = [200: 2] × R$ 25,00 × 0,22
CA = 100 × R$ 25,00 × 0,22
CA = R$ 550,00
Portanto, o custo anual de armazenagem das engrenagens é de R$ 550,00.
Cálculo do custo de armazenagem de todo o estoque
CA = [(Q : 2 × P) + Df] i
[(Q : 2) × P] = R$ 1.250.000,00 : 2
[(Q : 2) P] = R$ 625.000,00
Df = R$ 85.000,00 + R$ 15.000,00 + (R$ 15.000,00 × 0,8) = R$ 112.000,00
CA = {R$ 625.000,00 + R$ 112.000,00} × 1 × 0,22
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
CA = R$ 737.000,00 × 0,22
CA = R$ 162.140,00
O custo anual de armazenagem é de R$ 162.140,00.
RESUMO
A administração dos estoques é uma ação que sofre interferência e in�uência de diversos fatores e que acarreta benefícios, facilidade e pronto
atendimento ao cliente, e custos decorrentes de manter produtos estocados. Uma das mais importantes atitudes é equilibrar esses custos com os benefícios
que irá proporcionar a respeito de sua e�ciência operacional, sistemas de manuseio, metodologia de aquisição, padrões de suprimentos e, principalmente,
atendimento ao cliente.
O administrador deve estabelecer regras e métodos de decisões sobre os itens e suas quantidades em estoque para que o desempenho e o controle de
todos os recursos de armazenagem sejam e�cientes e possamos otimizá-los. O estoque deve atuar como um elemento regulador do �uxo de materiais dentro
da empresa para suprir o processo de produção e disponibilizar produtos aomercado.
A análise detalhada e constante dos estoques é imperiosa para que o administrador da área de materiais possa ter controle de seus recursos a �m de que
seja compatível com a demanda esperada, visto que ele estará ditando os volumes de capital envolvido em estoque como, também, poderá levar sua
organização à vantagem competitiva.
ESTUDO DE CASO 3 Custo de Armazenagem da Tutoia
Na Indústria de Auto Peças Tutoia S.A. (Diadema – SP), o Diretor Industrial, Sr. Alfredo, necessita tomar uma decisão logística a respeito da distribuição de
seus produtos e quer saber o custo mensal de armazenagem de seu estoque.
Os dados disponíveis são:
O valor das peças do estoque de acabados é exatamente o equivalente a dois terços do valor de estoque de matérias-primas.
A quantidade de peças no estoque de matéria-prima em um armazém com uma área de 1.250 m2 é de:
2.000 eixos em bruto................... R$ 100,00/dezena
1.000 polias................................. R$ 2,00/unidade
20.000 porcas............................. R$ 0,50/milheiro
5.500 dúzias de pregos................ R$ 0,10/centena
5.000 rodas dentadas.................. R$ 300,00/dúzia
Os gastos gerais com insumos (energia, água, combustíveis etc.) por bimestres são de R$ 50.500,00, e o almoxarifado corresponde a uma
percentagem de 10% desses gastos.
Um galpão de 10.000 m2, na região tem aluguel mensal de aproximadamente R$ 30.000,00.
Trabalham no almoxarifado as seguintes pessoas:
1 supervisor com salário de R$ 24.000,00/ano
2 ajudantes com salário de R$ 2,50/hora cada
1 inspetor com salário de R$ 4,10/hora
(considerar os encargos em 80%)
As despesas gerais do setor de materiais (papéis, fone, fax, café etc.) estão em torno de R$ 10.000,00 mensais.
A depreciação feita mensalmente de todos os equipamentos da área de material é de R$ 1.050,00.
h)
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A taxa de juros de mercado é de 3,0% a.m.
QUESTÕES DO CASO
Apresente o Curso de Armazenagem anual e mensal.
Explique por que é importante calcular o custo de armazenagem.
ESTUDO DE CASO 4 Logística e GQT
Como muitos executivos, Jorge acha que já viu de tudo em sua vida administrativa: planejamento estratégico, gerenciamento por objetivos, orçamento
base zero, liderança etc. É apenas uma questão de tempo antes que alguma coisa mais se crie entre os modismos empresariais para a área de materiais. Tendo
recebido seu MBA em Logística em mercados da década de 80, em uma universidade de grande prestígio, Jorge já foi contagiado por novas formas de
administrar negócios durante sua carreira de mais de 20 anos. Ele imagina se isso um dia irá parar.
Como vice-presidente de Logística da H&R Frictions Materials, Jorge tem muito orgulho do programa de produtividade que recentemente implementou
em sua área. Seguindo o conselho e orientação de um consultor, Jorge assegurou-se de que tudo na área de Logística seja medido, monitorado e controlado. O
objetivo do programa é ver se cada recurso disponível é utilizado em sua capacidade máxima e se as medidas de produtividade na área de Logística, uma das
mais importantes da empresa, são pelo menos iguais às medidas da indústria que Jorge recebeu do consultor e que, também, tinham sido publicadas em um
magazine internacional.
Numa reunião recente, a alta gerência informou a Jorge que a empresa logo iniciaria um processo de Gerenciamento de Qualidade Total que de�nira a
qualidade como prevenção e superação das necessidades dos clientes, principalmente no que se refere à Logística. Embora ele, de alguma forma, seja céptico e
tenda a pensar nessa nova iniciativa como somente um outro programa da empresa, acha que deve responder positivamente a essa nova prioridade.
QUESTÕES DO CASO
Analise o programa de produtividade que Jorge implantou recentemente na H&R.
Quais são as vantagens e as limitações desse programa?
O que você acha que deve ser feito na área logística para que seja consistente com o comprometimento de empresa com o GQT?
Mesmo que os detalhes sobre esse processo estejam ainda em fase de esboço, tente fazer uma recomendação a Jorge que você considera melhor.
 
QUESTÕES E PROBLEMAS
Questões
Qual a importância do estudo de materiais na administração?
Explique a diferença entre custo de estoque e custo de armazenagem.
Justifique a escolha do grau de atendimento para o problema 1.
É possível um estoque de segurança que atenda a qualquer situação? Discuta as implicações econômicas dessa
situação.
Quando o estoque de segurança é nulo?
Defina o que é estoque mínimo.
Qual a finalidade de se calcular o ponto de pedido?
Quando o estoque máximo é igual ao estoque mínimo? Explique.
Qual a finalidade de calcular o custo de armazenagem?
Explique o que é tempo de reposição.
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Problemas
Determine o estoque de segurança de determinado produto, para atender a uma demanda esperada para o mês
seguinte, sabendo que as demandas anteriores foram de 4.200, 4.600, 3.800 e 5.000 peças. Definir este estoque
entre um grau de atendimento de 74,5% e 76%.
No controle de estoque de um eixo, verificamos que seu lote de compra é de 200 peças, e o estoque reserva, de
100 peças. Qual é o estoque médio, mínimo e máximo dessa peça?
Uma empresa definiu que todos os parafusos de seu estoque têm fator de segurança 0,8. Determinado parafuso,
diâmetro 1/2” × 2 1/2” UNC, tem consumo mensal de 640 peças. Qual é seu estoque mínimo?
Determinado item de estoque tem um consumo médio mensal de 2.000 peças. Essas peças são compradas oito
vezes por ano e seu estoque de reserva corresponde à metade do consumo durante a TR, que é de um mês.
Calcule o ponto de pedido e o lote de compra.
O consumo de um suporte de biela (EX – 20.567.B) é de 20.000 por ano. Seu custo de armazenagem é de R$
2,00 por peça/ano. O custo da biela é de R$ 10,00 e o custo de pedido é de R$ 200,00. Calcule o lote econômico
de compra.
Calcule o ponto de pedido de uma peça (biela – A.258) que tem consumo mensal de 250 unidades. Sabemos
que seu estoque de reserva é de 200 peças e o tempo de reposição é igual ao consumo.
Determinado item de estoque tem um consumo médio mensal de 1.500 peças. Essa peça é comprada seis vezes
por ano e seu estoque de reserva corresponde à metade do consumo durante a TR, que é de um mês. Calcule o
ponto de pedido e o lote de compra.
Calcule o ponto de pedido de um produto, sabendo-se que seu consumo mensal é de 500 unidades, seu estoque
de segurança é 20% do consumo e o TR, de 75 dias.
No controle de estoque de um eixo, verificamos que seu lote de compra é de 200 peças, e o estoque reserva de
100 peças. Qual é o estoque médio, o mínimo e o máximo dessa peça?
Determinado item de estoque tem um consumo médio mensal de 10.000 peças. Essa peça é comprada oito
vezes por ano e seu estoque de reserva corresponde à metade do consumo durante a TR, que é de um mês.
Calcule o ponto de pedido e o lote de compra.
Conforme gráficos a seguir, temos exemplos de produtos que em razão de suas características possuem
consumos constantes, sazonal e com tendências. Dê exemplos de um produto real que se enquadre em cada um
dos gráficos.
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____________
STARR, M. K. Administração da produção: sistemas e sínteses. São Paulo: Edgard Blücher, 1988.
BALLOU, R. H. Basic business logistics. Englewood Cliffs: Prentice Hall. p. 212.
DIAS, Marco A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1996. p. 32-33.
As ponderações são fundamentadas nos fatores que estão influenciando o mercado e, portanto, elas dependerão desses fatos e
do sentimento do administrador. A soma das ponderações deverá ser 100% e, sempre, o valor da maior ponderação será para o
último período, ou seja, o anterior ao que será calculado.
MAYER, R. R. Production management. New York: McGraw-Hill/Book, 1968.
Como o consumo está sendo medido por mês, deveremos usar a mesma unidade para o tempo de reposição. Portanto 45, dias
é igual a 1,5 mês.
Não foi utilizado o dado da área de compras por não fazerhttps://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter03.html#sec3-3
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7.3
7.4
Criando o just in time
Velocidade
Estoques
Como tornar possível o just in time
Resumo
Estudo de caso 6
Questões e problemas
Suprimentos
Compras
Atendimento dos requisitos de operação
Compras e sua função
Objetivos de compras
Atividades de compras
Estrutura organizacional de compras
Ética em compras
Atuação de compras
Lote econômico de compras
Análise econômica de compras
Electronic Data Interchange (EDI)
Resumo
Estudo de caso 7
Estudo de caso 8
Questões e problemas
Distribuição e transporte
Sistema de transporte
Escopo do sistema de transporte
Distribuição
Roteirização
Modelagem
Carga de dados
Serviços integrados – multimodais
Custos logísticos
Uma palavra final
Resumo
Estudo de caso 9
Estudo de caso 10
Questões e problemas
Recursos patrimoniais
Recursos patrimoniais
Classificação e codificação
Depreciação
Vida econômica dos recursos patrimoniais
Resumo
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter04.html#sec4-10-4
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https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter07.html#sec7-4
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter07.html#sec8
Estudo de caso 11
Questões e problemas
Bibliografia
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter07.html#sec9
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter07.html#sec10parte de atividades de estoques.
3.1
Armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas.
Seus custos podem absorver de 10 a 40% das despesas logísticas de uma firma. Ao contrário do sistema de
transporte, que ocorre entre locais e tempos diferentes, a armazenagem e o manuseio de materiais acontecem, na
grande maioria das vezes, em algumas localidades fixadas. Portanto, os custos dessas atividades estão intimamente
associados à seleção desses locais.
ARMAZENAGEM
Armazenagem, manuseio e controle dos produtos são componentes importantes e essenciais do sistema
logístico, pois seus custos envolvem elevada porcentagem dos custos totais logísticos de uma empresa. Neste
capítulo, estaremos focalizando as necessidades de controle e usos alternativos, bem como seus custos, do espaço
físico necessário para armazenar materiais e produtos.
Uma questão importante a ser discutida: é conveniente para as organizações alocarem grandes espaços físicos
para armazenagem e estocagem? Sabemos quão difícil é especificar a demanda com precisão e garantir que nossos
fornecedores jamais atrasem em seus compromissos, fatores que acarretam problemas ao fato intrínseco da
exigência de uma empresa, o cliente. Podemos, porém, minimizar esse espaço, para que nossos estoques sejam os
menores possíveis, reduzindo-se assim os custos totais de armazenagem que envolve materiais, movimentação,
equipamentos e pessoas.
Em razão desses intervenientes, os custos de armazenagem devem ser tratados em conjunto com as variáveis que
afetam os custos de produção/distribuição, para obtermos o menor custo total logístico. Com isso, buscamos reduzir
os custos produtivos, com melhor balanceamento da produção utilizando os estoques que absorvem as flutuações de
demanda. Além desse fato, os estoques podem servir como redutor dos custos de transportes, pois permite o uso de
quantidades econômicas de transportes, conforme mostra a Figura 3.1.
Muitas empresas, ainda, justificam a existência de um espaço físico para armazenagem relativamente grande e,
por consequência, elevados estoques, com os argumentos de que: (a) são fortes redutores de custos de transportes e
de produção; (b) auxiliam o marketing e o atendimento ao cliente; e (c) coordenam, mais facilmente, a área de
suprimento. Muitas empresas, porém, nos dias atuais, estão evitando ou minimizando as necessidades de estoques,
com a aplicação, com êxito, da filosofia Just-In-Time. O JIT é o ajuste de suprimentos e demanda no tempo e na
quantidade certa, ou seja, matéria-prima e produtos devem chegar no momento justo em que são necessitados.
Entretanto, é de suma importância que a demanda por produtos acabados seja conhecida com alto grau de precisão e
com fornecedores confiáveis a fim de obter um suprimento adequado à demanda. Não obstante, em que as empresas
necessitam de materiais importados que exijam longos tempos de transportes, descontos em compra de grandes
lotes, haverá necessidade de se estocar e armazéns para guardá-los.
Tendo-se a necessidade de espaço físico e materiais para serem armazenados, dimensionar e controlar esses
estoques é uma atividade importante e até preocupante. Existem diversas fórmulas para determinação de
quantidades em estoques e de lotes de suprimento; neste caso, será estudado, no Capítulo 5 de suprimentos, a
fórmula de lote econômico, muito utilizada na época de especulação em relação a mercadorias e de mercados
restritos, e com sucesso. Dias1 enfoca com muita precisão o assunto do lote econômico quando diz:
“... a falha encontrada, no lote econômico, é que ele considera os recursos ilimitados e abundantes, onde
tenta definir os custos mínimos sem considerar o volume de recursos disponíveis. Se levarmos em
consideração os custos do capital e a valorização do estoque, irão ocorrer com certa frequência ocasiões
em que teremos custos zero ou negativo. A conclusão é que deveremos manter sempre um estoque máximo.
Então podemos concluir que da fórmula do LEC não resulta uma solução ótima; devemos é analisar todos
os fatores envolvidos, juntamente com a definição da empresa e então definirmos o quanto comprar.”
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter05.html
3.1.1
Armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas.
Seus custos podem absorver de 10 a 40% das despesas logísticas de uma firma. Ao contrário do sistema de
transporte, que ocorre entre locais e tempos diferentes, a armazenagem e o manuseio de materiais acontecem, na
grande maioria das vezes, em algumas localidades fixadas. Portanto, os custos dessas atividades estão intimamente
associados à seleção desses locais.
Estocar material inteligentemente
Atualmente, a maioria das empresas estão se empenhando em eliminar etapas dentro do processo de
distribuição, no sistema logístico. Em verdade, estão buscando a redução dos estoques e, consequentemente, estocar
menos material no sistema. Todo material que está em um canal de distribuição ou em um armazém resulta em custo
ao sistema. E uma das ações que nos ajudam a reduzir os custos é através da utilização do cross-docking, em que os
produtos são descarregados dos caminhões que chegam e carregados diretamente nos caminhões que irão sair, sem
necessidade de usar estoques.
Em primeiro lugar, ao focalizarmos um projeto de sistemas de estocagem de materiais eficientes e efetivos,
devemos focalizar o projeto na redução da necessidade de estocar material. Em geral, a estocagem de materiais é
fruto da falta de informações adequadas sobre as futuras necessidades do mercado. Até que ponto a variação nas
futuras demandas é reduzida? Portanto, necessitamos prever quantidades excessivas de estocagem.
Quando não conseguimos ser capazes de eliminar a necessidade da estocagem de materiais, vem daí o
pressuposto que “estocar menos é melhor”. Logicamente, que menor quantidade estocada resulta em menor
quantidade de dinheiro parado e em melhor gestão. A estocagem frequente é resultante de desequilíbrios nas
velocidades de fluxo de operações sucessivas. Por meio do balanceamento do fluxo da produção, o número de vezes
em que ocorre a estocagem será reduzido.
Estocar menos frequentemente é melhor. Grandes inventários significam grandes custos. Os elevados estoques
de matérias-primas, materiais em processo e produtos acabados acrescentam custos operacionais ao produto e
oneram terrivelmente a empresa. A redução nos inventários sustenta a afirmação de que estocar menor quantidade é
melhor.
A estocagem na linha de operação ou ponto de uso é utilizada para reduzir a distância entre a estocagem e o
cliente do material estocado. Distâncias reduzidas permitem entrega mais rápida de material. Portanto, com
múltiplos pontos de uso, passa a ser mais eficiente o uso dos materiais estocados, portanto, estocar menos
centralmente é mais eficaz.
O sistema de estocagem envolve mais do que simplesmente estocar material. Envolve os fatores de necessidade
de espaço, estruturas de estocagem, corredores e contentores. Como resultado, em um sistema estrutural porta-
paletes que tenha um bom projeto é comprovado estatisticamente que o material que está estocado representa, em
média, menos que 30% do volume do espaço total utilizado. À medida que o custo do espaço aumenta, torna-se
óbvio que estocar menos reduz drasticamente os custos.
Um Sistema de Movimentação de Materiais, no modelo de puxar, é um sistema altamente responsivo, que tem
como parâmetro o JIT. A ideia base do sistema JIT é inventário enxuto, sem excessos. Por meio do reconhecimento
de que o material é um recurso físico, é evidente que estocar material é considerado estocar dinheiro e, a menos que
alguém esteja pagando para você fazer isso, estocar menos dinheiro é reduzir custo, portanto, melhor.
Na verdade, o custo de estocar materiais tende a ser subestimado pela maioria dos gestores, que olham
normalmente somente o custo do material. Esquecem de avaliar o custo do espaço necessário,dos equipamentos,
dos insumos e do pessoal. Inventários obsoletos são de alto custo; excesso de inventário também leva à ineficiência
no desempenho da estocagem.
Finalmente, como a estocagem de material é considerada extremamente rotineira, pensa-se com muita
frequência, que ela é a regra, ao invés da exceção no projeto de sistemas de manufatura. Além disso,
frequentemente, a estocagem de material é desempenhada por sistemas e métodos convencionais que dificultam os
procedimentos, os controles e os manuseios, o que cria problemas de entregas, movimentação, acuracidade, perdas e
excesso de tempo desperdiçados.
3.2
3.3
NECESSIDADES DE ESPAÇO FÍSICO
As empresas, realmente, necessitam de espaço físico para estocagem? Quais são os motivos que levam as firmas
a ter enormes armazéns para estocagem? Sabemos que, quando as demandas pelos produtos das empresas forem
todas conhecidas com exatidão e, também, se as mercadorias puderem ser fornecidas instantaneamente,
teoricamente não há necessidade para manter espaço físico para o estoque. Entretanto, esse fato, que seria o ideal,
não costuma ocorrer com frequência por diversos motivos, tais como: demanda variável, atrasos nos fornecimentos,
marketing e outros mais que geralmente a demanda torna-se difícil de ser prevista com precisão. Portanto, as
empresas usam estoques para melhorar a coordenação entre oferta e demanda, resultante das dificuldades de
estabelecer fortes parcerias entre a empresa, os fornecedores e o próprio mercado.
Podemos, então, reduzir os elevados custos de armazenagem conforme quatro razões básicas para mantermos
espaço físico para armazenagem, que são: (1) reduzir custos de transporte e produção; (2) coordenar suprimento e
demanda; (3) auxiliar o processo de produção; e (4) auxiliar o processo de marketing.
Reduzir custos de transporte e produção
A estocagem de produtos em diversas localidades tende a reduzir custos de transporte pela compensação nos custos de produção e estocagem. Por
conseguinte, os custos totais de fornecimento e distribuição dos produtos podem ser diminuídos.
Coordenação de suprimento e demanda
Empresas que têm produção fortemente sazonal com demanda por produtos razoavelmente constante enfrentam o problema de coordenar seu
suprimento com a necessidade de produtos. Indústrias alimentícias produtoras de vegetais e frutas enlatadas são forçadas a armazenar produção, de modo a
atender ao mercado durante a entressafra. Inversamente, �rmas que devem fornecer produtos ou serviços a uma demanda sazonal ou incerta produzem, em
geral, com nível constante ao longo do ano, para minimizar custos de produção, mantendo estoques para atender à curta temporada de vendas. Sempre que
ocorra di�culdade para coordenar suprimento e demanda de forma precisa, são necessários estoques.
Problemas associados às oscilações nos preços de commodities também podem gerar necessidade de
armazenagem. Materiais e produtos que experimentam fortes e súbitas alterações de preços internacionais, tais
como cobre, alumínio, aço e petróleo, podem ser comprados antes do necessário para obter menores preços.
Geralmente, será necessário ter espaço para o inventário, mas seu custo pode ser contrabalançado pelos melhores
preços obtidos na compra de commodities.
Auxiliar o processo de produção
Determinados processos de produção certamente in�uenciam necessidades de espaço físico para armazenagem. A manufatura de certos produtos, como
queijos e bebidas alcoólicas, requer um período de tempo para maturação ou envelhecimento. Depósitos servem não apenas para guardar o produto durante o
processo de manufatura, mas também, no caso de produtos taxados, a armazenagem pode ser usada para segurar a mercadoria até sua venda. Nesse caso,
companhias podem evitar o pagamento de impostos até o momento da venda.
Auxiliar Marketing
Para a área de marketing, é muito importante a disponibilidade do produto para o mercado. A armazenagem é utilizada para agregar esse tipo de valor. Ou
seja, pela estocagem do produto próximo aos consumidores, pode-se conseguir entregas mais rápidas e melhoria no nível de serviço em razão de melhor
entrega, assim como maior disponibilidade, o que pode r efeito positivo nas vendas.
LOCALIZAÇÃO DE DEPÓSITOS
Uma vez estabelecido que temos necessidade por área de armazenagem, a próxima consideração a ser tomada é
saber e definir a localização desse espaço. Essa decisão é feita tipicamente em dois níveis. Inicialmente, um
•
•
•
•
•
•
•
•
•
3.4
a)
b)
armazém é localizado com referência a outros depósitos do sistema logístico, em face das ações para reduzir custos
com os transportes, manutenção dos estoques e processamento dos pedidos.
Na segunda etapa, após a definição da localização geográfica, define-se o local específico a ser escolhido, ou
seja, se o armazém deve ser no distrito industrial do município ou um local próximo ao consumidor. A localização
ideal irá facilitar e reduzir os custos envolvidos. Os seguintes fatores são importantes na análise para determinar o
local:
atitude da comunidade e do governo local com relação ao depósito;
custo para preparar o terreno;
custos de construção;
facilidade dos serviços de transportes;
potencial para expansão;
disponibilidade da mão de obra local;
segurança do local;
valor promocional do local;
sistema viário do local.
Uma vez localizado o depósito, a próxima decisão é determinar o tamanho necessário do edifício. Se o
inventário deve ser estocado inteiramente em espaço alugado ou em espaço próprio. Independentemente de o
estoque ser guardado em facilidade própria ou alugada, o espaço requerido deverá atender ao nível máximo de
estoque para uma temporada específica, conforme avaliação da demanda. O tamanho ótimo do prédio será aquele
que oferecer o custo mínimo para a combinação das necessidades de mercado e atender plenamente os custos finais
do produto. Talvez o uso mais óbvio dos estoques, gerado pelo desbalanceamento entre oferta e demanda, seria a
proteção para as mercadorias, atender rapidamente ao mercado, além de uma longa lista de serviços associados. O
armazém ou depósito também pode ser chamado de central de distribuição.
Uma das formas mais populares do uso de depósitos é desagregar ou fracionar quantidades transferidas em
grandes volumes para as quantidades menores demandadas pelos clientes. Essa função é oposta à da consolidação e
é a aplicação do importante princípio logístico de despachar tão longe quanto possível com o maior volume viável.
Ou seja, a estrutura dos fretes é tal que grandes lotes de entrega têm fretes unitários significativamente mais baixos
do que entregas menos volumosas. Portanto, distribuir para clientes que demandam pequenos volumes fica mais
barato se um depósito regional é estabelecido para atendê-los. Maior grau de controle sob as operações de
armazenagem, que ajuda a manufatura de uma parte da linha de produtos, e entregando a depósito, em vez de
diretamente nos clientes. No depósito, os itens são estocados conforme os pedidos realizados. O custo adicional do
armazém pode ser compensado pelos menores custos de manufatura, resultantes de maiores lotes de produção para
menor quantidade de itens em cada planta.
AVALIAÇÃO DE ESTOQUE
A gestão de estoque tem, além da preocupação com quantidades, a busca constante da redução dos valores
monetários de seus estoques, atuando para mantê-los os mais baixos e dentro de níveis de segurança, tanto
financeiro, quanto aos volumes para atender à demanda. Mesmo não sendo uma função executiva, tal função
constitui, sem dúvida, uma das atividades mais importantes de uma empresa de manufatura. Muitas empresas
chegam à falência por imobilizar elevadas somas de capital em estoques, faltando-lhes recursos financeiros para
capital de giro. Uma atividade importante dentro do conjunto da gestão de estoque é prever o valor do estoque em
intervalo de tempo adequado e gerenciá-lo, comparando-o com o planejado, e tomar as devidas ações quando
houver desvios de rota. Os fatores que justificam a avaliaçãode estoque são:
assegurar que o capital imobilizado em estoques seja o mínimo possível;
assegurar que estejam de acordo com a política da empresa;
c)
d)
e)
3.4.1
garantir que a valorização do estoque reflita exatamente seu conteúdo;
o valor desse capital seja uma ferramenta de tomada de decisão;
evitar desperdícios como obsolescência, roubos, extravios etc.
Portanto, torna-se imperiosa uma perfeita avaliação financeira do estoque para proporcionar informações exatas
e atualizadas das matérias-primas e produtos em estoques sob responsabilidade da empresa. Essa avaliação é feita
com base nos preços dos itens que temos em estoque. O valor real de estoque que dispomos é feito por dois
processos; um por meio das fichas de controle de cada item de estoque, e o segundo por meio de inventário físico.
No primeiro processo, a empresa o utiliza para estipular o preço de seu produto e valorização contínua de seu
estoque e, também, para controlar a gestão integrada da empresa. Nesse procedimento, podemos avaliar os estoques
pelos métodos de custo médio, Peps ou Fifo e Ueps ou Lifo, conforme descritos a seguir:
Fifo (First In, First Out) ou Peps (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair)
Este método é baseado na cronologia das entradas e saídas. O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito
para ordem de entrada do material na empresa, o primeiro que entrou será o primeiro que sairá, e assim utilizarmos
seus valores na contabilização do estoque.
Para melhor compreender esse procedimento, iremos discutir o exemplo 3.1 a seguir, sobre um item de estoque
de uma empresa hipotética.
Exemplo 3.1 A peça “xy-10” teve no mês passado o seguinte movimento: dia 3 entraram 200 peças a R$ 15,00 cada
(NF 01), dia 8 entraram 120 peças a R$ 16,00 cada (NF 02), dia 10 saíram do estoque 150 peças (OF 10), dia 15
entraram 150 peças a R$ 20,00 cada (NF 03), dia 20 saíram do estoque 180 peças (OF 11), dia 22 saíram do estoque
100 peças (OF 12), dia 28 entraram 50 peças a R$ 30,00 cada (NF 04) e dia 30 saíram do estoque 30 peças.
Apresentar qual é o valor atual do estoque da peça “xy-10”, pelo método Fifo (Peps).
Para resolver o problema, montaremos uma tabela de movimentação da peça, conforme Tabela 3.1.
Tabela 3.1 Movimento de estoque e valorização de custo médio pelo método Fifo.
Avaliação de estoque – Método Peps (Fifo)
    Entradas Saídas Saldos
Data Documento Quant. Valor
unitário
Valor total Quant. Valor
unitário
Valor total Quant. Valor total
03 NF 01 200 15,00 3.000,00 – – – 200 3.000,00
08 NF 02 120 16,00 1.920,00 – – – 320 4.920,00
10 OF 10 – – – 150 15,00 2.250,00 170 2.670,00
15 NF 03 150 20,00 3.000,00 – – – 320 5.670,00
20 OF 11 – – – 180        
          (50) 15,00 750,00 270 4.920,00
          (120) 16,00 1.920,00 150 3.000,00
          (10) 20,00 200,00 140 2.800,00
22 OF 12 – – – 100 20,00 2.000,00 40 800,00
28 NF 04 50 30,00 1.500,00 – – – 90 2.300,00
3.4.2
30 OF 13 – – – 30 20,00 600,00 60 1.700,00
Total �nal     9.420,00     7.720,00   1.700,00
Como podemos perceber, cada saída de produto é valorizada pelo valor da entrada cronológica, ou seja, o
primeiro a entrar é o primeiro a sair contabilmente. No exemplo, a primeira saída de produto, de acordo com a
ordem de fabricação OF 10, corresponde a 150 peças das 200 primeiras que chegaram. Na segunda saída de 180
peças, da ordem de fabricação OF 11, tivemos que contabilizar as primeiras 50 peças do saldo das peças recebidas
pela nota fiscal NF 01 e 120 peças do lote recebido pela nota fiscal NF 02 e, por fim, 10 peças recebidas pela nota
fiscal NF 03. Assim, procedemos sucessivamente até a última data do mês em curso, que nos mostra o saldo de 50
peças de R$ 30,00 (R$ 1.500,00) e 10 peças de R$ 20,00 (R$ 200,00), que têm um valor total de R$ 1.700,00,
conforme mostrado na Tabela 3.2.
Lifo (Last In, First Out) ou Ueps (Último a Entrar, Primeiro a Sair)
Esse método também é baseado na cronologia das entradas e saídas, e considera que o primeiro a sair deve ser o
último que entrou em estoque, portanto, sempre teremos uma valorização do saldo baseada nos últimos preços. É
um procedimento muito utilizado em economias inflacionárias, facilitando a contabilização dos produtos para
definição de preços de venda e refletindo custos mais próximos da realidade de mercado.
Para melhor compreender esse procedimento, analisaremos o exemplo anteriormente apresentado da peça “xy-
10”. Para resolver o problema, montaremos uma tabela de movimentação da peça, conforme Tabela 3.2.
Tabela 3.2 Movimento de estoque e valorização de custo médio pelo método Lifo.
Avaliação de estoque – Método Lifo (Ueps)
    Entradas Saídas Saldos
Data Documento Quant. Valor
unitário
Valor total Quant. Valor
unitário
Valor total Quant. Valor total
03 NF 01 200 15,00 3.000,00 – – – 200 3.000,00
08 NF 02 120 16,00 1.920,00 – – – 320 4.920,00
10 OF 10 – – – 150        
          (120) 16,00 1.920,00 200 3.000,00
          (30) 15,00 450,00 170 2.550,00
15 NF 03 150 20,00 3.000,00 – – – 320 5.550,00
20 OF 11 – – – 180        
          (150) 20,00 3.000,00 170 2.550,00
          (30) 15,00 450,00 140 2.100,00
22 OF 12 – – – 100 15,00 1.500,00 40 600,00
28 NF 04 50 30,00 1.500,00 – – – 90 2.100,00
30 OF 13 – – – 30 30,00 900,00 60 1.200,00
Total �nal     9.420,00     8.220,00   1.200,00
3.4.3
Como podemos perceber, cada saída de produto é valorizada pelo valor da entrada cronológica, ou seja, o último
a entrar é o primeiro a sair. No exemplo, a primeira saída de produto, OF 10, corresponde a 120 peças das 120
primeiras que chegaram com a NF 02 e 30 peças restantes do primeiro lote a chegar. Na segunda saída, OF 11, 150
peças foram contabilizadas das NF 03 e as restantes 30 peças do primeiro lote (NF 01). E assim iremos proceder
sucessivamente, até a última data do mês em curso, que nos mostra o saldo de 20 peças de R$ 30,00 (R$ 600,00), e
40 peças de R$ 15,00, ainda do primeiro lote (R$ 600,00), que nos apresenta um valor total de R$ 1.200,00,
conforme mostrado na Tabela 3.2.
Custo Médio
A avaliação por este método é muito frequente, pois seu procedimento é simples e ao mesmo tempo age como
um moderador de preços, eliminando as flutuações que possam ocorrer. Esse processo tem por metodologia a
fixação de preço médio entre todas as entradas e saídas. É baseado na cronologia das entradas e saídas. O
procedimento de baixa dos itens de estoque é feito normalmente pela quantidade da própria ordem de fabricação e
os valores finais de saldo são dados pelo preço médio dos produtos. Para melhor compreender esse procedimento,
vamos ver o exemplo anteriormente apresentado da peça “xy-10”.
Para resolver o problema montaremos uma tabela de movimentação da peça, conforme Tabela 3.3.
Tabela 3.3 Movimento de estoque e valorização por meio de Custo Médio.
Avaliação de estoque – Método Custo Médio
    Entradas Saídas Saldos
Data Documento Quant. Valor
unitário
Valor total Quant. Valor
unitário
Valor total Quant. Valor total Média
03 NF 01 200 15,00 3.000,00 – – – 200 3.000,00 15,00
08 NF 02 120 16,00 1.920,00 – – – 320 4.920,00 15,38
10 OF 10 – – – 150 15,38 2.307,00 170 2.613,00 15,37
15 NF 03 150 20,00 3.000,00 – – – 320 5.613,00 17,54
20 OF 11 – – – 180 17,54 3.157,20 140 2.455,80 17,54
22 OF 12 – – – 100 17,54 1.754,00 40 701,80 17,54
28 NF 04 50 30,00 1.500,00 – – – 90 2.201,80 24,46
30 OF 13 – – – 30 24,46 733,80 60 1.468,00 24,46
Total �nal     9.420,00     9.952,00     1.468,00
Como podemos perceber, cada saída de produto é valorizada pelo valor de custo médio dos produtos em estoque
pela entrada cronológica dos mesmos, ou seja, o primeiro a entrar é o primeiro a sair. No exemplo, a primeira saída
de produto, OF 10, corresponde a 150 peças com valor médio das duas entradas anteriores, e que corresponde às
peças em estoque. Na segunda saída, OF 11, 180 é o valor médio das peças existentes no estoque em função dos
preços pagos. Assim, procedemos sucessivamente até a última data do mês em curso, que nos mostra o saldo de 60
peças com preçomédio de R$ 24,46, fornecendo um valor total de R$ 1.468,00, conforme Tabela 3.3. Faremos,
agora, a comparação dos três métodos apresentados, visto que se faz necessário utilizar-se de qualquer um deles
para a contabilização do estoque e para avaliar o que se pagará de Imposto de Renda em estoque. Contudo, somente
dois métodos são aceitos pelo fisco, o de Custo Médio e o Peps (Fifo). Isso é importante, porque irá refletir na
3.5
avaliação dos resultados operacionais e no lucro da empresa. Os resultados finais obtidos pelas Tabelas 3.1, 3.2 e 3.3
nos é mostrado na Tabela 3.4, a seguir.
Tabela 3.4 Comparativos dos métodos Fifo, Lifo e Custo Médio.
  Fifo Lifo Custo Médio
Valor do estoque �nal (R$) 1.700,00 1.200,00 1.468,00
Custo das saídas (R$) 7.720,00 8.220,00 7.952,00
Na Tabela 3.4, podemos perceber que o melhor resultado apresentado para uma empresa é pelo método Lifo, já
que apresenta um custo operacional de seus produtos maior e um imobilizado em estoque menor, consequentemente
reduzindo a carga tributária do Imposto de Renda em razão de apresentar, em termos contábeis, lucro menor e
menor imobilizado em estoque. Entretanto, o fisco não aceita esse método. Podemos perceber que o Lifo em
economias de elevada inflação beneficia fortemente a empresa, quanto ao Imposto de Renda, prejudicando a
arrecadação fiscal. No Brasil, são aceitos, somente, os sistemas de Custo Médio e Fifo (Peps) e, entre esses dois, o
Custo Médio apresenta ligeira vantagem contábil com respeito ao Imposto de Renda.
CURVA ABC
O princípio da Curva ABC foi elaborado, inicialmente, por Vilfredo Pareto, na Itália, no fim do século passado,
quando por volta do ano de 1897 elaborava um estudo de distribuição de renda e riqueza da população local. Nesse
estudo, Pareto notou que grande porcentagem da renda total concentrava-se nas mãos de uma pequena parcela da
população, numa proporção de aproximadamente 80% e 20% respectivamente, ou seja, que 80% da riqueza local
estava concentrava com 20% da população. Esse princípio geral, mais tarde, foi difundido para outras atividades e
passou a ser uma ferramenta muito útil para os administradores.
Nesse enfoque, na área administrativa, a Curva ABC tornou-se utilidade ampla nos mais diversos setores em que
se necessita tomar decisões envolvendo grande volume de dados e a ação torna-se urgente. A Curva ABC é
constantemente usada para avaliação de estoques, produção, vendas, salários e outros. A Curva ABC é um método
que pode ser utilizado para qualquer atividade ou trabalho, porém, no controle de estoque, foi aplicada pela primeira
vez na General Electric, por F. Dixie e, através dos anos, tem sido uma ferramenta útil e de fácil aplicação nos
princípios de controle de estoque. Sua grande eficácia está na diferenciação dos itens de estoques com vistas a seu
controle e, principalmente, a seu custo. Na metodologia utilizada inicialmente por Dixie, os itens “A”, embora
representassem apenas 8% dos itens de estoque, correspondiam a 75% do valor de todo o estoque. Os itens “B”
representavam 25% dos itens de estoque, porém, somente 20% do custo total do estoque e, os itens “C”, embora
representassem 67% de todos os itens de estoque, correspondiam a tão somente 5% de seu valor total de estoque. O
grande mérito do uso da Curva ABC é a classificação dos itens de estoque em critérios ou classes A, B e C, em vista
de seus custos e quantidades. Os itens mais importantes são em pequenos números e de alto valor, e devem ser
controlados rigidamente. Isso é possível, visto que um controle rígido é oneroso, porém o faremos sobre uma
variedade mínima, reduzida, de itens sobre a qual o controle rígido atuará, embora sobre uma parcela diminuta de
itens, porém sobre um valor elevadíssimo do estoque.
A utilização da Curva ABC é extremamente vantajosa, porque se pode reduzir as imobilizações em estoques
sem prejudicar a segurança, pois ela controla mais rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de
classe C. A classificação ABC é usada em relação a várias unidades de medidas como peso, tempo, volume, custo
unitário etc.
Dentro da logística empresarial e mais especificamente na administração de materiais, a Curva ABC tem seu uso
mais específico para estudos de estoques de acabado, vendas, prioridades de programação da produção, tomada de
preços em suprimentos e dimensionamento de estoque. Toda a sua ação tem como fundamento primordial tomar
uma decisão e ação rápida que possa levar seu resultado a um grande impacto positivo no resultado da empresa. A
1.
2.
3.
4.
Curva ABC assim é chamada em razão de dividirmos os dados obtidos em três categorias distintas, denominadas
classes A, B e C.
Itens da classe A
São os itens mais importantes e que devem receber toda a atenção no primeiro momento do estudo. É nos itens dessa classe que iremos tomar as
primeiras decisões sobre os dados levantados e correlacionados em razão de sua importância monetária. Os dados aqui classi�cados correspondem, em média,
a 80% do valor monetário total e no máximo 20% dos itens estudados (esses valores são orientativos e não são regra).
Itens da classe B
São os itens intermediários e que deverão ser tratados logo após as medidas tomadas sobre os itens da classe A; são os segundos em importância. Os dados
aqui classi�cados correspondem, em média, a 15% do valor monetário total do estoque e no máximo 30% dos itens estudados (esses valores são orientativos,
e não são regra).
Itens da classe C
São os itens de menor importância, embora volumosos em quantidades, mas com valor monetário reduzidíssimo, permitindo maior espaço de tempo para
sua análise e tomada de ação. Deverão ser tratados, somente, após todos os itens das classes A e B terem sido avaliados. Em geral, somente 5% do valor
monetário total representam esta classe, porém, mais de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores são orientativos, e não são regra).
A montagem da Curva ABC processa-se em quatro passos, da seguinte forma:
inicialmente, deveremos levantar todos os itens do problema a ser resolvido, com os dados de suas
quantidades, preços unitários e preços totais;
o segundo passo é colocar todos os itens em uma tabela em ordem decrescente de preços totais e sua
somatória total. Essa tabela deve estar composta das seguintes colunas: item, nome ou número da peça,
preço unitário, preço total do item, preço acumulado e porcentagem;
o próximo passo é dividir cada valor total de cada item pela somatória total de todos os itens e colocar a
porcentagem obtida em sua respectiva coluna;
finalmente, deveremos dividir todos os itens em classes A, B e C, de acordo com nossa prioridade e
tempo disponível para tomar decisão sobre o problema.
Para facilidade e melhor compreensão, vamos acompanhar a montagem da Curva ABC no exemplo 3.2, a seguir.
Exemplo 3.2 Foram levantados os itens de estoque da Fábrica Paulista de Peças Ltda. para poder-se negociar com os
fornecedores reduções de preços, porém, isso tem que ser urgente e o tempo disponível é pequeno. A direção então
solicitou ao Gerente de Materiais resolver o problema utilizando a Curva ABC. Os dados de estoque estão na Tabela
3.5, a seguir.
Tabela 3.5 Dados de estoque da FPP Ltda.
FPP – Estoque
Peça Nome Custo/Unid. R$ Consumo/Mês Peças Valor Mensal R$
A-1C Eixo 20,00 100 2.000,00
A-1B Porca 0,50 1.000 500,00
A-2A Parafuso 1,00 100 100,00
A-2B Polia 10,00 2.000 20.000,00
C-1A Anel 2,50 1.000 2.500,00
C-1B Anel liso 1,50 50 75,00
A-1A Chaveta 0,50 80 40,00
B-2A Mola 3,00 5.000 15.000,00
C-1C Arruela 0,50 20 10,00
A-1X Eixo 50,00 500 25.000,00
A-1D Eixo 5,00 600 3.000,00
A-2D Placa 1,00 1.000 1.000,00
A-3B Polia 8,00 1.000 8.000,00
C-2A Aro 2,20 400 880,00
C-2B Anel Fixo 1,50 100 150,00
A-2A Chave 0,50 100 50,00
B-2A Luva 3,00 150 450,00
C-2C Pino 0,70 200 140,00
Após levantarmos os dados de estoque, iremos ordená-los de acordo com o valor mensal total de cada item em
ordem decrescente desses valores, conforme Tabela 3.6, a seguir.
Tabela 3.6 Montagem da Curva ABC.Item Peça Custo/Unid. R$ Consum. peças
Valor/Mês R$
%
Total Acumulado
A
01 A-1X 50,00 500 25.000,00 25.000,00 31,7
02 A-2B 10,00 2.000 20.000,00 45.000,00 57,0
03 B-2A 3,00 5.000 15.000,00 60.000,00 76,1
B
04 A-3B 8,00 1.000 8.000,00 68.000,00 86,2
05 A-1D 5,00 600 3.000,00 71.000,00 90,0
06 C-1A 2,50 1.000 2.500,00 73.500,00 93,2
07 A-1C 20,00 100 2.000,00 75.500,00 95,7
C 08 A-2D 1,00 1.000 1.000,00 76.500,00 97,0
09 C-2A 2,20 400 880,00 77.380,00 98,1
10 A-1B 0,50 1.000 500,00 77.880,00 98,7
11 B-2A 3,00 150 450,00 78.330,00 99,3
12 C-2B 1,50 100 150,00 78.480,00 99,5
13 C-2C 0,70 200 140,00 78.620,00 99,7
14 A-2A 1,00 100 100,00 78.720,00 99,8
15 C-1B 1,50 50 75,00 78.795,00 99,9
16 A-2A 0,50 100 50,00 78.845,00 99,94
17 A-1A 0,50 80 40,00 78.885,00 99,99
18 C-1C 0,50 20 10,00 78.895,00 100,00
Total acumulado 78.895,00 100,00
Para montagem da Curva ABC, foi adotado o critério geral enunciado anteriormente e, com base na
disponibilidade de tempo, para tomada de decisão a montagem da curva ficou conforme Tabela 3.6, resultando:
Classe A = 17% dos item correspondendo a 76% do valor total;
Classe B = 22% dos itens correspondendo a 20% do valor total;
Classe C = 61% dos itens correspondendo a 4% do valor total.
Portanto, o Gerente de Materiais deverá contatar de imediato os fornecedores das peças A-1X, A-2B e B-2A,
que corresponde a 76% do dinheiro envolvido em materiais e somente 17% de itens a ser negociado. Numa segunda
etapa, com mais tempo, atuará junto com os fornecedores das peças da classe B e, finalmente, junto com os da
classe C. Podemos ver que com pequena quantidade de itens solucionamos o grande envolvimento de capital em
materiais, que causa grande impacto no resultado da empresa. Posteriormente, com mais calma e tempo, resolvemos
os demais itens, pois o maior problema já estará solucionado.
O processo utilizado para o exemplo acima seguiu o seguinte procedimento: após levantamento de todos os itens
do estoque, colocamos ordenadamente, um abaixo do outro, com dados, nome, número, quantidade, preço unitário e
preço total. Na segunda etapa, colocamos os itens em ordem decrescente de seu valor total, acrescentando -mais
uma coluna, a d valor total acumulado. Na terceira etapa, dividimos cada valor acumulado pelo valor total
acumulado e colocamos o quociente obtido na sétima coluna, a dos percentuais. Finalmente, dividimos a tabela em
três classes: A, B, C.
No exemplo estudado, como o tempo para a tomada de decisão é curto, sendo um limitador do problema,
procuramos estabelecer uma porcentagem de itens pequena para que possamos tomar a decisão com disponibilidade
de prazo e o máximo possível de valor monetário. Com isso, definimos como classe A 17% dos itens, que
correspondem a 76% do valor total do estoque; para a classe B, 22% dos itens correspondem a 20% do valor total, e
para a classe C, 61% dos itens correspondem a 4% do valor total do estoque.
Para delimitarmos os percentuais das classes, não existe regra restrita ou fixa, a classificação irá depender da
disponibilidade de tempo e da prioridade exigida para se tomar uma decisão; assim o bom-senso e a sensibilidade do
administrador irão servir como parâmetro para sua decisão.
Com os dados obtidos na Tabela 3.6, podemos traçar graficamente a Curva ABC, do exemplo 3.2, analeisado
anteriormente. Para isso, traçamos os eixos cartesianos; e na abscissa registramos o número de itens e no eixo das
coordenadas, registramos as somas relativas aos valores acumulados dos itens com seus respectivos percentuais,
mostrado na Figura 3.2.
3.6 INVENTÁRIO FÍSICO
Periodicamente, as organizações efetuam contagem física de seus itens em estoques, em processos e no acabado
para comparar a quantidade física com os dados contabilizados em seus registros, a fim de eliminar as discrepâncias
que possam existir entre os valores contábeis, dos livros, e o que realmente existe em estoque. Serve, também, o
inventário, e isso é muito importante para a apuração do valor total de estoques para efeito de balanço do ano fiscal
e seu imposto de renda. O inventário pode ser geral ou rotativo.
O inventário geral é elaborado no fim de cada exercício fiscal de cada empresa, abrangendo a contagem física de
todos os itens de uma só vez, incluindo-se almoxarifado de recebimento, almoxarifado intermediário, peças em
processos e produtos acabados. Nesse procedimento, geralmente, faz-se necessário a parada total do processo
operacional da empresa, recebimento, produção e despacho, durante o período de inventário, que pode ser de vários
dias, dependendo do tamanho da empresa. Essa parada é necessária para que possamos efetuar a contagem física de
todos os itens de estoques, sem sofrer qualquer interferência e sem erros.
O inventário rotativo é feito no decorrer do ano fiscal da empresa, sem qualquer tipo de parada no processo
operacional, concentrando-se em cada grupo de itens em determinados períodos, que podem ser semanas ou meses.
Tal procedimento é mais vantajoso e mais econômico em razão de não haver necessidade de paralisação da fábrica,
de permitir melhores condições e tempo para análise de problemas ou causas de ajustes, bem como por aperfeiçoar o
sistema de controle.
Os inventários são elaborados e executados sob orientação e controle da área financeira e com documentação
especialmente preparada para esse fim. O procedimento da contagem física é feito em duas vezes e por duas equipes
diferentes. Quando as contagens das equipes coincidem, o inventário daquele item estará encerrado, porém, quando
houver divergência, uma terceira equipe fará nova contagem. Após o término do inventário, é elaborada uma análise
de possíveis diferenças entre o controle documentado e a contagem física do processo, e os itens que apresentam
divergência de quantidades passarão por processo de análise e posteriormente ajuste e reconciliação de acordo com
as políticas da empresa. O inventário apresenta o valor real do imobilizado em materiais e produto da empresa.
3.7
•
•
•
•
•
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•
•
EMBALAGEM E MANUSEIO
Com o desenvolvimento dos serviços de vendas e, principalmente, com os auto-serviços, a embalagem passou a
ter papel importante no processo empresarial, assumindo três funções fundamentais.
A primeira, a origem da embalagem, é um dispositivo de proteção ao produto, para o manuseio, transporte e
armazenagem. A segunda função é de facilitar e incrementar a eficiência da distribuição. E, finalmente, a terceira
função é um elemento de apelo mercadológico e de incrementador das vendas, chegando-se a falar que ela é um
vendedor silencioso do produto. Nos sistemas atuais de vendas, autoatendimento, o consumidor defronta-se com
uma variedade muito grande de marcas de um tipo de produto, e a embalagem tem forte influência em sua decisão.
Como vimos, a embalagem é um componente protetor do produto, que facilita seu manuseio, conservando-o,
ajudando em sua venda e até mesmo proporcionando benefícios adicionais.
No aspecto embalagem, temos também que nos ater ao rótulo, que é parte de, ou até mesmo, a própria
embalagem, e nele são colocadas as informações importantes e obrigatórias pela legislação vigente em cada país. As
embalagens podem ser desenvolvidas normalmente pelo fabricante do produto ou por empresas especializadas em
propaganda e marketing. Os fatores importantes no desenho da embalagem são:
ter forte apelo de venda;
induzir o consumidor à compra;
facilitar o manuseio;
poder ser usada após vazia, ou ser reciclada;
facilitar o reconhecimento do produto;
ser resistente e não poluente;
representar o benefício primordial do produto;
ter baixo custo.
A embalagem, como vimos, está para o produto como a vestimenta está para o ser humano: protege, facilita a
movimentação e dá-lhe uma personalidade própria, sendo, portanto, elemento de enorme valia. Muitas vezes, o
produto irá necessitar de duas embalagens, uma com sua função primordial que foi discutida anteriormente,
proteção, apelo de vendas e facilitador de manuseio, e outra mais específicae exclusiva para transporte.
A embalagem para transporte deve seguir regras específicas, estabelecidas para cada tipo de transporte e para o
ambiente onde o produto irá ser manuseado e movimentado, além das exigências legais para cada tipo ou
especificação do produto. Há de se buscar, sempre, a melhor maneira possível de manusear e movimentar a
embalagem com a máxima proteção ao produto e ao meio ambiente, com o menor custo possível. Essas embalagens
para transportes podem ser de madeira – hoje cada vez mais em desuso, já que o papelão está substituindo a
madeira, por ser mais econômico – tambores, fardos, recipientes plásticos e sistemas blister. A embalagem de
movimentação é, também, importante para reduzir ocorrências como: perdas, extravios, armazenagem incorreta e
danos durante o manuseio dos produtos.
Portanto, a definição correta do material a ser utilizado e sua quantidade deve ser precisa e levar em
consideração todas as variáveis que afetam o manuseio do produto. De acordo com o estudo de Wallace,2 os maiores
problemas de danos em produtos ocorrem quando manuseados, e não especificamente no sistema modal, com
exceção no sistema ferroviário, quando há troca de vagões. Seu estudo elimina o mito de que para cada tipo modal
de transporte necessitamos proteções diferenciadas. Para concluir, nos dias atuais, a embalagem de transporte deve
visar com muita ênfase à preocupação com roubos e violações de seu conteúdo, dificultando o máximo possível
ações de piratas, roubos e desvios das mercadorias. Devemos, sempre, buscar a melhor interação produto e cliente e
considerar todas as facetas que os envolvem com um estudo detalhado e, para essa ação, Friedman3 mostra-nos as
diversas facetas da embalagem e suas interações com a atividade logística conforme Figura 3.3.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
O manuseio de materiais consiste no transporte a curta distância que ocorre no interior ou próximo a uma
empresa ou em um centro de distribuição, armazém ou fábrica. Esse procedimento consiste em carregar e
descarregar veículos de transportes, montar contêineres, contentores, caixas e todo e qualquer sistema de proteção
ao produto de entrega ao cliente. Os principais objetivos de manuseio de materiais são:
otimizar a utilização cúbica dos armazéns;
otimizar a eficiência operacional dos armazéns;
reduzir custos de movimentação;
otimizar a carga de cada transporte;
melhorar o atendimento ao mercado.
Os dez princípios da movimentação de materiais
princípio do planejamento: é necessário determinar o melhor método, do ponto de vista econômico,
planejando todas as suas atividades;
princípio de integração: a capacidade de carga de cada modal será tanto mais econômica quanto melhor
forem as condições necessárias para integrar as atividades de movimentação, coordenando todo o
sistema operacional, que é conjunto de operações formado por recebimento, estocagem, produção,
inspeção, embalagem, expedição e transportes;
princípio do tempo ocioso: reduzir tempo ocioso ou improdutivo, tanto do equipamento quanto da
mercadoria, baixando assim o custo final do produto;
princípio da simplificação: criticar a produtividade ou o nível de serviço exigido pela operação, reduzir,
combinar ou eliminar movimentos e/ou equipamentos desnecessários;
5.
6.
7.
8.
9.
10.
princípio de fluxo e simplificação: elaborar o melhor fluxo de materiais e da mão de obra. As operações
de movimentação de materiais podem ser automatizadas para melhorar a eficiência operacional,
aumentar seu fluxo usando sistemas automatizados, equipamentos de movimentação mecanizados
quando forem aplicáveis ou a própria força da gravidade;
princípio do melhor espaço: aproveitamento dos espaços verticais contribui para a redução das áreas de
armazenagem e para a redução dos espaços requeridos e dos custos;
princípio da segurança: a produtividade do trabalho aumenta conforme as condições tornam-se mais
seguras, com facilidade para se movimentar, enxergar, armazenar e cuidar. Substituir métodos e
equipamentos de movimentação obsoletos e precários; quanto mais seguras as condições e os métodos e
equipamentos, mais eficientes serão as operações;
princípio da ergonomia: a capacidade e limitações humanas precisam ser reconhecidas e respeitadas no
projeto das tarefas e dos equipamentos de movimentação de materiais;
princípio ambiental: considerar as possíveis implicações ao meio ambiente, tais como consumo
exagerado de energia, desperdícios, dejetos e poluição reduzindo-os ao máximo;
princípio da padronização: padronizar os métodos, os espaços, os equipamentos e os procedimentos,
bem como os tipos e tamanhos dos equipamentos de movimentação. Considerar, também, os aspectos
do material a ser movimentado, o movimento a ser realizado e os métodos a serem utilizados com todos
os equipamentos de movimentação e do sistema, formulando análise econômica para prover o maior
ciclo de vida dos mesmos.
A seguir, ilustrações dos principais equipamentos de manuseios internos utilizados pelas organizações.
Pallets são estrados de madeira para movimentar mercadorias com empilhadeiras ou carrinhos manuais (ver
Figura 3.5).
3.8
TRANSPORTADORES
TALHAS E MANIPULADORES
EMPILHADEIRAS
CRIANDO UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
1.
•
•
•
•
•
2.
•
•
•
•
•
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•
Para que o setor de armazenagem, mais especificamente os estoques de produtos acabados, possa atuar como um
setor de redução de custos e dentro do enfoque logístico, é importante que ele funcione como um centro de
distribuição. Temos então que pensar em um novo projeto da instalação e para tanto sugiro a sequência de cinco
etapas para desenvolver essa nova visão e instalação.
As cinco etapas a seguir para seu sucesso na criação de um centro de distribuição, são:
DETERMINAR OS REQUISITOS DA NOVA INSTALAÇÃO
Prever quais serão os requisitos e necessidades para os próximos cinco anos. Não pensar em tão-somente
acomodar os níveis atuais do negócio. Os volumes de estoque e os meios necessários às movimentações em face da
dinâmica dos mercados estão associados aos principais elementos de espaço na maioria das instalações. Portanto, a
adequada projeção das necessidades de estocagem busca estabelecer um perfil dos estoques projetados para estar o
mais próximo possível das demandas previstas.
O projeto deverá levar em consideração os dados estatísticos das projeções dos pedidos, incluindo as
quantidades diárias, espécies de produtos, linhas por pedidos e peças por linha e alinhavar estreito relacionamento
com as áreas comercial e de marketing para estabelecer corretamente as necessidades dos clientes.
Outro fator importante no projeto é o dimensionamento e a localização das docas de embarque e desembarque.
O projeto adequado proporcionará excelente fluxo dos veículos e evitará atrasos em suas operações. Para
concluirmos um adequado posicionamento das docas e evitar problemas devemos ter em consideração os seguintes
elementos:
sincronização da movimentação dos veículos;
tempos de espera;
tempos para carregar e descarregar;
quantidades de itens a movimentar;
requisitos de divisão e movimentação.
Devemos sempre rever os critérios adotados na elaboração do projeto, discutir com as equipes interdisciplinares
da empresa e obter a aprovação da direção da empresa.
ESTABELECER OS ELEMENTOS VIÁVEIS DO PROJETO
Após o estabelecimento das necessidades e termos o pré-projeto definido, torna-se importante pesquisar
externamente e identificar alguns projetos alternativos que poderiam satisfazer os requisitos do nosso negócio que
foram desenvolvidos na etapa primeira. Ou seja, pesquisar fora de nosso ramo, ideias que possam melhorar nosso
projeto.
Os elementos viáveis, que podem variar amplamente em termos de sofisticação técnica, devem focalizar opções
de:
os fluxos de materiais;
módulos de separação e de estocagem;
equipamentos de movimentação de material;
sistema de informação;
suporte aos sistemas de informações;
projeto da construção civil;
leiautes.
Com isso, fazer a seleção inicial dos projetos alternativos,testar o retorno e a praticidade de cada um deles e
descartar aqueles que não trazem retorno ou não se adequem aos nossos interesses.
3.
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4.
5.
AVALIAR OS ELEMENTOS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS DAS ALTERNATIVAS
Ao analisar cada alternativa, devemos desenvolver métodos e leiautes operacionais eficientes, de modo que seja
possível utilizá-los adequadamente e sempre poder fazer sua análise. Poderemos usar o mais diverso instrumental
para avaliar sua produtividade e eficácia. Uma das ferramentas que nos proporciona excelente resultado são os soft
de simulação mostrando-nos throughput de cada alternativa. Para tanto, devemos levar em consideração os
seguintes elementos:
fluxos e movimentação de produtos;
gargalos;
capacidade de separação;
módulos de estocagem;
equipamentos móveis – quantidade, tipo e capacidades;
equipamentos de transporte;
equipamentos de classificação;
quadro de funcionários;
orçamentos de capital para a instalação, equipamentos e sistemas de informações;
orçamentos gerais do setor.
No processo de avaliação e análise qualitativa, verificar os seguintes elementos:
flexibilidade do sistema incluindo a capacidade de atualização ou modificação e para acomodar as
inovações ou mudança;
dificuldade de implementação;
dificuldade de manutenção;
treinamento durante toda sua ida;
integração do WMS com os componentes do sistema de movimentação de materiais.
DOCUMENTAR AS AÇÕES
Documentar totalmente todos os elementos para a decisão, a qual pode ser utilizada ao desenvolver o
fundamento lógico e a justificativa da decisão. Fazer uso das análises preliminares para a base da tomada de
decisão.
IMPLEMENTAR A NOVA INSTALAÇÃO
Detalhar um plano minucioso e bem detalhado para implementar o projeto seguindo uma programação
específica. No projeto devem estar bem definidas as datas para entrega e instalação dos equipamentos, bem como
outras tarefas de projeto utilizando, de preferência, um PERT. Especificar em um plano minucioso quais as
especificações de desempenho para sistemas de equipamentos e de informações.
Os fornecedores devem ser aprovados fundamentando-se em suas propostas que adequaram ao projeto.
Coordenar com fornecedores durante as fases de projeto e de desenvolvimento. Acompanhar em detalhes cada fase
do projeto, verificando suas datas e especificações de implementação. Após o término do projeto em sua etapa de
instalação dos equipamentos e dos recursos físicos e humanos virá ao Star up, onde o esforço e a energia necessária
para essa última etapa do projeto irá eliminar possíveis falhas e permitirá uma excelente qualidade.
RESUMO
O administrador deve levar em consideração que a análise detalhada dos estoques é uma exigência imperiosa de sua atividade. Essa atitude deve ser
focada em face dos elevados custos que envolvem os estoques, o valor do capital imobilizado e, principalmente, pela obtenção de vantagem competitiva por
1.
2.
meio da otimização da administração dos estoques, dispondo de mais rapidez e precisão no pleno atendimento ao mercado e satisfazer aos clientes.
Na realização dos objetivos organizacionais, levando a organização ao sucesso, os administradores dispõem de diversas ferramentas e indicadores para
operar e monitorar os estoques, tais como os inventários físicos, giros de estoques, sistemas de armazenagem, custos de estocagem e armazenagem e Curva
ABC. Além desses, uma abordagem crítica e holística assume importância crucial e decisiva nas decisões.
Manter estoque acarreta benefícios e, também, custos; o grande diferencial entre as empresas competitivas e as demais está na e�cácia do administrador
em equilibrar esses custos com e�ciência operacional e satisfação do cliente.
ESTUDO DE CASO 5 Con�ssões de um gerente que passou por reengenharia
Bill Arnold, ex-gerente de propaganda em uma revista nacional, admite gostar de hierarquia. Conforme ele explica: “Acho que é mais altamente motivador
saber que se eu realizar bem meu trabalho serei premiado calorosamente com dinheiro e avanço na carreira.”
O presidente da empresa contou para Arnold que a publicação onde ele trabalhava perdera um terço de sua propaganda nos últimos seis anos. Ele queria
uma ação rápida para aumentar as vendas no departamento de propaganda. O presidente pensou que Arnold poderia dar uma reviravolta na situação. Ele foi,
portanto, transferido da posição de gerente de uma revista nacional para atender a de diretor de propaganda em outra divisão da mesma organização.
Quando Arnold assumiu sua nova posição, encontrou um departamento de vendas de baixo desempenho, que não oferecia aos membros da equipe
quaisquer incentivos para melhorar seu desempenho. Não havia parâmetros para avaliar o desempenho. Antes de Arnold poder implementar um plano para
superar a situação, seu chefe contratou uma consultoria de reengenharia para encontrar um modo de levar a força de vendas para mais perto dos clientes.
Arnold �cou confuso. Ele disse: “Pensei que eu tivesse sido contratado para colocar as coisas nos eixos. Agora, esse desa�o foi passado para consultores
externos.”
O papel o�cial de Arnold era ajudar a instruir os consultores sobre as tarefas das 500 pessoas do departamento de vendas. Ele regularmente participava de
reuniões de três a quatro horas para analisar o andamento do projeto. A equipe de vendas foi solicitada a reunir os per�s dos últimos cinco anos de centenas de
clientes.
Durante o período de quatro meses de coleta de dados, os gerentes de Arnold �caram sentados em uma sala de reuniões sem janelas, de ar rarefeito,
superlotada, trabalhando lado a lado com consultores juniores durante oito horas por dia. Ao �nal do dia, a equipe voltava a seus escritórios para mergulhar
em suas correspondências, chamadas telefônica outros detalhes negligenciados enquanto trabalhavam no projeto de reengenharia.
A equipe de vendas praticamente esqueceu seus maiores clientes, porque �cou tão ligada ao projeto de reengenharia que os vendedores não mais
visitaram, nem sequer telefonaram para seus clientes. Os consultores insistiram que quaisquer problemas de curto prazo que a equipe encontrasse durante a
fase de transição seriam superados pelo impacto positivo quando a nova estratégia viesse à luz.
Após cinco meses do início do projeto, os consultores �zeram suas recomendações. A organização de vendas hierárquicas, com diversas chamadas de
gerentes, seria mudada para o conceito de equipe. Muitos empregados com diferentes áreas de experiência e status variados participaram do processo de
vendas. Em vez de fazer uma abordagem de venda individual a um cliente, o líder de equipe (antes chamado gerente de vendas) levaria consigo pessoas de
promoções, marketing e �nanças. Arnold descobriu que a maior parte dos ocupados executivos que a equipe de vendas estava tentando ver preferia a visita
dos antigos gerentes de sua publicação. Os analfabetos executivos tinham pouca paciência para a abordagem de equipe.
Várias semanas mais tarde, cinco executivos de vendas e Arnold receberam o título funcional de “cocampeões”. A mudança tirou da posição de Arnold a
maior parte de seu poder. As decisões-chaves precisavam ser tomadas por consenso. A hierarquia da organização de vendas deu um giro radical, e foi
transformada em um cadafalso, com lotes de pessoas pendendo ao mesmo nível. Outras pessoas no mesmo nível estavam antes na equipe de apoio de Arnold.
Ele pensou: “Toda a minha carreira foi gasta subindo a escala hierárquica, ganhando responsabilidade e recebendo prêmios �nanceiros e morais ao longo do
caminho. A nova estrutura organizacional era não apenas desalentadora para mim, mas um categórico insulto. Depois de bastante tempo completamente
perdido, pedi demissão.”
No ano seguinte à saída de Arnold, a equipe foi cortada em 20%. Com pouca esperança de futuro, a maior parte dos antigos gerentes de vendas (agora
chamados líderes de equipes) está procurando outro emprego. Além disso, os ganhos �nanceiros caíram muito abaixo das projeções dos consultores.QUESTÕES DO CASO
Como poderia a companhia ter implementado a reengenharia com mais suavidade?
Que conselho você pode dar a Arnold sobre os prêmios da carreira em uma organização horizontal (pós-reengenharia)?
3.
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2.
Em que nível você acha que Arnold poderia ser simplesmente um ex-empregado descontente?
Fonte: Adaptado de SEYEGORF, Jacky. Confessions of a reengineered manager. Working Woman, p. 19-23, ago. 1995.
QUESTÕES E PROBLEMAS
Questões
Qual a importância do estudo de materiais na Administração?
Descreva o processo de montagem da Curva ABC na análise de estoques.
Qual a definição de Curva ABC e suas classes?
Explique as quatro funções de armazenagem.
Onde poderemos utilizar a metodologia Lifo e Fifo? Explique.
Explique o método de custo médio.
Quais são os custos associados ao estoques?
Quais são as responsabilidades do administrador de estoque?
Quais as vantagens de se realizar inventários rotativos?
Quais as vantagens de se trabalhar com altos estoques?
Qual é a finalidade de uma empilhadeira? Onde a utilizamos?
Os pallets foram criados para que finalidade?
Por que calculamos a depreciação de um equipamento?
Dê cinco exemplos dos princípios da movimentação de materiais.
Problemas
Elabore a Curva ABC para os itens de estoque, conforme a seguir, no intuito de tomada de decisão urgente
sobre não mais que 25% deles e justificar sua decisão. Os itens a seguir apresentados estão em Reais (R$) = 1)
1.100,00; 2) 7.000,00; 3) 1.080,00; 4) 2.500,00; 5) 20.000,00; 6) 1.090,00; 7) 3.000,00; 8) 6.500,00; 9)
2.000,00; 10) 1.050,00; 11) 25.000,00; 12) 1.800,00; 13) 18.000,00; 14) 1.400,00; 15) 1.250,00; 16) 1.040,00;
17) 1.000,00; 18) 1.550,00; 19) 1.030,00 e 20) 1.990,00.
Calcule o valor do inventário físico da FPP Ltda., para a peça eixo principal, que teve os seguintes movimentos:
Data Documento Quantidade Valor R$ Obs.
01 saldo em estoque no primeiro dia zero    
03 NF 01 1.200 15,00 entrada
05 NF 02   600 16,00 entrada
10 OF 001 1.000 – saída
12 NF 03 1.500 20,00 entrada
17 OF 002 2.000 – saída
20 OF 003   250 – saída
22 NF 04 1.200 25,00 entrada
25 OF 004   550 – saída
26 NF 05 1.500 30,00 entrada
a)
b)
c)
3.
4.
5.
6.
7.
29 OF 005   600 – saída
30 Saldo no �m do mês   1.600 peças  
Calcule pelo método Fifo;
Calcule pelo método Lifo;
Calcule pelo método Custo Médio.
No exercício 2, qual seria o melhor método para uma empresa nos EUA? E para uma empresa brasileira? Por
quê?
Em um estoque, encontramos as seguintes peças com seus respectivos custos unitários, conforme lista a seguir,
que deverá ser analisada e ter seus valores de estoques reduzidos. Usando a Curva ABC e estipulando os itens
A em não mais que 12% de sua quantidade, classifique-os.
Peça Quant.
Valor R$ 
unitário
Peça Quant.
Valor R$ 
unitário
Eixo 1 100 25,50 Suporte 1 10 15,50
Polia 1 35 100,00 Suporte 2 1.000 25,50
Polia 2 85 500,00 xEio 4 33 125,00
Polia 3 5 10,00 Motor 1 100 5.000,00
Mola 1 1.000 1,00 Motor 2 100 3.500,00
Mola 2 35 15,00 Painel 1 100 25,50
Polia 4 550 125,00 Eixo móvel   10 5,50
Eixo 2 55 40,00 Eixo 35 1 10,50
Coroa 1 15 1.500,00 Catraca   21 2,50
Eixo 3 105 100,00 Painel 2 50 12,50
Com base no exercício anterior, montar a Curva ABC considerando os itens A com 75% dos valores analisados
e montar o gráfico (curva).
Explique qual seria sua atuação com os dados obtidos no problema 4.
A empresa Mordomia Ltda. comprou um equipamento especial que custou R$ 155.500,00. Sabendo-se que ele
irá operar em dois turnos de oito horas cada e terá um valor residual de R$ 10.500,00, calcular sua depreciação
anual e o valor contábil em cada ano de sua vida útil.
2
1
3
____________
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1996. p. 114.
WALLACE, S. R. Packaging for air transportation. Management Bulletins – American Marketing Association, nº 77, p. 30-31,
1996.
FRIEDMAN, W. F. The role of packaging in physical distribution. Transportation & Distribution Management. p. 38, 1968.
4.1
Toda organização industrial propõe-se a executar duas coisas: a primeira é produzir seu produto; a outra é
comercializar o que produz. O Sistema de Produção requer a obtenção e utilização dos recursos produtivos, que
incluem: mão de obra, materiais, edifícios, equipamentos de capital. A comercialização exige a interação a outras
atividades, tais como: Pesquisa de Mercado, Promoção, Vendas, Distribuição e Pós-Vendas.
Entretanto, tudo o que está envolvido na Produção e na Comercialização requer a utilização de Recursos
Financeiros. Assim, a empresa deve financiar as fases de Produção e Comercialização, e isso resulta em uma
terceira coisa que toda organização industrial deve fazer: a adequação e gestão das necessidades financeiras.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)
O Planejamento da Produção é um conjunto de ações inter-relacionadas que objetiva direcionar o processo
produtivo da empresa e coordená-lo com os objetivos do cliente; com essa afirmação podemos dizer que o
planejamento está envolto por duas etapas importantes dentro do processo, que são: a programação e o controle da
produção. O PCP é um sistema de transformações e informes entre marketing, engenharia, fabricação e materiais,
no qual são manuseadas as informações a respeito de vendas, linhas de produto, capacidade produtiva, potencial
•
•
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•
4.2
humano, estoques existentes e previsões para atender às necessidade de vendas; sua tarefa é transformar todos os
planos em ordens viáveis de fabricação.
O Planejamento da Produção é o principal elemento de coordenação das atividades de vários departamentos de
uma indústria. Essa coordenação é particularmente importante entre os departamentos de vendas, produção e
compras. Um Planejamento feito sem os devidos cuidados impossibilita a adequada coordenação das atividades
afins. Além disso, é importante ter um procedimento normativo e organizado do processo de programação que nos
permita controlar todas as etapas da produção, prever possíveis desvios nos prazos e tomar decisões de correção.
A programação é a fase intermediária entre o setor de planejamento e o setor de controle, sendo, portanto, o
setor que, de acordo com a demanda do mercado, transforma os planos sob a forma de projeto do produto, roteiro de
manufatura, lista de materiais etc. em uma agenda de operações que será base de emissão de ordens de fabricação.
Essas funções colocam o Planejamento em uma atuação dinâmica e de controle, para que a emissão das ordens de
fabricação atenda às necessidades de mercado e tenha uma posição, em relação aos outros órgãos da empresa, de
dependência e autoridade, possibilitando assim atingir os objetivos globais da organização.
Existe relação de dependência porque, para planejar, é fundamental que os departamentos staff forneçam
informações e detalhes. Quando é feito um planejamento para os próximos dias ou semanas, passa a existir uma
obrigatoriedade para que os setores produtivos executem os trabalhos programados dentro do período de tempo
previsto.
Planejar a produção ou estabelecer uma agenda de produção é tarefa que requer a consideração de uma
multiplicidade de fatores que influem na decisão sobre o que, quanto e quando produzir. Supondo que estejam
disponíveis todas as informações no Planejamento, para elaborar a programação da produção necessitaremos
considerar os seguintes fatores:
Fatores Externos
demanda do mercado;
datas de entrega estabelecidas;
estoque em poder de intermediários;
tempo necessário para obtenção de matéria-prima.
Fatores Internos
estoque de produtos acabados;
equipamento disponível;
pessoal disponível;
materiais e ferramentas disponíveis;
lotes econômicos de produção;
regime de trabalho;
tempo necessário para a execução das operações;
possibilidade de rejeições etc.
FUNÇÕES DO PCP
Planejamento global é a função que abrange todas as atividades de sua área para processar os programas de cada
produto. Produzir é uma atividadecomplexa e que envolve a utilização de instalações prediais, equipamentos,
maquinários, materiais e habilidades. Para a lucratividade da empresa, devemos organizar todos esses fatores,
fabricar no momento certo, com os requisitos requeridos e preços competitivos. Conseguimos isso por meio de um
bom planejamento e controle da produção. Um bom sistema envolve:
Padrões
Função de proceder às medidas de trabalhos, de�nindo ferramental, métodos, tempos, processos, estimativas e parâmetros para todas as atividades
mensuráveis do PCP.
Programação
Função que consiste em �xar os lotes de fabricação dentro de datas predeterminadas e em equipamentos existentes na fábrica.
Ordens
Função que consiste em um sistema de documentação distribuído na fábrica, relacionado com cada passo do produto pelas diversas áreas produtivas.
Controle
Função que consiste em avaliar o que está ocorrendo dentro da fábrica em função da programação e relatar suas posições, para que seja possível
redirecionar ou ajustar o sistema no plano inicial.
O planejamento do processo produtivo determina como, onde e quando o produto será manufaturado para
atender ao cliente e a empresa auferir lucros. Para o PCP estar preparado para determinar quando deverá ser
fabricado um produto, é necessário manter em disponibilidade um conjunto de informações sobre:
Arranjo físico
Disponibilidade dos equipamentos e maquinário dentro da empresa para facilitar o �uxo produtivo.
Equipamentos disponíveis
São os equipamentos e maquinário dentro da empresa que estão à disposição para serem utilizados no processo produtivo.
Manuseio interno
Sistema de movimentação e arranjo dos materiais nos estoques e na produção com apoio de carrinhos, empilhadeiras e pallets.
Tempos padrões
Análise e estudo de tempos das operações para determinar o tempo necessário para executar cada operação e o produto e por meio dele fazer estudo de
capacidade de produção e planejar as máquinas.
Programas de vendas
Listagem dos produtos vendidos para o mercado e que deverão ser fabricados, atendendo às necessidades do mercado.
Programas de manutenção
Programa de reforma, prevenção e adequação dos equipamentos e maquinários para garantir qualidade e continuidade do processo produtivo.
Recursos humanos
As pessoas envolvidas na administração, operação e apoio do sistema empresarial.
•
•
Lista de materiais
Disponibilidade dos materiais em estoque e em processo para produzir os produtos vendidos.
Lista de ferramentas e dispositivos e dispositivos
Disponibilidade das ferramentas, dispositivos e instrumentais necessários para produzir os produtos vendidos.
Folha de operações
Ficha técnica que descreve todo o processo de fabricação de uma peça, com dados de tempo, especi�cação do ferramenta’ e máquinas necessários para
fabricar tal peça. E o documento fundamental para planejar, fabricar e orientar a produção.
Elaboração da folha de operações: trata-se de desenhar determinado estágio da peça, correspondente a dada
operação ou operações, em que é mostrado o sistema de fixação da peça (referência) e as informações necessárias ao
processamento daquelas operações (ferramenta, condições operacionais, dimensões operacionais e tempo
correspondente). Na Figura 4.1 é mostrada uma folha de operações simplificada.
SEQUÊNCIA DE OPERAÇÕES DE UMA PEÇA HIPOTÉTICA
Operação Descrição Máquina Tempo (h)
10 Serrar blanque 1 = 320 Serra S300 0,01
20 Facear lado 1 Torno M500 0,02
30 Desbastar D1 × 11 Torno M500 0,25
40 Desbastar D2 × 12 Torno M500 0,15
50 Desbastar D3 × 13 Torno M500 0,10
60 Facear lado 2 Torno M500 0,03
70 Desbastar D4 × 14 Torno M500 0,10
80 Fazer rosca M4 (em D4) Torno M500 0,20
90 Inspecionar a peça Paquímetro 0,01
100 Reti�car D3 Retí�ca M90 0,15
110 Inspecionar D3 Micrômetro 0,01
Figura 4.1 Folha de operações.
A sequência de operações pode ter maior ou menor grau de detalhamento, sendo que cada empresa deve definir
qual é o grau mais adequado a suas necessidades. Algumas atividades (ou operações) podem ser omitidas, sendo que
muitas vezes são implícitas no roteiro de fabricação. Por exemplo:
pegar peça na bancada, levar ao dispositivo, fixar a peça no dispositivo e ligar a máquina;
desligar a máquina, soltar peça, retirar do dispositivo e levar até a bancada.
No entanto, tais atividades podem ser importantes ao Estudo de Tempos e Métodos, tanto em nível de definição
do tempo padrão, como para análise do sistema de carga/descarga de peças (neste último caso, para otimização e/ou
4.3
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4.4
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•
automatização do sistema).
LIBERAÇÃO DAS ORDENS
Vimos até agora como decidir sobre o processo produtivo e sua programação na tomada de decisões em atender
aos pedidos, e que é necessário comunicar-se com os diversos departamentos ou seções relacionados com o
processo produtivo. Essa comunicação, que denominamos de ordem, será enviada a todos os setores, para que cada
um possa contribuir de forma adequada e coordenada no atendimento dos requisitos do cliente. É por deveras
importante salientar a importância de uma perfeita organização na emissão de ordens. Portanto, no perfeito sistema
de emitir e distribuir as ordens, terá ação de elevada importância sobre a coordenação e integração dos diversos
setores.
Para perfeita adequação ao sistema e evitar desorganização, é importante fixar algumas regras fixas básicas para
perfeita coordenação e controle do sistema:
nenhuma atividade pode ser ativada sem uma ordem escrita;
todas as ordens devem ser feitas em documentos oficiais;
todas as ordens devem ser numeradas e datadas;
somente setores oficiais devem emitir as ordens.
As ordens podem ser individuais, de listagem ou parceladas, e a quantidade de vias irá depender do tamanho da
empresa, do sistema ou da estrutura administrativa. Algumas das mais utilizadas: acompanhamento da produção,
requisição de material, controle de qualidade, controle de estoque, movimentação interna, contabilidade de custos,
controle de expedições, na liberação das ordens para a produção, antecedendo a necessidade de um conjunto de
funções para o perfeito controle da produção.
Essas funções são:
verificar a disponibilidade de todos os roteiros e instruções técnicas para poder iniciar a ordem de
fabricação;
definir a sequência de processamento das ordens dentro da fábrica;
fazer a distribuição correta de cada uma das ordens;
coletar informes do processo produtivo para análises na tomada de decisão do controle da produção.
CONTROLE
A função do controle, como parte integrante do sistema de planejamento, é fazer a avaliação das ações que estão
sendo desenvolvidas no processo produtivo e compará-las com o planejado. Nessa etapa é dada especial atenção aos
elementos referentes à fabricação, envolvendo dados das quantidades de peças produzidas, das datas de início e de
término das peças, horas utilizadas, ausência etc. Além do controle de fabricação, é sua incumbência coletar
diversos dados do processo para a emissão de relatórios da vida diária da fábrica e dados estatísticos para aprimorar
o planejamento. Sua função consiste em:
fazer análise e comparar o planejado ao realizado;
tomar medidas corretivas a tempo;
informar as diversas etapas de fabricação;
informar horas perdidas por manutenção;
informar horas disponíveis.
Suas atividades envolvem o controle sobre:
Mão de Obra
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4.5
4.6
relação entre horas produtivas e horas pagas da M.O.D.;
relação entre M.O.D. e M.O.I.;
relação de horas extras e normais;
eficiência da M.O.
Equipamentos
utilização, horas utilizadas versus horas disponíveis;
material;
material escrapeado;
eficiência de utilização de material;
rejeição de fornecedores;
rejeição do processo produtivo.
Inventários
custo de almoxarifado;
custo de processos;
ciclos de fabricação.
CONCEITOS BÁSICOS E OBJETIVOS DA PROGRAMAÇÃO
Programação é a determinação de quando deverão ser executadas as operações. Obviamente, essa determinação
de quando depende do estabelecimento dequanto será produzido. A previsão de vendas transforma-se em um plano
de vendas, em função do qual é estabelecido um plano de produção, considerando a capacidade da fábrica, o custo
de armazenagem do produto acabado etc.
É importante ar que, formal ou informalmente, a programação é sempre feita. Um chefe de empresa que não faz
uma programação formal tem, com certeza, em sua mente, uma sequência dos trabalhos para serem executados e
uma ideia aproximada do tempo e recursos necessários para cada trabalho. Essa programação mental foi resultado
da consideração demorada e detalhada de grande número de fatores.
Há casos de indústrias pequenas que trabalham sob pedido e que simplesmente nisso se preocupam em
programar. Elas partem do pressuposto de que todas as encomendas recebidas poderão ser entregues no prazo
estipulado sem nenhum cuidado de cálculo da disponibilidade dos fatores de produção ou da possibilidade- de
redução de custo pela ordenação da distribuição de ordens de fabricação ou do estabelecimento de prazos para
entrega. Em uma indústria, onde várias dezenas de pessoas trabalham conjuntamente, não é mais possível contentar-
se com um tipo de programação informal.
TÓPICOS PARA PROGRAMAR – GRÁFICO DE GANTT
Para facilitar a tarefa consideravelmente complexa de distribuição no tempo dos trabalhos, pelas diversas
máquinas e outros locais de trabalho, é necessário utilizar certas técnicas que descrevemos a seguir. Entre elas, o
Gráfico de Gantt e o Gráfico de Montagem merecem destaque especial. Eles apresentam um campo de aplicação
limitado. Em muitas aplicações foram substituídos pelo gráfico de programação. O entendimento do Gráfico de
Gantt e do Gráfico de Montagem facilita a compreensão do processo da programação. Neste capítulo é dada ênfase
à relação existente entre fichas e gráficos que muitas vezes executam a mesma função sob formas diferentes.
O conceito de Gráfico de Gantt é muito simples. Em uma tabela de dupla entrada listam-se na ertical (nas linhas)
os fatores de produção para os quais serão distribuídos os trabalhos, como, por exemplo, máquinas, operários,
bancadas, grupos de trabalhadores etc. Na mesma tabela, o eixo horizontal representa o tempo disponível dos fatores
de produção listados nas linhas e, por conveniência, é dividido em períodos de tempo, dias, semanas ou meses. São
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utilizados símbolos padronizados para demarcar um segmento de tempo proporcional ao intervalo de tempo
necessário para executar cada um dos trabalhos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:
 (pequeno traço vertical à esquerda do traço horizontal fino) indica o
instante em que o trabalho deverá ser iniciado;
 (pequeno traço vertical à direita do traço horizontal fino) indica o instante
em que o trabalho deverá estar terminado;
 (traço horizontal fino) indica que o fator de produção estará ocupado no
período de tempo correspondente a sua extensão. A identificação do trabalho pode ser feita por números
ou códigos escritos acima do traço;
 (traço horizontal grosso) indica trabalho já realizado. Para manter
correspondência com o traço fino, o traço grosso é marcado abaixo do respectivo traço fino e em termos
de porcentagens de trabalho realizado;
 (traços cruzados) indica que o período de tempo coberto por esse símbolo
não pode ser utilizado por nenhum trabalho. O motivo pode ser anotado de forma abreviada acima do
símbolo, como, por exemplo: MP = manutenção preventiva, F = férias do operador da máquina etc.;
 indica a data em que se procedeu à última marcação dos trabalhos realizados (atualização dos traços
grossos).
Outros símbolos poderão ser adicionados para atender a um objetivo específico.
O Gráfico de Gantt para um departamento de usinagem é mostrado na Tabela 4.1, e para facilidade foram
representadas apenas cinco máquinas, mas o procedimento é extensivo a qualquer número de máquinas.
O gráfico foi atualizado até a primeira terça-feira, como podemos notar pelos símbolos marcados na linha
indicadora das datas. O trabalho nº 30 teve sua primeira operação planejada para iniciar no torno T.1 na primeira
hora de segunda-feira e terminar na tarde de terça-feira. O traço grosso indica que a operação já foi realizada. A
segunda operação do trabalho nº 30 foi planejada para ser iniciada na manhã de quinta-feira na fresa Fr.2, devendo
estar terminada ao meiodia. Essa operação já havia sido iniciada na terça-feira, havendo, portanto, uma antecipação,
como indica o traço grosso. A terceira operação do trabalho nº 30 a ser feita na furadeira está planejada para ser
iniciada ao meio-dia de quarta-feira e terminada na tarde do dia seguinte.
O trabalho nº 31 teve sua primeira operação na fresa Fr.1 planejada para terminar ao meio-dia de segunda-feira,
mas só pode ter a segunda operação planejada para iniciar na tarde do dia seguinte, porque nenhum dos tornos
estaria disponível. Essa segunda operação acha-se mais adiantada do que o previsto, como indicado pelo traço
grosso. A terceira operação do trabalho nº 31 será iniciada na sexta-feira e terminada na segunda-feira seguinte na
furadeira.
De modo similar, poderemos saber as datas de início e término das operações dos outros trabalhos. Na parte
inferior do gráfico está anotado o instante do término previsto da última operação de cada trabalho. Quanto ao
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4.7
4.7.1
•
•
acompanhamento, poderemos facilmente verificar que o torno T.1 vem mantendo-se com o programa de produção
em dia, o torno T.2 e a fresa Fr.2 trabalham com eficiência maior do que a considerada para programar seus
trabalhos e a Furadeira Fu.1 e a Fresa Fr.1 trabalham com eficiência menor do que a esperada. Podemos facilmente
visuali zar na Tabela 4.1 que há pouco trabalho para as fresas e muito trabalho para os tornos. O modo de programar
pode variar de empresa para empresa, mas seus objetivos essenciais são:
entregar os produtos fabricados ao consumidor ou ao estoque nas datas prometidas;
garantir que toda matéria-prima e componentes comprados estejam disponíveis quando os
departamentos produtivos ou linhas de montagem os requisitarem;
distribuir a carga de trabalho total para maximizar o resultado econômico da utilização de equipamentos
e operários;
prever e eliminar os gargalos de produção;
prever capacidade inaproveitada;
estabelecer sequencias de produção as mais econômicas possíveis;
reduzir, até um limite conveniente, o capital aplicado em produtos em processamento de produtos
semiacabados;
estabelecer um plano para a fabricação e aquisição de materiais, de modo que um sistema de
acompanhamento e controle possa ser desenvolvido e administrado.
Este último objetivo é dos mais importantes, porque controlar significa comparar a performance real com a
performance prevista, que deve ser fixada pela programação.
MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP), MANUFACTURING
RESOURCES PLANNING (MRP II)
MRP é um programa que permite, com base na decisão de elaborar um programa de produção de itens e/ou
conjuntos, determinarmos o que, quando e quanto comprar e produzir de materiais e conjuntos acabados. É um
sistema que simplifica a gestão de estoques e o sistema de programar a produção otimizando os recursos humanos e
físicos da organização. Como fator principal o MRP visa ajudar o administrador a comprar e produzir apenas o
necessário e no momento exato para eliminar estoques. Todavia, o MRP não trata dos problemas de avaliar as
capacidades, ou seja, se a quantidade de máquinas e pessoas é suficiente para cumprir os programas em seus
respectivos prazos. Para resolver esse problema foram criadas novas fórmulas que, incorporadas ao MRP, permitiam
o cálculo das necessidades dos recursos humanos e de equipamentos, que passou a ser denominado de Planejamento
dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources Planning – MRP II).
O MRP II vai muito além do MRP, pois, além dos cálculos de disponibilidade e capacidade, determina uma
hierarquia de ações e decisões, objetivando um plano global de atendimento assertivo das necessidadeshttps://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/bm01.html
O objetivo deste livro não é o de cobrir todo o campo da teoria de Logística e da Administração de Materiais,
como é comumente chamado; ao contrário, seu objetivo é muito modesto, e sua pretensão é dotar os estudantes e
profissionais de Administração de uma visão introdutória desta importante área de ação de uma organização e, ao
mesmo tempo, da visão globalizada de sua inferência nos resultados das empresas.
Este livro procura mostrar os fluxos de bens e serviços para qualquer tipo de organização, orientada ou não para
o lucro. Como a área de Logística é um dos setores mais vitais da organização que absorve parcela substancial de
seu orçamento, é imperioso dar ao estudante da disciplina uma visão geral de sua abrangência e atuação. Sabemos
que, na preparação de qualquer livro com intuito introdutório, deve-se conter o impulso de apresentar todos os
aspectos que envolvem a disciplina, para não torná-lo um trabalho muito extenso e complexo que poderá levar a não
atender ao objetivo buscado.
O texto foi elaborado para levar, de forma gradual, ao estudante os assuntos aqui desenvolvidos. Busca
apresentar ao profissional ou ao estudante uma visão global da Administração Logística e de Material dentro do
ambiente organizacional a fim de aprimorar o processo de conduzir produtos e serviços à disposição dos clientes em
momento, forma, local e especificações desejadas. A ênfase é, principalmente, voltada para as organizações de
transformações, visto que a maior parte das pesquisas e dos exemplos foi desenvolvida nessa área.
Nesse aspecto, damos ênfase ao tratamento dos princípios da Administração em sua totalidade, e adotou-se um
critério que pudesse facilitar o estudo da disciplina, principalmente para o curso de Administração, determinando os
tópicos específicos a serem desenvolvidos.
A orientação deste livro é apresentada em capítulos que podem oferecer perspectiva, discernimento,
compreensão e desenvolvimento das habilidades necessárias à gestão por excelência. No Capítulo 1, é desenvolvida
uma visão geral da área logística, sua essência e sua missão, bem como sua estrutura mais adequada ao momento
atual. No Capítulo 2, apresentamos e desenvolvemos toda a sistemática de administrar e controlar os estoques, bem
como seu envolvimento e influência com o ambiente interno e externo. No Capítulo 3, tratamos das atividades de
armazenagem e controle de apoio à administração dos estoques, em particular analisando suas implicâncias e custos.
No Capítulo 4, tratamos do sistema de planejamento e controle da produção e sua importância na cadeia produtiva e
no perfeito atendimento ao cliente e completando a abordagem do just in time na produção.
No Capítulo 5, tratamos das atividades de suprimentos, discutindo a grande importância do setor de compras e
os benefícios que se traduzem em enormes reduções de custo para a empresa. E, finalmente, no Capítulo 6, os
assuntos relacionados com distribuição e transportes são analisados e discutidos, mostrando o fator qualidade nos
serviços e valor dado ao cliente através de sua eficiência e os custos logísticos. E, finalmente, no Capítulo 7, os
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https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter03.html
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter04.html
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter05.html
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter06.html
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter07.html
assuntos relacionados com os recursos patrimoniais e de como utilizar adequadamente os ativos imobilizados como
máquinas, equipamentos, ferramentas e edificações.
É com muito prazer que agradeço a meus colegas e estudantes que muito contribuíram para a realização deste
livro, bem como às fontes, indicadas no decorrer do livro, que propiciaram materiais para figuras, gráficos e cases
para melhor compreensão do texto. Em particular, quero expressar minha gratidão à Prof. Regina de Fátima Meira,
do Centro Universitário N. S. do Patrocínio, por seu incentivo, apoio e correções nos manuscritos iniciais,
transformando-os em uma coletânea de informações úteis.
Hamilton Pozo
1.1
A Logística Empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados
aos clientes a um custo razoável.
VISÃO LOGÍSTICA
A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a administração pode otimizar os recursos de
suprimento, estoques e distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta ao mercado por
meio de planejamento, organização e controle efetivo de suas atividades correlatas, flexibilizando os fluxos dos
produtos. A Logística é vital para o sucesso de uma organização. Ela é uma nova visão empresarial que direciona o
desempenho das empresas, tendo como meta reduzir o lead time entre o pedido, a produção e a demanda, de modo
que o cliente receba seus bens ou serviços no momento que desejar, com suas especificações predefinidas, o local
especificado e, principalmente, o preço desejado. O reconhecimento de um conceito bem definido de Logística
1.2
Empresarial ajuda-nos a implementar melhoramentos na estrutura organizacional, dinamizando os fluxos de
informações e de produtos e serviços. A organização que busca o grau de eficiência e sua eficácia, dentro do
mercado globalizado, necessita estar atenta às constantes e vertiginosas mudanças que ocorrem no ambiente, devido
aos avanços tecnológicos, às alterações na legislação e, principalmente, na economia, para enfrentar a forte e intensa
briga pelo domínio de mercados.
Essa nova e moderna visão logística preocupa-se em agrupar sob uma mesma gerência as atividades
relacionadas com o fluxo de informações e dos produtos e serviços para uma administração integrada e dinâmica
destes recursos vitais da organização que são a administração dos pedidos de vendas, o sistema de suprimento de
materiais, o controle dos estoques de matéria-prima, materiais auxiliares e de manutenção, as peças em processo e o
estoque acabado, o sistema de planejamento e controle da produção e, finalmente, o sistema de movimentação e
distribuição dos produtos e serviços.
Para melhor entender a Logística como um novo processo integrado de administração dos recursos financeiros,
materiais e de informação referente ao pleno atendimento do cliente, faz-se necessário apresentar alguns conceitos
sobre esse fato.
“A Logística Empresarial estuda como a Administração pode prover melhor nível de rentabilidade no
processo de pleno atendimento do mercado e satisfação completa ao cliente, com retorno garantido ao
empreendedor, através de planejamento, organização e controles efetivos para as atividades de
armazenagem, programas de produção e entregas de produtos e serviços com fluxos facilitadores do sistema
organizacional e mercadológico. A logística é uma atividade vital para a organização. A Logística
Empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos
desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como fluxos de
informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço
adequados aos clientes a um custo razoável.”1
HISTÓRIA E TENDÊNCIA DA LOGÍSTICA
A Logística Empresarial é um campo fascinante e em plena expansão, com potencial para a obtenção de
resultados extraordinários para a organização. Não o era 50 anos atrás e, também, foi poucodo cliente.
Material Requirements Planning (MRP)
Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema utilizado para
evitar falta de peças, que estabelece um plano de prioridades que define e mostra todos os componentes necessários
em cada processo de fabricação e, baseando-se nos tempos de operações e nos lead times, calcula os prazos para se
utilizar cada um deles. O processo de utilização do MRP baseia-se em dois objetivos básicos que são:
determinar as exigências especificadas no plano mestre de produção, para ter os materiais certos nas
quantidades certas e disponíveis no momento certo para atender à demanda de mercado;
com base no lead time, calcular os períodos em que cada componente deve estar disponível,
determinando o que, quando, quanto e o momento de receber os materiais. Manter as prioridades
reconhecendo todas as variáveis que ocorrem constantemente no mercado, com fornecedores e clientes.
O MRP, com base na lista de materiais obtida da folha de operação do produto ou conjunto e com os dados da
quantidade vendida, calcula as necessidades dos materiais requeridos para produzir o pedido verificando a
disponibilidade de cada item em estoque. Quando há falta de material, parcial ou total, ele emite a requisição de
compra dos itens que faltam. Se o item é fabricado internamente, o MRP emite uma ordem de fabricação do item.
Os elementos de grande importância para que o MRP possa funcionar eficazmente são: Programa Mestre de
Produção, Folha de Operação, Codificação dos Materiais, Controle de Estoque e Lista de Materiais.
Programa Mestre de Produção
É o programa de produção a ser cumprido, com quantidades e prazos, exigidos pelo cliente. Envolve programação das máquinas e equipamentos e as
necessidades de mão de obra.
Folha de Operação
É o documento que mostra todos os dados de uma peça, tais como o material de que é feita, as máquinas e os tempos necessários para sua fabricação,
pessoas envolvidas etc.
Codi�cação dos Materiais
É a especi�cação completa de cada matéria-prima, material ou componente que se utiliza ou será utilizado.
Controle de Estoque
É o programa que mostra as quantidades de materiais disponíveis no estoque.
Lista de Materiais
É o documento que mostra todos os elementos necessários para fabricar um produto composto de duas ou mais peças, com todos os dados de cada
elemento.
Para ter uma visão simplificada do funcionamento do MRP, a Figura 4.2 mostra seu esquema de ação:
4.7.2 Manufacturing Resources Planning (MRP II)
O MRP II é um sistema em que a tomada de decisão torna-se muito centralizada, sendo que seu fundamento
básico é que todos buscarão cumprir os planos elaborados pelo sistema na forma mais exata possível. O sistema tem
como característica importante sua dinâmica, pois reage formidavelmente às mudanças constantes hoje em dia com
o ambiente competitivo e turbulento. Portanto, sua utilização torna-se muito útil nos sistemas complexos e de
frequentes mudanças. Como é um sistema de informação completo, permite disseminá-la por toda as áreas da
organização, trazendo inúmeros benefícios.
O sistema MRP II tem como deficiência o fato de não prever melhorias na redução dos desperdícios e nem
promover o melhoramento contínuo do processo produtivo. Para tanto é imperioso que se utilize a filosofia Just In
Time (JIT) para gestão de fluxos, estocagem e processos produtivos. O MRP II aceita perfeitamente o uso do JIT,
trabalhando em conjunto, formando um perfeito sistema de plano global de produção. Na Figura 4.3 é apresentado
esquematicamente o funcionamento do MRP II.
4.8
1.
2.
3.
PLANEJAMENTO E AUTORIDADE PARA DECISÃO
Uma análise dos objetivos do Planejamento deixa evidente tratar-se de função ampla que atinge direta ou
indiretamente toda a hierarquia administrativa. Consequentemente, o Planejamento nesse sentido amplo não pode
ser função exclusiva de um único órgão da empresa. Por essa razão iremos considerar os níveis de decisões do
Planejamento em três partes, de acordo com o tipo de seu envolvimento:
decisão sobre o nível de produção, compreendendo desde a transformação da previsão de vendas em um
plano de vendas até a fixação de um plano de produção e cálculo do número de homens-hora
necessários em cada mês ou semana, número de períodos de trabalho por mês, número de horas extras
etc.;
decisão sobre emissão de ordens, compreendendo a escolha de um sistema para decidir emitir ordens e
encaminhamento dos impressos correlatos. Essa decisão abrange não somente as ordens de fabricação,
mas também as autorizações para a aquisição de materiais para a fábrica;
decisão sobre a sequência do processamento das ordens, compreendendo a determinação de quais, entre
as ordens emitidas, deverão ser processadas em cada local de trabalho e em que sequência.
É frequente considerar que o terceiro tipo de decisão não esteja no campo de autoridade e responsabilidade do
Controle de Produção. Devemos considerar que os departamentos produtivos necessitam de um Planejamento que
estabeleça parte por parte, dia por dia, o que deverá ser feito. Ou seja, eles necessitam receber, de alguma forma,
decisão sobre a sequência de processamento das ordens, que é o sistema de programação. Existem empresas que
deixam esse tipo de decisão para mestres das seções produtivas, sobrecarregando-os com um trabalho que pode
pertencer à Programação e Controle de Produção e, consequentemente, afastando-os de suas funções de supervisão e
orientação dos operários. Isso é nocivo à produtividade no trabalho, mas é uma situação frequente, porque a
tendência do mestre é gostar de ter a máxima autoridade na determinação do que executar em sua seção.
Há administradores que colocam toda a ênfase no segundo e terceiro tipos de decisão, relegando para um plano
inferior o primeiro tipo. É frequente o argumento de que, uma vez emitidas as ordens de fabricação, podemos usá-
las como base para as decisões sobre o nível de produção. Tal não é verdade, porque as ordens são emitidas para
•
•
•
•
4.9
serem executadas dentro de um período curto, raramente mais do que dois meses, e a alta administração necessita de
previsões sobre a demanda, de horas de trabalho e de consumo de matérias-primas por um período o mais longo
possível, para decidir questões como, por exemplo: estabelecimentos de datas de entrega, plano da aquisição de
equipamento adicional, necessidade de alterar o nível de estoques, política de contratação ou de demissão de
pessoal, previsão orçamentária etc.
O Departamento de Compras e o Departamento de Pessoal necessitam, respectivamente, de informações, as
mais antecipadas possíveis, sobre a necessidade de material e novos empregados. As previsões de receita e despesa
não podem ser restritas a um período curto. Como a programação detalhada fornecida pela emissão de ordens e pela
sequência das operações, é feita apenas para um período curto, torna-se ineficiente para fortalecer informações para
previsões de receita, despesas etc. Essas decisões sobre o nível de produção, sobre a emissão de ordens e sobre a
sequência de processamento das ordens são elaboradas em diferentes níveis hierárquicos e estrutura organizacional.
As decisões sobre o nível de produção, por sua grande repercussão na vida da empresa, devem ser tomadas pela alta
administração, embora os dados para servir de base para essas decisões sejam preparados pelo Planejamento e
Controle da Produção.
Entre os fatores importantes na determinação do Plano de Produção, teremos que considerar como elementos de
grande importância os seguintes fatores:
previsão de vendas;
capacidade produtiva;
disponibilidade de matéria-prima;
recursos financeiros da empresa.
LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO
Quando temos estoque reserva, toda vez que aumentamos a quantidade a ser fabricada, aumentamos o estoque
médio de nossa empresa, e isso propicia, também, um aumento de custos de manutenção de armazenagem, juros,
obsolescência, deterioração e outros. Por outro lado, aumentando-se as quantidades do lote defabricação, diminuem
os custos de preparação de máquinas, o custo por unidade fabricada, de mão de obra e manuseio. O resultado é que
teremos dois focos de forças nos afetando, ou seja, duas fontes opostas, uma encorajando estoques para facilidade
de atendimento, porém com custos críticos, e outra desencorajando-os em face desses custos.
O conceito de lote econômico foi muito utilizado, nas empresas ocidentais, até meados dos anos 80, geralmente
amparados em conceitos especulativos, de mercados protegidos e principalmente por alta demanda de seus produtos
em seus mercados. Todavia, com a saturação de alguns mercados, desenvolvimento e aplicação das técnicas
japonesas da administração da manufatura, o rápido crescimento tecnológico e a globalização da economia tornaram
esse conceito, o do lote econômico, sem validade efetiva no processo de gestão de estoques. As filosofias modernas
e suas ferramentas de gestão de manufatura apresentam-nos um novo paradigma logístico e uma nova ação para
fazer frente aos fortes mercados globalizados e altamente competitivos que as organizações enfrentam. Estamos
falando do Just In Time, Kanban; Qualidade Total, Kaisen, Teoria das Restrições, Sistema de Troca Rápida em
Minuto e outros que propõem levar os desperdícios a zero e possibilitam elevada flexibilidade às empresas para
fazer frente aos competidores globais, manter e criar novos clientes obtendo retorno eficiente dos recursos
financeiros aplicados pelos acionistas.
Contudo, a validade de seu estudo é importante, tanto no que concerne a seu aspecto histórico, como a seu
conteúdo didático e contexto interpretativo das ações possíveis dentro de um sistema matemático de volume de
produção. Portanto, iremos apresentar suas ideias e formas. O que levava as empresas a utilizar lote econômico era a
visão de que, quando um lote de determinada peça aumentava, os custos por período de tempo, que tendiam a
diminuir com o aumento do volume do lote, iriam diminuir a uma razão maior em relação aos custos dos fatores,
que tenderiam a aumentar. E isso mostrava que haveria uma tendência para o custo total por período de tempo
diminuir mais, enquanto o lote aumentava até um limite que seria mínimo, e a partir daí voltaria a crescer
novamente. Na Figura 4.4, mostramos essa concepção de lote econômico, onde temos a linha x, que representa os
custos crescentes, a linha z, representando os custos decrescentes, a linha y, os custos totais, e o ponto LE,
•
•
•
representando o lote econômico, ou seja, a quantidade a encomendar ou a produzir. Logicamente, é recomendada a
avaliação dos diversos fatores que também influenciam os custos totais e selecionar o que melhor resultado conduz
ao custo total mais baixo.
onde: LEp = Lote Econômico de produção
 Cpr = Custo de preparação do lote de fabricação
 Ca = Consumo anual da peça
 CAa = Custo de Armazenagem anual
 Mxp = Máxima produção possível
Vamos, com o exemplo 4.1, ilustrar essa influência do lote econômico.
Exemplo 4.1 Supondo que um fabricante de eixos produza 9.000 unidades mensalmente, que corresponde a 108.000
eixos vendidos anualmente, foi definido que o estoque de segurança seria zero, e o fabricante irá produzir lotes
econômicos, em sua fábrica, para atender à demanda. Foi elaborada uma planilha de custo envolvendo todos os
fatores que influenciam o cálculo. Os valores levantados foram:
custo do eixo: R$ 50,00 por unidade;
custo de preparação da máquina: R$ 800,00;
capacidade máxima de produção: 150.000/ano.
Como podemos perceber, esses custos adicionais são elevados e sabemos que para reduzir o custo por unidades
é necessário emitir lotes de fabricação relativamente grandes. Isso quer dizer que lotes grandes implicam estoques
médios maiores e, como consequencia, investimentos maiores. Para criar uma variável a mais nos custos, o
fabricante teve que buscar empréstimo bancário para seu capital de giro a um custo de 40% ao ano. Para
simplificarmos o cálculo, iremos considerar os seguintes elementos: (a) o custo de armazenagem de estoque de cada
carcaça por ano de R$ 20,00, resultado de [40% × R$ 50,00]; (b) custos de deterioração e obsolescência de R$ 6,00
por unidade ao ano; (c) outros custos de R$ 9,00 por unidade ao ano. Nosso problema agora é calcularmos o lote
econômico para fabricar o eixo.
Vamos ao cálculo.
Inicialmente, iremos estipular, arbitrariamente, um lote de 9.000 unidades, que é o volume atual de vendas
mensais, e calcular o custo anual total de fabricação. Tal custo será dado pelo total de eixos no ano dividido pelo
lote e multiplicado pelo custo de movimentação de estoque e pelo custo de preparação, e acrescentaremos o custo de
manutenção dos estoques.
Assim, temos:
[Custo anual de fabricação] + (Custo médio estoque)
[(108.000 : 9.000) × (800,00)] + (157.500,00) =
[12 × 800,00] + 157.500,00 =
9.600,00 + 157.500,00 = R$ 167.100,00 → custo anual total
Podemos, por tentativas, pelo método apresentado, achar o custo total para vários lotes e escolher o melhor.
Vamos escolher mais dois lotes (3.000 e 6.000) para concluir esse procedimento.
Lote de 3.000
[(108.000 : 3.000) × (800,00)] + 52.500,00 =
[27 × 800,00] + 52.500,00 =
21.600,00 + 52.500,00 = R$ 74.100,00 → custo anual total
Lote de 6.000
[(108.000 : 6.000) × (800,00)] + 105.000,00 =
[18 × 800,00] + 105.000,00 =
14.400,00 + 105.000,00 = R$ 119.400,00 → custo anual total
Pelo método de tentativas, o melhor lote seria o de 3.000 carcaças, que tem um custo anual de R$ 74.100,00.
Para facilitar o procedimento e eliminar o processo exaustivo de cálculos por tentativas do lote econômico, foi
desenvolvida uma fórmula, que é derivada do custo total anual, e que somente iremos apresentar no modelo final,
sem preocupar-nos com seu desdobramento.
onde: LEp = Lote Econômico de produção
Cpr = Custo de preparação do lote
Ca = Consumo anual da peça
CAa = Custo de Armazenagem anual
4.10
4.10.1
Mxp = Máxima produção possível
Portanto, vamos calcular o lote econômico do exemplo 4.1:
Portanto, o lote econômico de fabricação de eixos será de 5.560 unidades. Para facilitar, arredondar para 5.500
unidades.
JUST IN TIME NA PRODUÇÃO
Não são necessários modelos matemáticos completos para averiguação de um método de multiplicidade de
recursos operacionais para obter um produto com custo mínimo. O JIT é o resultado do emprego de conceitos
simples para eliminar as perdas e para elevar o moral e a dignidade dos funcionários. O JIT não é um programa
específico, formal, e sim “um programa para melhora constante do desempenho do empregado dentro da
manufatura, num meio integrado”. É uma ação integrada de todos os funcionários para melhora continuada do
desempenho operacional, mantendo qualidade e reduzindo desperdícios. É a criação de ciclos de controle autônomo
e interligação dos departamentos de produção e consumidor ou seções. Ele implanta o princípio de “puxar” em cada
etapa subsequente o processo produtivo. Equipamento flexível com filosofias de set-up rápidos (STRM). Com o JIT,
os funcionários tornam-se flexíveis e polivalentes. O JIT é portador especial de informações que permitem
visualmente transmitir informações, como o Kanban. Tem como princípio básico um fluxo organizado de produção,
um sistema de “puxar”, com muita atenção em normas e procedimentos de qualidade total, contínua melhora do
processo, estoques mínimos, parcerias com os fornecedores e honestidade. Para obter resultado positivo de
implantação, é importante introduzir atividades de pequenos grupos e Kanban.
O que é Just In Time?
A filosofia Just In Time (JIT), quando aplicada adequadamente, reduz ou elimina a maior parte dos desperdícios
que ocorrem nas compras, produção, distribuição e atividades de apoio à produção e de qualquer atividade
produtiva. Isso é feito utilizando-se os três componentes básicos: fluxo, qualidade e envolvimento dos funcionários.
Primeiro, é preciso ter uma definição real sobre o que é desperdício. A Toyota, que concebeu o conceito JIT, define
desperdício como qualquer quantidade maior do queo mínimo necessário de equipamento, materiais, componentes
e tempo de trabalho absolutamente essencial à produção.
Muitos autores vêm gastando tempo pensando em como poderíamos ocidentalizar o conceito de eliminação de
desperdício, para torná-lo mais compreensível no contexto da cultura ocidental. No decorrer deste livro, vamos
esclarecer alguns pontos, e tentaremos colocar de maneira simples e de fácil memorização os conceitos desse
sistema, que, como tantos outros, nos auxiliam na evolução industrial.
Just In Time: estas palavras vêm sendo discutidas desde o começo dos anos 80 por indústrias ocidentais.
Todavia, muita gente ainda não entende exatamente o que significam. As pessoas acham que se trata de um sistema
4.10.2
ou de um artifício qualquer para redução de estoques, empurrando a responsabilidade para os fornecedores, ou
simplesmente uma solução rápida para melhorar uma produção ineficiente. Na verdade, o JIT é muito mais do que
isso; é uma filosofia de produção voltada para eliminação de desperdícios no processo total de fabricação das
compras à distribuição. Se essa filosofia for executada adequadamente, capacita a empresa a desenvolver a produção
como uma arma estratégica.
Com bastante frequência, desde que o JIT chegou à América, as empresas têm usado sua filosofia apenas para
reduzir os custos e aumentar os lucros. Essa é uma visão muito estreita e de curto prazo e um grande engano. Os
resultados de longo prazo da eliminação de desperdício são um processo de elaboração tão dinâmico, tão eficiente
em termos de custos e orientado para a qualidade com atuação direta sobre o consumidor, que se tornam uma arma
estratégica. Como ele propicia um sistema de produção mais eficiente e com menos desperdício, as empresas não
precisam ficar tão dependentes do marketing e da publicidade para conseguir diferenciar seus produtos e aumentar
sua participação no mercado.
O JIT não apenas proporciona às empresas uma substancial melhoria na qualidade dos produtos que elas
fabricam, mas também permite reduzir o tempo de resposta do mercado em mais de 90%. Produtos novos ou
modificados por sugestão dos consumidores podem ser colocados no mercado na metade do tempo considerado
normal. Ao mesmo tempo, o equipamento requerido por tais procedimentos pode ser reduzido e os estoques,
drasticamente cortados, se não eliminados.
Empresas que no passado eram forçadas a se posicionar no mercado orientado para serviço e qualidade por não
conseguirem ser competitivas em preço, com uma implementação bem-sucedida de JIT podem começar a enxergar-
se como produtoras de baixo custo. Isso permitirá a abertura de mercados completamente novos e ajudará a
diferenciar uma empresa de outras que se posicionam orientadas para o serviço e qualidade. Como o JIT oferece
essas oportunidades, é imperativo que uma empresa o planeje e execute em completa integração com o negócio ou
com o plano de marketing. Frequentemente, em função dos objetivos estratégicos da empresa, é importante
desenvolver imediatamente certos elementos do JIT, enquanto outros podem ficar para mais tarde. Por outro lado,
dadas as oportunidades que o JIT oferece, algumas empresas vão querer modificar ou mesmo refazer todos os seus
planos de negócios ou de marketing, para ajustá-los melhor às oportunidades de JIT.
Como eliminar o desperdício
Como parte da filosofia do JIT, há três componentes básicos e igualmente importantes para a eliminação de
desperdícios. O primeiro deles é estabelecer balanceamento sincronizado e fluxo no processo de produção, seja onde
eles não existem, seja onde possam ser melhorados. O segundo componente é a atitude da empresa em relação à
qualidade: a ação de fazer certo da primeira vez. O terceiro componente da filosofia JIT é o envolvimento dos
funcionários. Este é um pré-requisito para a eliminação de desperdício. Cada membro da organização, desde os que
ocupam os cargos mais modestos até a alta administração, tem seu papel no esforço de eliminação de desperdício e
na solução dos problemas de produção que causam perdas. A única maneira de uma empresa resolver as centenas ou
até milhares de problemas que ocorrem num sistema de produção, dos menores aos maiores, é envolver todos
empregados em sua solução.
Uma das primeiras perguntas feitas pelos altos executivos que começam a se interessar pelo JIT é: “vai
funcionar em minha empresa?” Executivos e gerentes podem pensar que há em suas empresas características
especiais que as fazem operar de determinada forma. Frequentemente, acreditam que seu modo de trabalhar é único.
Todavia, em geral, trata-se apenas de uma variação do sistema de produção ditada pelo Ocidente e por suas várias
culturas, por tradição da indústria ou, para ser mais genérico, pela natureza humana.
O que podemos dizer para essas pessoas e empresas é que a fabricação no sistema JIT pode funcionar em
qualquer ambiente produtivo, seja qual for o ramo de atividade. Na realidade, estamos inclusive constatando que ele
pode funcionar igualmente bem em empresas cuja atividade não envolva produção. Simplificando, o Just In Time é
um conjunto de hipóteses básicas sobre modos de produção corretos e a maneira certa de conduzir os negócios com
fornecedores e clientes que leve a uma fabricação eficiente e produtiva. Não existe nada de mágico no JIT.
Simplesmente, ele apóia-se em alguns princípios básicos que devem ser bem executados.
4.10.3
4.10.4
Os sete elementos do just in time
Vamos falar um pouco mais sobre os sete elementos do enfoque japonês da produtividade que podem ser usados
no Ocidente. Há seis elementos diferentes focalizados internamente e um outro, externamente. O primeiro elemento
focalizado internamente é a própria filosofia JIT; o segundo é a qualidade da fonte; o terceiro elemento é a
engenharia de produção; o quarto é o estabelecimento de um ritmo uniforme de produção; o quinto compreende as
operações em células de trabalho ou tecnologia de grupo e o tempo mínimo de preparação; o sexto elemento é um
processo de produção chamado de tração ou Kanban; e finalmente, o sétimo elemento é a focalização externa, as
compras Just In Time.
Criando o just in time
Até esse ponto, o desenvolvimento do JIT nos EUA progrediu dos quatorze elementos japoneses de
produtividade para sete. Todavia, indicaremos como chegamos a nosso atual nível de compreensão, de que o JIT
tem três componentes básicos:
Primeiro componente
Fica claro que a �loso�a do JIT é fundamentada na eliminação do desperdício; é realmente a essência de todo o fenômeno JIT, devendo ser colocada no
topo como um guarda-chuva sob o qual todos os outros seis elementos se posicionam. Estes constituem as técnicas e abordagens para se conseguir eliminar os
desperdícios.
Segundo componente
Os seis elementos focalizados internamente que compreendem os pontos fortes para a utilização do JIT são: a própria �loso�a; a qualidade da fonte; a
engenharia de produção; o ritmo uniforme de produção; a tecnologia de grupo e o sistema de “puxar” a produção.
Terceiro componente
Fica claro que a qualidade é um dos aspectos principais. Portanto devemos procurar analisar as ferramentas disponíveis de qualidade e utilizar as que
melhor se adequarem à nossa cultura e processos. A qualidade é o elemento fundamental para satisfação do cliente.
A qualidade, que tem sido um tópico separado tanto para os industriais japoneses, como para os ocidentais por
muitos anos, é o segundo componente básico para o sucesso do JIT. Entretanto, enquanto qualidade não precisa
absolutamente de JIT, ele certamente precisa de qualidade. Os outros cinco elementos – um ritmo uniforme de
produção, sobreposição de operações, redução do tempo de preparação, compras e um bom sistema de tração da
produção – são todos técnicas importantes para seu funcionamento.
Para tentar organizar nosso arranjo de alguma forma, definimos que as cinco técnicas poderiam ser agrupadas
numa categoria determinada como técnicas de fluxo, isto quer dizer a maneira como o processo de fabricação passa
de uma operação paraa seguinte. Agora temos os sete elementos do JIT organizados de maneira mais lógica. Ainda
assim, parece que falta alguma coisa. Trata-se da parte do JIT que não podemos separar como um elemento, porque
ela é muito difusa, deve estar dentro de cada elemento do JIT, para fazê-lo funcionar. Esse ingrediente que falta são
os recursos humanos, o envolvimento dos funcionários. Demoramos a perceber que isso estava faltando, porque o
envolvimento dos funcionários é um fato concreto na cultua japonesa, é algo com que os gerentes de produção
japoneses não precisam preocupar-se quando trabalham com o JIT. Entretanto, no Ocidente a cultura do
envolvimento dos funcionários e do trabalho em equipe necessita ser desenvolvida dentro da empresa, para que o
JIT possa funcionar corretamente.
Com todo esse processo de repensar os métodos de produção e a criação do que se esperava fosse
verdadeiramente o JIT ocidentalizado, ficou claro que as empresas ocidentais não poderiam simplesmente copiar o
Japão, mas usar o melhor do Oriente e o melhor do Ocidente para criar uma nova filosofia de produção que pudesse
tornar as indústrias ocidentais não apenas competitivas, mas também as melhores do mundo. Os japoneses,
4.10.5
especialmente as empresas que adotaram o JIT, primam pela perfeição com que executam seus planos. Os ocidentais
distinguem-se pela rapidez das reações, pensando de maneira apropriada e replanejando. Em parte, nós ocidentais
somos excelentes em planejar, porque frequentemente somos incapazes de fazer funcionar o plano original.
Os estoques devem ser eliminados, pois são o grande obstáculo ao fluxo e à perfeição. No entanto, qualquer
empresa pode alcançar a perfeição em algumas partes de seu processo de produção por meio da implementação da
filosofia, conceitos e técnicas do Just In Time. Embora falar sobre perfeição possa parecer pouco realista, torna-se
necessário que se compreenda o que é a perfeição, para que seja possível ver a direção que a empresa deve seguir.
Aí então se pode seguir passo a passo nesse sentido, trabalhando constantemente em busca da perfeição. Uma linha
de montagem, ou qualquer sequência de eventos ou operações, que tenha balanceamento, sincronização e fluxo
apresentando pouco ou nenhum desperdício tende à perfeição.
Uma das únicas eliminações de desperdício associadas à produção em linha de produção em série deriva da
necessidade menor de programação. Em uma indústria na qual são produzidas grandes quantidades, cada operação
individual deve ser programada. Uma linha de produção em série, no entanto, é programada como um todo,
habitualmente por meio de um cronograma principal de acordo com as necessidades dos clientes. As operações
individuais dentro da linha são programadas por si mesmas ou, mais precisamente, se autocontrolam, quando a linha
é balanceada e sincronizada.
Velocidade
Considere por um minuto o impacto da velocidade numa linha de produção em série, avalie o que poderia
acontecer, se fosse possível aumentar em aproximadamente 35% uma das operações em um ponto qualquer da linha
de produção. Que razão haveria para fazer isso? Se essa fosse uma situação de fato, qual seria então o ganho? O
operário encarregado desse trabalho em particular simplesmente disporia de 35% mais de tempo para fazer... fazer o
quê? Sentar-se e não fazer nada! E no total, nada mais se conseguiria da linha. Agora pense na aceleração da
primeira operação. Admitindo-se que fosse possível fornecer material suficiente para manter a primeira operação
produzida, ela estaria funcionando 35% mais rápido que o resto da linha, e uma situação desbalanceada rapidamente
iria instalar-se.
O resultado adicional dessa operação seria uma sobrecarga, armazenamento, manuseio, contagens,
programações para voltar à linha, e ainda outros trabalhos administrativos que seriam necessários. No final, acabaria
sendo preciso encaixar tal operação na linha, dando-lhe um espaço que antes não era necessário, o mesmo
acontecendo com o contentores, caixas e operários que devem lidar com o material e administradores, que também,
não eram necessários antes.
É fácil entender o que aconteceu. Com o aumento da velocidade de uma das operações da linha, com a
finalidade de torná-la mais eficiente, o custo real do produto seria aumentado, mas nenhum produto adicional sairia
no final da linha de produção. Aumentar a velocidade de uma operação numa linha de produção em série afetaria
severamente seu balanceamento, sincronização e fluxo. É fácil entender que esses três elementos são bons e não
devem ser afetados, pois a longo prazo essas condições de produção são importantes, já que as operações precisam
ser constantemente aperfeiçoadas quando o processo é refinado e ressintonizado. Não é muito difícil ver e entender
que, se alguma coisa já está balanceada, não é bom que esse equilíbrio seja afetado.
O JIT diz que a linha de produção é provavelmente a mais eficaz maneira de fabricar produtos. Ele também
afirma que os princípios que a governam podem ser aplicados igualmente na fabricação como um todo e no
processo operacional, nos departamentos de montagem e submontagem, no processo de fabricação comum e mesmo
nas compras e distribuição, com o envolvimento, em primeiro lugar, dos fornecedores da empresa e dos
funcionários e, em segundo, dos clientes. O JIT pode ser descrito como uma coleção de antigas ideias e novas
técnicas que devem ser combinadas para estabelecer o balanceamento, a sincronização e o fluxo nas áreas do.
processo de produção em que as empresas do Ocidente ainda não conseguiram introduzi-los. Se uma indústria
produz bens em pequena escala, o sistema pode fluir em muitas de suas partes como se fosse uma produção em
série. Se uma companhia fabrica produtos em larga escala, partes de seu processo de produção podem fluir como se
ela já fosse uma indústria processadora, e esse fluxo será mais completo e terá maior flexibilidade com o uso do JIT.
4.10.6
4.10.7
Estoques
Parte da definição do sistema de produção JIT diz respeito à eliminação de estoques. Essa parte tem induzido ao
erro de se pensar que o JIT é apenas um programa para redução de estoques. A questão real por trás da eliminação
dos estoques é “Por quê?” É necessário que a empresa compreenda por que é importante reduzir ou eliminar os
estoques antes de começar a preocupar-se com o modo de fazê-lo. Muitas pessoas acreditam que o fundamento
lógico para a eliminação de estoques está no fato de que eles custam dinheiro. É verdade que a manutenção de
estoques é dispendiosa e que a redução desse custo é muito benéfica para os resultados da empresa. Há muitos
dados disponíveis que mostram que a manutenção de estoques custa entre 20% e 30% de seu valor. Entretanto,
embora uma das metas mais importantes do JIT seja a redução de custos reais, esta não é a razão pela qual o JIT
recomenda que as empresas reduzam ou eliminem seus estoques. É que os estoques são inerentemente maléficos.
Eles são prejudiciais para o processo de produção. Porque sempre escondem problemas. Fabricantes tradicionais
durante muito tempo consideraram o estoque uma segurança para si e seus clientes diante de eventuais crises. No
entanto, a filosofia do JIT demonstra que a realidade é exatamente o oposto disso. Na verdade, os estoques protegem
os problemas das pessoas que querem resolvê-los. Mediante a manutenção de componentes operacionais e estoques
de segurança ao longo do processo os fabricantes acabam impedindo que os problemas sejam resolvidos. O estoque
encobre os problemas e dá aos produtores meios de conviver com eles, e assim eles não precisam resolvê-los. Isso
se transformou num modo de vida institucionalizado para as empresas tradicionais, que estão mais preparadas para
utilizar os estoques do que para resolver os problemas que as levam a sentir necessidade de mantê-los.
Como tornar possível o just in time
Os administradores têm que pôr em mente que o sistema JIT não terá sucesso, enquanto a empresa não melhorar
substancialmente a qualidade do processo, dos fornecedores e dosfuncionários. Embora simples, essa teoria é uma
lição profunda. O JIT só pode ter sucesso em empresas que produzam bens que tenham qualidade, ou seja, consigam
dar valor ao cliente. JIT e qualidade estão intrinsecamente ligados, pois a qualidade torna o JIT possível. Devemos
lembrar-nos da definição e do objetivo do JIT, que é produzir a quantidade exata e necessária no tempo mais curto
possível e com a utilização mínima de recursos e a eliminação de desperdícios no processo de obtenção, produção e
distribuição. Se uma empresa está envolvida na contínua busca de um perfeito processo de fabricação de um
produto de cada vez, não há tempo para refazer peças; se não conseguir produzir, corretamente, uma parte de um
produto na primeira vez, ou em outras tentativas, a produção vai parar. Sem qualidade de produção, não há maneira
de eliminar estoques.
Há duas abordagens para lidar com a eliminação de desperdícios: uma é o fluxo, a outra é a qualidade. O tipo de
qualidade necessário em um cenário JIT é a qualidade da fonte, com ênfase na realização das coisas da maneira
correta logo na primeira vez. Fazer as coisas corretamente na primeira vez não é a abordagem tradicional da
qualidade. A abordagem tradicional, conhecida como avaliação depois do fato ter ocorrido, inclui a fabricação de
um produto e, aí então, depois, a inspeção desse item, a separação dos bons e dos ruins, a esperança de que exista
uma quantidade suficiente de bons para atender ao cliente e de que os ruins possam ser recuperados. Nessa
abordagem, a fonte da qualidade é entendida como a bancada de inspeção. O tipo de qualidade requerida, no JIT,
qualidade na fonte, prevenção antes do fato, focaliza a qualidade no fornecedor, no operador, na máquina e no
processo e, igualmente, no operador, na máquina, na entrega e no processo todo.
Há uma abordagem de três passos para se sair da avaliação depois do fato para a prevenção dele: o primeiro
passo é definir as necessidades; o segundo, controlar o processo; e o terceiro, manter o processo sob controle.
1o PASSO: DEFINIR AS NECESSIDADES
Phil Crosby, um dos principais gurus da qualidade mundial, afirma que os fabricantes ocidentais têm pensado na
qualidade de maneira equivocada, pois a definem de um modo errôneo, sendo vista como perfeição, harmonia ou
beleza, ou qualquer coisa que realmente não se pode medir ou alcançar. Argumenta que verdadeira definição de
qualidade é a satisfação das necessidades, e eu completo, qualidade é atender as necessidades do cliente. Toda
empresa diz que tem especificações muito claras, porém, a maioria não as possui. Sempre que alguém diz: “Isto está
suficientemente bom”, uma bandeira vermelha deve ser levantada. Essa não é uma especificação clara.
Especificações claras não significam que todas as coisas devem ter as mesmas especificações; esse é um conceito
difícil de entender. Isso significa que, se um Palio da Fiat vai de encontro às necessidades de seus consumidores
tanto quanto um Marea atende às exigências de seus, é um carro que tem tanta qualidade quanto um Marea. Uma
vez que as pessoas aceitem a definição de qualidade como a satisfação das necessidades, em vez de perfeição, muda
o conceito global do defeito zero. A questão não é mais: será que este produto poderá ser produzido sempre com
perfeição? Passa a ser: será que este produto poderá ser produzido sempre para satisfazer às necessidades? Isso tira
a qualidade da esfera da quase impossibilidade e a traz para algo alcançável.
Há dois tipos de clientes, e cada um tem sua própria lista de necessidades. Os consumidores finais, que pagam
pelos bens e serviços, são os clientes externos. Todavia, igualmente importantes são os inúmeros clientes internos
que fazem parte do processo, nossos funcionários. Qualidade total é muito mais que a qualidade do produto
despachado para um cliente. Qualidade total é o resultado final de uma cadeia global de atividades. A fim de
assegurar que o produto certo seja despachado todas as vezes, deve haver um relacionamento de qualidade total
entre funcionários e clientes, assim como entre funcionários e fornecedores e, igualmente importante, entre
funcionários e funcionários.
A qualidade deve ser a meta principal do pessoal de vendas, dos representantes, do serviço ao consumidor, do
engenheiro de projetos, do gerente de marketing, do gerente de recursos humanos, do gerente de produção, do
gerente de suprimentos e de todos. Para começar um programa de qualidade, é importante fazer com que os
departamentos trabalhem mais interligados. É muito comum que os departamentos não se comuniquem o suficiente,
e não acreditem uns nos outros. Os engenheiros mantêm estritas as tolerâncias e as especificações, porque não
acreditam que o departamento de produção vá fazer o melhor possível para atender às especificações. O pessoal de
produção, por outro lado, acaba lembrando-se das vezes em que não conseguiu atender às especificações e tudo
acabou bem. A tendência natural, nesses casos, é ir além da liberdade permitida e não satisfazer às especificações.
Esse conflito entre a engenharia, a produção e as necessidades reais do cliente é comum no Ocidente. Há quase uma
parede palpável entre os dois departamentos. A impressão é a de que os engenheiros desenham um produto e o
jogam por cima da parede para ser produzido. O pessoal da produção fica com raiva, porque as especificações do
desenho não são razoáveis, e o pessoal da engenharia fica igualmente com raiva da produção, porque essa turma da
fábrica nunca consegue produzir os itens de acordo com suas especificações.
Os japoneses resolveram esse problema por meio da engenharia simultânea, com todos os setores trabalhando
em conjunto, ou seja, marketing, vendas, finanças, engenharia, fábrica, recursos humanos e logísticos com a
responsabilidade compartilhada. Eles supõem que, quando há dificuldades para produzir alguma coisa, ela deve ter
sido projetada errada. Outra prática japonesa importante é que o pessoal de desenvolvimento deve ir para a fábrica e
lá ficar por um período de acompanhamento, quando se inicia a fabricação de um novo produto. Eles permanecem
lá até que o processo de produção seja aceitável, as características-chaves tenham sido identificadas e os quadros de
controle do processo dessas características-chaves tenham sido elaborados e também estejam sob controle. A
questão é que a produção e a engenharia são clientes um do outro e precisam conhecer as verdadeiras necessidades
de cada um, para poder projetar ou produzir corretamente logo na primeira vez.
2o PASSO: COMO CONTROLAR O PROCESSO
O segundo passo em direção à prevenção do fato é conseguir controlar o processo. Para fazer isso, duas coisas
são necessárias: a primeira é o envolvimento do operador, pois ele é um elemento-chave para a qualidade; a segunda
é a solução de problemas, que começa com a coleta de dados, a fim de descobrir qual o tamanho do problema. O
envolvimento do operador começa com a transformação dele em seu próprio inspetor e em sua participação na
coleta de informações para a identificação de problemas. É um fato da vida que todo processo apresenta problemas,
portanto, sempre haverá necessidade de resolvê-los.
Há dois caminhos, um certo e um errado, para resolver problemas. A maneira correta é utilizar as ferramentas
que forem necessárias para diagnosticar sua causa ou causas, a fim de que o passo final para a solução de qualquer
problema seja perguntar: O que precisa ser feito para que este problema nunca mais tenha que ser resolvido? A
prova de que sua causa foi encontrada é voltar a lidar com o problema depois que ele foi solucionado. Não é da
natureza humana voltar a um problema, mas, a menos que uma empresa possa fazê-lo, nunca vai saber se a
verdadeira causa foi encontrada. A maneira mais comum, e errada, de resolver um problema é pelo que chamamos
de abordagem do tiro único, fazendo tudo o que é possível para que ele desapareça. Mesmo que isso ocorra,
ninguém vai saber por que ele sumiu. A empresa está feliz, porque voltou a produzir.Há uma série de técnicas e instrumentos para diagnosticar as causas de problemas. Essas técnicas vão desde as
mais simples, como uma análise pela Curva ABC, ou uma análise matricial, até as mais complexas, como projetos
de experiências. Na maioria das indústrias, segundo nossa experiência, se esses instrumentos forem prontamente
usados pelo pessoal da fábrica, eles poderão solucionar aproximadamente 85% dos problemas existentes. E para
resolver apenas os restantes 15% dos problemas é que estatísticos e engenheiros de qualidade e outros especialistas
são chamados e necessários para resolvê-los.
3o PASSO: COMO MANTER O PROCESSO SOB CONTROLE
Manter o processo sob controle requer que se tomem três providências importantes: a primeira é um
envolvimento ainda maior do operador no processo; a segunda, o controle estatístico do processo, incluindo um pré-
controle com total participação do operador; e a terceira, a prevenção contra falhas. Esse procedimento é
denominado de controle estatístico do processo. O primeiro passo é a educação e preparação do homem para suas
funções de capacitar o processo. No segundo passo, como controlar o processo, o operador estará envolvido na
autoinspeção e na coleta de dados sobre o processo e, finalmente, o papel do operador deve ser expandido do
envolvimento para o controle. Para que esse controle por parte do operador seja viável, são necessários três
elementos: o primeiro diz respeito a especificações boas e claras (definição das necessidades); o segundo são
mecanismos de realimentação, como quadro de controle do processo; o terceiro é a capacidade de realizar ações
corretivas com as ferramentas e com treinamento.
Controle Estatístico do Processo (CEP) é antes de tudo um mecanismo de realimentação para o operador usar
em seu controle. O CEP estabelece limites de controle para a avaliação do processo, além de monitores,
normalmente baseados em amostras, para verificar o desenvolvimento do processo, exigindo ações corretivas,
quando aparecem os defeitos. Um refinamento adicional do CEP é o pré-controle, no qual as ações corretivas são
realizadas antes que os defeitos apareçam, e não depois. A função mais importante do controle estatístico é manter o
processo sob controle. Muitas empresas saltam os dois primeiros passos e vão diretamente para o controle estatístico
do processo. Acabam tentando manter sob controle alguma coisa que não haviam conseguido sequer começar a
controlar.
O CEP também é indicado quando se lida com problemas facilmente mensuráveis, como comprimento, tamanho
ou tolerância. Muitas empresas descobrem número significativo de problemas de qualidade que não são de natureza
mensurável, que estão mais relacionados com a habilidade do operador ou que aparecem apenas uma vez, como
partes não identificadas, operações perdidas, rebarbas, contaminação ou ajuste incorreto dos equipamentos. A
prevenção contra falhas, que é o terceiro método para manter o processo sob controle, é o mais apropriado para lidar
com esse tipo de problema de qualidade.
Prevenir-se contra falhas é imaginar um jeito de tornar fácil fazer alguma coisa corretamente e difícil ou
impossível fazê-la de maneira incorreta. Experiências na área das ciências sociais têm demonstrado que, dados dois
procedimentos, um correto e um incorreto, as pessoas invariavelmente escolheriam o procedimento correto, se ele
fosse tão fácil de executar quanto outro. A prevenção contra falhas pode ser aplicada à inspeção, ao processo em si
ou ao projeto do produto. Quando uma inspeção de proteção contra falhas detecta um defeito, são emitidos sinais,
luzes, apitos e outros elementos para alertar as pessoas, que ficam sabendo que uma peça defeituosa foi produzida.
Um processo de prevenção contra falhas controla a si mesmo antes que se inicie uma operação ou durante sua
realização. Há acessórios de autocontrole que não vão funcionar, se não forem bem instalados.
Uma indústria de bens de consumo colocou monitores sensíveis ao toque sob cada uma das quatro pilhas de
documentos que devia acompanhar cada item, para que, se o operador deixasse de pegar um documento de uma das
pilhas, a caixa não prosseguisse para a operação seguinte. Prevenir falhas no projeto de um produto significa
desenhá-lo, para ser facilmente fabricável. Todos os produtos são projetados em função do cliente. A prevenção
contra falhas leva em consideração também o operador e o processo de produção, tornando fácil fabricar o produto
corretamente.
•
•
•
•
Um exemplo ocorreu com uma empresa de bens domésticos, que teve que recolher os produtos, porque um
anteparo na montagem de um reservatório tinha sido instalado de maneira incorreta em alguns deles. A empresa
aproveitou a oportunidade para prevenir-se contra falhas no reservatório, reprojetando-o. As extremidades dos
encaixes foram redesenhadas para torná-los assimétricos, a fim de que o anteparo não pudesse ser montado de
maneira incorreta, pois simplesmente não se encaixaria. Em muitas empresas, a prevenção contra falhas torna-se
uma parceira do CEP.
Enquanto a qualidade independe do JIT para ter sucesso, um cenário JIT realça qualquer esforço de qualidade
em termos tanto de filosofia quanto de prática. As coisas que o JIT vai fazer para estabelecer o balanceamento e o
fluxo, eliminar desperdícios e adotar o princípio de contínua melhoria vão ajudar a empresa a conseguir condições
de qualidade total mais rapidamente. O lema tradicional de qualidade total tem sido: Faça as coisas da maneira
correta logo ria primeira vez. Existe hoje uma sensação crescente de que isso não é suficiente, e as pessoas estão
mudando essa afirmação para: Faça as coisas certas da maneira correta logo na primeira vez. Contudo, elas ainda
não estão completamente certas sobre quais são as coisas corretas.
As empresas que têm problemas de qualidade que precisam ser resolvidos antes da execução do JIT devem
tomar cuidado para não exagerar em sua insistência em conseguir perfeição na qualidade antes da execução do JIT.
Como já mostrado, um dos pilares do JIT é operar o equipamento nos índices em que o produto é requerido, em vez
de fazê-lo funcionar o mais rapidamente possível. A redução da velocidade do equipamento quase sempre acaba
trazendo benefícios em relação à previsibilidade do processo. Esses benefícios se ampliam não apenas quando a
alimentação e a velocidade são ajustadas, mas também quando o equipamento espera um tempo mensurável entre os
ciclos e a alimentação e a velocidade são deixadas de lado. Esses benefícios tomam a seguinte forma:
vida útil maior das ferramentas e equipamentos;
paradas do equipamento em número menor;
índices muitos menores de defeitos;
menor variabilidade.
Isso contribui para a previsibilidade do processo, o que é vital para o contínuo sucesso do JIT. Outro pilar do JIT
é a interrupção do processo, quando ocorre algum problema. Como já dito antes, se o processo pára, não é a pior
coisa do mundo, como se pensa no processo tradicional de produção. É apenas a terceira pior coisa do mundo, vindo
depois de fabricar outra peça com defeito e deixar acontecer de novo um problema sem ter encontrado para ele uma
solução permanente. A interrupção do processo deve ser usada para provocar a aflição necessária para que seja dada
ao problema a devida atenção, de modo a evitar que a primeira ou a segunda das coisas piores nunca mais voltem a
acontecer.
Desde o advento da Revolução Industrial, a indústria vem passando por constantes transformações que, de um
modo ou de outro, sempre trazem benefícios, mesmo quando interferem de maneira negativa. De uns tempos para
cá, têm surgido, no mercado industrial, alguns sistemas que vêm auxiliando no desenvolvimento de tarefas,
aprimorando conhecimentos e melhorando a qualidade dos produtos. Estamos falando de: CIM, Kanban, MRP,
MRP II, CAD, Just In Time, entre outros. O Just In Time é um sistema que envolve todo o processo de produção da
fábrica e alcança outros setores. Ele vai desde o setor de planejamento, passa pelas compras, interfere no layoutde
produção e acaba no estoque. Aliás, o estoque é o ponto-chave. O Just In Time vem com a premissa de que devemos
diminuí-lo. Devemos manter apenas o necessário para a produção de determinada quantidade, em determinado dia.
Controlando o estoque, evitaremos desperdícios, tanto de tempo quanto de espaço, e consequentemente estaremos
lucrando mais. É necessário, portanto, analisar bem o sistema implantado e aplicá-lo da melhor maneira possível.
RESUMO
O planejamento global do sistema produtivo constitui o primeiro elemento de um e�ciente programa de planejamento e controle da produção para
atendimento das necessidades de mercado. E importante o conhecimento dos lead times relativos à aquisição do material, ao tempo-máquina e à
movimentação interna.
A responsabilidade do administrador que planeja a produção é de�nir os melhores métodos e alternativas de planos aliados aos recursos disponíveis,
otimizando-os, reduzir os níveis de utilização dos recursos e os custos envolvidos para melhoria da competitividade e ampliar o nível de atendimento ao
cliente em produtos e serviços.
A satisfação do cliente é uma função direta do bom plano de produção e, principalmente, de plena utilização da função do controle, como parte integrante
do sistema que é fazer a correlação entre o planejado e o realizado. É importante salientar o especial desempenho quanto à fabricação com o número das
quantidades fabricadas, datas de término, horas utilizadas, ausência, etc.
Material Resources Planning (MRP) tem como função providenciar todas as informações e atividades sobre os dados de determinado programa de vendas.
Com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade dos produtos vendidos, calcula os momentos e as quantidades que devem ser obtidas de
cada um dos componentes, para que não haja falta e nem sobra de nenhum deles, no atendimento dos pedidos de vendas. Em resumo, o MRP é um sistema de
apoio às decisões de comprar e produzir apenas o necessário e no momento certo, visando eliminar estoques e ao atendimento certo ao cliente.
Manufacturing Resources Planning (MRP II) é o MRP expandido para o cálculo das necessidades de como produzir, aonde produzir e das necessidades dos
recursos produtivos, tais como: máquinas, equipamentos, ferramentas, materiais e pessoas. Em resumo, o MRP II é um sistema de apoio às decisões de
comprar e produzir apenas o necessário, no momento certo e com os recursos adequados, visando eliminar estoques e ao atendimento certo ao cliente.
A �loso�a JIT busca a eliminação dos desperdícios e a melhoria contínua do processo, foi desenvolvida tanto para a produção em série, como para as
intermitentes. Um dos principais benefícios é a redução de mais de 90% dos estoques e do capital de giro para mantê-los.
ESTUDO DE CASO 6 Planejamento e controle da produção
Programação da produção
A PCM Ind. De Peças S.A. produz e comercializa os seguintes produtos, nas quantidades especi�cadas:
Peças Semanas
Coroa em bronze 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pinhão em aço 500 400 450 600 600 500 800 850 600
Engrenagem principal 500 400 450 600 600 500 800 850 600
Eixo principal 200 400 250 300 400 200 350 400 400
Caixa de câmbio 100 150 100 200 150 100 150 200 200
  200 150 150 300 200 250 300 350 300
A caixa de câmbio é montada com as seguintes peças: um eixo principal, duas engrenagens principais, uma coroa e um pinhão.
Sabendo que todas as peças passam em somente duas máquinas, tornos e fresas, com os seguintes tempos:
Peças Tempo/Máq.
Torno
Fresa (Material em estoque p/)
Coroa em bronze 6 min. 10 min. 1.000 peças (TR = 2 semanas)
Pinhão em aço 2 min.   8 min.   800 peças (TR = 3 semanas)
Engrenagem principal 3 min.   8 min.   400 peças (TR = 2 semanas)
Eixo principal 4 min.   4 min.   400 peças (TR = 4 semanas)
Montar a caixa de câmbio = 25 minutos de bancada
QUESTÕES DO CASO
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
a)
b)
c)
d)
10.
11.
12.
13.
1.
a)
b)
c)
2.
Programar os três tornos e as cinco fresas existentes, sabendo que a fábrica trabalha em dois turnos de 8 horas cada, bem como a entrega de
material para fabricação das peças; programar também a montagem utilizando Gantt, com a melhor condição de fabricação.
Explicar as condições.
Programar os pedidos de materiais.
QUESTÕES E PROBLEMAS
Questões
Defina o que é planejar a produção.
Qual é a diferença entre planejamento da produção e planejamento operacional?
O que são ordens de produção?
Explique o que é uma folha de operação. Qual é sua finalidade?
Descreva como se monta o Gráfico de Gantt.
Para que utilizamos o Gantt?
Qual a importância do controle nos planos de produção?
O que é carga de máquina?
Explique o que é:
tempo padrão;
fluxos;
tempo-máquina;
programa-mestre.
Por que programamos a produção?
Explique a filosofia JIT.
O que é desperdício?
Por que as relações com os fornecedores são fundamentais em um ambiente JIT?
Problemas
Uma empresa deve produzir nos próximos quatro meses 100.000 unidades de um produto. Os meses possuem
21, 19, 24 e 22 dias úteis, respectivamente. Qual deve ser a média de produção diária, para entrega de:
25.000 por mês;
100.000 durante o período;
40.000 nos dois primeiros meses e 60.000 nos dois últimos.
A FPP S.A. produz e comercializa os seguintes produtos, nas quantidades especificadas a seguir:
Peças
Semanas
1 2 3 4
Coroa em bronze 500 400 650 500
Pinhão em aço 500 500 250 400
Engrenagem principal 400 600 450 500
Eixo principal 300 350 200 200
a)
b)
c)
d)
3.
Sabendo que todas as peças passam em somente duas máquinas, torno e fresa, que a empresa possui quatro
tornos e cinco fresas e que os tempos padrões de cada peça são mostrados a seguir:
calcule os tempos-máquinas requeridos (torno e fresa);
para cumprir os programas semanais, faça o Gráfico de Gantt;
trabalhando oito horas diárias, como fica o programa?
otimize um programa de produção.
Tempo padrão para as quatro peças da FPP
Peças
Tempo/Máquina
Torno Fresa
Coroa em bronze 6 min. 10 min.
Pinhão em aço 2 min. 8 min.
Engrenagem principal 3 min. 8 min.
Eixo principal 4 min. 4 min.
 
Calcule a necessidade de máquinas para uma empresa que trabalhe em dois turnos de oito horas diárias e que
irá produzir em um mês de 22 dias úteis a seguinte quantidade das peças mostradas no exercício anterior: coroa
= 24.400 unidades, pinhão 32.000, engrenagem = 28.000 e eixo = 48.450.
5.1
A visão moderna de compras está relacionada com o sistema logístico empresarial, como atividades-pares
envolvidas em ações estreitamente homogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de
operação lucrativa que é manter uma posição competitiva de mercado. A área de compras não é um fim em si
própria, mas uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo, suprindo-o com todas as necessidades de
materiais. Além dessa atuação primordial, compras também é um excelente e substancial sistema de redução de
custos de uma empresa, por meio de negociações de preços, na busca de materiais alternativos e de incessante
desenvolvimento de novos fornecedores.
COMPRAS
Lembre-se de que no Capítulo 1 (Figura 1.1) as atividades que compunham a administração de materiais foram
identificadas. Tais atividades são duplicadas no caso da distribuição física, exceto a obtenção. Será necessário dizer
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter01.html
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter01.html#fig1-1
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5.2
algumas palavras sobre o papel da obtenção nas tarefas de suprimento e como ela relaciona-se com o termo mais
conhecido de compras.
Neste livro, é feita uma distinção clara entre as atividades tipicamente relacionadas com compras e aquelas aqui
chamadas de obtenção. Qualquer área gerencial dentro da administração de empresas é resultado de definições
arbitrárias. Compra não é exceção. Isso atrapalhou um pouco o ponto de vista da logística, pois algumas de suas
atividades tradicionais estão associadas às tarefas logísticas e outrasnão. Tal sobreposição é esperada, pois um dos
principais livros-texto de compras,1 tão remotamente como o do ano de 1951, definia a responsabilidade do
comprador como comprar materiais com qualidade correta, na quantidade certa, no instante certo e ao preço
correto, da fonte certa, para entrega no local correto. Há aqui notável grau de similaridade entre os objetivos de
compras e os objetivos de agregação de valores de lugar e tempo da logística empresarial.
O termo compras frequentemente lembra o processo de compras da administração de materiais. Nesse processo
de compras, existem as seguintes atividades centrais:
assegurar descrição completa das necessidades;
selecionar fontes de suprimento;
conseguir informações de preço;
colocar os pedidos (ordens de compra);
acompanhar (follow up) os pedidos;
verificar notas fiscais;
manter registros e arquivos;
manter relacionamento com vendedores.
A questão é que o processo de compras é extenso e envolve mais atividades do que aquelas diretamente
relacionadas com movimentação e armazenagem de mercadorias. Entretanto, duas dessas atividades influenciam
significativamente a eficiência do fluxo de bens. A primeira delas é a seleção de fornecedores. Sua escolha depende
de preço, qualidade, continuidade de fornecimento e localização. A localização dos fornecedores interessa ao
pessoal de logística, porque representa o ponto de partida geográfico do qual os bens devem ser entregues. Não
importa se o transporte é contratado pelo fornecedor ou comprador: a distância entre fontes de suprimento e
comprador influencia o tempo necessário para obter as mercadorias, além de afetar a confiabilidade dos prazos de
entrega. Quando existem múltiplos pontos de carregamento, a proximidade geográfica dos mesmos pode atuar nas
oportunidades de consolidação de fretes e na diminuição dos custos de transporte.
Em segundo lugar, a colocação de pedidos em determinado fornecedor também afeta a eficiência da Logística. A
ordem de compra especifica as quantidades e possivelmente as instruções de entrega. É o documento primordial
para iniciar o fluxo de produtos no canal de fornecimento. O processo de compras e as ordens resultantes
estabelecem o volume de produtos a serem movidos e estocados no sistema logístico em dado instante. Coordenação
falha entre os processos de compra e de movimentação de produtos pode levar a custos logísticos desnecessários.
Seria demais estender o conceito de Logística para incluir todas as atividades associadas com a função de
compra de materiais. Por isso, o termo obtenção é utilizado para referir-se aos aspectos de compras que têm algum
impacto nas atividades de movimentação e armazenagem. Dessa forma, assume-se aqui que o termo compras, usado
tradicionalmente em muitas empresas, envolve tanto compras como funções de movimentação de materiais.
Desejamos, assim, separar estes dois e evitar a discussão da inclusão ou não das atividades de compra de materiais
na Logística.
ATENDIMENTO DOS REQUISITOS DE OPERAÇÃO
A administração de materiais atende apenas a poucos clientes ou mesmo a um único, enquanto a distribuição
física atende a muitos clientes. O cliente da administração de materiais é o sistema de operações. Para realizar
suprimento eficiente, exige-se conhecimento básico sobre a geração dos requisitos de produção. Lembre-se de que
são as necessidades da produção que estimulam a criação das ordens de compra, que, por sua vez, acionam as
5.3
5.4
a)
b)
c)
d)
e)
entregas de suprimentos. A administração de materiais geralmente não está preocupada com as previsões de vendas
para os produtos finais na mesma medida da administração da distribuição física, pois o fluxo de suprimento resulta
das necessidades operacionais.
Como os suprimentos são providenciados para a produção? Existem duas maneiras: (1) suprimento para
produção e (2) suprimento para estoque. As vantagens de cada um desses métodos não podem ser devidamente
apreciadas sem antes compreender a programação da produção.
COMPRAS E SUA FUNÇÃO
O setor de compras ou suprimentos, como atualmente é denominado, tem responsabilidade preponderante nos
resultados de uma empresa em face de sua ação de suprir a organização com os recursos materiais para seu perfeito
desempenho e atender às necessidades de mercado. Toda a atividade de uma empresa somente será possível se for
abastecida com informações e materiais. Para que ela possa movimentar-se adequadamente e eficazmente, é
necessário que os materiais estejam disponíveis no momento certo e com as especificações corretas, e o sistema será
contínuo, satisfazendo, assim, o processo operacional. As qualidades dos materiais devem ser de acordo com as
exigências e atender ao propósito a que se destinam. A inadequação de especificações, prazos, performance e preços
causam transtorno ao processo operacional com atrasos na produção, não-atendimento da qualidade, elevação dos
custos e insatisfação do cliente.
A área de compras não é um fim em si própria, mas uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo,
suprindo-o com todas as necessidades de materiais. Além dessa atuação primordial, compra também é um excelente
e substancial sistema de redução de custos de uma empresa, por meio de negociações de preços, na busca de
materiais alternativos e de incessante desenvolvimento de novos fornecedores. A visão moderna de compras está
ligada ao sistema logístico empresarial como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogêneas,
voltada para a finalidade comum de operação lucrativa e posição competitiva de mercado.
Compras é uma função administrativa, pois nos diversos estágios de sua interação organizacional tomam-se
decisões quanto a quantidades, origem, custos e credibilidade dos sistemas de fornecimento, tanto interno como
externo, sempre voltada para os aspectos econômicos e estruturais da organização. Para fazer frente às incertezas
predominantes nos mercados atuais e aos novos paradigmas da economia globalizada, é de suma importância uma
atuação com ampla abrangência das modernas técnicas de gestão e principalmente flexibilidade em face das
variáveis ambientais.
A responsabilidade por suprimento, dentro do novo enfoque empresarial, deve estar subordinada ao gerente de
Logística, como exposto no Capítulo 1, pois facilita a tomada de decisão sobre as condições e formalidades de
atendimento das necessidades de mercado, ou seja, do cliente.
OBJETIVOS DE COMPRAS
Uma definição de responsabilidade de compras, muito utilizada e que é importante voltarmos a frisar, é: ... a
capacidade de comprar materiais e produtos na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo, no preço
correto e na fonte adequada. Evidentemente, esta é a ação ideal que suprimentos busca atingir e que a empresa
necessita para vencer e dominar mercados. Em face desse enunciado, podemos dizer que as metas fundamentais
seriam:
permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produção;
coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e adequado cumprimento dos
programas;
comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das especificações predeterminadas em
qualidade, prazos e preços;
evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de avaliação e percepção do mercado;
permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas e credibilidade;
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter01.html
f)
5.5
•
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manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa.
A necessidade de uma empresa comprar cada vez melhor e com parceria é ponto importante na obtenção de
resultados que tornem perene sua existência; assim, empreendedores orientam seus setores de suprimentos na
racionalização dos processos produtivos e com estoques reduzidos. Comprar bem, negociar corretamente é
fundamental para custos reduzidos do processo operacional e manter-se operante nos mercados.
Nesse enfoque, o objetivo básico de suprimentosé garantir à empresa a plena satisfação de suas exigências de
materiais e produtos, bem como máquinas, equipamentos e insumos necessários a sua operacionalidade, devendo
todos ser negociados e adquiridos aos mais baixos custos, satisfazendo aos padrões de qualidade e serviços da
empresa sem colocar os fornecedores em situações de incertezas de perdedores, mas sim de parceiros. Assim,
compras busca, incansavelmente, evitar duplicações, estoques elevados, atos de urgência e compras apressadas, que
normalmente são desnecessárias e criam conflitos e custos elevados de planejamento, estoques e transportes. Outro
aspecto importante é a seleção e qualificação de fornecedores, que permitirá um processo de aquisição mais
confiável. Tal qualificação determina a potencialidade dos fornecedores em face de suas instalações, sua estrutura
formal, sua capacidade técnica e, principalmente, sua saúde financeira.
ATIVIDADES DE COMPRAS
O procedimento normal da atividade de compras envolve, além de atender às especificações de qualidade
exigidas pelo mercado, a adequação da quantidade desejada, prazos de entrega e condições de pagamento que
permitam à empresa maximizar seus recursos e reduzir seus custos. Estas são responsabilidades importantes do
administrador de suprimentos, sempre fundamentado em seu conhecimento do processo operacional, interno e
externo, para o sucesso organizacional. As negociações relativas a preço, prazo de entrega, especificações de
fornecimento, embalagem, garantias de qualidade, performance e assistência técnica completam essa
responsabilidade.
Em relação aos aspectos acima expostos, podemos listar algumas das atividades típicas da área de suprimentos,
que poderão variar de empresa para empresa, dependendo de seu tamanho ou estrutura. Essas atividades são:
INFORMAÇÃO BÁSICA
controle e registro de fornecedores;
controle e registro de compras;
controle e registro de preço;
controle e registro de especificações;
controle e registro de estoques;
controle e registro de consumo;
controle e registro de catálogos;
controle e registro de econômicos.
PESQUISA DE SUPRIMENTOS
estudo de mercado;
especificações de materiais;
análise de custos;
análise financeira;
desenvolvimento de novos fornecedores;
desenvolvimento de novos materiais;
qualificação de fornecedores.
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5.6
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
garantir atendimento das requisições;
manutenção de estoques;
evitar excesso de estoques;
melhorar giro de estoques;
garantir transferência de materiais;
padronizar embalagens;
elaborar relatórios.
SISTEMA DE AQUISIÇÃO
negociar contratos;
efetivar as compras;
analisar cotações;
analisar requisições;
analisar condições dos contratos;
verificar recebimento dos materiais;
conferir fatura de compra;
contatar vendedores;
negociar redução de preços;
relacionamento interdepartamental.
AÇÕES DNER
dispor dos materiais obsoletos;
projeções de custos;
comparações de materiais;
manter relações comerciais de confiabilidade.
Além das atividades relatadas, que normalmente compõem as ações mais importantes de compras, há certo
volume de atividades que é resolvido em conjunto com outros setores da área de logística e outros setores da
empresa. Essas atividades são partilhadas quer por meio de recomendações, quer por decisões de comitê, por estudo
de grupo ou mesmo por decisão em conjunto. Elas são:
padronização;
normatização;
projetos de produção;
controle de estoques;
testes de novos produtos;
diretrizes de reciprocidade;
especificação de fornecedores;
definir em comprar ou fabricar;
contatar seguros e sistema de transportes.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE COMPRAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Para que haja sucesso no processo de aquisição, é necessário que a empresa tenha uma eficaz condução do setor
de compras, que deverá estar subordinado ao departamento de Logística, como apresentado no Capítulo 1, devendo
estar composto por pessoal técnico e administrativo competente e altamente motivado.
Essa ligação direta com a Logística, produção e vendas proporciona rapidez na tomada de decisões, fluxos
contínuos, custos reduzidos e, principalmente, satisfação do cliente. Logicamente, a operação eficiente e eficaz
depende da habilidade e da capacidade de organizar e de relacionar-se do pessoal envolvido. A organização do setor
de compras ou suprimentos visa não só a seu desempenho como um sistema mas também, principalmente, a sua
interação com os demais setores da empresa e com o mercado; fornecedores, entidades governamentais, públicas,
privadas e classes sociais. Na Figura 5.1, mostramos a estrutura de compras dentro de sua área de atuação e seu
inter-relacionamento.
O setor de compras deverá estar estruturado em conformidade com o tamanho da empresa, ou com o volume de
atividades desenvolvidas e requeridas pela empresa. O responsável pelo setor de compras tem como funções
primordiais deveres administrativos e executivos, estabelecendo as diretrizes gerais do setor, bem como gerenciá-lo
eficazmente. É o responsável pelo perfeito relacionamento com as empresas fornecedoras e com as exigências
operacionais dos demais departamentos da organização, primando por uma administração eficiente voltada para o
bom desempenho e motivação de seus comandados na obtenção dos resultados esperados pelos acionistas.
Dentro da estrutura organizacional, algumas obrigações importantes a ser observadas e conduzidas são:
OBRIGAÇÕES IMPORTANTES
recomendar as diretrizes e programas gerais de aquisições;
especificar e prever as situações econômicas e suas tendências influenciando os preços, tanto
internamente como internacionalmente;
estabelecer normas de conduta para compradores;
coordenar as especificações relacionadas à aquisição;
desenvolver novos materiais e fornecedores;
promover a padronização e normatização de todas as aquisições;
https://jigsaw.minhabiblioteca.com.br/books/9788597004427/epub/OEBPS/Text/chapter01.html
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estabelecer processos de negociações visando a garantia de preços e conformidade;
desenvolver e manter a estrutura formal de compras em condições de atender adequadamente aos
objetivos da empresa;
formalizar os acordos e contratos de aquisições de acordo com normas e procedimentos legais;
orientar e promover o desenvolvimento dos funcionários de compras;
promover a integração e colaboração entre os departamentos da empresa;
promover o intercâmbio de informações com fornecedores e concorrentes;
preparar relatórios sobre as atividades atuais e planos futuros da área;
agir dentro dos limites orçamentários;
aprovar as recomendações elaboradas para a perfeita adequação de compras;
avaliar o desempenho dos fornecedores e parceiros.
Além dos aspectos mencionados, podemos ver, nos quadros a seguir, o sistema de informação que age
diretamente em compras influenciando-a e permitindo seu bom desempenho. Estas informações e seu
direcionamento, que também pode ser percebido na Figura 5.2, são:
Administração de vendas
A área de vendas envia o pedido para este setor, que mantém contato constante e direto com os clientes, informando a situação dos pedidos.
PCP
Planejamento do sistema produtivo mediante informações de administração de vendas e programação das necessidades baseando-se nos inventários.
Materiais
É a área que administra todos os materiais na organização e informa a situação dos estoques e os recebimentos dos pedidos de compras em andamento.
Transportes
Situação dos fretes e posicionamento dos materiais em trânsito, negociações de n redução de custos em recebimento e distribuição e principalmente a
otimização das entregas aos clientes.
Produção
Atendimento às necessidades de programa de produção, materiais auxiliares ne- cessários, relacionamento de benefícios comuns e globais da empresa. É o
setor que produz a necessidade do mercado.
Engenharia
Cooperação nas especi�cações técnicas, no desenvolvimento de novos materiais e fornecedores. Desenvolvercondições para de�nir novas metodologias e
processos.
Vendas
Informações sobre tendências de mercados e aceitação dos produtos pelos clientes e, principalmente, manter a empresa em operação.
Qualidade
5.7
De�nições dos parâmetros de qualidade e performance dos materiais comprados e con�rmação destas especi�cações. Desenvolver conjuntamente novos
fornecedores e avaliar periodicamente os atuais.
Finanças
Avaliação das condições econômicas e contábeis dos contratos e das compras. Elaboração de informes contábeis para análise de estoques, compras, prazos
e rentabilidade dos produtos envolvidos nas transações de compras e vendas.
A Figura 5.2 mostra-nos o sistema de informação e sua interação com compras e os setores com que se
relaciona.
ÉTICA EM COMPRAS
Um assunto muito importante na administração moderna é o aspecto da ética. Como consenso para nossa
conduta, compreender que a Ética é a parte da filosofia que trata dos valores morais e dos princípios ideais de
conduta humana. Dentro da profissão, um conjunto de princípios morais que se deve observar e colocar em prática
dentro de seu exercício.2 Embora compras utilize métodos científicos em seus procedimentos, as decisões ainda são
tomadas por forte julgamento pessoal e tomadas em grande parte por interações pessoais. Portanto, os preceitos
morais e as condutas de ética em ações de tomar decisões nas negociações da empresa irão refletir, em muito, no
julgamento que a própria empresa receberá da sociedade, refletindo em seu desempenho.
É imperioso que haja elevado padrão de conduta por parte dos integrantes de compras, não só agindo de acordo
com a ética dos negócios, mas também atuando acima de qualquer suspeita de comportamento contradizendo a
ética. O código de ética deve orientar os tratamentos seguidos, principalmente, pelos compradores na moralização
dos negócios. E essa moral nas atitudes é fundamental para a eficiência e eficácia operacional e o incremento dos
lucros organizacionais, visto que todo e qualquer empreendimento de sucesso que deseja perpetuar-se tem como
ponto de honra apoiar as práticas e diretrizes de moral e ética.
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Estabelecimento de um código ou norma de conduta, dentro da empresa, torna-se importante para o bom
desempenho de seus membros e colaboradores, e como guia de orientação apresentamos “Os Princípios e Padrões
da Prática de Compras”,3 que foram desenvolvidos pela National Association of Purchaser Superviser, nos Estados
Unidos:
considerar, em primeiro lugar, os interesses de sua empresa em todas as transações, e pôr em prática e crer em suas políticas estabelecidas;
ser receptivo a conselhos competentes, advindos de seus superiores, e baseados nesses conselhos atuar dignamente, sem diminuir o respeito
pelo cargo;
comprar sem prevenções, buscando obter para a empresa o máximo valor �nal para cada centavo aplicado;
empenhar-se ativamente e consistentemente na ampliação de seu conhecimento acerca dos materiais e processos de manufatura,
estabelecendo metodologia especí�ca para a condução de seu trabalho;
trabalhar para que haja honestidade e verdade nas negociações e compras e denunciar todas as formas e manifestações de suborno e fatos
ilícitos nos negócios;
atuar com cortesia e rapidez, tanto quanto for possível para todos que o visitam em negócios;
respeitar suas obrigações e exigir que as obrigações para consigo e para os que consigo estejam envolvidos sejam respeitadas, segundo as boas
práticas de negócios;
evitar práticas arriscadas e inadequadas;
aconselhar e participar os demais parceiros da área de compra sobre o desempenho de suas funções, sempre que possível;
cooperar com todos para o desenvolvimento pro�ssional e corporativo.
O combate às práticas contrárias à ética também é uma atividade importante na área de compras, e que deve a
todo instante ser levantada e discutida. Muitas empresas ainda utilizam em suas vendas métodos ou práticas
contrários à ética, condenáveis, tais como conluios na apresentação de propostas concorrentes, condições restritivas
sobre especificações, estímulos artificiais de demanda, amostras que não refletem a realidade do produto, cláusulas
contratuais obscuras, propinas e subornos. Uma excelente defesa é desenvolver compras por pessoal capacitado e
motivado, conhecedor de suas obrigações e responsabilidades e satisfeito com o cargo e a empresa, bem como a
formação de parcerias com os fornecedores com fortes laços de confiabilidade.
ATUAÇÃO DE COMPRAS
O sistema de compras baseia-se em uma ação que envolve atividades de pesquisas para a melhor adequação dos
objetivos organizacionais, sendo, portanto, em seu sentido mais amplo, uma ação contínua. A investigação e a busca
de novos fatos estão definitivamente conjugadas em suas atividades básicas, conforme descrito nos tópicos
anteriores, tais como analisar ordem de pedido, buscar melhores preços, encontrar fornecedores certos, fontes
perenes de fornecimento, novos materiais, novos mercados e assim por diante. Até mesmo o cuidadoso
agendamento de reuniões de negociação torna-se um processo de pesquisa, coleta e triagem de dados que são
elaborados, utilizando-se modernas técnicas de estudos, bem como procedimentos para definir se compramos ou
fabricamos determinado produto para atender a nosso processo de manufatura e, finalmente, para estabelecer
padrões de análise de valores.
Compras que não dependem de valores e julgamentos intuitivos, mas sim de sistemas de gestão moderna e com
uso de tecnologia, são fontes geradoras de benefícios e de lucros para as empresas. Compras deve trabalhar com
pesquisa constante em todo seu envolvimento. Dentro desse enfoque, podemos ressaltar as seguintes ações
importantes no processo de continuidade do setor com atividades que envolvem ações de suprimentos e de apoio:
AÇÕES DE SUPRIMENTOS
solicitação de compras;
coleta de preços;
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análise dos preços;
pedido de compras;
acompanhamento do pedido.
AÇÕES DE APOIO
desenvolvimento de fornecedores;
desenvolvimento de novos materiais;
qualificação de fornecedores;
negociação.
Agora analisaremos, resumidamente, cada uma das atividades de suprimentos e de apoio, para ter uma noção de
seus envolvimentos com o sistema logístico e seu fluxo de informação.
AÇÕES DE SUPRIMENTOS
Solicitação de compras
Este documento pode ser originado por vários setores, dependendo do tipo de material de que
necessitamos dentro da empresa. Quando se tratar de material necessário ao processo de fabricação, será
originado, normalmente, no almoxarifado (matéria-prima, material de manutenção e material auxiliar).
Poderá ser originado diretamente nos setores funcionais da empresa, quando se tratar de material de uso
específico do solicitante e que não é necessário manter em estoque. É o documento que contém as
informações sobre o que comprar, sua quantidade, prazo de entrega, local de entrega, fornecedores
aprovados, últimos preços e especificações técnicas.
Coleta de preços
A cotação de compras é o documento de registro da pesquisa de preços que fazemos em função de
ter recebido a solicitação de compra dos fornecedores que temos aprovado para este material em
específico. Nele anotamos os dados recebidos dos fornecedores, tais como preço, prazo de entrega,
condições de pagamento, descontos e especificação do material ou produto.
Análise dos preços
Tendo em mãos a coleta de preços encerrada, passamos a analisar os dados nela contidos e faremos
um comparativo entre os fornecedores, avaliando todos os fatores que influenciam o conjunto da
proposta de cada proponente. Aqui são levados em consideração todos os dados na convergência do
melhor valor agregado para a empresa e é tomada a decisão de qual ou de quais fornecedores irá ou irão
fornecer, estabelecendo-se todas as condições necessárias à empresa.
Pedido de compras
O pedido de compras é o contrato formal entre a empresa e o fornecedor classificado, e deverá
representar todas as condições estabelecidas nasutilizada até os anos 70.
O que proporcionou esse dramático crescimento e interesse da ação logística, principalmente, nos anos 90?
Essa visão e entendimento moderno de Logística configura-se como uma nova disciplina, agrupando as
atividades essenciais de controle dos pedidos de vendas, materiais, planejamento do processo produtivo,
suprimentos, distribuição e informação para otimizar os recursos materiais e humanos da organização. Esta nova
dinâmica do conceito logístico, ação integradora, reduz drasticamente os conflitos e desperdícios decorrentes dos
interesses departamentais do antigo paradigma.
PRINCÍPIO
Até os anos 50, os mercados, bastante restritos, e locais, estavam em estado de tranquilidade, e o nível de
serviço, a plena satisfação ao cliente não existiam. Filosofia dominante para guiar as organizações e traduzi-las em
fator de vantagem competitiva, também não existia. As empresas fragmentavam a administração de atividades-
chaves do pleno nível de serviço. Ou seja, a distribuição era encontrada frequentemente subordinada a Marketing; o
Planejamento e Controle da Produção (PCP), sob o comando da área industrial; os estoques eram responsabilidade
da área administrativa; o processamento de pedidos era controlado por vendas; a responsabilidade de compras
estava sob o comando de finanças. Isso resultava em enorme conflito de objetivos e de responsabilidades para as
atividades logísticas como as entendemos hoje, acarretando um fraco atendimento ao cliente, sendo assim, fator
negativo ao processo de entrega de valor ao cliente e de ganho de vantagem competitiva. Na Figura 1.1, temos uma
amostra da estrutura de atendimento da época e de algumas empresas contemporâneas.
Entretanto, existiram alguns antigos e pioneiros estudiosos da Logística Empresarial, tais como Arch Shaw
(1912) e Fred Clark (1922), que já identificavam a natureza da distribuição física diretamente relacionada com o
processo de suprimentos e produção para o bom atendimento do mercado.2 A atividade logística militar na Segunda
Guerra Mundial foi o ponto de partida para muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente. Logística:
denominação dada pelos gregos à arte de calcular. Essa definição grega de logística serviu de parâmetro para os
militares norte-americanos utilizarem como forma de designar a arte de transporte e distribuição e suprimento das
tropas em operações.
As forças armadas da América foram os primeiros a utilizar esse conceito de logística, na Segunda Guerra
Mundial, e com muito sucesso. Esse sucesso militar do uso logístico, inicialmente, influenciou somente as
atividades logísticas das firmas governamentais, no início dos anos 50.
Talvez, o leitor atento já tenha observado que as atividades logísticas sempre foram administradas pelas
empresas. Todavia, a maior parte dos aperfeiçoamentos gerenciais das atividades logísticas surgiu do reagrupamento
dessas atividades tradicionais dentro da firma. Olhando em retrospectiva, nem o ambiente econômico nem o
conceito de negócios e nem os mercados estavam em condições de perceber as grandes necessidades do cliente, e
não existia, também, um clima necessário para uma mudança de atitudes. A área de administração de marketing
estava crescendo em importância, assim como a administração estava mudando seu foco da produção para uma
orientação para marketing (cliente). Essa foi uma mudança natural, pois a economia norte-americana no geral
alterou-se de escassez da capacidade industrial para uma situação de capacidade adequada e competição crescente.
Após a Segunda Guerra Mundial, a economia dos EUA experimentou rápido crescimento, devido parcialmente à
demanda reprimida dos anos de depressão e à posição dominante da indústria americana no mercado mundial. O
clima era para vender e produzir. Os lucros eram altos, e a ineficiência nos estoques elevados e na distribuição de
produtos podia ser tolerada.3
PERÍODO DE 50 A 70
Após os anos 50, até meados dos anos 70, este período considerado como de desenvolvimento representa a
época de decolagem para a teoria e a prática da logística empresarial. O ambiente estava propício para as novidades
que surgiam no pensamento administrativo. Paul Converse, conhecido professor de marketing, disse em 1954 que as
companhias prestavam muito mais atenção à compra e venda do que à distribuição física. A distribuição física era
muitas vezes subestimada e colocada de lado como algo de pouca importância.4 O “papa” da administração
contemporânea, Peter Drucker, já em 1962, chamava as atividades de distribuição que ocorriam após a produção dos
bens de “as áreas de negócios infelizmente mais desprezadas e mais promissoras na América”.5
Ronald Bailou, em Basic business logistics, apresenta-nos uma excelente descrição dos eventos importantes que
nos fazem ver como as condições econômicas e tecnológicas eram tais que também encorajaram o desenvolvimento
dessa disciplina, e mostra-nos quatro condições-chaves: (1) alterações nos padrões e atitudes da demanda dos
consumidores, (2) pressão por custos nas indústrias, (3) avanços na tecnologia de computadores e (4) influências
do trato com a logística militar.
1 Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores
“Durante os anos de formação da Logística Empresarial existiram mudanças populacionais com substancial impacto nos custos logísticos. Houve migração das
áreas rurais com direção aos centros urbanos já estabelecidos. Isto em si poderia reduzira distribuição pelo incremento dos volumes movimentados para uma menor
quantidade de demanda. Ao mesmo tempo, populações começaram a migrar do centro das cidades para os subúrbios circundantes. Varejistas seguiram a
população para os subúrbios: pontos de venda adicionais. Servir com entregas uma maior área metropolitana e manter maiores os estoques totais requeridos pelas
�liais adicionais incrementaram o custo da distribuição.”6
Além das novas ondas de migrações populacionais, os mercados demandavam maior variedade e qualidade das
mercadorias ofertadas. Os produtos proliferaram aos milhares, e os automóveis eram oferecidos nas mais variadas
cores, tamanhos e potências. Sabemos que variedade, geralmente, significa maiores custos de manutenção de
estoques. Se um produto é substituído por vários, para atender à mesma demanda, o nível de estoque para todos os
produtos pode aumentar de até 60%.7
2 Pressão por custos nas indústrias
A nova situação econômica do pós-guerra, e principalmente no início dos anos 50, era um forte instrumental para fomentar o interesse em Logística. O
crescimento econômico substancial que decorreu das novas atitudes e concepções após a Segunda Guerra foi seguido de recessão e um período de prolongada
pressão nos ativos das empresas e de seus lucros. Os novos conceitos logísticos, que começavam a a�orar na mente dos administradores, ofereciam a
oportunidade de melhorar os resultados das empresas. Por outro lado, os setores de produção da maioria das corporações norte-americanas já buscavam uma
melhoria e já tinham sido examinados, durante muitos anos, pelos engenheiros de manufatura os quais percebiam que as atividades promocionais e de
vendas não se rendiam muito bem às tentativas de incremento da produtividade e ganho de competitividade. Conforme Steward a administração podia olhar
para a Logística como a última fronteira para redução de custos nas empresas americanas.8 Como incentivo adicional, começou-se a reconhecer que os custos
logísticos eram substanciais. Em meados dos anos 50, poucas �rmas tinham uma ideia clara de quanto eram seus custos logísticos. Quando analistas iniciaram suas
pesquisas, os níveis de custo mostraram-se surpreendentes.9
Esta grande mudança iniciou-se a partir de meados da década de 50, quando saímos do sistema de forte
produção de bens envolvendo ações sobre preço e qualidade. Seguiu-se posteriormente forte expansão dos serviços
e da valorização das marcas, quando a logística tornou-se elemento importante e de destaque, para adentrarmos este
novo século, no qual os grandes diferenciaisnegociações pré-pedido após a análise de preços e que
deverá fazer parte integrante do pedido. É imperioso que o fornecedor esteja ciente de todas as cláusulas
e especificações constantes nas normas e procedimentos legais da empresa e da legislação vigente.
Portanto, no pedido deverá constar: preço unitário e total, condições de fornecimento, prazo de entrega,
condições de pagamento, especificações técnicas do fornecimento, embalagens, transporte e reajuste,
caso haja. Os pedidos de compras devem sempre ser entregues mediante protocolo, para registro e
validação.
Acompanhamento do pedido
O acompanhamento do pedido, também conhecido como follow-up, é o procedimento para manter
sob controle todos os pedidos em carteira, em que uma pessoa especialmente designada para essa função
faz um relato completo da vida inteira do pedido, até o momento em que ele é liberado para o processo
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5.9
de nossa empresa. Sua essência e sua finalidade são a de evitar atrasos, ou problemas para o cliente na
entrega do pedido, eliminando-se assim desperdícios em nossas atividades empresariais e,
principalmente, problemas com nossos clientes, e prejudicar a imagem da organização.
AÇÕES DE APOIO
Desenvolvimento de fornecedores
É o procedimento que possibilita à empresa selecionar os futuros fornecedores que farão parte do
catálogo de fornecedores qualificados e aprovados para fornecer materiais e produtos à empresa.
Baseando-se em especificações elaboradas e fornecidas pela engenharia, a área de compras pesquisa e
analisa o universo de fornecedores para cada tipo de materiais ou produtos e apresenta para os setores
responsáveis o avaliarem, normalmente engenharia, qualidade e finanças. O objetivo principal é
estabelecer os melhores fornecedores do mercado e que tenham condições de atender a todas
especificações e exigências da empresa, sendo uma fonte confiável e contínua.
Desenvolvimento de novos materiais
É o procedimento que possibilita à empresa pesquisar e selecionar novos materiais ou materiais
alternativos, tanto de fornecedores atuais como de futuros fornecedores que farão parte do catálogo de
fornecedores qualificados e aprovados para fornecer materiais e produtos à empresa. Baseando-se em
especificações e parâmetros fornecidos pelo mercado ou pela engenharia, a área de compras traz esses
materiais ou produtos para a engenharia pesquisar, analisar e, posteriormente, concluir sobre a validade
do novo material. Seu principal objetivo é estabelecer alternativas econômicas ou técnicas para melhorar
o desempenho dos produtos no mercado. Terá, também, que atender a todas as especificações e
exigências da empresa, para pleno atendimento de mercado.
Qualificação de fornecedores
Esta atividade é de responsabilidade da área de engenharia; a área de compras tem uma função de
ligação entre o fornecedor e a engenharia, ou seja, pesquisa o mercado, localiza a empresa, coleta
informes financeiros e legais da mesma, visita a empresa, traz amostras para testes e emite relatório
sobre sua visão do possível novo fornecedor. A engenharia, então, elabora todos os testes necessários:
físico, químico, de performance, conformidade e aparência, emitindo um parecer. A área financeira
elabora a avaliação da saúde econômica e financeira, emitindo seu parecer também. Após a aprovação
de todos os quesitos e lote(s) piloto(s), inicia-se o fornecimento normal.
Negociação
É um procedimento de relacionamento entre a empresa e o fornecedor, e não uma disputa onde uma
ganha e a outra perde. Esse relacionamento é muito importante, pois, para continuidade e fortalecimento
de uma organização, é necessário que seus fornecedores também estejam em pleno desenvolvimento e
crescimento. Em um processo de negociação, quando ambas as partes ganham, podemos afirmar, com
segurança e satisfação, que ocorreu uma boa negociação. Quando há confiança no relacionamento
cliente-fornecedor, esse procedimento é fácil e não cria conflitos entre as partes, propiciando ganhos de
ambas as partes. Portanto, o processo de negociação, embora possa parecer para muitos um centro de
conflitos e desgastes, é um importante elemento de fortalecimento dos laços de interesses, de melhorias
contínuas e principalmente de aumento dos lucros para ambas empresas.
LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS
Quando temos estoque-reserva toda vez que se aumenta a quantidade a ser comprada, aumentamos o estoque
médio de nossa empresa, e isso propicia, também, aumento de custos de manutenção de armazenagem, juros,
obsolescência, deterioração e outros. Por outro lado, aumentando-se as quantidades do lote de compra, diminuem-se
os custos de pedido de compra, o custo por unidade comprada, de mão de obra e manuseio. O resultado é que
teremos dois focos de forças nos afetando, ou seja, duas fontes opostas, uma encorajando estoques para facilidade
de atendimento, porém com custos críticos, e outra desencorajando em face desses custos.
O conceito de lote econômico foi muito utilizado nas empresas ocidentais, até meados dos anos 80, totalmente
suportados em conceitos especulativos, de mercados protegidos e principalmente de alta demanda em seus
mercados. No entanto, com a saturação de alguns mercados, desenvolvimento e aplicação das técnicas japonesas de
administração da manufatura, o rápido crescimento tecnológico e a globalização da economia tornaram esse
conceito, o do lote econômico, sem validade efetiva no processo de gestão de estoques. As filosofias modernas e
suas ferramentas de gestão de manufatura apresentam-nos um novo paradigma logístico e uma nova ação para fazer
frente aos fortes mercados globalizados e altamente competitivos que as organizações enfrentam. Estamos falando
da Just In Time, Kanban, Qualidade Total, Kaiser, Teoria das Restrições, STRM e outros que propõem levar os
desperdícios a zero e possibilitam elevada flexibilidade às empresas para fazer frente aos competidores globais,
manter e criar novos clientes obtendo retorno eficiente dos recursos financeiros aplicados pelos acionistas.
Contudo, a validade de seu estudo é importante, tanto no que concerne a seu aspecto histórico, como a seu
conteúdo didático e contexto interpretativo das ações possíveis em um sistema matemático de volumes de
suprimento produtivo. Portanto, iremos apresentar suas ideias e formas. O que levava as empresas a utilizar lote
econômico era a visão de que, quando um lote de determinada peça aumentava, os custos por período de tempo, que
tendiam a diminuir com o aumento do volume do lote, iriam diminuir a uma razão maior em relação aos custos dos
fatores que tenderiam a aumentar. E isso mostrava que haveria uma tendência para o custo total por período de
tempo diminuir mais enquanto o lote aumentava até um limite que seria mínimo e a partir daí voltaria a crescer
novamente. Na Figura 5.3, mostramos esta concepção de lote econômico, em que temos a linha x que representa os
custos crescentes, a linha z representando os custos decrescentes, a linha y os custos totais e o ponto LE
representando o lote econômico, ou seja, a quantidade a encomendar ou a produzir. Logicamente, é recomendada a
avaliação dos diversos fatores que também influenciam os custos totais e seleção do que melhor resultado conduz ao
custo total mais baixo.
Vamos, com o exemplo 5.1, ilustrar a influência do lote econômico.
Exemplo 5.1 Considerando que um fabricante de bombas hidráulicas comercialize 9.000 unidades mensalmente,
totalizando vendas anuais de 108.000 bombas, definiu-se que seu estoque de segurança seria zero e a compra das
carcaças fundidas que a empresa utiliza na fabricação das bombas seria por meio do lote econômico de compra.
Sabe-se que cada bomba utiliza uma carcaça e os custos envolvidos para o cálculo do lote econômico são:
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•
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custo da carcaça, sem considerar volume que se compra em qualquer tempo – R$ 50,00 por unidade;
custo de emissão de pedido – R$ 400,00 (por pedido);
custo de transporte, recebimento e manuseio – R$ 1.600,00 (por pedido).
Como podemos perceber, esses custos adicionais sãoelevados, e, para reduzir o custo por unidades, é necessário
emitir pedidos relativamente grandes. Isso quer dizer que lotes grandes implicam estoques médios maiores e, como
consequência, investimentos maiores. Para criar uma variável a mais nos custos, o fabricante teve que buscar
empréstimo bancário para seu capital de giro a um custo de 40% ao ano. Para simplificarmos o cálculo, iremos
considerar os seguintes elementos: (a) considerar o custo de armazenagem de estoque de cada carcaça por ano de R$
20,00, resultado de (40% × R$ 50,00); (b) custos de deterioração e obsolescência de R$ 6,00 por unidade ao ano; (c)
outros custos de R$ 9,00 por unidade ao ano. Nosso problema agora é calcular o lote econômico para compra das
carcaças.
Vamos ao cálculo:
Inicialmente, iremos estipular, arbitrariamente, um lote de 9.000 unidades, que é o volume atual de vendas
mensais, e calcular o custo anual total de compras. O custo total anual de compras será dado pelo total de carcaças
no ano dividido pelo lote que multiplicamos pelo custo de movimentação de estoque e pelo custo do pedido, e
acrescentaremos o custo de manutenção dos estoques.
Assim, temos:
[Custo anual de compras] + (Custo médio de estoque)
[(108.000 : 9.000) × (400,00 + 1.600,00)] + (157.500,00) =
([12] × 2.000,00) + 157.500,00 24.000,00 + 157.500,00 =
R$ 181.500,00 = Custo anual total
Podemos, por tentativas, pelo método citado achar o custo total para vários lotes e escolher o melhor. Vamos
escolher mais dois lotes (3.000 e 6.000) para concluir esse procedimento.
Lote de 3.000
[(108.000 : 3.000) × (400,00 + 1.600,00)] + 52.500,00 =
([36] × 2.000,00) + 52.500,00 = 72.000,00 + 52.500,00 =
R$ 124.500,00 = Custo anual total
Lote de 6.000
[(108.000 : 6.000) × (400,00 + 1.600,00)] + 105.000,00 =
([18] × 2.000,00) + 105.000,00 = 36.000,00 + 105.000,00 =
R$ 141.000,00 = Custo anual total
Pelo método de tentativas, o melhor lote seria de 3.000 carcaças por pedido, que tem um custo anual de R$
124.500,00.
Para facilitar e eliminar o processo exaustivo de múltiplas tentativas de cálculos do lote econômico, foi
desenvolvida uma fórmula, que é derivada do custo total anual, e que somente iremos apresentá-la no modelo final,
sem nos preocupar com seu desdobramento.
onde: LE = Lote Econômico
C = Quantidade consumida do produto
Cp = Custo do pedido
CA = Custo de Armazenagem unitário anual
Portanto, vamos calcular o lote econômico do exemplo 5.1.
Portanto, o lote econômico de compra de carcaças da bomba hidráulica será de 3.513 unidades por pedido. Para
facilitar, arredondaremos para 3.500 unidades.
No exemplo apresentado, uma das restrições existentes é que o custo unitário do produto é sempre constante.
Porém, o que ocorre na prática é que quando compramos lotes maiores podemos obter descontos no preço do
produto. Se o fornecedor da carcaça fizer um desconto de 3,5% para lotes acima de 18.000 unidades, o que fazer,
comprar no lote econômico de 3.500 unidades, ou com desconto acima de 18.000 unidades, o que acarretará maiores
custos de armazenagem?
Nesse caso, deparamos-nos com uma variável a mais e teremos que tomar uma decisão comparando os custos
totais anuais das duas propostas. E a fórmula para Custo Total Anual (CTA) é:
CTA = CMC + Cp + Cm + CA
onde: CMC = Custo do Material Comprado (quantidade anual vezes preço unitário)
Cp = Custo de pedido
Cm = Custo de manuseio
CA = Custo de Armazenagem anual
Proposta do lote econômico
Custo do material comprado R$ 50,00 × 108.000 = R$ 5.400.000,00
Custo dos pedidos e manuseio [108.000 : 3.500) 2.000,00 = R$      61.714,30
Custo de armazenagem [3.500: 2]{(50,00 × 0,4) + 15,00} = R$      61.250,00
      ______________
5.10
•
•
  Custo anual total = R$ 5.522.964,30
Proposta do lote com desconto
Custo do material comprado R$ 48,25 × 108.000 = R$ 5.211.000,00
Custo dos pedidos e manuseio [108.000 : 18.000] 2.000,00 = R$      24.000,00
Custo de armazenagem [18.000: 2] {[48,25 × 0,4] + 15,00} = R$   308.700,00
      ______________
  Custo anual total = R$ 5.533.700,00
Nesse contexto, comprar lote econômico de 3.500 unidades seria a quantidade mais econômica para a empresa.
ANÁLISE ECONÔMICA DE COMPRAS
Uma das atribuições importantíssimas de compras é a análise de valor que ela deve fazer, sempre, sobre todas as
suas ações de suprir a empresa com materiais e/ou produtos. Quando compramos determinado item, buscamos a
melhor qualidade com o menor preço e que atenda a sua adequação. Heinritz e Farrel4 nos apresentam uma
proposição interessante sobre o assunto:
“a essência primordial definindo qualidade é a adequabilidade. Porém, assim que adentramos nos domínios
da avaliação de preços e das negociações, verificamos que parte do que iremos pagar destina-se a
características de qualidade que não estão contribuindo proporcionalmente para a adequabilidade do
produto que estamos comprando”.
Eles ressaltam, ainda,
“é importante um estudo da finalidade ou função para a qual o item está sendo comprado, verificando as
especificações iniciais, e rever uma possível definição da qualidade desejada que possibilite uma redução de
custos, sem que se prejudique a adequabilidade”.
A responsabilidade de definir os parâmetros de qualidade pertence aos setores técnicos, em especial a
engenharia, porém a análise de valor é definitivamente uma responsabilidade de compras. Assim, cabe a compras
buscar incessante e sistematicamente os meios mais econômicos de atender e satisfazer às exigências empresariais.
A Análise de Valor é conceitualmente descrita como um processo de eliminação de componentes de custos
desnecessários de um produto.
A Análise de Valor é a técnica utilizada, por meio da Engenharia Econômica, para tomar decisão sobre fatores
que envolvem aspectos financeiros, tais como comprar, alugar ou recuperar um equipamento. É uma tomada de
decisão financeira. Pode ser, também, uma decisão sobre fabricar internamente ou externamente nosso produto.
Aplicação da Engenharia Econômica
Utilizar a fórmula de Capital Presente para reduzir as incertezas e tomar decisão financeira como suporte.
Fórmula valor presente, considerando o cálculo com juros simples.
Va = C1 : (1 + [i × n1]) + C2 : (1 + [i × n2]) + C3 : (1 + [i × n3]) + ... + Cn : (1 + [i × nn])
Fórmula valor presente utilizando-se juros compostos, que é o correto.
A =
B =
C =
•
•
Va = C1 : (1 + i) + C2 : (1 + i) + C3 : (1 + i) + ... + Cn : (1 + i)
onde: Va = Valor presente (atual)
C1 = Capital no primeiro período
C2 Capital no segundo período
Cn = Capital no último período
i = Taxa de juros no período
Exemplo 5.2 Decide-se comprar uma máquina dos fabricantes A, B e C que ofertaram a máquina com os seguintes
preços e prazos:
R$ 195.800,00 a vista.
R$ 200.000,00, sendo os pagamentos de 30% no pedido, 30% a 30 dias da data, 30% a 60 dias da data
e 10% a 75 dias da data do pedido.
R$ 200.000,00, sendo os pagamentos de 40% no pedido, 50% a 45 dias da data e o restante a 60 dias
da data do pedido.
Sendo o custo do dinheiro de 35% a.a., de qual fabricante comprar?
Então, vamos calcular por meio da fórmula de juros compostos:
Fabricante A = R$ 195.800,00 O preço é a vista, portanto já está no valor presente.
Fabricante B = Va = : (1 + i) + C2 : (1 + i) + C3 : (1 + i) + ... + Cn : (1 + i)
Os dados deste fornecedor são: preço da máquina R$ 200.000,00;
C1 = R$ 60.000,00 já é valor presente (entrada);
C2 = R$ 60.000,00 : 1,025;
C3 = R$ 60.000,00 : 1,0506;
C4 = R$ 20.000,00 : 1,0637;
i = 35% ao ano corresponde a juros de 2,5 ao mês = 0,025;
Va = 60.000 + [60.000,00: 1,025] + [60.000,00: 1,0506] + [20.000,00 : : 1,0637]
Va = 60.000,00 + 58.536,59 + 57.110,22 + 18.802,29
Va = 194.449,09
Fabricante B = R$ 194.449,09 Este é o valor presente do preço da máquina.
Fabricante C = Va = C1 : (1 + i) + C2 : (1 + i) + C3 : (1 + i) + ... + Cn : (1 + i)
Os dados deste fornecedor são: preço da máquina R$ 200.000,00;
C1 = R$ 80.000,00 já é valor presente (entrada);
C2 = R$ 100.000,00 : 1,0337;
C3 = R$ 20.000,00 : 1,0506;
i= 34,5% ao ano corresponde a juros de 2,5 ao mês = 0,025;
Va = 80.000,00 + [100.000,00 : 1,0337] + [20.000,00 : 1,0506]
Va = 80.000,00 + 96.739,87 + 19.880,72
5.11
•
•
•
•
•
Va = 196.620,59
Fabricante C = R$ 196.620,59 Este é o valor presente do preço da máquina.
Resumindo, temos as seguintes comparações conforme Tabela 5.1, a seguir:
Tabela 5.1 Comparação de preço com valor presente dos três fornecedores.
  Preço de contrato R$ Condições de pagamento %/dias Valor presente R$
Fabricante A 195.800,00 a vista 195.800,00
Fabricante B 200.000,00 30; 30/30; 30/60 e 10/75 194.449,09
Fabricante C 200.000,00 40; 50/45 e 10/60 196.620,59
Neste exemplo, fica muito claro que a melhor condição de compra é referente ao Fabricante B, pois além de ter
o valor presente menor, aproximadamente R$ 1.350,00, sua condição de pagamento também é muito vantajosa.
Portanto, compraremos do fornecedor B.
ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI)
Atualmente, o setor de compras tem um aliado de enorme importância para desenvolver os pedidos junto aos
fornecedores, o Electronic Data Interchange (EDI). É uma tecnologia para transmissão eletrônica de dados, via
computadores, através de linha telefônica, modem e software específico para tradução e comunicação de
documentos entre a empresa e os fornecedores. Os pedidos ou ordens de compras são enviados via computador,
compactados e criptografados e acessados por senhas especiais.
O EDI pode estar conectado aos fornecedores, clientes, bancos, distribuidoras e transportes, e as informações
são transmitidas em tempo real, eliminando-se papéis, telefonemas, visitas e erros, proporcionando enormes
vantagens, tais como:
redução nos custos do pedido;
rapidez nas informações;
segurança e precisão no fluxo de informação;
facilidade de ter os pedidos na empresa;
fortalece o conceito de parcerias.
Este sistema permite que a relação existente entre fornecedor e cliente seja de ganha-ganha, com uma parceria
firmada a longo prazo e permitindo que o processo de compra seja totalmente automatizado com enorme redução de
custo, maior eficiência, redução nos erros e desperdícios e melhor atendimento ao cliente. Muitas empresas
fornecedoras de produtos chegam a ponto de controlar os estoques do cliente, e fazem a reposição do produto
automaticamente, conforme acordos estabelecidos previamente.
RESUMO
O planejamento de uma estrutura de suprimentos torna-se fundamental para o processo de aquisição e atendimento do sistema produtivo de uma
organização. A área de compras deve ter um sistema de interface com os diversos departamentos da empresa, principalmente com Produção, PCP, Materiais,
Engenharia, Serviços e Finanças, para perfeita sintonia com os objetivos da organização e pleno atendimento do mercado.
A função compras é vital para o processo de redução de custos da organização, visto que, com negociações adequadas e inteligentes, o administrador de
compras poderá reduzir drasticamente os gastos na aquisição de materiais e produtos necessários ao dia a dia empresa.
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2.
Sabemos que o volume monetário de compras varia de empresa para empresa, porém imagine uma empresa que formalize compras mensais em matéria-
prima, materiais diversos e produtos e serviços correspondentes a R$ 10.000.000,00. Uma negociação e�caz com os fornecedores, pelo responsável de
compras, reduzindo em 5% os preços e prazos, proporcionaria uma economia anual de R$ 6.000.000,00. É pouco!
ESTUDO DE CASO 7 Carrinhos para transporte
Em uma fundição, as peças fundidas são estocadas em contentores sobre rodas que devem ser transportados continuamente entre dois departamentos, o
de fundição e o de usinagem, por meio de carrinhos. Os departamentos distam, entre si, cerca de 1.200 m. Cada peça fundida pesa 20 kg e, no máximo, 30
delas podem ser acomodadas:em um só contentor. Os carrinhos a serem utilizados carregam um contentor por viagem a uma velocidade média de 3 km/h.
Sabendo-se que devem ser transportadas 24.000 peças durante uma semana de 40 h, que são utilizados em média 150.000 kg de peças por dia e que cada
carrinho custa R$ 5.550,00, responda às seguintes questões:
QUESTÕES DO CASO
Quantos carrinhos serão necessários comprar para transportar as peças?
Qual o total de investimento?
Qual a melhor solução para o problema?
ESTUDO DE CASO 8 Custo refreado das exportações chinesas
Um agente de Hong Kong quevende às �rmas de sapatos norte-americanas recebeu um telefonema de um administrador chinês que trabalhava em uma
fábrica de sapatos na província de Guangdong. A fábrica precisava de mais trabalhadores para atender ao pedido de sandálias do agente, e o administrador
precisava da aprovação rápida de um subcontratador. Depois de uma viagem de duas horas por terra, o agente de indústrias de calçados norte-americanos foi
acompanhado a um local de aproximadamente 20 pequenas fábricas que produziam calçados, lanternas e hardware.
Nas fábricas, o agente viu 150 pessoas, todas de cabelos raspados e vestindo uniformes blue jeans com números no peito. “Isso não é uma fábrica”, pensou
o norte-americano. “É uma prisão.”
De acordo com uma pesquisa da Business Week, o uso de trabalho de prisioneiros é disseminado na China. Agentes de comércio moldaram uma polícia
secreta para usar trabalhadores dos campos de concentrações e prisões. Esses trabalhadores têm urna jornada de 15 horas por dia e não recebem quase nada.
A maior parte dos produtos dessas prisões-fábricas é vendida nos EUA, Alemanha e Japão.
Muitas empresas internacionais são parceiras desses campos de prisão sem saberem. Em outras situações, no entanto, �rmas chinesas são claras quanto a
sua fonte de mão de obra. Executivos de empresas norte-americanas e europeias visitaram essas prisões-fábricas. Além disso, algumas �rmas do Japão e
Taiwan estão substituindo máquinas e capital para produções por essas prisões. O baixo preço dos produtos das prisões contribuiu imensamente para as
margens de lucro dos varejistas.
Um documento do Departamento de Estado dos EUA estimou que as exportações das prisões chegam a US$ 100 milhões por ano. As autoridades chinesas
negam o uso de trabalho de prisioneiros para produtos de exportação e não aceitam discutir o problema com jornalistas.
As exportações das prisões contribuem com o superávit de US$ 29,5 bilhões da China com os EUA, o segundo maior depois do Japão. As leis dos EUA
proíbem a importação de bens de prisões do exterior, apesar de a prática ser legal em outros países. Muitos dos trabalhadores prisioneiros são dissidentes
políticos que estão lá para serem “reabilitados”.
Exportações das prisões são frequentemente vendidas a �rmas dos EUA com o conhecimento de administradores norte-americanos. Por exemplo, uma
�rma dos EUA faz um pedido de produtos chineses a um agente de Hong Kong. O agente, por sua vez, faz um acordo com um transportador chinês, que por sua
vez contrata um fornecedor chinês. O fornecedor dá parte do pedido a um subcontratador, que pesquisa o menor preço. Frequentemente, o menor preço vem
da mão de obra de prisioneiros chineses.
QUESTÕES DO CASO
O que deveria fazer a indústria de calçados norte-americanos, após descobrir que seria usada mão de obra de prisioneiros para atender a seu
pedido de sandálias?
Além de ser ilegal, que dano ocorre contra a compra inadvertida de produtos feitos por mão de obra de prisioneiros?
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Como pode uma �rma proteger-se contra a compra inadvertida de produtos feitos por mão de obra de prisioneiros?
Nos EUA, placas de licenciamento são feitas com o trabalho de prisioneiros. Também, uma cadeia de hotéis contrata prisioneiros como agentes
de reservas que trabalham em terminais colocados nas próprias prisões. Esses fatores in�uenciam suas ideias sobre o uso de produtos
importados feitos com mão de obra de presos?
Fontes: Fatos relatados por MAGNUSSON, Paul. China’s ugly export secret: prison labor, Business Week, p. 42-46, 22 Apr. 1991.
China and the US: a dangerous misunderstanding.Business Week, p. 57, 21 Mar. 1994.
QUESTÕES E PROBLEMAS
Questões
Quais as vantagens de estabelecer um código de ética em compras?
Quais são os objetivos de compras?
Qual a diferença de comprar matéria-prima e equipamentos?
Qual é o conceito de melhor compra?
O que é análise de valor?
Onde devemos utilizar a análise de valor?
Explique o processo de compras.
Como deve ser o processo de negociação em compras? Dê exemplo.
O lote econômico de compra é importante no processo atual das empresas? Por quê?
Esquematize a estrutura do setor de compras.
Explique o sistema EDI.
Problemas
Se as compras mensais de uma empresa giram em torno de R$ 2.500.000,00, sendo 65% de matéria-prima e
35% de serviços, qual seria o incremento no lucro da empresa caso o administrador de compras negociasse uma
redução de 6,5% nos preços da matéria-prima e 2,5% nos serviços?
Se as compras correspondessem a 35% das vendas, qual seria o aumento nos lucros se, mediante uma boa
negociação de compras, o custo das compras fosse reduzido para 27,5% das vendas?
Um equipamento que seria utilizado por três anos pode ser comprado por R$ 80.000,00 e no fim dos três anos
vendido por R$ 25.000,00. Existe uma empresa que aluga o mesmo equipamento por R$ 27.500,00 por ano. Se
a empresa espera um retorno anual de 20% sobre o investimento, o que é melhor: comprar ou alugar o
equipamento?
A FPP S.A. deseja comprar uma máquina especial e cotou três fornecedores que fizeram as seguintes propostas:
Condições Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C
Sinal (no pedido)
A 30 d.d.
A 45 d.d.
A 60 d.d.
A 90 d.d.
A 120 d.d.
R$ 30.000
R$ 30.000
–
R$ 30.000
R$ 10.000
R$ 60.000
R$ 30.000
R$ 20.000
R$ 20.000
R$ 30.000
R$ 30.000
R$ 30.000
R$ 60.000
–
R$ 20.000
–
R$ 50.000
R$ 30.000
5.
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•
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Sabendo-se que o custo do dinheiro é de 3,5% ao mês e o prazo de entrega da máquina é o mesmo que os três
fornecedores oferecem, qual das três propostas é a melhor?
Uma empresa de Bombas Hidráulicas compra as engrenagens de um fornecedor externo. Cada bomba utiliza
duas engrenagens e são comercializadas 5.000 unidades de bombas, mensalmente, que corresponde a 60.000
bombas vendidas anualmente. A empresa definiu que, para atender à demanda de mercado, manteria um
estoque de segurança de 500 engrenagens e o sistema de compras por intermédio de lotes econômicos. Foi
elaborada uma planilha de custo envolvendo todos os fatores que influenciam o cálculo, e os dados obtidos
foram:
custo da engrenagem, sem considerar volume que se compra em qualquer tempo: R$ 100,00 por unidade;
custo de emissão do pedido: R$ 550,00 (por pedido);
custo de transporte, recebimento e manuseio: R$ 2.200,00 (por pedido). Pergunta. Qual é a quantidade do
lote econômico de compras?
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____________
HEINRITZ, S. F.; FARREL, P. V. Purchasing– principies and aplications. New York: Prentice-Hall, 1951.
CUVILLIER, V. Manual de Filosofia. Porto: Editora Educação Nacional de Adolfo Machado, 1943
GARRET, T. M. Ethics business. New York: Sheed & Ward, 1963.
HEINRITZ, F. S., FARRELL, P. V. Purchasing: principies and applications. New York: Prentice Hall, 1965. p. 313.
6.1
Transportes, para a maioria das firmas, é a atividade logística mais importante, simplesmente porque ela
absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. É essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar
sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma.
SISTEMA DE TRANSPORTE
O transporte é considerado um elemento muito importante para a economia, senão o mais importante do custo
logístico das empresas. O transporte é um sistema muito importante para o desenvolvimento de uma nação.
Normalmente, nas nações menos desenvolvidas, a produção e o consumo ocorrem no mesmo lugar, não dando
chance para o transporte participar da transação. Quando, porém, o transporte tem preço bom, disponibiliza seus
produtos para outras localidades com grande chance de desenvolvimento.
Sua importância é sempre sublinhada pelos problemas financeiros colocados para muitas empresas quando há
uma greve ferroviária nacional ou quando carreteiros autônomos paralisam suas atividades devido a aumentos de
combustíveis. É comum denominar tais eventos de desastres nacionais. Os mercados não podem ser atendidos, e
produtos permanecem no canal de distribuição para deteriorarem-se ou tornarem-se obsoletos.
Transporte refere-se aos vários métodos para movimentar produtos. Algumas das alternativas mais populares são
os modos rodoviários, ferroviários e aeroviários. A administração da atividade de transporte geralmente envolve
decidir quanto ao método de transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos. Enquanto o
transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar esse valor dinâmico, o
estoque deve ser posicionado próximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura. O número normalmente
grande desses pontos de estoque e os altos custos associados a manter esses produtos armazenados, em geral entre
25 e 30% do valor do produto por ano, requerem administração cuidadosa. A administração de estoques envolve
manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo em que provê a disponibilidade desejada pelos
clientes.
Hoje, no Brasil, como parte integrante dos departamentos de Logística está o estudo e a busca pela diminuição
em massa do chamado “Custo Brasil”. Esse que, por sua vez, está formado por itens como Impostos, Estradas
(Rodoviárias e Ferroviárias), Sistemas de Armazenagem, Transportes Hidroviários (Fluviais e de Cabotagem),
Sistemas Portuários e Encargos de Mão de Obra é pauta de constante busca de redução pelos departamentos
logísticoi. todas as empresas e pelo próprio governo brasileiro. Para isso, o mais utilizado é a busca de constante
aproveitamento do transporte de ida e volta para uma melhor ergonomia no preço do frete.
Para implantar melhoramentos na estrutura industrial, é necessário dinamizar o sistema logístico, que engloba o
suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o controle de produtos e o apoio ao esforço de vendas
dos produtos finais, até a colocação do produto acabado ao consumidor. Além disso, os administradores também
estão reconhecendo que devem coordenar suprimentos, produção, embalagem, transporte, comercialização e
finanças em uma atividade de controle global, capaz de apoiar firmemente cada fase do sistema com um máximo de
eficiência e um mínimo de capital investido. Esse conjunto de atividades engloba o transporte de carga,
armazenagem, movimentação física de materiais, embalagem, controle de estoque, seleção de locais para armazém,
processamento de pedidos e atendimento ao cliente.
À medida que o transporte fica mais barato e de fácil acesso, contribui para aumentar a competição no mercado,
garantir a economia de escala e reduzir os preços das mercadorias. Na falta de um bom sistema de transporte, o
mercado fica limitado à produção local, e, com melhores serviços de transporte, o custo de mercados distantes pode
ser bastante competitivo.
Exemplo 6.1 Suponha que as laranjas de Limeira podem ser produzidas a $ 0,40 a dúzia, e as laranjas do Paraná por
$ 0,50 a dúzia. Os custos de transportes são de $ 0,15 a dúzia para colocar laranjas de Limeira no mercado
paranaense. Assim, a competição é muito limitada. Por outro lado, se os custos de transporte baixassem para $ 0,08,
a competição naturalmente seria incentivada.
O transporte barato permite desvincular as localizações de produção e consumo. Isso dá liberdade para a melhor
localização industrial adequada ao produto, usufruindo assim das vantagens geográficas.
Exemplo 6.2 Devido ao elevado investimento nos equipamentos de transporte para gás natural, leva a maior redução
no custo total. À medida que os transportes se tornam mais eficientes, é certo que o serviço ficará menos
dispendioso, tornando-se assim mais barato. É o caso de investimentos em gasoduto substituindo o transporte
ferroviário e rodoviáriode gás. Temos agora o barateamento e a utilização em alta escala do gás vindo da Bolívia
para o Brasil.
O transporte é somado no custo do produto como custo de produção, vendas e outros, por isso, se o transporte
for barato, pode contribuir para a redução de preços de produtos. O transporte barato disponível traz vantagens
econômicas, podendo até aumentar o nível de vida.
Exemplo 6.3 Quando produtos iguais são cultivados em lugares diferentes e condições diferentes, por isso seus
preços no mercado são diferentes, tem-se sempre a oportunidade de importar o produto do lugar mais barato.
Mesmo pagando o transporte, continua sendo viável a importação.
6.2
•
•
•
•
ESCOPO DO SISTEMA DE TRANSPORTE
Os sistemas básicos de transportes para carga são cinco: sistema por ferrovias, por rodovias, por hidrovias, por
dutos e por aerovias. E esses sistemas são considerados pelos agentes de transporte, transportadoras, associações de
exportadores. A importância desses modelos de transportes varia com o tempo e é explicada de acordo com suas
cargas. Todavia, a importância de cada um irá variar em função do tempo e das necessidades prementes dos clientes
e processadores, bem como das condições de momento.
O duto é usado para movimentar produtos líquidos e gasosos por longas distâncias. Os custos de movimentação
são muitos baixos, mas a linha de produtos atendida é limitada e seu custo de instalação, elevado. O transporte aéreo
tem suas taxas relativamente altas em relação aos outros modais, talvez por ter o melhor nível de serviço. Os
produtos transportados via aérea, por seu peso ou volume, necessitam de rapidez e compensam, por vezes, seu
preço. Produtos como carvão, minérios, coque, cascalho, areia etc., por serem relativamente baratos e não
perecíveis, são transportados pelo sistema hidroviário, um serviço lento e sazonal, por sua vez com preço baixo. O
transporte de cargas para produtos químicos, siderúrgicos e plásticos é feito pelo modal ferroviário com custo barato
e pouco usado. Cargas rodoviárias mostram a quebra do uso dos modais por tipo de carga. Tudo isso com
transportes de cargas, mas esses dois sistemas também transportam passageiros, uns são mais utilizados e outros,
menos.
Existem particularidades dos modais que servem para seleção do serviço a ser usado. Os critérios a serem
seguidos são: custo, tempo médio de entrega, tempo de trânsito e sua variação e perdas e danos. O usuário tem
vários serviços a seu dispor, seu custo varia de um modal para o outro, certamente a via aérea será mais cara que a
hidroviária.
O tempo de entrega também depende da seleção do transporte; se o produto for perecível, requer um transporte
rápido em relação a distância, que costuma ser calculada porta a porta, mesmo que outro modal seja envolvido. A
diferença encontrada entre os tempos dos carregamentos mede a incerteza no desempenho do transportador, mas
ainda não existem dados para estudos com referência a esse índice.
É importante que a proteção da carga seja total, pois qualquer que seja o produto ou o transporte, o cliente quer
recebê-la em perfeito estado. Em certos casos, os transportadores são penalizados por não protegerem a carga.
Certamente, quanto menor o número de reclamações do transportador, melhor e mais vantajosa parecerá a
contratação do serviço.
O conjunto de atividades que se inicia quando recebemos um pedido de fornecimento de nosso produto e passa a
seguir pela empresa que nos fornece a matéria-prima até o momento que colocamos nosso produto na mão do
cliente, terminando com pós-venda, chama-se Logística. Para que o cliente possa receber o produto, dependemos do
estágio denominado Distribuição, ou seja, o modo como faremos para o cliente receber sua necessidade. A
distribuição física dos produtos representa uma parcela significativa no custo de um produto ou serviço, afetando
sua competitividade. São fatos importantes a serem avaliados: a velocidade de entrega, a confiabilidade, a
rastreabilidade e, principalmente, as condições nas quais o cliente recebe seu produto.
As atividades do sistema de distribuição são compostas de quatro etapas importantes para o sucesso do processo,
que são:
estoque de produtos acabados: é o local onde são armazenados os produtos manufaturados ou
comprados para disponibilizar para o mercado;
embalagens de proteção: são embalagens especiais para proteger o produto no manuseio em depósitos e
nos transportes;
depósito de distribuição: é utilizado para armazenar os produtos em locais muito distantes da origem e
próximos aos clientes;
transporte: envolve diversos métodos de movimentar o produto para fora da empresa, podendo ser
enviado para depósitos, centros distribuidores, atacadistas, varejistas ou ao cliente final.
Como vimos, o sistema de distribuição é composto de diversos tipos de movimentação denominado modal.
Podemos destacar os seguintes modais: Rodoviário, Ferroviário, Hidroviário, Aeroviário, Dutoviário e Multimodal.
Entre esses modelos, qual seria o mais vantajoso? Como poderemos avaliá-lo? Para cada localidade podem existir
vários modais ou às vezes um só, porém, deveremos efetuar uma análise criteriosa de custos, em que não somente
será visto o custo de peso por quilometragem, seguros, manipulação e estocagem (custos tangíveis), mas também
todos os intangíveis (rapidez, facilidade, confiabilidade, segurança, rastreabilidade, garantia, perfeição e satisfação).
A análise de custo-benefício é fator determinante na escolha do melhor modal de distribuição de nossos produtos.
Para efeito de comparação, no Brasil mais de 55% dos transportes de cargas são efetuados pelo modal
rodoviário, que só não é mais caro que o aeroviário. Na Tabela 6.1, a seguir, vemos o volume de movimentação
interurbana de carga e, na Tabela 6.2, o custo do modal em tonelada por km, nos EUA.
Tabela 6.1 Movimentação interna de cargas nos EUA (2012).
Modal Volume milhões Ton. %
Ferroviário
Rodoviário
Hidroviário*
Dutoviário
Aeroviário
141,3
173,5
153,0
10,7
9,9
29,0
35,4
31,3
2,3
2,0
Total 488,4 100,0
Fonte: Defense Transportation Regulation Cargo Movement, 2014.
* Inclui cabotagem.
Tabela 6.2 Custo dos modais nos EUA (2012).
Custo médio dos modais 
Estados Unidos da América (2012)
Modal US$/1000 Ton./TKU
Ferroviário
Rodoviário
Hidroviário
Aéreo
Dutoviário
17,0
277,0
6,9
822,0
6,6
Fonte: Defense Transportation Regulation Cargo Movement, 2014.
No Brasil, a utilização dos modais de transportes está assim distribuída: rodoviário, 57,5%, ferroviário, 21,2%,
hidroviário, 17,4%, dutoviário, 3,5%, e aéreo, 0,3% os quais estão plotados na Figura 6.1.
Canal de distribuição é o caminho pelo qual os produtos passam, desde o pedido até o cliente final, sendo
principalmente os centros distribuidores, atacadista e varejista. Corresponde, portanto, a uma ou mais empresas que
participam do fluxo do produto em toda a sua cadeia.
Custo total de distribuição é a avaliação de todos os custos que envolvem um produto, desde a armazenagem até
a chegada ao cliente. A administração logística deve ter forte consideração sobre ele, para poder minimizá-lo e
proporcionar maior competitividade para a empresa. Para clareza e facilidade desse conceito utilizaremos o
Exemplo 6.4.
Exemplo 6.4 A empresa Brazilian Materiais, localizada em Caxias, MA, distribui seus produtos no Nordeste
brasileiro, em especial Recife. O transporte normalmente utilizado é o rodoviário, que custa $ 0,14 a tonelada por
quilômetro, e seu tempo de trânsito é de cinco dias. Poderiam também ser utilizados os modais aeroviário e
marítimo, com os seguintes custos para as 30 toneladas e tempos de trânsito, respectivamente: aeroviário, $
58.900,00 e um dia, marítimo, $ 8.500,00 e 10 dias. Sabendo que cada remessa do produto corresponde a 30
toneladas e que o custo de armazenagem em trânsito é de $ 0,35 o quilograma por dia, e a distância rodoviária de
Caxias a Recife é de 4.500 quilômetros, responda quais os custos envolvidos nos modais e qual seria o mais
vantajoso?
Modal
Rodoviário$ Aeroviário$Marítimo$
Custos
Custo de transporte
Custo de armazenagem
18.900,00
52.500,00
58.900,00
10.500,00
8.500,00
105.000,00
Custo total 71.400,00 69.400,00 113.500,00
Pelo custo total o melhor é o aeroviário, e também seria o mais vantajoso para a empresa, por reduzir estoques e
entregar o produto mais rapidamente no mercado consumidor.
6.2.1
•
•
•
•
O serviço de transporte pode ser contratado diretamente pelo usuário, a não ser que seja interferido por um
agenciador de frete, mas que não possui nenhuma capacidade própria de movimentação.
Ferroviário
É um sistema de transporte lento, de matérias-primas ou manufaturados, porém, de baixo valor para longas distâncias.
Rodoviário
Serviço de rotas curtas de produtos acabados ou semi-acabados, oferece entregas razoavelmente mais rápidas e con�áveis de cargas parceladas. Assim, é o
sistema mais competitivo no mercado de pequenas cargas.
Aeroviário
Apesar de um transporte caro, sua vantagem se dá por sua velocidade principalmente em longas distâncias, sem calcular o tempo de coleta e entrega e
também o manuseio no solo. Sua vantagem em termos de perdas e danos é bastante segura, não há necessidade de reforços e embalagens, desde que o
trecho terrestre não exponha a carga e que no aeroporto elas não estejam sujeitas a roubo.
Hidroviário
A disponibilidade e con�abilidade são fortemente in�uenciadas pelas condições meteorológicas. Além de manusear mercadorias a granel, esse meio de
transporte também leva bens de alto valor, principalmente operadores internacionais, que costumam transportar em contêineres.
Dutoviário
Sua movimentação é bastante lenta, mas a lentidão é compensada pelas 24 horas por dia de trabalho sem descanso. Fatores meteorológicos não são
signi�cativos, envolvendo elevado custo de capital e baixo custo operacional.
Distribuição
A parte da logística de enorme importância para o resultado final de uma organização é o seu sistema de
distribuição. A entrega dos produtos ao seu destino final, quer seja ele o consumidor final, o varejista, o atacadista
ou outro fabricante, requer especial atenção e plena satisfação de suas necessidades. Atualmente, a gestão logística
permite a integração de todos os setores que interagem diretamente para atender o cliente; administração de
materiais, suprimentos, vendas, controle da produção, recebimento e entrega, sendo estes dois últimos intimamente
ligados ao processo de redução de custos de transportes.
Uma das principais atribuições ao setor de transportes a de suprir o processo produtivo da empresa e os clientes
no momento e lugar certos, na quantidade exata, no tempo certo e no menor custo através de um planejamento
estratégico da missão da empresa, minimizando as necessidades de recursos financeiros e incrementando o lucro.
Evidentemente, a estrutura e forma de operação do setor de transportes deverão ser em função do negócio e
dimensão da empresa, sempre objetivando os menores custos operacionais e maior presteza na obtenção e
distribuição de materiais e produtos. Em face a essas prioridades é frequente depararmos com questões críticas que,
adequadamente equacionadas, trazem plena satisfação a todos – empreendedor e cliente. Essas questões importantes
são:
Como transportar?
Quanto transportar?
Quando transportar?
Quem irá transportar?
6.3
6.3.1
Um dos métodos mais comuns de se medir como nosso sistema de transporte está atuando é através do Grau de
Atendimento, que é um percentual obtido da quantidade de produtos não entregues dividido pela quantidade de
produtos vendidos em um determinado período de tempo.
Podemos expressar a fórmula como sendo:
GA = Quantidade de Produtos Não Entregues/Quantidades Vendidas
Para melhor entendermos o grau de atendimento, iremos avaliar o Exemplo 6.5, a seguir.
Exemplo 6.5 Uma empresa atacadista efetuou, no mês de março de 2000, a venda de 15.250 pedidos para serem
entregues no mesmo mês. Porém, influenciada por diversos fatores, que afetaram suas operações, a empresa
entregou no mesmo período somente 14.080 pedidos. Calcule o grau de atendimento da empresa.
GA = QPNP : QV
GA = 14.080/15.250 = 0,92 = 92%
ROTEIRIZAÇÃO
A roteirização, sob a ótica da logística, busca prestar um diferencial estratégico na operacionalidade das entregas
e estar alinhada com os principais objetivos corporativos, a fim de criar diferenciais competitivos de mercado.
Somente com o planejamento, organização e controle efetivo das suas atividades pode-se prover um melhor nível de
serviço e ao mesmo tempo reduzir os custos operacionais do negócio.
Sabe-se que, diante de um mercado altamente dinâmico, as atividades concorrenciais fazem com que aquelas
empresas que estiverem preparadas para responder mais rapidamente às necessidades dos clientes passem a dominar
mercados. Dentro dessa ótica, a informação passa a ser fator diferencial de grande importância nas decisões e ações
adotadas pelas empresas. Como nos mostra Nonaka (2000), numa economia onde a única certeza é a incerteza,
apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva. Portanto, a Tecnologia da Informação vem nos
auxiliar nesta tarefa de organizar, analisar e fazer movimentar e circular as informações por todo o negócio da
empresa, atingindo todos os níveis da corporação. A informação é o conhecimento derivado de dados que, por sua
vez, são representações de fatos quaisquer registrados independentes do meio, de acordo com Stair (1999).
Para melhor interpretar os fatos é necessário elaborar um plano com as premissas básicas para a construção de
um modelo de planejamento. O conhecimento de todos esses tópicos é de extrema importância para compreensão de
um sistema de roteirização.
Modelagem
Temos uma primeira etapa, que é a fase de modelagem dos dados, onde irá ocorrer a primeira análise do
problema. O modelo inicial requer que foquemos os dados de negócio para que sua representação seja a mais
próxima da realidade dos fatos de forma única e resumida. Assim podemos criar um modelo conceitual, que irá
representar a realidade através de uma visão global, sendo observados os seguintes processos no planejamento da
distribuição de um produto, conforme Figura 6.2:
•
•
•
•
•
•
6.3.2
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•
•
•
A previsão de demanda é o primeiro processo a ser mapeado, e ele consiste em estabelecer, através das
necessidades de cada cliente, o perfil de consumo de cada região ou setor. Conhecendo cada um dos seus clientes e
registrando as informações dos seus níveis será viável um perfeito plano das necessidades dos clientes e de quando
eles precisarão ser abastecidos, o programa de abastecimento. Portanto, é nesse plano que iremos organizar a
demanda diária e, assim, avaliar os recursos necessários.
O terceiro passo do processo no planejamento da distribuição é a roteirização dos veículos. É nesse momento
que os abastecimentos são sequenciados a fim de otimizar o tempo de viagem e, assim, reduzir os custos de
transportes. Aqui iremos definir, também, o número de viagens de cada veículo por dia, além de identificar todas as
necessidades de cada veículo.
O próximo passo é partir para um modelo lógico do problema, que será utilizado para determinar a estrutura
lógica do banco de dados, além de nos direcionar para um detalhamento de sua implementação. No processo de
planejamento da distribuição, observam-se os seguintes elementos, conforme a seguir.
Estabelecimento: é a empresa que realiza o abastecimento de produtos.
Cliente: pessoa física ou jurídica que consome os produtos da empresa. Pode possuir mais de um ponto
de consumo para um mesmo produto ou para diversos.
Área: segmentação geográfica da área de atuação da empresa.
Veículo: o modal de Transporte que realiza o abastecimento de clientes.
Pessoas: recursos responsáveis pela realização do transporte do produto e abastecimento dos clientes.
São equipes compostas, normalmente, por um motorista e um ajudante.
Posto terminal: é um ponto de consumo em potencial de um único produto ou de diversos.
Carga de dados
Após a criação da estruturade dados que será utilizada pelo método proposto, teremos que alimentá-la com
informações reais e atualizadas. Estes dados são obtidos a partir de dados cadastrais dos clientes de nosso processo
de distribuição, da definição de parâmetros operacionais e da apuração de dados estatísticos, calculados com base
em informações históricas e fórmulas matemáticas. A seguir, serão relacionados os parâmetros utilizados pelo
processo de Planejamento Operacional da Distribuição: jornada de horas; números máximos de horas normais e
extras a serem praticados diariamente pelas equipes de abastecimento, e dos pernoites; tempo gasto em pernoites e o
número máximo de vezes que poderão ocorrer.
Abaixo, estão relacionados alguns dados que deverão ser obtidos estatisticamente da empresa para aplicação
matemática que servirão de informações valiosas para o apoio das decisões:
Consumo médio diário.
Ponto de reposição.
Data do próximo abastecimento.
Tempo gasto em trechos entre instalações.
Tempo gasto em paradas de abastecimento.
Distância entre instalações.
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Um dos princípios básicos do planejamento de distribuição consiste em otimizar os recursos empresariais,
garantindo o pleno atendimento dos clientes e minimizando os custos de distribuição da empresa. Partindo desse
pressuposto, o planejamento operacional passa a focar os clientes que realmente precisam ser atendidos em viagens
de abastecimento. Quando houver certa ociosidade dos recursos, o método tentará encaixar outros possíveis clientes
nas viagens seguindo critérios de seleção.
Uma das suas metas é criar meios de prever melhor a necessidade de cada um deles e analisar a demanda
coletiva ao longo do tempo, tendo em mente o horizonte de uma semana. A partir do perfil destes clientes e suas
informações de consumo, poderão ser estimadas as datas dos seus próximos abastecimentos. Cria-se, assim, um
histórico dos abastecimentos dos clientes. Para cada viagem de entrega, deverão ser registradas as informações de:
quilometragens e tempos gastos em trechos entre clientes, tempos gastos em paradas de abastecimento, níveis
iniciais e finais encontrados nos tanques. Também, teremos problemas com variações dos tempos e distâncias,
provocadas por problemas de trânsito e utilização de outras vias que deverão ser compensadas com os novos dados
com seus respectivos históricos.
Quando no planejamento definimos os clientes a serem atendidos, será necessário utilizar um modelo de
roteirização que tenha restrições múltiplas, que considere as limitações de capacidade e tempo de viagem. Essas
restrições são determinantes, pois a empresa precisa contemplar adequadamente as capacidades dos seus veículos e
limites das jornadas de trabalho de seu pessoal.
A roteirização visa criar um programa de viagens para atender a todos os clientes programados, maximizando a
utilização dos recursos e otimizando seus custos. Pode ocorrer que o plano roteirizado não consiga atender a todos
os requisitos de capacidade e de tempo. Neste caso, serão necessárias as seguintes ações:
Remanejar a demanda da área sobrecarregada (para que os clientes que não poderão ser atendidos) para
ser absorvida por outras áreas que possuam sobra de recursos.
Antecipar abastecimentos a fim de compensar a falta de recursos.
Sabemos que os problemas de distribuição podem apresentar grande complexidade, frustrando esforços na
tentativa de encontrar soluções ótimas. Uma boa prática, que ajuda a resolver problemas na programação de
abastecimentos, é o levantamento de informações mais atualizadas sobre os níveis de estoque dos clientes, através
do contato com os mesmos. Abastecer parcialmente os clientes também pode vir a ser uma boa solução, de tal
maneira que a viagem possa atender às restrições de capacidade e tempo.
A distribuição física é o ramo da logística que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos
dos produtos finais da empresa para o pleno atendimento do cliente. A distribuição física preocupa-se,
principalmente, em entregar ao cliente um determinado pedido nas condições, preços e prazos solicitados. O
profissional de logística deve preocupar-se em garantir a disponibilidade dos produtos requeridos pelos clientes à
medida que eles os solicitem e em assegurar que isso seja feito a um custo razoável.
Sendo, portanto, um dos problemas típicos da logística, a distribuição de carga torna-se fator crucial para o
sucesso empresarial. As características básicas que envolvem o problema de roteirização são:
Região geográfica, que é dividida em zonas, cujos contornos podem ser rígidos ou, em alguns casos,
podem sofrer alterações momentâneas para acomodar diferenças de demanda em regiões contíguas.
A cada zona é alocado um veículo com uma equipe de serviço, podendo ocorrer outras situações, como,
por exemplo, a utilização de mais de um veículo por zona.
O serviço deverá ser realizado dentro, de um tempo de ciclo predeterminado.
A localização e utilização dos depósitos precisam ser programadas cuidadosamente.
Remanejar a demanda da área sobrecarregada (para que os clientes que não poderão ser atendidos) para
ser absorvida por outras áreas que possuam sobra de recursos.
Antecipar abastecimentos a fim de compensar a falta de recursos.
Existem configurações estratégicas de distribuição, que se dividem em três bases: entrega direta a partir de
estoques de fábrica, entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produção e entrega feita utilizando um
6.4
•
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•
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sistema de depósitos. A gestão da distribuição física é tarefa que deve ser tratada em três níveis: estratégico, tático e
operacional.
A distribuição em nível estratégico é a parte em que são decididas as estruturas globais do sistema de
distribuição, como a localização dos armazéns, a seleção dos modais de transporte e o sistema do processamento de
pedidos. Sendo assim, vemos que o planejamento estratégico molda o sistema de distribuição em seus termos gerais.
A distribuição física no nível tático é a utilização de recursos disponíveis e é a curto prazo. Quando uma
empresa investe em alguma parte do seu sistema de distribuição, como, por exemplo, em caminhões, armazéns e
outros, surge a problemática da utilização desses fatores de modo eficiente, exemplificando um problema tático.
A gestão operacional da distribuição atua sobre as tarefas diárias concernentes ao gerente de distribuição e sua
equipe em busca de um bom desempenho para garantir um fluxo otimizado do canal de distribuição até a chegada
ao cliente.
SERVIÇOS INTEGRADOS – MULTIMODAIS
Uma característica importante do serviço integrado é a livre troca de equipamentos entre os serviços modais.
Existem dez combinações de serviço integrado: ferrorrodoviário, ferro-hidroviário, ferroaeroviário, ferro-dutoviário,
rodoaéreo, rodo-hidroviário, rodo-dutoviário, hidro-dutoviário, hidroaéreo e aero-aiitoviário. Todavia, nem todas
têm praticidade econômica. A alternativa mais popular é o contêiner o qual é empregado em muitas delas. A carga
conteinerizada é transferível por todos os modais, menos pelo duto.
Temos também as agências e serviços de pequenos volumes que manipulam numerosa quantidade de pequenos
carregamentos, até obterem uma carga cheia do modal. Essas empresas, também, oferecem o serviço de coleta e
entrega. O correio é um serviço de entregas para pequenos volumes; suas taxas são calculadas pela distância da
origem até o destino.
A expansão do comércio internacional desenvolveu-se graças ao sistema de transporte rápido, confiável e
eficiente. O transporte mais barato permitiu às firmas domésticas tirar vantagens das diferenças nos custos do
trabalho em nível mundial, assegurando matérias-primas de diversos lugares e colocando mercadorias competitivas
em mercados distantes. O transporte internacional é dominado, normalmente, por operadores marítimos.
O principal problema que um gerente de transportes pode encontrar é a seleção do operador que vai transportar
as mercadorias da empresa. Se for um serviço de terceiros, deveser avaliado com base no balanço entre seus custos
e desempenho. Deve ser avaliado também o efeito indireto dessa escolha. O modal mais barato é geralmente o mais
lento e que necessita do maior lote de movimentação. A melhor maneira seria balancear os custos de estoque com os
custos de transporte, de forma a encontrar o mínimo custo total. Os transportadores também podem ser avaliados
com base na flexibilidade do operador, reciprocidade ou relacionamento de longo prazo com o transportador. A
razão de possuir QU alugar uma frota é minimizar os custos e melhorar o desempenho das entregas. Se a utilização
da frota for bem planejada, os custos de operação também serão menores.
A distribuição pelo sistema multimodal utiliza diversos modos de transporte, tais como: contêineres, carretas
móveis, semi-trailers etc., e envolve uma combinação de vias, como estradas, ferrovias, hidrovias e espaço aéreo.
As metas principais para a utilização do sistema multimodal são as seguintes:
redução no custo total;
redução do tempo de trânsito em longos percursos;
redução do impacto ambiental;
redução do congestionamento nas rodovias;
melhora do nível de serviço.
Torna-se, porém, de suma importância levar em consideração os fatores que devem atingir as metas mostradas
na escolha do sistema ideal. E para isso devemos considerar:
disponibilidade de vias;
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•
•
características do produto;
volumes que serão movimentados;
frequência das entregas;
distância a ser percorrida;
custo total;
segurança do sistema.
Essas são vantagens competitivas e estratégias no uso de operadores logísticos, que é, sem dúvida nenhuma,
uma das mais importantes tendências da logística empresarial moderna, tanto global, quanto localmente. Uma
comparação das características dos operadores logísticos com prestadores de serviços logísticos tradicionais pode
ser vista na Tabela 6.3.
Tabela 6.3 Comparação das características dos operadores logísticos com prestadores de serviços logísticos tradicionais.
Prestador de Serviços Tradicionais Operador Logístico Integrado
Oferece serviços genéricos – commodities Oferece serviços sob medida – personalizados
Tende a concentrar-se numa única atividade logística: transportes, ou
estoques, ou armazenagem
Oferece múltiplas atividades de forma integrada: transporte, estoque,
armazenagem
O objetivo da empresa contratante do ser viço é a minimização do custo
especí�co da atividade contratada
Objetivo da contratante é reduzir os custos totais da logística, melhorar os
serviços e aumentar a �exibilidade
Contratos de serviços tendem a ser de curto a médio prazos (seis meses a um
ano)
Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo (cinco a dez anos)
Know-how tende a ser limitado e especializado (transporte, armazenagem
etc.)
Possui ampla capacitação de análise e planejamento logístico, assim como de
operação
Negociações para os contratos tendem a ser rápidas (semanas) e num nível
operacional
Negociações para contrato tendem a ser longas (meses) e num alto nível
gerencial
O operador logístico é um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas
as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada. Temos basicamente dois tipos de operadores
logísticos: os baseados em ativos e os baseados na informação e na gestão. Os operadores baseados em ativos são os
que possuem investimentos próprios em transportes e armazenagem. Os operadores baseados na informação e
gestão são os que não possuem ativos operacionais próprios. Utilizam os ativos de terceiros.
Os tipos de produtos predominantemente transportados por mais de um modal são commodities. Como cada vez
mais se buscam redução nos custos logísticos e maior confiabilidade no serviço prestado, o uso de mais de um
modal é forte elemento de redução de custos e ganhos de competitividade. Tecnicamente, a integração entre modais
ocorre entre vários tipos de modelos de transporte, tais como: ferroviário-rodoviário, aéreo-rodoviário, aquaviário-
ferroviário, ferroviáriorodoviário-aquaviário-rodoviário etc. Nas operações intermodais, os terminais possuem papel
fundamental na viabilidade econômica da alternativa a ser utilizada.
Alternativas de Transporte Intermodal visto na Tabela 6.4.
Tabela 6.4 Tipos de modais.
Tipo 1 A ferrovia por meio de um vagão-plataforma movimenta a carreta do transportador rodoviário que é responsável pela carga.
Tipo 2 A ferrovia é responsável pela movimentação da carga. Tanto a carreta, quanto o vagão, são de propriedade da ferrovia. Existem
variações desse tipo no que diz respeito à coleta e entrega. Existe a possibilidade de o próprio embarcador ser o responsável por essas
atividades.
Tipo 3 O embarcador/cliente fornece a carreta e a ferrovia é responsável pela movimentação.
Tipo 4 Diferencia-se do tipo 3 apenas quanto à propriedade do vagão, que nesse caso é do embarcador.
Tipo 5 Caracteriza-se pela joint venture entre transportador rodoviário e ferroviário. Um dos dois pode ser o responsável pela movimentação
da carga.
No Brasil, os principais fatores para evolução da intermodalidade, podemos afiançar que residem com os
investimentos necessários com infraestruturas, os quais dependem muito de investimentos privados e públicos, e
também do posicionamento das empresas (embarcadores) em avaliar sistematicamente as alternativas que estão
surgindo.
Os avanços tecnológicos, principalmente da informática, têm causado um impacto significativo sobre as
oportunidades de aperfeiçoamento da cadeia de suprimentos, trazendo como benefícios tanto a redução de custos,
como melhores níveis de prestação de serviço ao cliente. A informática tem permitido que se trabalhe com sistemas
cada vez mais complexos e com níveis de estoque cada vez menores, tendendo à unidade, utilizando o sistema just
in time e a distribuição crossdocking. Essa nova visão de administrar materiais requer maior disponibilidade de
informações, para que seja possível gerenciar os custos da cadeia de suprimentos de maneira muito mais eficiente. A
informática apóia o sistema multimodal para rastrear e localizar os pedidos em trânsito, permitindo à empresa de
transporte prestar serviços do mais elevado nível e, ao mesmo tempo, minimizar falhas e maximizar a utilização de
seus ativos. Estabelece também uma ligação instantânea entre a empresa e seus clientes para receber e confirmar
solicitações de transporte e para manter todos informados sobre a situação de determinados pedidos e as
disponibilidades de estoque.
As principais áreas de interesse são rastreamento por satélite, comunicações por satélite e intercâmbio eletrônico
de dados (EDI), para conectar toda a cadeia de suprimentos, desde o recebimento, passando pela produção, indo até
o ponto-de-venda. É uma tecnologia que cada vez mais será usada em conjunção com os pedidos feitos por
computador e o reabastecimento automatizado, dando informações em tempo real, acelerando os deslocamentos ao
longo da cadeia de suprimentos, otimizando os serviços e aumentando a lucratividade. Sem dúvida, a informática é
fundamental para o sucesso da Logística, particularmente se considerarmos toda a cadeia de suprimentos e a
necessidade de informações disponíveis para que se identifiquem as soluções de maior eficácia em termos de custos
e satisfação do cliente.
Negociação de fretes
Se o gerente de transporte considera que existe uma condição que favorece as circunstâncias operacionais, é o caso de solicitar redução nos fretes.
Competição
Na existência de diferenças signi�cativas entre serviços de transportes diferentes ou entre os fretes de modais, o gerente de tráfego pode usar da ameaça
de mudança para obter fretes mais favoráveis. Isso só funciona se o cliente for importante e tiver bom relacionamento com o prestador do serviço.
Produtos semelhantes
Pode ser negociado o preço de fretes de produtos semelhantes, isto é, no peso, no volume, na fragilidade e no risco. Podem-se comparar também produtos
similares, se não houver frete especí�co.
Maior volume decarga
Com os fretes menores o gerente pode argumentar o aumento do volume de cargas para o transportador. Dessa forma, tanto o usuário como os
transportadores se bene�ciam-se com a diminuição de taxas. Para grandes volumes, a diminuição nos preços é justi�cada com base no maior �uxo
transportado.
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5.
6.
6.5
Auditoria da cobrança de fretes
O gerente de transporte deve ter sempre o controle dos fretes, para que nada seja cobrado a mais do combinado, pois os transportadores contratados não
podem cobrar nada a mais nem a menos pelos serviços prestados. Os erros nos cálculos podem ocorrer pelo uso incorreto das tabelas, descrições ou pesos
errados, e até roteiros equivocados. Pela possibilidade de erro, o departamento de transportes deve conferir as faturas de fretes. Existe também a possibilidade
de contratar uma agência externa para auditoria; elas costumam trabalhar com porcentagem dos valores faturados a mais que encontrar, isto é, nada será
pago, se não encontrar faturamento em excesso. Esses auditores também veri�cam pagamentos duplicados.
Rota ou plano de viagem
Para a montagem da rota, é necessário um cálculo para direcionar os veículos pelas vias, rios ou corredores aéreos. É necessário combinar mínima distância
e mínimo tempo. Esse cálculo pode ser feito manualmente quando se trata de rotas curtas e conhecidas. É seguro ser calculado por meio de computadores.
Roteirização e programação de veículos
O despachar o veículo da base central, para uma série de paradas, devendo então retornar à base central, é um problema que as empresas de frota própria
enfrentam. É comum nas rotas aéreas de cargas regionais, operações de entregas de mercadorias, roteiros de ônibus escolar ou abastecimento de
supermercados.
Para determinar uma programação adequada, é necessário definir:
número de veículos envolvidos;
capacidades;
pontos de coleta ou entrega;
sequência das entregas.
Para obter bons resultados na elaboração de roteiros:
inicie o agrupamento pelo ponto mais distante do depósito;
encontre o próximo ponto, tomando o ponto disponível que esteja mais perto do centro dos pontos no
grupo;
agregue esse ponto ao grupo (veículo), caso a capacidade do veículo não tenha sido excedida;
repita o passo 2 até que a capacidade do veículo tenha sido atingida, sequencie as paradas de maneira a
ter a forma de uma gota d’água;
encontre o próximo ponto, que é a parada mais distante do depósito ainda disponível, e repita os passos
2 a 4;
continue até que todos os pontos tenham sido designados.
Sequenciação de roteiros
O gerente interessa-se mais em minimizar a quantidade de caminhões do que o projeto de roteiros. Na realidade, se o projeto de roteiros for bem
planejado, haverá consequentemente a boa utilização dos veículos, sem desperdício.
Balanceamento de viagens com e sem carga
Existe urna preocupação em relação à ida e à volta da frota. É provável que algumas vezes o carregamento na viagem de ida tenha sido completo, mas na
volta a frota esteja voltando vazia. Os gerentes de tráfego se conscientizaram do uso da viagem também de retorno. Também existe grande di�culdade em
integrar a programação de entrega com o retorno com coleta, para reduzir-se os custos operacionais.
CUSTOS LOGÍSTICOS
Um dos principais desafios da logística empresarial é gerenciar adequadamente a relação entre custos e nível de
serviço. A função da logística é a constante melhoria da rentabilidade e da oferta de nível de serviço ao cliente como
fator de desempenho competitivo. A gestão logística tem como dever primordial solucionar os problemas existentes
entre nível de serviço e custos que consistem na falta de sistemas adequados para a gestão dos custos logísticos.
Buscaremos, aqui, analisar os métodos tradicionais de custeio e seu relacionamento com os custos logísticos. Além
disso, busca-se demonstrar o uso de algumas ferramentas disponíveis para o custeio de uma cadeia de suprimentos
com um enfoque de custos logísticos.
Normalmente, as informações da contabilidade da empresa são utilizadas para fins gerenciais; no entanto, por
estarem direcionadas a um objetivo fiscal sem uma preocupação de apoio, podem inviabilizar a análise gerencial na
tomada de decisão. Um outro fator que corrobora essa evidência da falta de comprometimento dos dados contábeis
com os custos logísticos é observado na elaboração dos planos de contas (LIMA, 1998). Todas as empresas,
independentemente da área de atuação (comércio, indústria ou serviços), possuem gastos. Estes gastos se
subdividem genericamente em custos, despesas variáveis e despesas fixas. A análise destes gastos se faz necessária
para a apuração correta de sua lucratividade e também para o gerenciamento financeiro mais eficiente. Os custos
referem-se aos gastos efetuados com materiais e insumos (na produção do bem, no caso da indústria), aquisição do
produto (no caso do comércio) ou realização dos serviços. Dentro da análise de custos, temos as despesas variáveis:
são aquelas que variam proporcionalmente ao volume produzido ou ao volume vendido, ou seja, só haverá despesa
se houver venda ou unidades produzidas. E as despesas fixas: são aquelas cujo total não varia proporcionalmente ao
volume produzido (na indústria) ou ao volume de vendas (comércio e serviço), ou seja, existem despesas a serem
pagas, independentemente da quantidade produzida ou do valor de vendas.
Os custos de transporte dos materiais adquiridos tendem a compor o custo do produto vendido, como se fosse
custo de material. Os custos de transporte de distribuição, geralmente, aparecem como despesas de vendas e, por
fim, outros custos aparecem como despesas administrativas. E, com relação às atividades logísticas, quase nenhuma
evidência ou detalhamento é apresentado. O gerenciamento desses custos pode ser focado de acordo com os
objetivos desejados. Pode-se, assim, desenvolver uma sistemática para atender às necessidades dessas atividades,
formando uma ferramenta excepcional para incorporar todas as atividades existentes na cadeia de suprimentos. A
gestão de custos logísticos deve extrapolar todos os limites da empresa e sua análise integra o custo total logístico
utilizando o conceito de Valor Agregado.
Ballou (1995) afirma que o custo total logístico é a soma dos custos de transporte, estoque e processamento de
pedido e pleno atendimento do cliente. Sob a perspectiva da Cadeia de Suprimentos, com as decisões tomadas com
base no conceito de custo total logístico não se consegue ver e analisar os custos existentes externamente à empresa
e que compõem o custo total logístico. É sabido que muitas empresas utilizam o conceito de Valor Agregado na
avaliação de seu desempenho. Por isso, a gestão de custos com eficácia nos conduz a uma abordagem mais ampla,
que visualize, também, as atividades externas ao ambiente da empresa.
Na conceituação convencional da estrutura de custo tradicional, os custos são diretamente correlacionados aos
volumes de produção. Em um enfoque estratégico dos custos, este conceito é abandonado e procura-se levantar
quais são os fatores que efetivamente compõem os custos. Podemos, ainda, destacar o fato de que os sistemas
convencionais de custeio foram projetados para períodos em que a mão de obra e a matéria-prima eram os fatores
predominantes de produção, ou seja, é um sistema oriundo do fim do século XIX.
O Método dos Centros de Custos continua sendo uma das principais ferramentas de apuração de custos, por
meio do qual a empresa é mapeada em centros de custos, que correspondem aos diversos departamentos da
organização. Esse processo de divisão em centros de custos preserva a estrutura formal da empresa. Está estruturado
como um sistema de duas etapas. A primeira divide a empresa em centros de custos e distribuem-se os itens de
custos a serem alocados aos produtos nestes centros, através de bases de rateio; assim, obtêm-se os custos totais do
período para cada centro de custos. Na segunda etapa, os custos são alocados dos centros aos produtos.
A alocação dos centrosde custos é estipulada em função de sua localização e especificidade. Podem os centros
de custos ser classificados em produtivos, auxiliares, desenvolvidos para uma época em que a mão de obra era de
grande intensidade e, portanto, sem compromissos dessa metodologia com os custos logísticos. Uma das grandes
dificuldades com a utilização do Método dos Centros de Custos é apurar custos que não sejam aqueles de produtos
ou dos centros de custos.
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Quando falamos e discutimos sobre o tema de como elaborar os custos da cadeia logística, a visão fragmentada
do processo logístico torna-se mais difícil. Outro elemento sobre o enfoque dos custos logísticos é aquele
relacionado com transportes, que são considerados despesas variáveis em relação à quantidade vendida e,
normalmente, associados aos produtos. Porém os demais são classificados como gastos fixos, ficando fora do
custeamento logístico, em face do princípio do Custeio Variável.
O Custo Padrão é uma das principais ferramentas de custeio empresarial. O Custo Padrão não se constitui num
método, propriamente dito, de apuração de custos, uma vez que ele por si só não se sustenta, necessitando de uma
metodologia de apoio para que seja possível definir os padrões e os custos realmente ocorridos, para fazer a
comparação e identificar as diferenças e os desvios, o que constitui o seu objetivo. É um custo estimado calculado
antes de se iniciar o processo produtivo. Baseia-se nos custos de produção (períodos anteriores) de uma empresa
industrial. Pode fixar como padrão custos para cada produto a ser fabricado. Portanto, define-se o padrão para gastos
com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação. Quanto maior os detalhamentos do padrão em relação a
cada elemento participante do custo, melhores resultados serão obtidos.
Alguns conceitos básicos para reforçar nosso entendimento:
custo: gastos relativos a um bem ou serviço utilizados na produção de outros bens ou serviços;
gastos: sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer,
sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro);
investimento: gasto ativado em função de vida útil ou benefícios atribuídos a futuro(s) período(s);
despesa: bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receita;
custo direto: é aquele facilmente identificado no produto. Não precisa de critérios de rateio;
custo indireto: é aquele não identificado no produto. Necessita de critérios de rateios para locação.
Exs.: depreciação, mão de obra indireta, seguros etc.;
custo variável: depende da quantidade produzida. Exs.: combustível, matéria-prima, mão de obra direta
etc.;
custo fixo: independe da quantidade produzida. Exs.: aluguel, depreciação etc.;
custo semivariável ou semifixo: varia com o nível da atividade, porém não direta e proporcionalmente;
custo de transformação: é a soma de todos os custos de produção, exceto a matéria-prima e outros
elementos adquiridos, ou seja, é o custo do esforço realizado pelas empresas.
A seguir, o gráfico representativo dos custos fixos e variáveis.
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O objetivo do Custo Padrão é fornecer suporte para o controle de custos da empresa; a fixação do padrão pode
ser realizada com maior ou menor rigidez. O critério de rigidez relaciona-se com os objetivos estabelecidos pelas
empresas. Um padrão mais rígido ou padrão ideal se presta a uma meta de longo prazo; este padrão não é muito
empregado devido à dificuldade em ser estabelecido. A fixação de um padrão mais realista considera as deficiências
relativas ao processo produtivo. Este padrão é comumente chamado de corrente.
A sistemática do custo padrão é aplicada a todos os custos da empresa. Fixam-se os padrões de custos e, ao final
do período, procede-se à comparação com os custos realmente ocorridos. As diferenças entre o padrão e o real são
encontradas e analisadas de forma que as correções sejam realizadas o mais rápido possível.
O método do Custo Padrão, quanto ao seu relacionamento com os custos logísticos, tem como finalidade a
identificação das diferenças nos custos de matéria-prima e mão de obra direta, porém, nas demais categorias de
gastos a utilização tem certo questionamento em virtude de como se processam os rateios que têm que ser
realizados. No setor de serviços, o Custo Padrão mostra-se ineficiente, visto que a maioria dos gastos relacionados
com as atividades logísticas são custos indiretos e despesas.
Neste caso, o Custo Padrão apresenta os mesmos problemas do Método dos Centros de Custos ou do Custeio
Variável, quando usados para suportá-lo. Essas metodologias tradicionais foram desenvolvidas para serem
utilizadas, principalmente, em ambientes de manufaturas.
Os custos logísticos têm um valor e a adoção de uma abordagem integrada para o gerenciamento de informações
dos custos, da operação até a distribuição, proporciona mudanças nos sistemas convencionais da contabilidade de
custos, deixando para trás sua metodologia tradicional. Os problemas surgidos em níveis operacionais resultantes do
gerenciamento logístico advêm dos impactos diretos e indiretos nas decisões logísticas.
O enfoque da gestão integrada dos custos relacionados à cadeia de suprimentos se contrapõe à análise
tradicional da logística. A análise dos custos sob a ótica da logística consiste na avaliação do Custo Total Logístico e
no conceito de Valor Agregado. Ballou (1995) afirma que o Custo Total Logístico é a soma dos custos de transporte,
estoque e o planejamento e processamento dos pedidos. Sob a perspectiva da Cadeia de Suprimentos, decisões
tomadas com base no conceito de Custo Total Logístico não conseguem enxergar os custos existentes fora da
empresa.
A utilização do conceito de Valor Agregado na avaliação de seu desempenho, com um gerenciamento dos custos
com eficácia, exige uma abordagem muito mais ampla. A metodologia de custo ABC tem como escopo primeiro
eliminar as distorções causadas na apuração dos custos dos produtos e serviços e objetiva uma melhor precisão do
custeio de produtos e serviços. O método ABC contribui para o gerenciamento mais eficaz dos custos logísticos. O
caráter quantitativo do método ABC torna-se, dentro deste contexto, um componente-chave para a análise e
avaliação de processos logísticos, além de melhorar em muito a qualidade das decisões.
O Custeio Baseado em Atividades pode servir de base para o custeio e gerenciamento das atividades da Cadeia
de Suprimentos. Como os custos logísticos são basicamente custos de serviços, o ABC pode ser uma das melhores
alternativas para a determinação desses valores, devido à sua aplicabilidade nesses ambientes. A visão horizontal da
empresa, necessária para a identificação das atividades executadas no fluxo logístico, também está presente na teoria
do Custeio Baseado em Atividades, em que as atividades são identificadas através de um mapeamento dos
processos.
Os modais de transportes têm suas estruturas de custos envolvidas com diversos fatores, conforme os
exemplificados a seguir:
ferroviário: alto custo fixo em equipamentos, terminais, vias férreas etc. Custo variável baixo;
rodoviário: custo fixo baixo (rodovias estabelecidas e construídas com fundos públicos). Custo variável
médio;
aquaviário: custo fixo médio (navios e equipamentos). Custo variável baixo (capacidade para
transportar grande quantidade de tonelagem);
dutoviário: custo fixo mais elevado (direitos de acesso, construção, requisitos para controles das
estações e capacidade de bombeamento). Custo variável mais baixo (nenhum custo com mão de obra de
grande importância);
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aeroviário: custo fixo alto (aeronaves e manuseio e sistemas de cargas). Alto custo variável
(combustível, mão de obra, manutenção etc.).
A proposta de um modelo de gerenciamento dos custos logísticos com base no ABC deve seguir os seguintes
passos:
Processos logísticos envolvidos em uma cadeia genérica de suprimentos: a existência destesestão no valor agregado proporcionado pelo processo, na importante
força do relacionamento e da informação entre os parceiros da cadeia de fornecimento e, mais ainda, na
responsabilidade social das organizações.
Ballou (1995), em Basics business logistics, apresenta-nos uma excelente descrição dos eventos importantes que
nos fazem ver como as condições econômicas e tecnológicas eram tais que também encorajaram o desenvolvimento
dessa disciplina, e nos mostra três condições-chave: (l) alterações nos padrões e atitudes da demanda dos
consumidores, (2) pressão por custos nas indústrias e (3) avanços na tecnologia de computadores.
Nos anos 60, o fator diferencial da visão logística era a função transporte, já nos anos 70 e 80 a grande questão
foi a gestão das funções transporte e estoque, e as palavras de ordem eram a produtividade e a informática. Entra-se
nos anos 90 com um novo e grande desafio, a integração interna, e com ela a terceirização, a comunicação e a
tecnologia de informação, com o aprimoramento e pleno uso do MRP (Material Resources Planning), MRP II
(Manufacturing Resources Planning), ERP (Enterprise Resource Planning), JIT (Just In Time), SCM (Supply Chain
Management), EDI (Eletronic Data Interchange) e outros. Esses termos, ferramentas e filosofias tratam do mesmo
objeto, porém, sob enfoques diferentes.
Nos anos 90 começam as primeiras tentativas de coordenação externa dos parceiros e com ela a reestruturação
organizacional, os custos baseados em atividades, o gerenciamento de riscos, a busca da alavancagem de recursos e
a globalização das operações. Então, a logística é voltada para questões mais táticas e internas e com o surgimento
das ideias do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM-Supply Chain Management) para atuá-las com
questões estratégicas da cadeia produtiva.
Atualmente, a logística é tomada e considerada como perfeita quando há integração da administração de
materiais em sua totalidade e distribuição física dos produtos e serviços com a plena satisfação do cliente e dos
acionistas. A visão atual é das redes cooperativas com elo de forte competitividade das cadeias produtivas do
binômio Logística e Supply Chain Management (SCM), o gerenciamento da cadeia de suprimentos formando as
atividades de suprimento de insumos, de distribuição de produtos acabados e alguns fluxos reversos relacionados
aos processos produtivos em geral que vêm sendo tratados de forma cada vez mais ampla.
Conforme estudos de Heskett, Glaskowsky e Ivie publicados em Business logistics10 se considerarmos a
economia como um todo, os custos logísticos podem ser estimados como 15% do PNB. O Produto Nacional Bruto
(PNB) é o valor de todos os bens e serviços produzidos no país. E se retirarmos o valor da indústria de serviços do
total do PNB, por considerá-los como irrelevantes nas estimativas de custos logísticos, estes seriam cerca de 23% do
PNB de produtos tangíveis. Desses custos, o sistema de distribuição representa algo bem próximo a dois terços
daquele valor, e a manutenção dos estoques completa o terço restante dos custos. Esses valores foram avaliados para
o mercado dos EUA, e podemos, sem receio nenhum, usá-los como referencial, também, para o Brasil.
É estimado que em torno de 20% da riqueza nacional está investida em atividades logísticas e que estas
atividades empregam cerca de 10 a 15% da força de trabalho. Um estudo recente, nos EUA, mostrou que os custos
logísticos são 21% do PNB, e aqui no Brasil giram em torno de 30%. Desse total, avaliando os custos no Brasil,
temos que o valor de transporte (distribuição) corresponde a 45%, a armazenagem a 35%, a manutenção dos
estoques representa 12%, e a administração logística, 8%. Com relação a empresas em particular, existe grande
variação nos custos logísticos de uma indústria para outra, e principalmente de seu sistema administrativo.
Resultados de diversas pesquisas elaboradas nos EUA estão apresentados na Tabela 1.1.
Os estudos mostram-nos que, em geral, os custos logísticos para uma empresa de transformação estão variando
entre 19 e 22% do valor de suas vendas líquidas. Na Tabela 1.1, é mostrada a comparação dos custos logísticos
totais e sua ampla variação de custo de indústria para indústria. Podemos ver que na indústria alimentícia os custos
logísticos representam mais de 34% das vendas, a indústria de máquinas os tem na ordem de 10,5% das vendas, e as
outras indústrias permanecem entre esses dois extremos. A razão dessa diferença está no valor dos produtos e seus
custos logísticos que variam substancialmente dentro das indústrias.
Tabela 1.1
Comparação dos custos logísticos totais e seus principais componentes de diversos setores como porcentagem
das receitas.
Indústrias Armazenagem Movimentação Processamento Distribuição Total
Alimentícia 10,9 1,3 1,3 11,6 25,1
Bens duráveis 12,7 2,2 0,7 5,8 21,4
Eletrônica 5,3 0,8 0,9 7,9 14,9
Farmacêutica 6,9 1,1 0,9 6,2 15,1
Metalúrgica 11,1 2,8 1,3 9,7 24,9
Máquinas 4,9 1,6 0,4 8,3 15,2
Química 5,5 2,2 0,5 10,9 19,1
Papel 4,9 2,1 0,4 11 18,4
Têxtil 9,3 1,6 1,1 8,8 20,8
Fonte: ATRI. An analysis of the operational costs of trucking, 2012.
3 Avanços na tecnologia
Com o desenvolvimento da tecnologia, os problemas logísticos tornam-se cada vez mais complexos, exigindo maior visão sistêmica da organização e do
mercado. Os diversos sistemas de serviços de transporte e seus custos e, principalmente, o nível de serviço esperado direcionam-nos para uma seleção
adequada de seu projeto. A proliferação de variedade de produtos leva a uma grande diversidade e quantidade de itens que nos conduz a uma situação
complexa de administração dos estoques e da demanda dos consumidores por melhores níveis de serviço, que muitas vezes resulta em maior quantidade de
depósitos no sistema logístico. Essa complexidade deve ser tratada, efetivamente, por novas tecnologias que emergiram em meados da década de 50 e da de
60.
O computador acabava de aparecer para o mundo dos negócios e, ao mesmo tempo, incrementava-se sua
preciosa utilização em modelagem matemática, pois os modelos que podiam tratar os problemas logísticos de forma
eficaz foram rapidamente sendo desenvolvidos. Particularmente, programação linear, teoria de controle de estoques
e simulação passaram a ser valiosas ferramentas para os profissionais de logística, pois, agora, podiam lidar mais
efetivamente com problemas, como posicionar os depósitos, alocar clientes a depósitos, controlar estoques em
múltiplos locais e otimizar e programar a melhor rota de seus veículos, na distribuição de seus produtos. O interesse
administrativo por essas técnicas computacionais foi despertado em razão de que elas podiam auxiliar na
identificação de economias significativas em áreas-problema da Logística, que antes só eram possíveis por meio de
métodos intuitivos.
4 In�uências do trato com a logística militar
As forças armadas americanas, por intermédio de seus estrategistas, foram as primeiras organizações a utilizar as atividades logísticas de forma
abrangente e como um todo dentro de sua estrutura. Esses estrategistas sabiam da importância de uma atitude coordenadora integrada das atividades
logísticas. E um exemplo excepcional da ação Logística dos militares americanos foi a invasão da Normandia, na Segunda Guerra Mundial. Na época foi
denominada amais bem planejada e so�sticada ação e Logística da história da humanidade.
Essa Logística, utilizada pelos militares nas décadas de 40 e 50, incluía atividades de compras e aquisições, armazenagem, especi�cações e codi�cações,
transportes e distribuição, planejamento e administração global. Em meados da década de 50 as idéias e metodologias logísticas passaram a fazer parte de
estudos acadêmicos e as universidades começaram a oferecer cursos nessa área; muitos livros-textos foram editados e as empresas começaram a pôr em
prática essas novas idéias e �loso�as.
DOS ANOS 70 AO SÉCULO XXI
Nos anos 70, os diversos fatores que afetaram a economia mundial, em especial a dos EUA, que, quer queira ou
não, afetaprocessos gera custos que permeiam toda a cadeia de suprimentos. Os processos se iniciam com a
escolha de fornecedores e percorrem toda a cadeia até a disponibilização de bens e serviços para o
consumidor final, passando pela armazenagem, manufatura e o cliente final.
Detalhamento dos processos logísticos: para que o sistema de custeio ABC seja adequado é
fundamental que se entenda como os custos são incorridos. Com uma análise dos processos
empresariais se identificam os processos, dividindo-os em atividades.
Determinação das atividades ocorridas dentro dos processos logísticos: com a execução de um
fluxograma de atividades constitui-se a base para a identificação do que é realizado por uma cadeia de
suprimentos através do uso da análise de suas atividades e da consolidação de seus custos.
Análise e avaliação dessas atividades: determinadas as atividades, estas são relacionadas à
manufatura, distribuição física, clientes e consumidor.
Análise das atividades: cada atividade representada deve ser documentada, e o processo de
documentação das atividades deve especificar: entradas (inputs) e como são desempenhadas, quem as
realiza, quais atividades fornecem entradas e quais são as saídas e que atividades as produzem, quais são
os recursos consumidos para desempenhar essa atividade.
Determinação dos custos das atividades e alocação dos custos aos objetos: os direcionadores de
custo de atividades associam os custos das atividades a objetos de custos (produtos, serviços, clientes e
fornecedores). Um direcionador de custo de atividade é uma medida quantitativa do desempenho de
uma atividade. A etapa de determinação dos direcionadores de custos é semelhante ao procedimento de
identificação dos processos e atividades. A etapa inicial da alocação dos custos em um sistema ABC
consiste na alocação dos custos dos recursos consumidos pelas atividades. Os recursos são apropriados
às atividades através de direcionadores de recursos. Para que se consiga a melhor definição do
direcionador de recurso, é necessário o bom entendimento dos processos e atividades logísticas.
A composição do custo logístico corresponde à somatória do custo de transporte, do custo de armazenagem e do
custo de manutenção de estoque. E esses componentes detalhados são:
Custo de armazenagem: o custo de armazenagem traduz-se no custo financeiro de todas as despesas
para podermos manter todos os materiais na empresa e dos custos e recursos necessários para
administrá-los. Em suma, é o custo do dinheiro envolvido nesse sistema.
Manutenção de estoque: os custos de manutenção de estoque incorporam também as despesas de
armazenamento, tais como: altos volumes, demasiados controles, enormes espaços físicos, sistemas de
armazenagem e movimentação e pessoal alocado, equipamentos e sistemas de informações específicos.
Temos também custos associados aos impostos e aos seguros de incêndio e roubo decorrentes do
material estocado. Além disto, os itens estão sujeitos a perdas, roubos e obsolescência, aumentando
ainda mais os custos de mantê-los em estoques.
Custo de transporte: é o mais importante de todos, que envolve os custos com as despesas com fretes,
todas as despesas relacionadas à movimentação de materiais fora da empresa, depreciação dos veículos,
pneus, combustíveis, custo de oportunidade dos veículos, manutenção, seguros, impostos etc.
O Custo Logístico total será o resultado da somatória dos três itens: Custo de Armazenagem, Custo de
Manutenção de Estoques e Custo de Transporte.
UMA PALAVRA FINAL
Com a crescente competitividade no mercado global e em todos os segmentos da economia mundial, algumas
questões tornam-se elementos primordiais para as organizações, entre elas o sistema de distribuição e colocação dos
produtos nas prateleiras dos clientes com alto nível de serviços, buscando, sempre, atender a seus desejos e
necessidades. A Logística é um elemento-chave para a sobrevivência e crescimento das empresas e permite que a
empresa se destaque entre seus concorrentes. Para obter esse sucesso e atingir a vantagem competitiva, ela precisa
ter forte competitividade, que é representada por custo menor e valor agregado. É necessário e imperioso reduzir
custo, para poder oferecer preços de mercado para sobreviver e ganhar novos clientes. Agregar valor é outro fator
crucial para a vantagem competitiva porque o cliente se orienta pelo valor que percebe do produto, tanto o tangível,
como o intangível. A vantagem competitiva de custo pode ser obtida por meios como aumento de produtividade,
negociação nas aquisições, aumento dos volumes de negócios e boa administração da Logística.
O principal objetivo de uma empresa é dar valor ao cliente, valores tangíveis e intangíveis, e o McDonald’s é um
grande exemplo, uma empresa de bens e serviços, um pacote de valor para o cliente, e não somente o hambúrger.
Quanto às ferramentas empregadas na implementação de processos logísticos, para que se possa dar valor ao cliente,
são variadas, mas o importante é definir a mais adequada a sua empresa e que ela possa atender, de maneira
personalizada e com agilidade, às necessidades dos membros da cadeia de abastecimento, para que não percam o
timing de fornecimento do produto ao cliente, uma vez que este é um dos fatores preponderantes para a agregação
de valor ao produto. Pelas medições fornecidas por indicadores de controle, podemos determinar se as estratégias e
táticas adotadas para garantir o fornecimento de produtos e serviços estão de acordo com a expectativa do cliente ou
terão que ser melhoradas.
A nova mentalidade de manufatura com enxugamento dos sistemas produtivos e enormes reduções de custos,
acompanhada por semelhante concentração do sistema de armazenagem, com depósitos maiores e localizados
estrategicamente, servindo às mais diversas regiões geográficas, tem propiciado a essas empresas enormes
vantagens competitivas. E isso é possível graças ao processo de economias de escala, ao grande avanço da
informática e à espetacular melhora dos sistemas modais. A concentração dos armazéns é resultado direto do avanço
da informática, que proporciona gestão mais ampla dos negócios, abrangendo áreas maiores e com interfaces cada
vez mais sofisticadas com as outras partes da cadeia de suprimentos. Com isso, é possível encaminhar pedidos com
maior eficiência, maior grau de confiabilidade e fornecendo maior satisfação ao cliente, ou seja, agregando valor ao
produto. Com isso, os níveis de estoque diminuíram em todos os setores industriais e comerciais. A redução dos
estoques e as entregas mais frequentes tornaram mais complexo o gerenciamento da cadeia de suprimentos,
tornando necessária maior integração entre cada elo da cadeia de suprimentos, e a Logística é o fator-chave para o
sucesso dessa gestão. Os elos da cadeia de suprimentos, como vendas, compras, planejamento, estoques, produção,
distribuição e serviços ao cliente têm influências importantes nesse resultado esperado e, também, sobre os outros
elos do sistema organizacional.
Com uma abordagem integrada de cada elo da cadeia de suprimentos e do sistema logístico empresarial, um
número cada vez maior de empresas está obtendo significativas vantagens competitivas pelo nível de serviço ao
cliente e redução de estoques e custos de armazenamento, entregando valor, tanto tangível como intangível, para
plena satisfação do cliente e do empreendedor.
RESUMO
O transporte, para a maioria das �rmas, é a atividade logística mais importante, simplesmente porque absorve, em média, de um a dois terços dos custos
logísticos. E essencial, pois nenhuma �rma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de
alguma forma. O transporte é considerado um elemento muito importante para a economia, se não o mais importante do custo logístico das empresas.
Os sistemas básicos de transportes para carga, os quais são considerados pelos agentes de transporte, transportadoras e associações de exportador, são
cinco: ferrovia, rodovia, hidrovia, dutos e aerovias. A importânciaa comunidade mundial, proporcionaram a busca de novas ações administrativas, para fazer frente à nova
era mercadológica em andamento. Conforme Ballou:11
“Os princípios básicos estavam estabelecidos e algumas firmas estavam começando a colher os
benefícios do seu uso. Retrospectivamente, a aceitação do campo transcorria vagarosamente, pois as
empresas pareciam estar mais preocupadas com a geração de lucros do que com o controle de custos.
Expansão de mercado muitas vezes mascara ineficiência tanto na produção como na distribuição.
Entretanto, forças de mudança se acumulavam pouco antes desta década. A competição mundial nos bens
manufaturados começou a crescer, ao mesmo tempo em que falta de matérias-primas de boa qualidade
passou a ocorrer. Os Estados Unidos também passaram a gastar pesadamente na guerra do Vietnã. Eventos
fundamentais para mudança foram o embargo petrolífero e a súbita elevação do preço do petróleo realizado
pelos países da OPEP em 1973. À medida que os preços do petróleo quadruplicaram nos sete anos
seguintes e o crescimento de mercado começou a diminuir, a inflação começou a aumentar ao mesmo tempo
que a produtividade crescia mais devagar. O termo geralmente empregado para descrever esta época foi
estagflação. A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda para melhor administração
dos suprimentos. Controle de custos, produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de
interesse, à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. As funções
logísticas foram mais afetadas do que as outras áreas das empresas. Os preços do petróleo afetaram
diretamente os custos de transporte, ao mesmo tempo em que inflação e forças competitivas impulsionaram
1.3
os custos de capital para cima e, portanto, os custos de manutenção de estoques. Com custos de
combustíveis crescendo de 2 a 4% acima do custo de vida e juros preferenciais variando entre 10 e 20%, os
assuntos logísticos tornaram-se relevantes para a alta administração. Os princípios e conceitos formulados
durante anos de desenvolvimento passaram a ser utilizados com grande sucesso.”
Atualmente, a Logística é tomada e considerada como perfeita quando há integração da administração de
materiais em sua totalidade e distribuição física dos produtos e serviços com a plena satisfação do cliente e dos
acionistas. São elaboradas grandes quantidades de definições de Logística, porém, uma das mais bem aceitas é esta:
“A Logística Empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o
fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como
dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável.”12
ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE APOIO
A atividade logística deve ser vista por meio de duas grandes ações que são denominadas de primárias e de
apoio.
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
A denominação de atividade primária identifica aquelas que são de importância fundamental para a obtenção
dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço que o mercado deseja, e essas atividades são consideradas
primárias porque contribuem com a maior parcela do custo total da Logística ou são essenciais para a coordenação e
para o cumprimento da tarefa logística. São as seguintes:
Transportes
Manutenção de estoques
Processamento de pedidos
Transporte
É uma das atividades logísticas mais importantes, simplesmente porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. É essencial,
porque nenhuma organização moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados para serem
levados, de alguma forma, até ao consumidor �nal. Ele refere-se aos vários modelos disponíveis para se movimentar matéria-prima, materiais, produtos e
serviços, e os modais utilizados são: rodoviário, ferroviário, hidroviário, dutoviário e o aeroviário.
Manutenção de estoques
É a atividade para atingir-se um grau razoável de disponibilidade do produto em face de sua demanda, e é necessário manter estoques, que agem como
amortecedores entre a oferta e a demanda. O uso de estoques, como regulador de demanda, resulta no fato de que, em média, ele passa a ser responsável por
aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. A grande
preocupação da administração de estoques envolve manter seus níveis os mais baixos possível, e ao mesmo tempo prover a disponibilidade desejada pelos
clientes.
Processamento de pedidos
É uma atividade logística primária. Sua importância deriva do fato de ser um elemento crítico em termos do tempo necessário para levar bens e serviços
aos clientes, em relação, principalmente, à perfeita administração dos recursos logísticos disponíveis. É também a atividade primária que dá partida ao
processo de movimentação de materiais e produtos bem como a entrega desses serviços.
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Essas três atividades são fundamentais para que possamos cumprir a missão da organização, e, por isso, elas são
chamadas de atividades primárias. Na Figura 1.2, mostramos a estrutura das atividades logísticas que melhores
resultados apresentam para o bom desempenho de uma organização, pois as atividades e responsabilidades comuns
ficam sob uma única gerência, e na Figura 1.3, o esquema de como é o relacionamento das três atividades básicas da
Logística e sua importância quanto aos fatores financeiros, tempo e satisfação.
ATIVIDADES DE APOIO
As atividades consideradas de apoio são aquelas, adicionais, que dão suporte ao desempenho das atividades
primárias, para que possamos ter sucesso na empreitada organizacional, que é manter e criar clientes com pleno
atendimento do mercado e satisfação total do acionista em receber seu lucro. Essas atividades de apoio são:
armazenagem;
manuseio de materiais;
embalagem;
suprimentos;
planejamento;
sistema de informação.
Armazenagem
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É o processo que envolve a administração dos espaços necessários para manter os materiais estocados, que podem ser internamente, na fábrica, como em
locais externos, mais próximos dos clientes. Essa ação envolve fatores como localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de
movimentação, recuperação do estoque, projeto de docas ou baías de atracação, necessidades de recursos �nanceiros e humanos.
Manuseio de materiais
Está associado com a armazenagem e também à manutenção dos estoques. Essa atividade envolve a movimentação de materiais no local de estocagem,
que pode ser tanto estoques de matéria-prima como de produtos acabados. Pode ser a transferência de materiais do estoque para o processo produtivo ou
deste para o estoque de produtos acabados. Pode ser também a transferência de um depósito para outro.
Embalagem
Dentro da Logística tem como objetivo movimentar produtos com toda a proteção e sem dani�cá-los além do economicamente razoável. Um bom projeto
de embalagem do produto auxilia a garantir perfeita e econômica movimentação sem desperdícios. Além disso, dimensões adequadas de empacotamento
encorajam manuseio e armazenagem e�cientes.
Suprimentos
É a atividade que proporciona ao produto �car disponível, no momento exato, para ser utilizado pelo sistema logístico. É o procedimento de avaliação e da
seleção das fontes de fornecimento, da de�nição das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é
comprado. É uma área importantíssima de apoio logístico e, também, um setor de obtenção de enormes reduções de custos da organização.
Planejamento
Refere-se primariamente às quantidades agregadas que devem ser produzidas bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. É a base que
servirá de informação à programação detalhada da produção dentro da fábrica. É o evento que permitirá o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.
Sistemade informação
É a função que permitirá o sucesso da ação logística dentro de uma organização para que ela possa operar e�cientemente. São as informações necessárias
de custo, procedimentos e desempenho essenciais para correto planejamento e controle logístico. Portanto, uma base de dados bem estruturados, com
informações importantes sobre os clientes, sobre os volumes de vendas, sobre os padrões de entregas e sobre os níveis dos estoques e das disponibilidades
físicas e �nanceiras que servirão como base de apoio a uma administração e�ciente e e�caz das atividades primárias e de apoio do sistema logístico.
Dentro desse contexto, aqui abordado, mostraremos as atribuições específicas da função administrativa de
materiais e Logística, em caráter introdutório, que serão objeto de estudo detalhado. O inter-relacionamento das
atividades ocorre nos seguintes casos:
Relacionadas com as compras
execução das rotinas operacionais;
seguimento das compras contratadas (follow-up);
desenvolvimento de fornecedores.
Relacionadas com a armazenagem
recebimento (controle quantitativo e qualitativo);
devolução;
estocagem;
conservação;
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embalagem.
Relacionadas com a movimentação
equipamentos de movimentação (empilhadeiras, carrinhos etc.);
áreas de escoamentos;
fornecimento e controle;
alienação e venda.
Relacionadas com o controle
físico (inventários, contagens etc.);
financeiro;
inventário periódico.
Relacionadas com o planejamento e a programação
planejamento das necessidades;
previsão de estoques e níveis de estoques;
estudos e acompanhamentos; métodos gráficos, estatísticos e matemáticos.
As informações tecnológicas e operacionais sobre materiais dizem respeito às informações sobre definição e às
caracterizações dos materiais com os propósitos de prestar auxílios para:
aquisição de diferentes tipos de materiais;
indicação de maneira correta de utilização, manutenção e conservação dos materiais;
intercâmbio dos diferentes itens de materiais;
descrição padronizada dos itens materiais.
As especificações e normas técnicas sobre materiais consistem na definição dos requisitos globais dos materiais
e referem-se a:
especificações dimensionais; sistemas de medidas métrico e inglês;
especificações sobre qualidade e propriedades físicas e químicas;
especificações sobre resistência dos materiais.
A normatização de materiais consiste no processo de estabelecer normas e procedimentos sobre indicação da
maneira correta de execução das tarefas, rotinas e trabalhos relacionados com as necessidades de itens materiais
para a organização empresarial. Esses procedimentos devem ser regras e necessariamente deverão constar em um
manual de normas e procedimentos de administração de materiais da empresa. Fazem parte dessas normas e
procedimentos:
rotinas;
fluxogramas;
normas técnicas;
listagem codificada;
norma sobre uso correto;
normas sobre conservação e manutenção;
informações importantes para o pessoal envolvido na gestão, operação e para os usuários.
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A padronização de materiais trata do processo de listagem, análise e escolha de tipos padronizados de materiais,
objetivando a simplificação de tipos, diminuição de quantidade e o intercâmbio dos itens de acordo com as
diferentes solicitações. A padronização proporciona e objetiva:
redução do número de itens;
intercâmbio ou permutabilidade dos itens;
redução em níveis de estoques;
redução de capital de giro em estoques;
introdução de processos mecanizados de produção;
introdução da automação da produção;
robotização das fases do processo de produção;
redução dos custos de fabricação.
O estágio da padronização de materiais deve ser um objetivo permanente e inexorável por parte de qualquer
organização empresarial. Identificação dos materiais e elementos básicos necessários à especificação e
consequentemente à individualização de um item compreendem, basicamente, as seguintes informações:
normas técnicas;
aplicação do material;
fabricação ou material técnico;
materiais administrativos;
materiais de apoio;
conservação etc.;
especificações da embalagem;
referência comercial;
número do fabricante;
nome do modelo.
A classificação dos materiais consiste na codificação ou no estabelecimento de grupos ou famílias de materiais
em uso na organização, de acordo com sua utilidade, natureza, função ou no atendimento de objetivos específicos da
organização. Classificam-se os materiais de acordo com:
Sua utilidade
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1.4
1.4.1
materiais produtivos: aqueles que normalmente são incorporados ao produto;
materiais improdutivos: aqueles que colaboram para a obtenção do produto, mas não são incorporados
ao produto.
Sua natureza
combustíveis: solventes, gasolina, graxas etc.;
materiais elétricos: fios, tomadas, plugues etc.;
máquinas operatrizes: fresas, tornos etc.
Sua função ou aplicação
matéria-prima: itens básicos para elaboração industrial;
material de embalagem: itens destinados ao acondicionamento;
material de escritório: impressos, papel etc.
LOGÍSTICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a movimentação e a armazenagem de
materiais, peças e produtos acabados e, também, seus fluxos de informações através da organização e seus canais,
de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura mediante atendimento dos pedidos a baixo custo e a
plena satisfação do cliente.
Podemos afirmar que uma empresa pode alcançar uma posição de superioridade duradoura sobre os
concorrentes, em termos de preferência do cliente, através da logística. As bases do sucesso estão muito além da boa
estrutura organizacional. A base da vantagem competitiva fundamenta-se, primeiramente, na capacidade de a
empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela capacidade de operar a
baixo custo e, portanto, oferecendo maior satisfação ao cliente e proporcionando melhor retorno ao negócio.
A procura de uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem-se tornado a preocupação dos gerentes
modernos e com visão para as realidades do mercado. Já não se pode pressupor que os produtos bons sempre
vendem, nem é aceitável imaginar que o sucesso de hoje continuará no futuro.
Supply Chain Management (SCM)
Supply Chain Management (SCM) (Gestão da Cadeia de Suprimentos) tem representado uma nova e promissora
fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva. SCM nos direciona
para uma atitude em que as empresas devem definir suas estratégias competitivas através de um posicionamento,
tanto como fornecedores, quanto como clientes dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Assim, torna-se
importante ressaltar que pressuposto básico da gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management)
abranja toda a cadeia produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e seus clientes. Supply Chain
Management, também, introduz importante mudança no desenvolvimento da visão de competição no mercado.
O objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia
produtiva, de forma a atender ao consumidor final mais eficientemente através da redução dos custos. Práticas
eficazes têm sido implementadas nas principais organizações do mundo todo, as quais têm visado à simplificação e
obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente e lucrativa. A redução dos custos tem sido obtida através da adição
de mais valor aos produtos finais com a redução do volume de transações de informações e dos custos de transporte
e estocagem e da diminuição da variabilidade da demanda de produtos e serviços finais.
Para a obtenção de melhores resultados e sucesso em seus procedimentos, recomendamos a prática dos cinco
passos da SCM conforme listados a seguir:
1.
2.
3.
4.
5.
1.4.2
INTEGRAÇÃO DA INFRAESTRUTURA COM CLIENTES E FORNECEDORESA integração de sistemas de informações, principalmente computacionais, e o crescente uso de sistemas como o
Electronic Data Interchange (EDI) entre fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a
flexibilização do atendimento ao cliente e a forte redução de custos. Essas práticas têm proporcionado trabalhar com
entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques.
REESTRUTURAÇÃO DO NÚMERO DE FORNECEDORES E CLIENTES
Significa reestruturar, normalmente, através da redução do número de fornecedores e clientes, construindo e
aprofundando as relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver
um relacionamento colaborativo e forte que proporcione uma ação sinergética.
DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DO PRODUTO
O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early
Supplier Involvement) tem proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento
dos produtos e, principalmente, atendendo os requisitos reais do cliente.
DESENVOLVIMENTO LOGÍSTICO DOS PRODUTOS
Permite que a concepção dos produtos seja projetada visando seu desempenho logístico dentro da cadeia de
suprimentos, visualizando as reduções de custo em todo seu processo e facilidades de atendimento do cliente.
CADEIA ESTRATÉGICA PRODUTIVA
É a estruturação estratégica e a compatibilização dos fluxos da cadeia de suprimentos da empresa e controle das
medidas de desempenho atreladas aos objetivos de toda a cadeia produtiva.
Por fim, outro conceito importante no Supply Chain Management é o de outsourcing, que teve origem com áreas
tidas como secundárias e, atualmente, fortemente nas áreas de manufatura, manutenção, distribuição e marketing.
Outsourcing é a ação em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados pela empresa, dentro de uma cadeia
produtiva, é providenciada por uma terceira empresa num relacionamento colaborativo e interdependente.
Essa terceira empresa desenvolve continuadamente a melhora e a competência em atender o cliente. Porém, o
cliente não deixa de manter estreita e colaborativa integração com a nossa empresa. É importante ressaltar que o
outsourcing não é o que muitos pensam ser: subcontratação ou terceirização.
O outsourcing é em sua essência uma relação de parceria e cumplicidade muito forte e de extrema lealdade com
um ou mais fornecedores da cadeia produtiva com visão estratégica. O SCM tem crescido fortemente no mundo e,
agora, no Brasil. Os avanços são muito significativos tanto na área de serviços como na industrial.
Customer Relationship Management (CRM)
Os clientes estão cada vez mais perto da concorrência. Com a expansão da Internet, o concorrente, mesmo a
distância, está muito próximo para que o cliente encontre novos produtos. Com isso os setores corporativos de
marketing e propaganda tiveram que se adequar a essa nova realidade. Portanto, não basta ter um bom produto ou
serviço; é necessário conhecer muito bem o cliente, preço já não é um diferencial para fidelização. Tudo isso faz
com que a empresa crie valor e os clientes fiquem mais satisfeitos.
O CRM é uma estratégia de natureza organizacional, por isso não pode e não deve ser conduzida por um
departamento apenas, como o de marketing, vendas, atendimento, ou a área de TI, mas envolver a empresa toda.
Segundo Brown (2000), o “CRM pode ser entendido como uma estratégia, porque se conhecendo o cliente podemos
aproveitar as oportunidades e criar valor para que ele sempre volte”. É como se a empresa toda estivesse olhando
para o cliente com um único pensamento: satisfazê-lo.
Sabemos que são poucas as organizações que conhecem bem o cliente, mas isso está se tornando cada vez mais
um fato real nos dias atuais, em que as empresas terão que conhecer seus clientes o mais profundamente possível.
São informações como reclamações, quantas vezes ligaram, procuraram determinado produto, sugestões e outras
informações. Na verdade, é um atendimento personalizado em que o cliente terá atendimento de forma mais
individual possível, criando valor para a organização e para ele, que, aliás, está sempre questionando se foi bem
atendido ou não.
O uso da tecnologia da informação entra como forte parceiro desse programa de fidelização. Só com a
informática e os programas de informações dos clientes, bancos de dados, é que é possível a execução. A
organização precisa adaptar-se a essa cultura, todos devem estar envolvidos em um mesmo estado de relação com o
cliente. Com o CRM houve uma mudança em relação às informações coletadas.
A correta estratégia de CRM pressupõe uma integração de todos os departamentos da empresa para que todos
vejam o cliente da mesma forma. Não, para a empresa, não é suficiente dispor de ferramentas de última geração nas
áreas de atendimento: no front office. Um call center informatizado que permite a discagem automática e amplie o
número de ligações por operador, sistema de gravação de chamadas, equipes de venda com notebooks e com acesso
on line com a retaguarda da empresa são alguns dos recursos importantes a serem implantados. Porém, nenhuma
valia terá se não forem usados integrados.
O CRM operacional, além dos sistemas já citados, deve contemplar a integração do back office e do mobile
office. O back office é responsável pelo suporte ao mobile ofice, que nada mais é do que o próprio ERP com a
gerência de pedidos, a cadeia de suprimentos e sistemas ligados ao front office, que é a automação de atendimento,
automação de marketing e vendas. O mobile office é a parte final do CRM Operacional, que é o sistema móvel de
vendas mais o atendimento em campo.
O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente em que ocorre a interação entre ele e a
empresa. Os vários canais de contatos devem estar preparados para não só permitir essa interação, mas também
garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organização. São eles: sistema de escuta ao
cliente, e-mail, fax, cartas e outros tipos de interação. Neste CRM colaborativo, são feitas todas as análises,
segmentadas e traduzidas para as demais áreas da empresa.
O CRM analítico, fonte de toda inteligência do processo, serve para o ajuste das estratégias de diferenciação de
clientes, bem como para o acompanhamento de seus hábitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e
futuras necessidades que possam ocorrer na vida de cada cliente. Tudo isso com o objetivo de tornar, para os
melhores clientes, a relação com a empresa algo fácil e conveniente, buscando sua satisfação e fidelidade. A
principal ferramenta do CRM analítico é o Data Warehouse (DWR), pois é ele que fornece informação para os
relatórios analíticos, para análises etc.
É necessária a união de toda a empresa, juntamente com as três visões de CRM e, principalmente, das pessoas.
Além disso, é necessário todo acompanhamento do processo para que o erro seja diagnosticado no exato instante da
falha. Nunca antes o ERP mais o CRM estiveram tão integrados, e a tendência é o aumento gradativo dessa
integração. Inclusive os fornecedores de ERP já visam ao ERP e ao CRM juntos em um único programa, mesmo
não considerando o CRM um programa.
Segundo Brown (2000), “a estratégia de CRM baseia-se no conceito que se aplica a toda e qualquer empresa,
identificando os clientes, diferenciando o que traz maior valor para a empresa, interagindo com eles e
personalizando sempre o serviço ou produto para os clientes potenciais”. A Internet está se desenvolvendo ainda e
a tendência é evoluir o mais possível. As empresas precisam saber como utilizar tal ferramenta, definindo regras de
negócios, de modo que as transações sejam feitas de forma eficiente e rápida, em alguns casos com total segurança,
como os dos bancos, aproveitando as oportunidades que podem ser criadas com novos serviços, pensando sempre
no consumidor final. Mas trata-se de uma estrada ainda em construção que precisa de muito planejamento,
investimento em tecnologia e em pessoas, usando muita criatividade.Com o CRM implantado a filosofia de pensar sempre no cliente tem que continuar. Como foi descrito, o CRM
não é um programa que ao ser colocado tudo se resolverá. A estratégia de fidelização de clientes não pode estar
calcada apenas em programas de fidelidade. Não basta conhecer o cliente, saber suas necessidades, o que gosta de
comprar e não ter para oferecer. O CRM na verdade parte do princípio da fidelização, porque seu objetivo é reter o
1.4.3
máximo de clientes possível. A fidelização deve ser um compromisso de toda a empresa, fazendo com que seja
parte da cultura e de sua missão, sendo encarado como fator de sobrevivência. Com o CRM colocado na empresa, o
conhecimento dos gostos dos clientes começa a aumentar, fazendo que a médio e curto prazo isso comece a trazer
resultados. É uma relação de aprendizado em que a empresa aprende com o cliente e o cliente com a empresa,
tornando-se cada vez mais exigente.
Segundo Brown (2000), “os benefícios que a empresa tem em fidelizar seu cliente é aumento do ciclo de
vida do cliente, aumento das vendas, aumento de lucratividade por cliente, aumento de participação na
carteira do cliente, retenção do cliente, diminuição de custos, redução de custos nos processos, melhoria na
comunicação com o cliente. Os benefícios para o cliente é o acesso a melhor comunicação, melhor
facilidade de compra, maior facilidade de comunicação, economia de tempo, necessidades específicas
atendidas”.
Como foi descrito, um programa de fidelidade e CRM juntos trazem resultados positivos para a empresa. O
cliente será mais fiel e não estará vulnerável a passar para a concorrência. Tudo será mais rápido e a conquista desse
cliente será a conquista de outros mais e a empresa cresce com maior rapidez e estabilidade. O cliente mais perto da
empresa estará menos sujeito a ir à concorrência. O CRM e a fidelização bem implementados trazem resultados que
serão necessários para se manter no mercado que está cada vez mais competitivo.
Quando se coloca o programa de CRM em uma empresa, ela começa a fazer várias mudanças. Como este vem
para pensar sempre no cliente, é preciso que se faça um treinamento para com todos os funcionários, que todos
entrem em um único sentido e objetivo, e é aí que começa a parte mais complicada do processo. Isso porque todos
os departamentos terão que pensar no seu cliente.
Segundo Brown (2000): “Um dos princípios básicos do atendimento estratégico ao cliente é reconhecer que
alguns clientes são mais valiosos do que outros. Todos os empresários, de alguma forma, estão cientes da
importância de alguns clientes em relação a outros.” Então, antes de tudo selecionam-se os clientes que se quer
atingir com os programas de CRM para não se gastar muito com cliente de pouco potencial, que não traz muito
valor para a empresa. Quando a empresa tem o foco voltado para o cliente e não para um produto e marketing de
massa, a comunicação fica muito mais fácil. O cliente acaba ficando mais próximo da empresa e seu relacionamento
fica mais direto. Para a empresa, além de conhecer o cliente, as informações e sugestões passam a ser um fator que
beneficia a empresa e também o cliente. É através desse entendimento das necessidades dos clientes que a empresa
poderá traçar ações e estratégias para satisfazê-lo e até aproveitar a oportunidade de se antecipar.
Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR)
A Tecnologia da Informação está focada na aquisição, processamento e transmissão de dados para o sucesso de
um negócio. Após a Segunda Guerra Mundial, esta tecnologia foi desenvolvida de forma explosiva e imperiosa para
as organizações. Com a popularização dos computadores mais potencialmente apontaram-se as implicações
positivas dessa tecnologia. Conforme Pozo (2010), enquanto a Revolução Industrial trouxe a mecanização, a
Tecnologia da Informação traria automação. Até então, muitas pessoas eram necessárias para processar os dados, a
fim de controlar os processos.
A Tecnologia da Informação veio mudar os modelos de gerenciamento e a introdução de redes de computadores,
quando diferentes computadores ou sistemas baseados em computador são ligados uns aos outros para agilizar e
otimizar os controles e o processo de tomada de decisão. Embora haja atualmente uma enorme quantidade de redes,
a maioria das possibilidades e implicações não é realizada ainda. Presenciamos que em muitos casos as pessoas,
ainda, estão ocupadas com a tecnologia em si, ou em apenas utilizar várias aplicações simples. As redes podem criar
uma série de novas técnicas para fornecer informações e otimizar a tomada de decisão.
A Tecnologia de Informação é um facilitador que deve ser usado para superar as barreiras entre os fabricantes,
atacadistas e varejistas. A eficiente gestão dos negócios e a eficiente reposição do produto estão muito dependentes
de informações precisas. É claro que as tecnologias de base são muito importantes, e, portanto, devemos tratar este
tema de forma mais ampla e profunda.
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Efficient Consumer Response (ECR) é um movimento global na indústria de bens de consumo. Na Europa, a
diretoria do ECR expressa a visão ECR como: “trabalhar em conjunto para melhor satisfazer o consumidor, mais
rápido e com menos custo” (ECR BOARD, 1995). Em função deste elemento, a ECR Europa usa a seguinte
definição de ECR:
Efficient Consumer Response (ECR) é a realização de um sistema orientado simples, rápido e de consumo,
em que todos os elos da cadeia logística trabalham em conjunto, a fim de satisfazer as necessidades do
consumidor com o menor custo possível. (ECR BOARD, 1995)
Para tanto serão discutidas as seguintes tecnologias que apoiam o processo de uma eficiente resposta ao
consumidor:
Electronic Data Interchange (EDI).
Electronic Funds Transfer (EFT).
Database Management (DM).
As empresas americanas e europeias têm utilizado o EDI já há muito tempo, iniciado com os esforços paralelos
em diferentes tipos de indústrias. Por exemplo, as empresas farmacêuticas começaram a investigação e a aplicação
de computadores nos meados dos anos 70, para melhorar seus lucros, reduzindo a papelada e os erros humanos, e
para desenvolver ligações eletrônicas entre fabricantes, armazéns e varejistas. Já em 1974 essas empresas tinham um
sistema operacional funcionando adequadamente para a época.
Naquele período, 90% das empresas participantes da rede tinha mainframes IBM para ajudar as empresas
membros menores, que não podiam investir para fazer a interface com os seus maiores parceiros comerciais. A
indústria contratou a ORDERNET (uma divisão da Sterling Software) para desenvolver uma câmara de
compensação de entrada de pedidos. Na época, o sistema ORDERNET estava ligado a 100 armazéns com os 50
principais fabricantes.
RESUMO
A Logística Empresarial é vital para as organizações e para a economia em sua totalidade. Na atual economia globalizada, torna-se fator-chave de sucesso
e incremento dos negócios. A Logística tem como escopo principal prover ao mercado e ao cliente os serviços desejados, com elevado nível, ou seja,
providenciar bens ou serviços adequados no momento certo, no local exato, nas condições estabelecidas e no menor custo possível.
As atividades logísticas absorvem uma parcela signi�cativa dos custos envolvidos nos processos organizacionais, sendo em média 25% das vendas e 20%
do PNB. No entanto, para que possamos obter sucesso no processo logístico, é de suma importância que tenhamos um sistema de informação que possa
atender a todos os requisitos que compõem sua estrutura, atendendo assim a rapidez das respostas ao desejo do consumidor.
A administração de materiais, o planejamento da produção, o suprimento e a distribuição física integram-se para formar este novo conceito de gerenciar os
recursos fundamentais para atender aos desejos do cliente que é a Logística Empresarial.
ESTUDO DE CASO 1 Hospital Sorocaba Sul
O Hospital Sorocaba Sul é um hospital médio para 200 leitos, situado no eixo Sorocaba-Campinas-SP, e tem um orçamento anual de R$ 10 milhões e possui
800 funcionários. Ele oferece