cap 2 organizações ambientais

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GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
AMBIENTAIS
CAPÍTULO 2 - A CIÊNCIA DAS RELAÇÕES
HUMANAS AFETA O CRESCIMENTO DAS
ORGANIZAÇÕES?
Fernanda de Souza Sezerino
INICIAR
Introdução
As organizações estão presentes na vida dos seres humanos desde o seu
nascimento, como é o caso da família. Elas podem ser de diversos tamanhos, com
diversos objetivos e finalidades. Schultz (2016, p. 101), em uma análise dos teóricos
que contribuíram nos estudos sobre as organizações, conclui que elas são sistemas
sociais constituídos por subsistemas que procuram resolver quatro problemas
principais: adaptar as organizações ao ambiente externo; definir quais são seus
objetivos e quais os recursos necessários para atingi-los; integrar e coordenar as
diferentes unidades da organização; e, por fim, manter a motivação e a cultura
organizacional. Será que existe um modelo de organização ideal? Pela grande
diversidade e complexidade, elas podem ter diferentes estruturas organizacionais.
Além disso, elas se estruturam a partir das diferentes concepções teóricas. Mas o que
isso significa, na prática? As organizações geridas a partir das teorias clássicas da
administração estão focadas, especialmente, nas tarefas, na organização, no
cumprimento de metas; enquanto aquelas baseadas na teoria das relações humanas
possuem uma abordagem focada no comportamento humano e em suas relações
sociais. Considerando a complexidade dos seres humanos e as diferentes culturas,
será que isso pode afetar negativamente as organizações? Você já se deparou com o
termo “cultura” e “clima” organizacional? Eles auxiliam na compreensão destas
relações sociais e na análise de como isso pode afetar, positiva ou negativamente,
uma organização. É o que estudaremos neste capítulo. Bons estudos!
2.1 Estrutura Organizacional
Para iniciar nossos estudos, veremos neste tópico quais são as definições e as
funções da estrutura organizacional de uma instituição. Ela se refere a forma com
que as instituições se organizam e se estruturam. No entanto, como veremos a
seguir, existem diferentes estruturas organizacionais, estabelecidas conforme a
complexidade, o tamanho, os objetivos e as finalidades de cada uma delas. 
Também iremos compreender e refletir sobre como a abordagem comportamental
influencia na estrutura organizacional, destacando quais sãos seus pontos positivos
e negativos. Essa abordagem tem o foco no comportamento das pessoas envolvidas
nas atividades da organização, pois, ao contrário das abordagens clássicas, onde os
seres humanos eram vistos como “máquinas”, temos sentimentos e
comportamentos que podem influenciar nas nossas atitudes.
2.1.1 Definições e funções da estrutura organizacional
O termo “estrutura organizacional” remete à forma como as instituições estão
“estruturadas” e “organizadas”. Mas, na prática, o que isso significa?
Schultz (2016, p. 110-111) entende que a estrutura organizacional é o formato
interno da organização, ou seja, a representação dos seus níveis hierárquicos, que
podem ser compostos por diferentes setores, departamentos, áreas e funções. Para
o autor, é ela que vai determinar a divisão do trabalho, as atribuições dos cargos de
chefia, quais são as relações de subordinação, a centralização ou descentralização
na tomada de decisões, além dos fluxos de informação que deverão ocorrer,
internamente, para que os objetivos da organização sejam alcançados.
A estrutura organizacional, para Hall (2004,  p. 47), pode ser considerada como a
combinação das partes organizacionais e apresenta três funções principais:
1. produzir resultados e atingir metas organizacionais, ou seja, ser eficaz;
2. minimizar ou regular a influência das variações individuais na organização,
fazendo com que os indivíduos se adaptem às exigências da organização e
não o contrário;
3. determinar a hierarquia do poder e, consequentemente, as estruturas para
a tomada de decisão e a realização das atividades organizacionais.
No entanto, devemos considerar que as organizações são complexas e diferentes
umas das outras, o que, consequentemente, proporciona a identificação de várias
diferenciações entre as estruturas organizacionais, como veremos a seguir.
2.1.2 Complexidade e as diferentes estruturas organizacionais
Pela teoria burocrática, desenvolvida por Max Weber, existe um ideal de organização,
chamado de burocracia, com uma hierarquia de autoridade, divisão do trabalho,
especialistas competentes, métodos de trabalhos, regras para os cargos e funções e
remunerações diferenciadas. Ocorre que, na prática, existem diferenças estruturais
entre as unidades de trabalho, setores, departamentos e divisões (por exemplo:
financeiro, gestão de pessoas, produção; ou entre organizações de educação, do
ramo alimentício, automobilístico, entre tantos outros) e também diferenças de
acordo com o nível de hierarquia, pois alguns desses setores ou departamentos
necessitam de maior ou menor detalhamento de níveis hierárquicos e subsistemas
(HALL, 2004). 
Essas variações são visíveis no caso das multinacionais, em que cada unidade em
um país possui uma estrutura organizacional diferente, adaptada ao contexto e às
externalidades envolvidas.
Estes fatores explicam a complexidade envolvida nas organizações, e quanto mais
complexa, entende-se que é maior a dificuldade na sua coordenação e controle. Hall
(2004) explica que a complexidade apresenta três elementos principais: a
diferenciação horizontal, a diferenciação vertical (ou hierárquica) e a dispersão
geográfica, conforme apresentamos abaixo.
A diferenciação horizontal se refere ao modo como as tarefas desempenhadas pela
organização são divididas entre os especialistas e não especialistas. Nesta
percepção, quanto maior o número de especialidades ocupacionais e maior o tempo
de capacitação e treinamento necessário, maior a complexidade da organização.
Como exemplo, podemos citar o hospital, com suas diversas especialidades
médicas, por isso é considerado uma organização complexa. Outra percepção se
refere à divisão do trabalho das tarefas altamente especializadas, repetitivas e
Figura 1 - Diferentes estruturas organizacionais de departamentos ou setores de uma mesma
organização. Fonte: Vaju Ariel, Shutterstock, 2018.
rotineiras, ou seja, quanto mais dividido, respeitando a hierarquia – diferenciação
vertical (por exemplo: Analista I, II e III ou Diretor 1, 2 e 3, diferenciados pelo tempo
de serviço e remuneração) –, maior a complexidade.
A diferenciação vertical está relacionada com a hierarquia, ou seja, com o número de
cargos a partir do principal executivo até os trabalhadores da produção. Nessa
concepção, quanto maior o nível hierárquico, maior a autoridade, e quanto mais
níveis hierárquicos, maior a complexidade.
A dispersão geográfica se refere à distribuição dos centros de poder ou das tarefas,
como a divisão entre matriz e filiais, ou escritório central e escritórios regionais,
entre outros. Com a dispersão geográfica, a complexidade aumenta, mesmo que a
diferenciação vertical seja a mesma em ambas as unidades ou escritórios dispersos.
No geral, podemos perceber que as organizações simples seriam as pequenas
empresas, com uma pequena divisão do trabalho e poucos níveis hierárquicos,
enquanto a maioria das organizações modernas é complexa, em uma ou em todas
as diferenciações analisadas, como é o caso de grandes empresas como a Microsoft
ou a Ford Motors, o Governo Federal, a Igreja Católica, entre tantas outras
organizações.
Essas diferenciações irão compor o  desenho organizacional, também conhecido
como organograma, ou seja, as inter-relações entre os componentes da estrutura
(áreas, setores, departamentos, entre outros) (SCHULTZ, 2016). Trata-se de um
desenho esquemático ou gráfico que mostra a disposição dos componentes da
estrutura organizacional e as relações existentes entre eles, como ilustra a figura a
seguir. 
Cabe ressaltar que os organogramas apresentam a estrutura organizacional formal,
tanto funcional como hierárquica, porém, muitas organizações apresentam relações
sociais que não estão descritasna estrutura formal, como explica Schultz (2016, p.
113-114). Para o autor, essa  estrutura organizacional informal  pode surgir a partir
das necessidades pessoais ou de grupos de trabalhadores. Ambas as estruturas
auxiliam no entendimento dos fenômenos que ocorrem nas organizações: a formal é
planejada, racionalizada e previsível, ou seja, é possível saber quem é responsável
pela tomada de decisão e quais as rotinas de gestão; enquanto a informal é
dinâmica, resultado das interações sociais, nas relações de trabalho ou amizade
Figura 2 - Organograma do Ministério do Meio Ambiente com a divisão dos órgãos e secretarias. Fonte:
MMA (2017).
dentro da organização. Elas podem refletir em maior produtividade, eficiência e
qualidade das atividades, assim como podem se tornar uma barreira na implantação
de novos projetos, programas ou uma mudança organizacional.
2.1.3 Abordagem comportamentalista das organizações
A abordagem comportamentalista é considerada como um desdobramento da
Teoria das Relações Humanas, por isso também é conhecida como “novas relações
humanas”. Ela faz uma crítica à Teoria Clássica, por sua rigidez e mecanicismo, assim
como à Teoria Burocrática, pelo seu “modelo de máquina”, valorizando o
comportamento individual e a redução das normativas, característica das teorias
anteriores (SILVA, 2008). 
Schultz (2016, p. 103) também destaca que a teoria comportamental da
administração, parte do entendimento da personalidade e dos condicionantes
cognitivos dos indivíduos, considerando que eles são determinantes do
comportamento das organizações.
Uma das principais contribuições sobre a abordagem comportamental foram os
estudos de Kurt Lewin (1890-1947), alemão e doutor em psicologia, que buscava
estabelecer uma ligação entre a teoria social e a ação social, com o foco nos
pequenos grupos (menos de sete pessoas). Para ele, os grupos se formam a partir de
um consenso interpessoal, resultando na solidariedade grupal. Além disso, devem
ser considerados os seguintes elementos dos grupos: a continuidade e a duração da
associação, o tamanho, o papel e a natureza das tarefas, os objetivos e a produção
do grupo, a autonomia e acomodação dentro da instituição. Os grupos precisam ter
interação, proximidade na localização, interesses comuns, tamanho que possibilite a
interação e comunicação. A partir disso, eles se estruturam, controlam o
comportamento dos participantes, são mais resistentes às mudanças e produzem
seus líderes (SILVA, 2008).
Entretanto, essa solidariedade grupal pode se refletir negativamente para a
organização, como vimos anteriormente sobre as estruturas organizacionais
informais – por exemplo: um grupo pode acordar em diminuir o ritmo de produção,
como forma de resistência a alguma mudança institucional.
Alguns autores constatam que os indivíduos ou grupos reagem e moldam suas
condutas conforme forem os estímulos e as pressões recebidas pelo ambiente em
que estão integrados. Dessa forma, o comportamento organizacional depende da
natureza do ser humano e da sua personalidade (SCHULTZ, 2016, p. 103).
Hebert Simon (1916-2001) também se destaca na abordagem comportamentalista
ao se preocupar com o comportamento humano no processo de tomada de decisão
e resolução dos problemas organizacionais. Ele destaca o conceito de “homem
satisfatório”, que significa que “o objetivo da administração não deve ser
maximizado ou otimizar a atividade, e sim, alcançar a condição que satisfaça”, ou
seja, adotar um curso de ação satisfatório sob todos os pontos de vista, ao invés do
melhor curso de ação possível (SILVA, 2008, p. 203).
Hebert Alexander Simon (1916-2001) foi um economista e psicólogo norte americano muito influente nas
ciências sociais. Ao longo da sua carreira, dedicou suas pesquisas no campo da psicologia, economia,
administração e inteligência artificial. Seus estudos sobre o comportamento humano foram premiados
internacionalmente, dentre eles, destaca-se o prêmio Nobel da Economia em 1978 e a Medalha Nacional
da Ciência em 1986 (CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, 2003).
Na concepção de Simon, a hierarquia é entendida como uma forma de se
estabelecer as possíveis relações entre os meios (por meio da tomada de decisões
pelas autoridades) e os fins (os objetivos da organização), condicionadas pelos
valores e regras da organização (SCHULTZ, 2016, p. 105).
Podemos concluir, portanto, que a abordagem comportamental tem como foco as
pessoas, uma preocupação com o processo de trabalho e a tomada de decisão, ou
seja, o comportamento organizacional, além do entendimento de que todas as
pessoas precisam estar motivadas para responder às suas funções e atribuições.
VOCÊ O CONHECE?
2.2 Dimensões estruturais das
organizações
As organizações podem ser analisadas e explicadas a partir de duas dimensões
principais: as contextuais (características internas) ou as estruturais (características
da organização e do ambiente). Elas são interdependentes e revelam informações
significativas sobre a organização. 
Neste tópico estudaremos os elementos que compõem cada uma das dimensões. A
dimensão contextual inclui o tamanho da organização, as tecnologias utilizadas, a
cultura interna, assim como a cultura do país onde a organização está instalada,
além do ambiente, do projeto, das metas e estratégias organizacionais. Enquanto a
dimensão estrutural inclui a formalização, a especialização, a hierarquia e a
centralização. Veremos o significado de cada um desses elementos a seguir.
2.2.1 Dimensões contextuais 
A dimensão contextual inclui o tamanho organizacional, a tecnologia, a cultura
interna e os fatores culturais nacionais, o ambiente e o projeto organizacional, bem
como suas metas e estratégias. Hall (2004, p. 80-81) explica que essas condições
contextuais, ou seja, a situação em que a organização se encontra, são resultados de
decisões tomadas anteriormente, na tentativa de conduzi-la a um nível maior de
eficiência.
O tamanho tem vários componentes: a capacidade física da organização, o pessoal
disponível, os insumos ou resultados (como o número de clientes, o volume de
vendas, entre outros), e os recursos para investimento. Essas variáveis podem estar
inter-relacionas, por exemplo: maior capacidade física, mais pessoas e mais
resultados. Hall (2004) destaca que elas podem ser uma consequência, mas também
uma covariação ou um determinante do tamanho, por isso ele é considerado a
principal variável desta dimensão. 
A tecnologia tem um grande impacto nas organizações. Ela pode ser muito positiva,
quando está adequada à estrutura organizacional, caso contrário, pode se tornar um
problema e até mesmo influenciar na ineficiência da organização. 
A Cultura interna, ou cultural organizacional, é um conjunto de valores, de crenças,
percepções, padrões de comportamento dos integrantes da organização.
Geralmente elas são marcantes e fortes e, por isso, têm resistências às mudanças.
Ela faz parte do contexto da organização em que as estruturas são formadas. Já
a  cultura nacional  se refere à cultura do país onde a organização está localizada e
tem grande influência na forma como as organizações se estruturam, como vimos
anteriormente no caso nas organizações multinacionais. 
O  Ambiente organizacional  pode ser considerado hostil ou amigável e engloba
diversos fatores, como a concorrência, o contexto ambiental e de recursos naturais,
as novas tecnologias e produtos, entre outros.
Por fim, o  Projeto organizacional  é o conjunto de planos, ações e procedimentos
para atingir as metas e os objetivos da organização, conforme as estratégias que
serão definidas.
Para saber mais sobre os componentes da dimensão contextual, leia o Capítulo 4 do livro Organizações:
estruturas, processos e resultados, de Richard Hall (2004). O autor explica cada um dos componentes
(tamanho, tecnologia, cultura interna, ambiente, cultura nacional e o projeto organizacional) a partir de
diversos exemplos, experiências e concepções de estudiosos das organizações.
Agora vamos entender mais sobre a dimensão estrutural das organizações.2.2.2 Dimensões estruturais
As dimensões estruturais representam suas estruturas formal e informal (como
vimos acima) e são influenciadas, significativamente, pela estrutura burocrática
(SCHULTZ, 2016, p. 114).
A estrutura burocrática pode se alterar ao longo do tempo para se adaptar às
exigências ou pressões do ambiente organizacional. No entanto, os estudos de Max
Weber, pioneiro na descrição e análise da estrutura burocrática, apontam que se
trata de um sistema de gestão que busca eliminar as características voluntárias
inerentes à natureza humana, pois elas podem influenciar no controle dos processos
de gestão (SCHULTZ, 2016, p. 117).
A estrutura organizacional pode revelar qual é o grau de burocratização a partir das
suas dimensões: formalização, especialização, hierarquia e centralização. Cabe
ressaltar que esta estrutura burocrática pode ser acordada e pactuada com os
integrantes da organização, ou ser imposta pelas autoridades.
VOCÊ QUER LER?
Estas características estão presentes em maior ou menor grau em cada organização,
o que possibilita a classificação em diferentes tipos, como veremos no tópico a
seguir.
 Quadro 1 - Dimensões
estruturais das organizações burocráticas e suas principais características. Fonte: Elaborado pela
autora, baseado em SCHULTZ (2008).
2.3 Tipos de estruturas organizacionais
e de organizações
As dimensões contextuais e estruturais com suas variáveis, como vimos
anteriormente, contribuem para que as organizações sejam diferentes umas das
outras. Com isso, existem algumas formas de classificá-las, como veremos neste
tópico.
As organizações podem ser classificadas conforme sua formalidade (formal ou
informal), quanto aos seus objetivos (com ou sem fins lucrativos ou, ainda,
produtora de bens ou prestadora de serviços), quanto ao setor de atuação, como
agrícola, automobilística, médica, educacional, entre outras. Além disso, outros
autores estabelecem diferentes critérios para a classificação em tipologias, como é o
caso do grau de hierarquia. Vamos apresentar exemplos de cada tipologia de
organização e suas principais características.
2.3.1 Tipologias de organizações
Existem diversas maneiras de estruturar uma organização. A combinação das
diferentes características dos níveis organizacionais irá resultar em uma
multiplicidade de tipos de estruturas (SCHULTZ, 2016, p. 128).  As organizações
podem ser classificadas de diversas formas:
por finalidade: formal ou informal;
quanto ao objetivo: com fins lucrativos ou sem fins lucrativos; produtoras de
bens ou prestadoras de serviços.
setor de atuação: organização educacional, agrícola, médica, entre outras.
Além disso, é possível dividir esses tipos em mais classificações, por exemplo: uma
organização formal pode ser inteiramente, parcialmente ou não formalizada. No
entanto, essa forma de classificação não contempla, necessariamente, as tipologias
de estruturas organizacionais, pois nem sempre teremos organizações educacionais
(classificação por área de atuação), por exemplo, com a mesma estrutura
organizacional. Por isso, os pesquisadores desenvolveram outras formas de
classificá-las.
Para Maximiano (2000, p. 328-329) as organizações podem ser classificadas em
mecanicista ou orgânica. A mecanicista, também conhecida como burocrática, imita
o funcionamento de uma máquina, ou seja, as pessoas têm pouca autonomia, não
há espaços para improvisos, são muito rígidas e regulamentadas. Além disso, há
outras características desse tipo de organização. Veremos a seguir.
A filosofia da organização enfatiza os princípios da eficiência, previsibilidade,
segurança e aversão ao risco.
As tarefas são pouco interdependentes.
Elevado nível de especialização das pessoas e atividades.
A organização busca a simetria e uniformidade em seu organograma.
Centralização de autoridade.
Liderança autocrática.
Regras, regulamentos e procedimentos bem definidos, registrados por escrito,
que possam prever todas as possibilidades de comportamento para submetê-
los às normas.
As relações humanas são formais, entre outras.
O tipo de organização orgânica, ao contrário, dá maior ênfase ao sistema social, às
pessoas e à comunicação, e a hierarquia e especialização são menos importantes do
que no tipo anterior. São características das organizações orgânicas, segundo
Maximiano (2000):
a administração adota uma filosofia que tem como princípios a eficácia, a
adaptabilidade e a sensibilidade para as mudanças.
os objetivos são definidos a partir da ampla participação das pessoas
envolvidas e de todos os níveis organizacionais.
o conhecimento é a fonte da autoridade.
o estilo de liderança é o democrático e as decisões são discutidas em conjunto
e compartilhadas entre os chefes/líderes e os seus subordinados.
reduzido nível de especialização.
a departamentalização é heterogênea, entre outros.
Já Schultz (2016) considera que o primeiro passo para a classificação das tipologias
é a identificação dos níveis hierárquicos existentes.
1. O nível técnico: os operários em fábricas, médicos em hospitais, professores em
universidades, entre outros.
2. O nível da administração: a coordenação das partes e dos esforços.
3. O nível institucional: vinculação da organização ao sistema social mais amplo.
Mintzberg (1991) propõe uma classificação com sete tipos de organização, a partir
da combinação dos componentes da organização, sendo eles: a cúpula estratégica
(os proprietários, diretores, presidentes, reitores), a linha intermediária (os gerentes,
ou pró-reitores, por exemplo), o núcleo operacional, a tecnoestrutura (os analistas
de planejamento, de controle, de pessoal, entre outros) e, por fim, a assessoria de
apoio (departamento ou setor financeiro, de logística, serviços em geral, entre
outros), como mostra a figura a seguir. 
A partir das diferentes combinações entre esses componentes, podem ser
identificados sete tipos de organização, como mostra o quadro abaixo. 
Figura 3 - Componentes da organização: cúpula estratégica, linha intermediária, núcleo operacional,
tecnoestrutura e assessoria de apoio. Fonte: Mintzberg (2001) apud Schultz (2016).
Parsons (1960) apud Hall (2004, p. 37) apresenta outra proposta de classificação,
baseada no tipo de função ou na meta estabelecida pela organização. Nessa
concepção, as organizações são classificadas em quatro tipos.
1. Organização de produção: aquela que fabrica os bens de consumo.
 Quadro 2 - Tipos de
organização a partir da combinação dos diferentes componentes, suas características e exemplos.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Schultz (2016).
2. Organização orientada a metas políticas: aquela que possibilita que a
sociedade alcance as metas às quais atribui valor, por meio da geração e distribuição
de poder.
3. Organização integradora: aquela cujo objetivo é a resolução de conflitos, por
isso, direciona os estímulos e as motivações para a concretização das expectativas
da organização, assegurando que toda a sociedade e as pessoas envolvidas
trabalhem em conjunto.
Organização de manutenção de padrões: aquela que proporciona a continuidade da
sociedade por meio de atividades educacionais, culturais, patrimoniais, entre
outras.
No entanto, essa proposta é ampla, pois podemos encontrar exemplos de
organizações que se enquadram em mais de um desses tipos. Ao mesmo tempo,
algumas organizações não conseguem se encaixar em um desses tipos, como é o
caso dos hospitais, por exemplo.
Podemos concluir que a complexidade das organizações, especialmente as
contemporâneas, dificulta a classificação em tipologias, seja qual for seu critério
para agrupamento em determinados tipos, porém, elas auxiliam no estudo dessas
instituições e possibilitam análises comparativas.
2.4 Cultura e mudança organizacional
A cultura e o clima organizacional, embora sejam conceitos diferentes, estão
diretamente relacionados e afetam a eficiência da organização, seja no
desenvolvimento das atividades ou nos resultados finais. Neste tópico veremos a
diferença entre clima e cultura organizacional, suas definições,e a forma como se
inter-relacionam. 
Tanto o clima como a cultura dentro de uma organização são dinâmicos, ou seja,
podem se alterar a qualquer momento, conforme forem os fatores de influência. Isso
pode afetar, inclusive, na mudança das organizações, ou, ao contrário, a cultura
organizacional pode se tornar resistente às mudanças.
Portanto, analisaremos também quais são as mudanças que podem ocorrer nas
organizações, por que elas ocorrem, quais são os tipos de mudanças e como elas
afetam na organização, e se essas mudanças a afetam positiva ou negativamente.
2.4.1 Clima organizacional
Segundo Maximiano (2000, p. 107), o clima é “representado pelos conceitos e
sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de
maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”. Esses
sentimentos podem ser manifestados pelo trabalho, salários, comportamento dos
chefes, relação com os colegas, até pelas instalações físicas.
O clima organizacional, portanto, reflete as percepções que os colaboradores têm
sobre o ambiente de trabalho.  Para Araújo e Tagliocolo (2007), o clima
organizacional é afetado por quatro dimensões: 
1. resistência à mudança: alterações na rotina de trabalho, mesmo que por outra
mais eficiente;
2. estresse: devido às ações rotineiras e ao relacionamento com as pessoas no
trabalho; pode ser causado por fatores organizacionais ou pessoais;
3. liderança: relacionamento com o líder, podendo ser motivacional ou
desestimulante;
4. motivação: é muito relacionada a aspectos internos, mas a organização pode
gerar estímulos externos que motivem ou funcionários, contudo, cada pessoa tem
diferentes percepções, podendo se motivar ou não com determinado estímulo.
Para conhecer abordagens de análise do clima organizacional, leia o Capítulo 4 do livro  Cultura e Clima
Organizacional: compreendendo a essência das organizações, de Carla Patricia da Silva Souza (2014). A
autora reúne vários modelos apresentados e aplicados por diversos autores, a fim de evidenciar a
familiaridade e as particularidades de cada uma delas. 
VOCÊ QUER LER?
O clima organizacional é um dos principais fatores na determinação da qualidade de
vida no trabalho, por isso merece atenção por parte dos gestores. 
VOCÊ SABIA?
A Qualidade de vida no trabalho (QVT) busca satisfazer as necessidades dos trabalhadores ao
desenvolver suas atividades na organização. Ela compreende ações de desenvolvimento pessoal e
profissional, melhoria e adequação da estrutura física, promoção da saúde e segurança, integração
social. Ela parte do pressuposto de que as pessoas são mais produtivas quando estão mais satisfeitas
com o trabalho, por isso se preocupa em conciliar os interesses dos indivíduos com a organização
(MMA, [20--?]).
Existem diversos indicadores e metodologias de pesquisa do clima organizacional,
que ajudam as organizações a identificarem o alinhamento entre os esforços
individuais organizacionais e as estratégias da organização.
Diversas instituições desenvolveram modelos de pesquisa do clima organizacional nas empresas. A
Endeavor  (NANTES, 2011)  ressalta a importância e dá dicas de como elaborar a pesquisa do clima nas
empresas e disponibiliza quatro modelos diferentes, que podem ser consultados em: .  
Para Altmann (2000) apud Souza (2014), o monitoramento do clima organizacional
tem vários benefícios, como:
 
a.       maior envolvimento dos funcionários no ambiente de trabalho, gerando maior
satisfação e motivação, e, consequentemente, melhor desempenho;
VOCÊ QUER LER?
https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425321504Ferramenta_Pesquisa_Clima+%281%29.pdf
https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425321504Ferramenta_Pesquisa_Clima+%281%29.pdf
https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425321504Ferramenta_Pesquisa_Clima+%281%29.pdf
https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425321504Ferramenta_Pesquisa_Clima+%281%29.pdf
https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425321504Ferramenta_Pesquisa_Clima+%281%29.pdf
https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffiles%2F6588%2F1425321504Ferramenta_Pesquisa_Clima+%281%29.pdf
b.      melhoria da comunicação e acesso às informações entre os gerentes e demais
colaboradores;
c.            oportunidade de comparação do ambiente de trabalho com outras
organizações;
d.          planejamento de ações de prevenção de situações críticas e conflituosas que
poderão afetar negativamente as equipes de trabalho, entre outras.
CASO
A Endeavor Brasil, uma organização global sem fins lucrativos que atua na área do
empreendedorismo, divulgou uma pesquisa sobre os fatores que mais motivam os trabalhadores em
uma empresa, e em 1º lugar estava: “ter um bom relacionamento com as pessoas com quem
trabalho”. Ou seja, eles conseguiram identificar a importância do clima organizacional na motivação
individual e coletiva dos trabalhadores (ENDEAVOR, 2018). 
O clima organizacional é mutável, ou seja, pode se alterar a qualquer momento,
quando há alguma alteração nessas quatro dimensões. Ele também é diretamente
influenciado pela cultura organizacional, como veremos a seguir.
2.4.2 Cultura organizacional
A cultura organizacional começou a ser estudada após a Segunda Guerra Mundial,
quando a produção americana entrou em declínio, enquanto a japonesa estava
tendo sucesso. Os pesquisadores identificaram que a cultura japonesa é fortemente
pautada pelo espírito de equipe, pela disciplina e ética, o que refletiu nos resultados
positivos da produção. Assim, a análise da cultura organizacional passou a ser um
importante instrumento de competitividade (SOUZA, 2014, p. 20).
De acordo com Schein (2009, p. 3 apud SOUZA, 2014, p. 20), a cultural organizacional
é
o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu para poder lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna, os quais funcionam bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir.
Podemos compreender, portanto, que a cultura é uma construção coletiva de uma
visão de mundo, de um sistema de valores, crenças, hábitos e costumes que
direcionam as atividades e atitudes dos indivíduos (CAMPOS, 2014; SOUZA, 2014). 
O filme O Diabo Veste Prada (MCKENNA, 2006) aborda diversas situações do ambiente organizacional,
como estilos de liderança, valores, assédio moral e também a cultural organizacional. Ele conta a história
de uma jornalista que busca uma vaga em uma revista de moda, no entanto, com uma cultura
organizacional completamente diferente dos seus valores pessoais, visando à lucratividade, à
competitividade, à ampliação da atuação no mercado, entre outros.
É essa cultura que diferença uma organização das demais, assim como ocorre com
as diferentes nações, marcadas por culturas específicas, como é o caso do Brasil.
Nosso País tem como características culturais o coletivismo, lealdade às pessoas,
aversão ao conflito, personalismo, cordialidade, formalidade, mas também a
malandragem, flexibilidade, o conhecido “jeitinho brasileiro”, além do paternalismo,
postura de espectador e orientação a curto prazo (CHU, 2010 apud SOUZA, 2014).
VOCÊ SABIA?
A expressão “jeitinho brasileiro” é definida por Barroso (2017) como “comportamentos de um
indivíduo voltados à resolução de problemas por via informal, valendo-se de diferentes recursos, que
podem variar do uso do charme e da simpatia até a corrupção pura e simples”. Normalmente, junto
com o jeitinho está embutida a tentativa de criar um vínculo afetivo ou emocional com o interlocutor
envolvido na situação.
VOCÊ QUER VER?
O clima organizacional é um dos principais elementos da cultura das organizações,mas é importante entender as diferenças entre esses dois conceitos. O quadro
abaixo apresenta as características de clima e cultura organizacional. 
A cultura organizacional é dinâmica, podendo ser aprendida, alterada e transmitida
para novos membros. Ela abrange, principalmente, as normas informais de
condutas na organização, também identificadas em rituais, cerimônias, mitos e
preconceitos.
Quadro 3 - Diferenças entre os conceitos de clima organizacional e cultura organizacional. Fonte:
Elaborado pela autora, baseado em Souza (2014).
Ela também desempenha várias funções na organização, dentre as quais, Souza
(2014) destaca:
delimitar as fronteiras da organização e de seus grupos;
distinguir as organizações;
criar a identidade dos membros da organização;
definir e limitar a estratégia empresarial;
controle social, como forma para alcançar os objetivos da organização;
estabilidade do sistema social.
Quadro 4 - Elementos da cultura organizacional e suas respectivas descrições e exemplos. Fonte:
Elaborado pela autora, baseado em Souza (2014).
A Google Brasil é bastante reconhecida pela sua cultural organizacional e por suas estratégias de
motivação dos colaborares, o que reflete em um bom clima de trabalho na organização. Você pode
conhecer mais, assistindo à entrevista ao jornal Valor Econômico (2014), disponível em:
.
Apesar dos benefícios, como aumento de competitividade, a tranquilidade,
participação, confiança e melhoria na qualidade de vida no trabalho, a cultura
organizacional pode dificultar o estabelecimento de mudanças nas estratégias da
organização, como veremos a seguir.
2.4.3 Mudanças organizacionais
A mudança organizacional é essencial para a promoção da criatividade e inovação,
no entanto, lidamos com muitas incertezas no ambiente externo, além da cultura da
organização se tornar resistente às mudanças. Entretanto, as mudanças só ocorrem
pela atuação das pessoas, pois isso ela deve ser pensada e estudada em conjunto
com todos os envolvidos, caso contrário, pode não ser colocada em prática e até
abalar o clima na organização.
Para Lima e Bressan (2003, p. 25) citado por Souza (2014, p. 76), a mudança
organizacional é
qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais –
pessoas, trabalho, estrutura formas, cultura – ou nas relações entre a
organização e seu ambiente, que possam ter consequências relevantes de
natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade
organizacional.
Existem diversas definições, porém esta destaca que as mudanças podem ser
positivas ou negativas, além de ressaltar que nem sempre elas são planejadas.
VOCÊ QUER VER?
https://www.youtube.com/watch?v=Gg4GHGoqu3o&t=9s
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https://www.youtube.com/watch?v=Gg4GHGoqu3o&t=9s
Para conhecer outros conceitos de mudança organizacional, leia o capítulo 3 do livro Cultura e Clima
Organizacional (SOUZA, 2014). A autora apresenta a evolução histórica dos conceitos e as principais
diferenças entre as abordagens dos autores citados.
As razões das mudanças são inúmeras: novas coalizões e parcerias, novos mercados,
novos investidores, ciclo de vida natural da organização, adaptações a novas
tecnologias, inovação e competitividade, para obter mais lucro, para atrair novos
membros, dentre outras. Sendo assim, podemos observar que elas podem ser
influenciadas por situações internas, mas especialmente pelas externas.
Um dos modelos de mudança organizacional mais conhecido é o do Kurt Lewin, que
divide o processo de mudança em três fases: descongelamento, movimento e
recongelamento O descongelamento se refere à insatisfação com a situação atual e
implica em um equilíbrio que precisa ser rompido. O movimento é o processo das
mudanças, quando serão implementados os novos modelos, comportamentos e
sistemas. Por fim, o recongelamento se refere à institucionalização da mudança,
retornando para a fase inicial (HATCH; CUNLIFFE, 2006).
VOCÊ QUER LER?
 Figura 4 -
Modelo de mudança organizacional de Lewin que divide o processo de mudança em três fases:
Cabe ressaltar ainda que a organização pode demandar três tipos diferentes de
mudanças (LAWLER III; WORLEY, 2006 apud SOUZA, 2014).
1.      Ajustes estratégicos: são aqueles que envolvem as mudanças táticas do dia a
dia, com objetivos de conquistar novos clientes, podendo trazer melhorias dos
produtos e serviços. Essa mudança deve ser incremental, constante e natural.
2.          Reorientações estratégicas: significa alterar ou adotar uma nova estratégia
para a organização, o que demanda o desenvolvimento de novas competências e
capacidades.
3.      Mudança transformacional: se refere à transformação do modelo de negócio,
seus produtos, serviços e clientes, requerendo novas competências e capacidades.
O processo de mudanças é natural em muitas organizações, visto que o ciclo de vida
(nascimento ou fundação, transformações, e a morte ou fechamento) demanda
esses processos, seja para resolver algum problema interno, adequar-se às
externalidades, ou para aumentar a produção e o lucro. No entanto, nem sempre é
um processo simples, pois como vimos anteriormente, a cultura organizacional
geralmente é resistente às mudanças.
descongelamento, movimento e recongelamento. Fonte: Hall (2004).
Síntese
Chegamos ao fim deste capítulo. Podemos analisar se o comportamento humano
afeta o crescimento das organizações e concluímos que sim, ele afeta diretamente
na eficiência, no crescimento ou, também, ao contrário, podendo refletir em
conflitos e problemas organizacionais. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
compreender o que é a estrutura organizacional e como as diferentes teorias
influenciam nas suas diferentes formas;
observar que existem várias diferenças nas estruturas organizacionais:
horizontais, verticais e de dispersão geográfica;
identificar que cada instituição possui um desenho organizacional,
normalmente representado por um organograma;
compreender quais são as dimensões contextuais e estruturais das
organizações;
conhecer as formas de classificação das organizações e quais as principais
tipologias;
estudar as diferenças entre cultura e clima organizacional e como elas podem
influenciar a eficiência e o cumprimento dos objetivos e das metas da
organização;
compreender a importância da mudança organizacional, quais seus tipos e as
razões pelas quais a organização passa por mudanças.
Referências bibliográficas
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dimensões de análise. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA.
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