Inteligência Emocional - Aula 7

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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Olá! 
É comum afirmar que as organizações têm as pessoas como sua base 
fundamental. Essencialmente, as empresas e outras estruturas organizacionais 
não poderiam existir sem elas, uma vez que sua estrutura emerge das interações 
sociais que ocorrem dentro delas. Consequentemente, um dos muitos desafios 
enfrentados na gestão organizacional reside na criação de mecanismos que 
promovam a coesão entre os colaboradores e melhorem seu desempenho, 
idealmente aspirando alcançar níveis de excelência em equipes de alta 
performance. Este é um processo sensível, uma vez que os estímulos devem ser 
apresentados e monitorados de forma que não sobrecarreguem o trabalho, mas 
sim o tornem motivador. 
Bons estudos! 
AULA 7 
EQUIPES NO COACHING 
 
 
 
7 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO 
Manter equipes motivadas e com alto potencial de desempenho é um dos 
principais desafios enfrentados pelas organizações. Existem várias abordagens para 
alcançar esse objetivo, envolvendo a implementação de ferramentas e estratégias de 
gestão de desempenho que se adequem aos perfis dos membros da equipe e às 
necessidades da organização, levando em consideração o contexto em que operam. 
Uma abordagem eficaz para aprimorar o desempenho e melhorar as interações 
sociais em equipes é a aplicação do coaching como uma metodologia. O coaching em 
equipe visa elevar a autoconsciência e a responsabilidade dos membros, dois fatores 
cruciais para potencializar o desempenho coletivo e melhorar as dinâmicas sociais. 
Nesse processo, o foco está em estimular as habilidades individuais em harmonia com 
os objetivos tanto individuais quanto coletivos, respeitando as características 
individuais dos membros da equipe. 
Portanto, o grande desafio das organizações que buscam níveis elevados de 
desempenho é encontrar um equilíbrio entre promover uma maior qualidade de vida 
no trabalho e valorizar o alto desempenho de uma forma saudável, considerando as 
demandas e pressões sobre as equipes. 
Lee e Bang (2012) destacam que em sistemas de trabalho de alto desempenho, 
quando os trabalhadores estão motivados, eles têm a capacidade de contribuir para 
melhorias contínuas e alcançar um nível mais elevado de desempenho. Isso pode ser 
facilitado por práticas como a tomada de decisões participativas, fornecimento de 
treinamento de alta qualidade e compartilhamento de informações. Em equipes onde 
os membros são tratados com respeito e reconhecidos como indivíduos capazes e 
inteligentes, a organização experimenta maior engajamento e confiabilidade em suas 
atividades, o que resulta em melhor desempenho. 
Para desenvolver equipes de alto desempenho, podem ser adotados diferentes 
modelos e ferramentas. Conforme discutido por Lee e Bang (2012), sistemas de 
trabalho de alto desempenho incluem seleção rigorosa de pessoal, promoções com 
base no mérito, mecanismos para lidar com reclamações, treinamento interdisciplinar, 
treinamento extensivo, compartilhamento de informações, participação ativa dos 
membros, recompensas coletivas e remuneração com base em habilidades. 
 
 
 
Em um estudo conduzido por Souza et al. (2015), a alta atuação é vista como 
uma expectativa natural para os colaboradores que fazem parte de organizações de 
alto desempenho ou que estão prestes a integrar uma equipe desse tipo. Eles já 
esperam que o ritmo de trabalho e as demandas sejam elevados. No entanto, a 
otimização dos recursos humanos pela organização pode resultar mais de trabalho na 
busca por máxima eficiência e eficácia. 
Essa abordagem de aprimoramento de desempenho pode gerar resultados 
positivos tanto para as equipes quanto para a organização, conforme apontado por 
Lee e Bang (2012). No entanto, os autores destacam que a conexão entre a gestão 
de pessoas e os resultados organizacionais podem ser problemática, especialmente 
quando se adotam métricas rígidas de sucesso. Portanto, é importante considerar 
perspectivas mais abrangentes nesse processo. 
Whitmore (2012) enfatiza a importância da elevação da consciência como um 
mecanismo crucial para alcançar altos níveis de desempenho. O autor observa que 
existe um instinto subjacente nos indivíduos para reduzir a consciência ao mínimo 
necessário para "sobreviver", o essencial para lidar com a sobrecarga. No entanto, a 
desvantagem é que, se a conscientização pessoal e a dos colegas não forem 
ampliadas, a potencialização do desempenho será limitada. Portanto, no contexto do 
coaching de equipes, Whitmore (2012) destaca a importância da capacidade do 
treinador em aumentar e manter a consciência no nível adequado e nas áreas 
pertinentes. 
Por sua vez, Katzenbach e Smith (2001) identificam a disciplina como um 
elemento crucial no processo de aprimoramento do desempenho. Para esses autores, 
a disciplina supera a união, o contato ou o empoderamento em termos de importância. 
Trabalhar em pequenos grupos para fortalecer a disciplina nas equipes é fundamental 
para melhorar o desempenho. 
De acordo com Whitmore (2012), a responsabilidade também desempenha um 
papel crucial no alcance do alto desempenho. O autor argumenta que quando a 
responsabilização é uma escolha pessoal voluntária, quando o indivíduo 
verdadeiramente aceita, escolhe ou assume a responsabilidade por seus 
pensamentos e ações, seu comprometimento e desempenho aumentam. No entanto, 
quando a responsabilidade é imposta sem total aceitação, o desempenho não se 
eleva. 
 
 
Os princípios do coaching visam apoiar um estilo de gerenciamento alinhado à 
cultura de alto desempenho que muitos líderes empresariais almejam. De acordo com 
Whitmore (2012), programas de coaching podem facilitar a realização da 
transformação cultural. Souza et al. (2015) destacam que as organizações têm grande 
interesse em aprimorar o desempenho das equipes para alcançar as metas 
estabelecidas e o sucesso desejado. No entanto, o sucesso dessa estratégia 
dependerá do envolvimento subjetivo dos trabalhadores e de como o processo de 
incentivo é conduzido. 
Na busca por aprimorar seu desempenho global, as organizações buscam 
implementar critérios de recrutamento e seleção destinados a atrair profissionais de 
maior qualificação. Além disso, investem no desenvolvimento de novas competências 
dentro de suas equipes, permitindo que estas operem de maneira mais flexível e 
polivalente. O cerne do sistema de alta atuação no ambiente de trabalho é construído 
a partir de práticas de gestão de recursos humanos, aliadas a um sistema de 
recompensas baseado em resultados, conforme descrito por Souza et al. (2015). 
Montanari et al. (2011) enfatizam que os líderes precisam compreender e 
superar um erro tradicional, que é a crença de que existe apenas um tipo de equipe, 
desconsiderando as individualidades dos membros. Além das características únicas 
dos indivíduos na composição das equipes, é crucial levar em consideração o nível 
de maturidade do grupo para as tarefas desempenhadas e as responsabilidades 
exigidas. 
Para classificar os diferentes tipos de equipe, Montanari et al. (2011) 
introduzem a tipologia de Katzenbach e Smith (2001), que categoriza os grupos com 
base em seus métodos de operação. Assim, existem os seguintes tipos de equipe, 
conforme representado na Figura 1. 
Figura 1. Curva de alto desempenho da equipe de trabalho. 
 
 
 
Fonte: (Katzenbach; Smith, 1994) 
Pseudoequipe: Este grupo, embora possa definir as tarefas a serem realizadas, 
não se preocupa com o desempenho coletivo nem faz esforços para alcançá-lo. As 
interações entre os membros inibem o desempenho individual, sem gerar ganhos 
coletivos significativos. 
Grupo de trabalho: Apesar de ser uma coletividade, esse grupo não se vê nem 
tem motivação para se tornar uma equipe. Embora compartilhem informações entre 
si, as responsabilidades e objetivos pertencema cada indivíduo. 
Equipe potencial: Essa equipe tem o desejo de realizar um trabalho conjunto, 
mas seus membros não têm clareza sobre sua finalidade e objetivos, precisando de 
orientações adicionais. 
Equipe real: Este é um grupo composto por um número reduzido de pessoas 
que efetivamente formam uma equipe. Seus membros possuem habilidades 
complementares e estão comprometidos uns com os outros por meio de uma missão 
e objetivos comuns. Isso resulta na construção de uma relação de confiança sólida. 
Equipe de alta atuação: Além de atender a todas as condições da equipe real, 
esse grupo demonstra um comprometimento profundo entre seus membros, focando 
no crescimento pessoal de cada integrante. 
7.1 Coaching e Equipas de Alto Rendimento 
No livro "Coaching para o Desempenho" de Whitmore (2012), a ênfase recai na 
análise sistemática da construção dos princípios de coaching como uma metodologia 
que tem como seu principal foco aprimorar o desempenho individual. A visão geral 
apresentada como base para o coaching, sendo esta obra essencial para a 
 
 
compreensão desse conceito, permeia todos os contextos em que o coaching é 
aplicado. Portanto, o aprimoramento do desempenho é central, mas o verdadeiro 
desafio é determinar a forma mais eficaz de alcançá-lo. 
Nesse contexto, como Whitmore (2012) argumenta, o coaching visa 
desbloquear o potencial latente de uma pessoa, permitindo que ela otimize seu próprio 
desempenho. Isso é alcançado por meio de estímulos que incentivam o coachee a 
aprender por si, em vez de receber orientações diretas do coach. Whitmore (2012) 
destaca que o potencial difere da atuação, visto que o potencial envolve as habilidades 
adormecidas em um indivíduo, que requerem confiança em sua capacidade de 
expressá-las, destacando assim a importância dos estímulos. A maneira como as 
tarefas ou ações são executadas é o que define claramente a apresentação. Portanto, 
é crucial estimular o potencial das pessoas para identificar suas aptidões e adaptá-las 
adequadamente às demandas, em vez de impor uma interpretação padronizada que 
não leve em conta as capacidades individuais. Conforme Whitmore (2012) observa, o 
coaching pode contribuir para sustentar o desempenho ao longo do tempo. 
Quando se trata de melhorar o desempenho de equipes de alto rendimento, o 
coaching emerge como uma metodologia que, através da promoção da 
autoconsciência e responsabilidade, visa comunicar aos membros da equipe que o 
sucesso alcançado é resultado de seus próprios esforços, em resposta aos estímulos 
recebidos e aos acordos estabelecidos em cada sessão programada. A cada sessão 
subsequente, o coachee deve apresentar o progresso nas reflexões e 
implementações acordadas na sessão anterior, independentemente de serem 
mudanças pequenas, mas fundamentais para a sustentabilidade da melhoria de 
desempenho, conforme apontado por Whitmore (2012). 
A colaboração entre os integrantes da equipe também desempenha um papel 
crucial no contexto do coaching, como observado por Whitmore (2012). Somente 
através dessa colaboração é que a alta atuação pode ser solidificada e mantida ao 
longo do tempo e em face de desafios futuros. Alguns aspectos a serem trabalhados 
em equipe, visando a essa cooperação, incluem: 
• Estabelecer e concordar com uma lista de objetivos compartilhados pela 
equipe. 
• Desenvolver um conjunto de regras básicas ou princípios operacionais 
aceitáveis para todos os membros da equipe, com a contribuição de todos. 
 
 
• Reservar tempo regularmente, geralmente em conjunto com reuniões de 
trabalho agendadas, para colaboração em grupo. 
• Registrar as opiniões dos membros da equipe sobre a organização e 
estruturação do tempo social juntos. 
• Implementar sistemas de suporte para lidar com problemas individuais ou 
preocupações quando surgirem, com base na confiança mútua. 
• Cultivar interesses comuns fora do ambiente de trabalho. 
• Aprender novas habilidades em conjunto. 
• Praticar e desenvolver qualidades compartilhadas. 
• Realizar discussões em grupo sobre o significado e o propósito individual e 
coletivo, conforme percebido pelos membros da equipe. 
De acordo com Whitmore (2012), a equipe pode considerar cada uma dessas 
sugestões mediante uma abordagem de coaching. Elas podem ser introduzidas ou 
discretamente facilitadas pelo líder da equipe, mas a decisão sobre a adoção de uma 
ou mais diretrizes deve ser tomada pelos próprios membros da equipe, de maneira 
democrática. 
Souza et al. (2015) enfatizam que, embora certas metodologias específicas 
possam estimular as equipes para atingir alta atuação, a maneira como essas práticas 
são implementadas pode resultar em um aumento gradual da carga de trabalho e do 
nível de estresse dos colaboradores. Isso pode acontecer devido ao aumento das 
responsabilidades atribuídas ou à redução do tamanho das equipes. Em muitas 
organizações, a busca por alto desempenho das equipes pode resultar em ritmos de 
trabalho excessivos, em comparação com os padrões anteriormente estabelecidos, e 
em maior exigência da contribuição individual, exigindo dedicação incondicional dos 
profissionais para atender às expectativas da empresa. 
A falta de consideração desse equilíbrio delicado entre estimular e observar 
como as pessoas individualmente estão lidando com as demandas e os resultados de 
alto desempenho pode criar um bloqueio ao progresso das equipes em direção a um 
desempenho maior e melhor, em vez de promover avanços positivos. Nesse contexto, 
o coaching pode ser uma metodologia mais sensível às particularidades de cada 
indivíduo na equipe. O coaching de equipes se concentra no que é essencial também 
individualmente: a consciência da equipe. Quanto mais conscientes as pessoas que 
compõem a equipe forem, tanto individualmente como em grupo, mais eficazmente 
 
 
serão capazes de realizar as tarefas necessárias para o sucesso, como explicado por 
Whitmore (2012). 
A intensificação do trabalho e a crescente necessidade de colaboração entre 
equipes multidisciplinares e multifuncionais, que buscam resultados superiores sem 
aumento do tempo disponível, levam a um maior esforço no trabalho, conforme 
apontado por Souza et al. (2015). As crenças sobre a capacidade de uma pessoa e 
seu potencial para realizar uma tarefa afetam diretamente seu desempenho, conforme 
sugerido por Whitmore (2012). 
Portanto, o estímulo às equipes para alcançar alto desempenho passa pela 
crença no potencial de seus membros para cumprir suas tarefas e enfrentar desafios. 
Whitmore (2012) destaca que, para utilizar o coaching com sucesso, é fundamental 
adotar uma visão mais otimista do potencial inexplorado de todas as pessoas. É 
necessário que as pessoas reconheçam seu próprio potencial como resposta a esse 
estímulo. 
7.2 Inteligência emocional e o desempenho de equipes 
Em seu trabalho de 2011, Goleman aborda os elementos essenciais da 
inteligência emocional. Para compreender a complexidade desse assunto, o autor 
inicialmente destaca que, ao investigar por que as emoções desempenham um papel 
crucial na psicologia da evolução da espécie humana, os sociobiologistas 
identificaram que, em momentos cruciais, o coração assume uma supremacia sobre 
a razão. Esses pesquisadores afirmam que as emoções humanas nos guiam quando 
enfrentamos dilemas significativos e quando ações de grande importância não podem 
ser delegadas exclusivamente à mente intelectual. 
Assim, Goleman (2011) enfatiza que todas as emoções, em sua essência, são 
impulsos que surgiram ao longo da evolução, direcionando-nos para ações imediatas 
e planejamentos instantâneos relacionados à vida. O autor explora a etimologia da 
palavra "emoção," que tem origem no latim "movere" (mover) e é precedida pelo 
prefixo "e-," que significa "afastar-se." Ao analisar essa combinação, podemos inferir 
que toda emoção carrega uma inclinação intrínseca para a ação imediata. 
Goleman (2011)define a inteligência emocional como: 
• A capacidade de motivar a si. 
 
 
• A perseverança em direção a objetivos, independentemente dos obstáculos 
encontrados. 
• O controle de impulsos e a habilidade de adiar a satisfação de desejos. 
• Manter um estado de espírito positivo e impedir que a ansiedade prejudique a 
capacidade de raciocinar, demonstrar empatia e confiança em si. 
De acordo com Whitmore (2012), a inteligência emocional pode ser definida 
como inteligência interpessoal ou competência social e pode ser categorizada em 
cinco áreas distintas: 
• Reconhecimento das próprias emoções, sendo o autoconhecimento 
emocional. 
• Habilidade de gerenciar as próprias emoções. 
• Motivação intrínseca para a ação. 
• Capacidade de perceber e entender as emoções de outras pessoas. 
• Habilidade de construir relacionamentos interpessoais eficazes. 
É importante notar que todos nós possuímos algum nível dessas habilidades, 
mas as pessoas com alta inteligência emocional consegue integrá-las mais 
plenamente em suas vidas do que outras. 
Goleman (2011) postula que os indivíduos possuem duas mentes - uma mente 
racional que lida com a razão e a lógica, e uma mente emocional que é mais impulsiva 
e pode às vezes ser ilógica. Essas duas mentes trabalham em conjunto na maioria 
das situações para ajudar as pessoas a navegar pelo mundo. Existe um equilíbrio 
entre essas duas mentes, com a mente emocional influenciando as operações da 
mente racional, enquanto a mente racional pode controlar ou moderar as emoções, 
como explicado por Goleman (2011). 
Whitmore (2012) identifica duas facetas do coaching que estão intimamente 
relacionadas à inteligência emocional: coaching com foco em propósito e coaching 
com foco em significado. No contexto do propósito, é enfatizado que, a menos que as 
pessoas tenham clareza sobre o que as motiva e dá sentido ao trabalho, é improvável 
que atinjam seu potencial máximo. O coaching pode ajudá-las a descobrir esse 
propósito e, consequentemente, melhorar seu desempenho, motivação e satisfação 
no trabalho. Muitas pessoas passam por crises de significado em suas atividades 
diárias, e o coaching pode ajudá-las a refletir e entender por que algo é significativo e 
como podem fazer mudanças. 
 
 
Goleman (2011) diferencia a inteligência emocional da competência emocional, 
explicando que a inteligência emocional se refere ao potencial para aprender as bases 
do autodomínio e habilidades relacionadas, enquanto a competência emocional mede 
o grau em que esse potencial é dominado, resultando em habilidades profissionais 
específicas, como atendimento ao cliente e trabalho em equipe. Portanto, ter 
competências emocionais requer a posse de habilidades fundamentais de inteligência 
emocional, como a consciência social e a capacidade de gerenciar relacionamentos. 
É importante ressaltar que as competências emocionais são habilidades 
adquiridas e não são garantia de sucesso imediato em situações de atendimento ao 
cliente ou resolução de conflitos. No entanto, ter um potencial subjacente de 
inteligência emocional pode ajudar a desenvolver essas competências, como 
Goleman (2011) destaca. 
Do ponto de vista do bem-estar no local de trabalho, Goleman (2011) sugere 
que as habilidades emocionais fundamentais, como a capacidade de perceber e 
entender as emoções das pessoas, lidar com conflitos de maneira construtiva e entrar 
no fluxo ao realizar tarefas, são valiosas. Compreender as próprias emoções e sua 
manifestação é fundamental para alcançar a satisfação no trabalho. 
Além disso, Goleman (2011) destaca três habilidades importantes da 
inteligência emocional: 
• Expressar críticas de maneira construtiva em vez de ataques pessoais. 
• Criar um ambiente que valorize a diversidade, evitando conflito. 
• Promover um ambiente de trabalho eficaz para equipes. 
O autor ressalta que muitas críticas são frequentemente expressas como 
ataques pessoais e, em vez disso, deveriam ser comunicadas de maneira construtiva 
para gerar melhorias. Ignorar esse aspecto da inteligência emocional pode levar a 
respostas defensivas e redução da motivação e confiança no ambiente de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
7.3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ARAUJO, J.B.C; CANÇADO, V.L. Confiança e desempenho de equipes. Revista 
Eletrônica de Ciência Administrativa, v. 12, n. 1, p. 75-91, 2013. 
GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é 
ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2011. 
KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. Equipes de alta performance: conceitos, 
princípios e técnicas para potencializar o desempenho de equipes. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2001. 
LEE, J. W.; BANG, H. High Performance work systems, person-organization fit and 
organizational outcomes. Journal of Business Administration Research, v. 1, n. 2, 
p. 129-138, 2012. 
MONTANARI, R. L. et al. A maturidade e o desempenho das equipes no ambiente 
produtivo. Gestão & Produção, v.18, n. 2, p. 367-378, 2011. 
SOUZA, F.A.S. et al. Atraindo novos funcionários para empresas de alta 
performance: uma crítica às razões dos profissionais de recursos humanos. 
Cadernos EBAPE.BR, v. 13, n. 1, p. 103-120, 2015. 
WHITMORE, J. Coaching para aprimorar o desempenho. São Paulo: Clio Editora, 
2012.