Motivação e Liderança - Aula 8

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MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Olá! 
Nos últimos anos, o debate sobre inclusão e respeito à diversidade tem 
crescido em diversas áreas da sociedade, e isso não é diferente no contexto das 
organizações. Por diversidade podemos entender a representação de pessoas 
com diferentes identidades de grupo num sistema social (COX JR., 1993, p. 43). 
Frequentemente, o termo é vinculado exclusivamente à raça ou gênero, porém, a 
diversidade abrange elementos como idade, história pessoal e profissional, 
formação educacional, função e personalidade. Conforme observado por Nkomo e 
Cox Jr (1999, p. 334), essa abrangência envolve ainda estilo de vida, orientação 
sexual, religião, origem geográfica, tempo de serviço na organização, status 
privilegiado ou não, e a condição de ter responsabilidades gerenciais ou não. 
A sociedade brasileira é diversa, e isso se deve principalmente à forma como 
está estruturada na história. No entanto, ainda testemunhamos as desvantagens 
causadas pela desigualdade social. 
Nesta aula, entenderemos como as empresas abordam a diversidade e 
examinaremos as práticas de RH das organizações em relação aos desafios de 
promoção da inclusão e da diversidade hoje. 
Bons estudos! 
AULA 8 - 
DIVERSIDADE 
 
 
8 DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES 
Segundo a Convenção da UNESCO sobre a Diversidade das Expressões 
Culturais em 2005, a diversidade pode ser caracterizada como a expressão 
diversificada das culturas de grupos e sociedades. Tais expressões são transmitidas 
entre e dentro de grupos e sociedades. O autor Fleury (2000, p. 20) conceitua 
diversidade como a interação de indivíduos com identidades distintas em um mesmo 
sistema social. O autor destaca que nesse sistema coexistem grupos majoritários, 
representando aqueles que ao longo da história obtiveram recursos financeiros e 
poder, e grupos minoritários. Alves e Galeão-Silva (2004) caracterizam a diversidade 
como diferentes características de indivíduos e grupos. A partir dessas definições, 
entendemos que vivemos em uma sociedade diversa porque interagimos em nosso 
meio social com diferentes pessoas cujas experiências e identidades diferem das 
nossas. Contudo, é importante ressaltar o que Fleury (2000) traz para a discussão 
sobre esse tema, que são diferentes relações de poder entre grupos majoritários e 
minoritários. Os grupos minoritários não são definidos pelo seu número na população. 
Séguin (2002) associa essas pessoas aos chamados grupos vulneráveis, descritos 
como grupos que sofrem de discriminação e intolerância. Estes grupos estão 
econômica e socialmente desfavorecidos porque têm sido historicamente 
discriminados devido ao poder do grupo maioritário. 
Atualmente, as empresas têm diferentes abordagens à diversidade. O'Mara 
(1994) classificou-as em categorias: organizações que utilizam uma abordagem 
estrutural e sistêmica; organizações focadas na promoção da educação informacional; 
organizações que se concentram em áreas problemáticas específicas, como assédio 
sexual, cuidados especiais para crianças, etc. Independentemente da abordagem 
utilizada, Morrison (1996) defende que esta deve envolver a participação dos 
colaboradores e basear-se nas necessidades específicas da organização e do seu 
mercado de negócio. Ou seja, a diversidade cultural não é apenas uma moda, mas 
um pré-requisito para a competitividade de uma empresa. 
No contexto da gestão, Bitencourt (2010) argumenta que diversidade é tudo o 
que se desvia da identidade de um homem branco, heterossexual e sem deficiência. 
Mendes (2005) elenca razões que promoveram os benefícios da diversidade 
corporativa e colocaram esta questão na agenda das estratégias das organizações: 
 
 
legislação resultante de mobilizações sociais, globalização corporativa, migração 
laboral para países mais desenvolvidos, estruturas de trabalho multifuncionais e 
responsabilidade social, corporativa e políticas. 
Uma estratégia que visa reduzir a discriminação no mercado de trabalho é a 
introdução de um sistema de ação afirmativa. Bergmann (1996) dá uma definição 
muito ampla do que é ação positiva: 
Ação afirmativa é planejar e atuar no sentido de promover a representação 
de certos tipos de pessoas, aquelas pertencentes a grupos que têm sido 
subordinados ou excluídos em determinados empregos, ou escolas. É uma 
companhia de seguros tomando decisões para romper com sua tradição de 
promover a posições executivas unicamente homens brancos. É a comissão 
de admissão da Universidade da Califórnia em Berkeley buscando elevar o 
número de negros nas classes iniciais [...]. Ações Afirmativas podem ser um 
programa formal e escrito, um plano envolvendo múltiplas partes e com 
funcionários dele encarregado, ou pode ser a atividade de um empresário que 
consultou sua consciência e decidiu fazer as coisas de uma maneira diferente 
(BERGMANN, 1996, p. 7). 
O objetivo desta política favorável é promover a representação dos grupos mais 
baixos da sociedade e tentar igualar as oportunidades entre eles. No entanto, as 
políticas favoráveis não são amplamente aceitas e utilizadas no mercado de trabalho. 
As organizações de hoje lutam sem esta ferramenta para criar um ambiente inclusivo 
onde os grupos minoritários tenham oportunidades de crescer e entrar no ambiente 
organizacional. 
Hayes (2002) caracteriza a inclusão como aceitação dos indivíduos, sentindo-
se acolhidos e valorizados como membros da organização. A inclusão também pode 
ser definida quando os membros de todos os grupos são tratados de forma justa, 
sentem-se incluídos, têm oportunidades iguais e estão representados em todas as 
funções e níveis organizacionais (HOLVINO; FERDMAN; MERRILL-SANDS, 2004). A 
inclusão efetiva nas organizações só ocorre quando há uma gestão da diversidade 
que permite que esses indivíduos prosperem com os objetivos da empresa (THOMAS; 
ELY, 1996). A seguir veremos a definição de gestão da diversidade, suas 
características e efeitos. 
Ferdman (2009) apresenta dois conceitos relacionados ao tema da inclusão: a 
experiência de inclusão e o comportamento inclusivo. O primeiro conceito refere-se à 
percepção de aceitação, respeito e estima das pessoas e à percepção psicológica do 
indivíduo de que realmente pertence a algum grupo social. Os componentes 
relacionados com a experiência de envolvimento são: 
 
 
 Impacto no poder de decisão; 
 Reconhecimento social; 
 Participação no grupo de trabalho; 
 Autenticidade; e 
 Reconhecer a diversidade. 
O segundo conceito mencionado refere-se às atividades individuais e em grupo 
realizadas através dos princípios e procedimentos operacionais da organização, que 
promovem um ambiente inclusivo e são aceitos por todos na organização. O 
comportamento inclusivo pode ser dividido em seis grupos: Criação de um ambiente 
seguro; representação de diferentes pessoas do grupo; identificar outros; resolver 
conflitos e divergências; a capacidade e o desejo de aprender e a capacidade de falar. 
Segundo Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), o Instituto Ethos realizou em 
2000 um estudo sobre a valorização da diversidade nas empresas. Entre outras 
coisas, este estudo listou atividades para desenvolver a diversidade em organizações 
compartilhadas em duas categorias: mudanças na política de pessoal e mudanças na 
cultura organizacional. Exemplos de iniciativas de mudança de políticas de RH são: 
Monitorizar a demografia organizacional; tornar a diversidade um parâmetro 
importante em todas as políticas de RH; promover atividades regulares de formação 
e comunicação. 
No que tange à cultura organizacional, foi destacado o reforço das iniciativas 
benevolentes da empresa, a propagação de uma cultura de diversidade entre as 
organizações do setor, o comprometimento em recrutar e promover indivíduos com 
experiências e perspectivas diversas, ea adesão irrestrita aos princípios de 
diversidade. Isso inclui não apenas a implementação de campanhas diretas de 
publicidade e marketing, mas também a promoção de práticas que fomentem a 
inclusão e a valorização da multiplicidade de experiências e visões de mundo. Essas 
ações visam criar um ambiente mais representativo e enriquecedor, alinhado com os 
valores contemporâneos de equidade e respeito à diversidade. 
8.1 Diversidade nas Organizações no Brasil 
Como mencionado anteriormente, a diversidade é uma das suas principais 
características, mas sofre de extrema desigualdade e marginalização de grupos 
 
 
minoritários em diversas esferas da sociedade. Além disso, embora o Brasil seja uma 
das maiores economias do mundo, seus indicadores sociais são uma das sociedades 
mais desiguais do mundo. 
Apesar dessas características, o tema da diversidade no Brasil tem sido 
discutido recentemente em comparação com toda a sua história. O primeiro trabalho 
acadêmico sobre o tema no país foi publicado apenas em 2000 por Maria Tereza 
Leme Fleury, onde a autora apresenta a experiência do Brasil na gestão da 
diversidade cultural. 
Segundo Moehlecke (2002), no contexto brasileiro, o primeiro registro de 
tentativa de legislação referente a ações afirmativas no mercado de trabalho remonta 
à década de 1980. Nessa época, o Projeto de Lei nº 1.332 de 1983 propôs uma série 
de medidas compensatórias. Entre essas medidas, destacam-se a reserva de 20% 
das vagas para mulheres negras e 20% para homens negros na seleção de 
candidatos para cargos no serviço público. Além disso, o projeto visava incentivar as 
empresas do setor privado a adotarem práticas que eliminem a discriminação racial, 
promovendo, assim, uma maior igualdade e inclusão no ambiente profissional. 
No entanto, o Congresso Nacional não aprovou o mencionado projeto. Cabe 
ressaltar que a Constituição de 1988 é considerada outro marco relevante na trajetória 
de redução da discriminação no mercado de trabalho. Ela é interpretada como um 
sinal do reconhecimento por parte das autoridades dos longos períodos de 
marginalização enfrentados por certos grupos na sociedade. A Constituição aborda 
especificamente a proteção do mercado de trabalho para as mulheres, destacando a 
importância da igualdade de oportunidades, e propõe a reserva de uma determinada 
porcentagem de cargos públicos para pessoas com deficiência, reforçando o 
compromisso com a inclusão e a equidade no âmbito profissional. 
Em 1996, como parte contínua dos esforços das autoridades para mitigar a 
desigualdade social, o Ministério do Trabalho instituiu o Grupo de Trabalho para a 
Eliminação da Discriminação no Trabalho e nas Profissões (Gtedeo). Com uma 
composição tripartite, incluindo representantes do governo, trabalhadores e 
empresários, o grupo foi incumbido da missão de elaborar um plano de ação 
abrangente. Este plano visava à eliminação da discriminação enfrentada pela 
população negra em diversas esferas, abrangendo áreas cruciais como saúde, 
educação, trabalho e comunicação. Essa iniciativa reflete o compromisso institucional 
 
 
em enfrentar as disparidades e promover uma sociedade mais inclusiva e equitativa 
(FONSECA, 2002). 
8.2 Gestão da Diversidade 
A gestão da diversidade cultural é uma das questões mais difíceis de lidar 
porque envolve questões emocionais e empresariais. Segundo Triandis, Kurowski e 
Gelfand (2002), gerir a diversidade significa mudar a cultura, ou seja, alterar os 
procedimentos operacionais padrão da organização. Isto requer dados, 
experimentação e encontrar os métodos mais adequados para cada grupo. Thomas e 
Ely (1996) caracteriza a gestão da diversidade como a adoção de medidas 
administrativas para garantir que as características individuais ou grupais sejam vistas 
como recursos para melhorar o desempenho organizacional. 
Segundo Alves e Galeão-Silva (2004), este tipo de gestão é defendido por duas 
razões: programas internos orientados para questões específicas são socialmente 
mais justos do que implementar uma política de ação afirmativa e, em segundo lugar, 
uma boa gestão da diversidade nas organizações ganhariam uma vantagem 
competitiva no mercado graças a um ambiente multicultural com diferentes pontos de 
vista, experiências e informações diversas. 
Segundo estudo de Ivancevich e Gilbert (2000), uma empresa se torna 
multicultural somente quando as formas mais sutis de discriminação são concluídas e 
eliminadas. Para esses autores, as atividades que permitem a diversidade 
organizacional ao focar nas diferenças incluem: 
 Mudanças demográficas (inclusão de minorias); 
 Estabelecer um comitê de diversidade como parte da missão da organização 
multicultural de monitorizar e melhorar o clima de diversidade; 
 Desenvolver um programa de educação continuada com foco na 
diversidade; 
 Desenvolver intervenções que ofereçam múltiplos benefícios; 
 Receber apoio e iniciativa do RH; e 
 Envolver funcionários. 
Thomas e Ely (1996) enfatizam que a gestão da diversidade deve ir além de 
aumentar o número de funcionários com identidades diferentes em toda a organização 
 
 
ou fornecer-lhes treinamento e desenvolvimento. Eles acreditam que tal pensamento 
é limitante porque entendem que a diversidade não só traz informações para a 
organização, mas também traz conhecimentos e perspectivas importantes para 
executar tarefas diárias, desenhar processos, atingir metas, estruturar tarefas, criar 
equipes eficazes e comunicar suas ideias. Para eles, a organização não deve apenas 
fazer uma integração estrutural formal, mas também querer ouvir os membros dos 
vários grupos sociais que estão presentes, porque podem ajudar a empresa a crescer, 
para enfrentar os principais desafios operacionais, estratégias, operações, políticas e 
procedimentos. 
 Contudo, para gerir a diversidade de forma eficaz, os gestores devem utilizar 
o processo de aprendizagem como a ferramenta mais importante. Thomas e Ely 
(1996) argumentam que aprender com esses grupos nas organizações exige respeitar 
suas diferentes opiniões, criando condições equitativas para todos, porque leva em 
consideração todos os envolvidos. 
As organizações o integraram em suas estratégias de gestão, principalmente 
em virtude da concepção de que salvaguardar as pessoas e suas distinções pode 
constituir uma vantagem competitiva financeira. Autores Taylor Cox Jr. e Stacy Blake 
(1991) estiveram entre os primeiros a defender os benefícios da gestão da diversidade 
a partir de uma perspectiva de desempenho financeiro. Os benefícios citados incluem 
redução dos custos de rotatividade e absentismo – especialmente entre as minorias 
envolvidas; atrair funcionários talentosos para a empresa; consciência de novas 
culturas que moldam o mercado; aumento da criatividade e inovação na empresa; 
aumento das habilidades de resolução de problemas; aumentando a flexibilidade do 
sistema de controle (COX JR.; BLAKE, 1991). Além disso, Thomas e Ely (1996) 
comenta que uma maior diversidade na força de trabalho aumenta a eficácia 
organizacional, ou seja, traz mais criatividade, flexibilidade, crescimento 
organizacional e capacidade de ser flexível e se adaptar a possíveis mudanças no 
mercado. 
Alves e Galeão-Silva (2004) afirmam que os movimentos sociais 
antidiscriminação foram os fatores mais importantes na difusão de práticas de gestão 
da diversidade nas organizações brasileiras. Segundo os mesmos autores, essa 
administração no contexto brasileiro baseia-se em duas ideologias tipicamente 
nacionais: a ideologia tecnocrática, que tenta apresentar a administração de empresas 
 
 
como uma função neutra, e a ideologia da democracia racial brasileira, na qual o Brasil 
é visto como nacional, lugar sem preconceito racial, onde brancos, negros e indígenas 
convivem de forma harmoniosa e sem discriminação. Estas ideologias dificultam a 
implementação correta e segurada gestão da diversidade e a implementação de 
medidas que criem uma cultura corporativa inclusiva. 
Em suma, o principal objetivo da gestão da diversidade cultural é a gestão das 
relações laborais, das práticas profissionais e da vida pessoal e da composição interna 
da força de trabalho visando atrair e reter os melhores talentos entre os chamados 
grupos minoritários. Isto pode acontecer através de uma política de recrutamento que 
inclua na sua composição critérios relacionados com a diversidade. A incapacidade 
de gerir a diversidade pode causar intenso conflito intergrupal entre membros 
minoritários e não minoritários, minando o desempenho eficaz de ambos os grupos 
(COX JR., 1994). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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