Leitura Digital (PDF para download)

Prévia do material em texto

W
BA
09
73
_V
1.
0
GESTÃO DE EQUIPES DE ALTA 
PERFORMANCE
2
Janaina Priscila Rodrigues Firmino
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2021
 GESTÃO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
1ª edição
3
2021
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
Diretor Presidente Platos Soluções Educacionais S.A
Paulo de Tarso Pires de Moraes
Conselho Acadêmico
Carlos Roberto Pagani Junior
Camila Braga de Oliveira Higa
Camila Turchetti Bacan Gabiatti
Giani Vendramel de Oliveira
Gislaine Denisale Ferreira
Henrique Salustiano Silva
Mariana Gerardi Mello
Nirse Ruscheinsky Breternitz
Priscila Pereira Silva
Tayra Carolina Nascimento Aleixo
Coordenador
Tayra Carolina Nascimento Aleixo
Revisor
Anderson Luiz Hass
Editorial
Alessandra Cristina Fahl
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_________________________________________________________________________________________ 
Firmino, Janaina Priscila Rodrigues
F525g Gestão de equipes de alta performance/ Janaina Priscila 
Rodrigues Firmino, – São Paulo: Platos Soluções
 Educacionais S.A., 2021.
 40 p.
 ISBN 978-65-89965-82-4
 1. Performance de pessoas 2. Desempenho organizacional 
3. Comportamento organizacional I. Título.
 
CDD 658.3
____________________________________________________________________________________________
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
© 2021 por Platos Soluções Educacionais S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de 
sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, 
por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
https://www.platosedu.com.br/
4
SUMÁRIO
O ambiente organizacional de alta performance _____________ 05
Equipes de alta performance _________________________________ 18
Liderança de equipes de alta performance ___________________ 32
Gestão por Competências ____________________________________ 46
GESTÃO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
5
O ambiente organizacional de alta 
performance
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Anderson Luiz Hass
Objetivos
• Aprender sobre os aspectos que compõem um 
ambiente de alta performance.
• Conhecer a evolução dos ambientes de trabalho 
acompanhando a evolução da gestão empresarial.
• Assimilar alguns elementos fundamentais da gestão 
estratégica de pessoas direcionadas para a gestão 
de equipes.
6
1. O ambiente organizacional de alta 
performance
Olá, estudante! Neste momento, você se sente preparado para trilhar 
por assuntos sobre desempenho e resultados? Se tivesse que atribuir 
uma nota de 0 a 10 para esta preparação, quanto você se daria?
A sua resposta para esse início de conversa diz muito sobre como está 
neste momento, a sua expectativa pela busca por conhecimentos e, 
provavelmente, o seu estado de ânimo e motivação para encontrar as 
possíveis soluções.
Assim como, às vezes, é possível parar para refletir sobre o grau 
de motivação ou de envolvimento para realizar diversas tarefas do 
cotidiano, nos ambientes organizacionais também se pode fazer esse 
balanço.
O ambiente interno das organizações é dinâmico, repleto de 
expectativas, motivações e estados de ânimo que estão sempre 
apontados para os tão esperados resultados.
Você terá, a partir de agora, uma experiência de aprendizagem com 
a proposta de apresentação dos elementos fundamentais para os 
ambientes organizacionais que respiram resultados. E sabe o motivo? 
Porque os ambientes de alta performance ou alto desempenho, como 
conhecemos, são preparados estrategicamente para que pessoas, 
processos e tarefas sejam orquestrados, visando aos resultados. E o que 
se espera é que sejam sempre atingidos da melhor maneira possível, 
com eficiência (realizados da melhor maneira) e com eficácia (realizados 
corretamente). A isso também chamamos efetividade (a soma da 
eficiência com eficácia).
Primeiramente, de acordo com o Dicionário Michaelis ([s.d.]), um dos 
sinônimos de desempenho é a palavra performance. Trata-se de uma 
7
espécie de medida, que propõe avaliar métricas sobre a eficiência de 
algo.
Em um ambiente de alta performance, a efetividade é a prática, e esta é 
sustentada por uma série de fatores, os quais serão estudados a seguir. 
Alguns deles são característicos da própria performance individual; 
outros, da performance do trabalho em equipe; outros, da condução dos 
trabalhos por uma liderança também efetiva.
A performance é o resultado do conjunto de esforços físicos, mentais, 
morais e emocionais, que podemos também nomear como empenho. 
Concluindo: o desempenho é a medida do empenho.
Sabe aquele dia que você sente que trabalhou aplicando 100% dos seus 
esforços? Não é fácil medir isso, mas, às vezes, é possível sentir que 
realmente aplicamos tudo o que poderíamos para realizar algo. Tem 
outro dia que parece que aplicamos apenas 70%, e outras vezes, 130%. 
Esta aplicação de empenho para realizar algo, se estiver direcionada, 
compartilhada a todos de um grupo, conduzida por pessoas com a 
mesma sinergia, pode transformar uma atividade coletiva em uma 
atividade de equipe.
E são essas características que marcam os ambientes de alta 
performance atualmente.
A arquitetura de planos e metas alinhada com o empenho individual e 
coletivo guiado por uma liderança efetiva. Interessante, não é?
Adiante, será possível conhecer um pouco da evolução dos ambientes 
organizacionais para chegar a este momento de alto desempenho. Estes 
conhecimentos são importantes para a compreensão desta prática que 
tem feito a diferença na dinâmica das equipes.
8
1.1 A evolução dos ambientes organizacionais
O cenário organizacional, do ponto de vista da dinâmica de grupos e 
equipes, apresenta algumas necessidades na atuação de pessoas, que, 
em partes, ainda considera uma constante do que sempre foi esperado 
na Gestão de Pessoas, assim como também tem esperado novas 
maneiras de se comportar frente às demandas.
De acordo com Coutinho (2019, p. 2), “estamos em um cenário em que 
as organizações precisam ter aptidões para tomar decisões estratégicas 
consistentes, ter capacidade de execução e liderar processos de 
mudança – todas com a agilidade necessária”.
De trás para frente, temos, hoje, um cenário de trabalho digital, 
hiperconectado, repleto de informações e que exige visão e 
pensamentos estratégicos e comportamentos engajados e 
compartilhados de quem trabalha com gente.
Não era assim no princípio da Administração, a qual foi reconhecida 
como campo de estudos a partir de Taylor, durante a Revolução 
Industrial. Os estudos iniciais dessa área apontavam que as pessoas 
precisavam ser supervisionadas, que se motivavam exclusivamente por 
altos salários e que, se pudessem, trabalhariam muito pouco. Um dos 
tópicos de um capítulo do livro Princípios da Administração Científica, de 
Friederick Taylor, publicado em 1911, possui um tópico em destaque 
sobre a “vadiagem humana”.
Não havia ainda a perspectiva de se abordar o trabalho em grupo nem 
a cooperação entre as pessoas. Esta perspectiva se manteve por anos 
e, nos primeiros estudos de Fayol, publicados na obra Administração 
Industrial e Geral, em 1916, é possível perceber a perspectiva de 
divisão do trabalho, a sistemática de remuneração atrelada aos 
interesses individuais (tarefas, por peças, até participação em lucros) e 
a necessidade de uma unidade de direção e de comando para guiar os 
9
esforços dos funcionários. Tudo sob controle para que se cumprissem as 
regras estabelecidas e as ordens dadas.
A principal contribuição de Fayol para a Administração é o que 
conhecemos como os pilares (ou fundamentos)da gestão: o 
planejamento, a organização (de recursos), a execução (incluindo 
a liderança) e o controle (que hoje não tem mais a conotação de 
supervisionar, e sim de acompanhar e monitorar desempenho e 
resultados).
A Administração de pessoal, neste princípio, tinha como objetivo 
garantir os apontamentos de frequência ao trabalho, a produtividade e 
o desempenho baseado na eficiência, a fim de produzir ao máximo. As 
tarefas básicas do Departamento de Pessoal era lidar com o controle 
(supervisão de pessoas).
Esta abordagem industrial, mecanicista, foi aos poucos passando 
por uma transição de perspectivas sobre os trabalhadores quando 
as relações de trabalho ganharam forças legais de proteção aos 
empregados (ainda que discretas, no início dos movimentos sindicais) 
e, aos poucos, houve a necessidade da criação de departamentos de 
gestão de pessoal, para que fosse possível lidar com as rotinas e as 
relações trabalhistas.
Para a Administração, o próximo movimento, conhecido como Escola 
das Relações Humanas, a partir dos estudos de Elton Mayo, em 1927 
(GIL, 2019), apresentou que as pessoas possuem fatores psicológicos 
e sociais que afetam o seu desempenho e a motivação no trabalho. A 
partir disso, a abordagem humanista nunca mais se desconectou da 
Administração.
Em meados da década de 1950 até a década de 1970, os estudos 
motivacionais e da abordagem sistêmica (GIL, 2019) ganharam evidência 
para a compreensão do comportamento humano e sua relação com a 
10
produtividade, o empenho e o desempenho, alterando ainda mais as 
funções da Administração de Recursos Humanos (ARH) (nomenclatura 
da época) e promovendo uma perspectiva integrada de causas e 
consequências quanto a incentivos motivacionais e à necessidade da 
participação de pessoas em processos de resolução de problemas e 
tomadas decisórias.
Apenas nas últimas décadas do século XX é que a ARH passa a aprimorar 
sua perspectiva novamente, voltando-se para as “pessoas”, e a Gestão 
de Pessoas ganha um caráter e um posicionamento estratégicos para 
a gestão das empresas, as quais percebem que, para se tornarem 
competitivas, precisam investir e cultivar o seu capital intelectual.
Ainda assim, as responsabilidades e funções dos profissionais da 
Administração de Pessoas têm uma tendência a obedecer a uma 
organização clássica de hierarquia e autoridades, como podemos 
verificar na figura a seguir.
Figura 1 – Evolução das funções da Gestão de Pessoas
Organograma atual: Gestão de 
Pessoas como função estratégica
Organograma anterior: Gestão de 
Pessoas como função operacional
Fonte: elaborada pela autora.
Se depois desse momento de conhecer um pouco sobre a evolução 
histórica da abordagem de pessoas na Administração você estiver 
se perguntando: “A Gestão de Pessoas é uma realidade em todas as 
empresas atualmente?”, obterá uma resposta em seguida.
11
Nem sempre seria a resposta mais adequada. Há, ainda, no cenário 
atual, empresas que evoluíram muito o seu pensamento e sua maneira 
de reconhecer e lidar com a Gestão de Pessoas, participando da mesma 
mesa em que participam a Gestão Financeira, a Gestão Mercadológica 
e a Gestão de Produção, no entanto temos também uma parcela de 
organizações que entendem que a Gestão de Pessoas é uma área 
composta apenas de processos e de controle de pessoal, com uma 
função operacional e que pouco impacta as decisões estratégicas.
Esta conduta, aos poucos, tem se apresentado atrativa para 
colaboradores que buscam ambientes organizacionais mais modernos 
e com uma concepção de trabalho colaborativa. Infelizmente, empresas 
que não evoluem perdem talentos – e competitividade.
1.2 Gerenciamento estratégico baseado em talentos
A abordagem atual para o gerenciamento de pessoas está 
fundamentada no enfoque estratégico de gestão. A Gestão Estratégica 
pressupõe que a organização, no mínimo, tenha como prática os 
fundamentos da Administração: o planejamento, a organização, a 
execução e o controle.
A perspectiva estratégica surgiu na área da Administração na década 
de 1970 e também se evoluiu. Iniciou-se com a prática de elaboração 
de planos para o longo prazo (de cinco anos ou mais) e uma tendência 
de se enrijecer o cumprimento de todas as ações estabelecidas nestes 
planos. Neste período, a empresa olhava para o futuro, determinava 
os seus objetivos e traçava as estratégias como se fossem as trilhas 
que deveriam ser percorridas para se alcançar objetivos. Em seguida, 
colocava em prática metas e ações para que todos cumprissem a 
sua parte. Um modelo de gestão bastante conhecido na época foi a 
Administração por Objetivos (APO) de Peter Drucker.
12
A ideia essencial da abordagem estratégica para a gestão ainda é a 
mesma, porém, no contexto atual, não há mais esse rigor em cumprir 
exatamente o que está estabelecido em planos sem flexibilidade. No 
contexto atual, há a necessidade de ajuste de estratégias, metas e ações 
sempre que o ambiente de negócios exige, e as organizações, assim 
como as pessoas, precisam estar preparadas e dispostas para atuar de 
modo adaptativo.
Por isso, para que a performance seja alcançada de modo satisfatório, 
existe a necessidade de compor equipes com capacidade, habilidades e 
comportamentos alinhados a este ambiente.
Algumas práticas da Gestão Estratégica de Pessoas são: Gestão de 
Talentos, Desenvolvimento de Lideranças, Planos de Desenvolvimento 
Individuais (PDI), prática de feedbacks e alinhamento de objetivos e 
metas compartilhadas, como a metodologia OKR (Objective Key Results).
Neste contexto, para que os profissionais da área da Gestão de Pessoas 
consigam atuar de modo estratégico, precisam conhecer algo mais do 
que a própria área. Atualmente, é relevante que sejam profissionais que 
aprendam e entendam sobre o negócio da sua organização, conheçam 
o mercado em que ela atua, estejam conectados com as tendências de 
gestão e de valorização de pessoas para que possam formar os seus 
talentos e mantê-los atuando com a melhor performance possível.
O diferencial competitivo das organizações nas últimas décadas tem 
sido o fator humano, principalmente, as pessoas talentosas e de 
performance diferenciada.
Mas, o que é “ser um talento”? Esta é uma definição delicada para se 
fazer. Não seria correto “classificar pessoas” e considerar que algumas 
possuem características que outras não possuem e, a partir disso, exclui-
las de oportunidades nas quais poderiam se desenvolver. Porém, ainda 
assim, é possível dizer que uma pessoa talentosa consegue se empenhar 
13
naquilo que se propõe a fazer e faz com o máximo de performance, 
empregando nisso sua capacidade intelectual, seus conhecimentos, 
suas experiências e suas atitudes (princípios e valores) para entregar um 
resultado de alta qualidade.
Para isso, é necessário que alguns pontos sejam esclarecidos:
• Formação adequada: é relevante que existam condições técnicas 
para que um profissional desenvolva uma tarefa com excelência, e 
ter uma formação adequada a isso é importante.
• Perfil comportamental alinhado: outra questão importante, pois, 
se a organização está precisando de uma pessoa extrovertida, 
com alta energia, mobilidade, com tendência a negociar e que 
tome a frente em algumas situações, o perfil do profissional 
precisa se “encaixar” a esta demanda. Seria muito complicado 
para uma pessoa introspectiva, tímida, realizar suas atividades 
com esta expectativa. Também há situações inversas: às vezes, 
a organização precisa exatamente da pessoa introspectiva, que 
tem um raciocínio estratégico e ações cadenciadas (e não tão 
impulsivas), logo não daria certo trazer para a equipe alguém com 
o comportamento diferente deste.
• Criatividade e contribuição: geralmente, um ambiente de alta 
performance tem como requisitos profissionais: um espírito de 
contribuição, de participação e de compartilhamento de ideias 
e soluções. Precisam ser pessoas despidas do medo de ensinar 
e que gostam de aprender. Normalmente, são aquelas que 
aproveitam muito sua capacidadecriativa (e todas as pessoas são 
criativas). Talentos utilizam muito esta capacidade.
• Diversidade: pessoas talentosas trabalham muito bem com a 
diversidade. Por isso, trabalharão bem em grupos ou equipes, 
pois compreendem as diferenças e a riqueza que isso oferece ao 
trabalho. A ideia de se trabalhar com quem se gosta é algo do 
14
passado para o talento. A ideia é trabalhar com quem está no aqui 
e no agora, mesmo que seja pela primeira vez.
Diante desses esclarecimentos, é possível que você tenha refletido e 
pensado: “Poxa, eu sou um talento!”. Todavia, se isso não aconteceu 
– ainda! –, não se desanime. Há muito que se possa aprender e 
desenvolver para chegar lá. E para os profissionais da Gestão de 
Pessoas, há muito o que buscar e investir para formar e desenvolver 
talentos.
Veja um exemplo da maneira estratégica que a empresa 99 comunica e 
divulga seu banco de carreiras: “Contamos com um time de profissionais 
talentosos, que interagem em um ambiente criativo, cheio de energia 
e respeito à diversidade. São os orangers (nosso jeitinho de chamar os 
funcionários)” (99, 2021, [s. p.]).
Dá até vontade de ir trabalhar lá, não é?
1.3 Gerenciamento estratégico baseado em equipes
Partindo da característica humana de ser também um ser social, ou 
seja, um ser que se relaciona, que convive com as pessoas e com o meio 
em que vive, que se desenvolve a partir da cultura em que é inserido 
e de tantos aspectos que formam uma pessoa, pode parecer natural o 
trabalho em grupos ou equipes.
Este comportamento, entretanto, nem sempre é uma experiência 
agradável ou espontânea por parte de alguns profissionais ou até 
mesmo pela cultura ou pelo ritmo de cada organização.
Às vezes, pode parecer que o trabalho em equipe parece muito mais 
uma obrigação do que uma necessidade em alguns casos.
15
O que se pode aprender desde já é que a simples troca de informações 
e experiências e a cooperação entre pessoas enriquecem uma análise de 
problema, trazem muito mais alternativas para um processo decisório e 
tornam possível conseguir reunir esforços de modo complementar entre 
um integrante e outro.
Os resultados do trabalho em equipe serão possíveis se a equipe 
trabalhar com uma visão “genuinamente” compartilhada (SENGE, 2013), 
se todos olharem para o mesmo ponto focal e cooperarem.
Em uma abordagem mais tradicional da gestão, nem sempre o trabalho 
em equipe é uma tônica. A palavra “equipe” soa muito mais como um 
mantra do que se revela na prática. O que há, na maioria dos casos, é o 
trabalho em grupo, aquele em que cada integrante tem seu papel e suas 
responsabilidades e cumpre a sua parte. O resultado de todos nesse 
grupo é o trabalho “coletivo”.
Não é uma perspectiva errônea esta do trabalho em grupo. É possível 
obter um bom trabalho coletivo, ainda que nesta configuração. A 
questão, neste momento, é percebermos uma ideia importante: 
a equipe pode ser uma representação de um estado de sinergia e 
cooperação de um grupo, um comportamento que ele assume diante 
de alguns propósitos. As pessoas se organizam em prol de algo, reúnem 
esforços mentais, emocionais, morais e físicos para que algo seja 
realizado e, assim que o resultado é obtido, cada um retorna ao seu 
estado de grupo novamente.
A Figura 2 representa algumas configurações possíveis para 
percebermos como o trabalho em grupo pode acontecer. Ainda que 
as pessoas estejam reunidas e se relacionando, cada uma está em seu 
papel e sua função.
16
Figura 2 – O trabalho em grupo
Fonte: jojotgdc/iStock.com.
Quando se fala em trabalho em equipe, a ideia pode ser um pouco 
diferente. A imagem a seguir ilustra este propósito: todos reunidos e com o 
foco em um único objetivo, uma única visão compartilhada (SENGE, 2013).
Figura 3 – O propósito do trabalho em equipe
Fonte: PATCHARIN SAENLAKON/iStock.com.
17
Partindo desta perspectiva, é possível compreender que é estratégico 
gerenciar pessoas a partir do trabalho em equipe, contanto que esta não 
seja uma obrigação nem um mantra, mas, sim, uma articulação de uma 
gestão que desenvolve lideranças efetivas que sabem desenvolver e 
organizar pessoas com esta visão compartilhada e colaborativa.
O que poderia parecer utopia sobre o trabalho em equipes por ter 
um apelo teórico e até filosófico (diziam isso até sobre a excelente 
obra A Quinta Disciplina, de Peter Senge) no contexto atual tem sido o 
diferencial para empresas atingirem o patamar de uma organização de 
alto desempenho.
Aprender sobre o comportamento humano individual e coletivo é um 
princípio fundamental para a compreensão do que motiva pessoas. 
A partir disso, é preciso aprender sobre estratégia e construir um 
ambiente favorável à excelência quando o assunto é performance.
Referências
COUTINHO, H. Da estratégia ágil aos resultados. São Paulo: Saraiva Educação, 
2019.
DICIONÁRIO MICHAELIS. Performance. [online]. [s.d.].
FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, 
coordenação e controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2019.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 29. 
ed. Rio de Janeiro: Essenciais Bestseller, 2013.
TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
1990.
99. Faça parte do nosso time. [s.d.]. Disponível em: https://carreiras.99app.com/. 
Acesso em: 13 jun. 2021.
https://carreiras.99app.com/
18
Equipes de alta performance
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Anderson Luiz Hass
Objetivos
• Conhecer os fundamentos sobre a formação 
de grupos e as dinâmicas e estratégias de 
funcionamento de grupos formais e informais.
• Compreender o comportamento dos grupos quando 
atuam em equipes e suas características essenciais.
• Aprender sobre os elementos das equipes de 
alta performance: propósitos, alinhamentos e 
autogestão.
19
1. Os grupos: da formação ao comportamento 
coletivo
Você já deve ter percebido que, desde o momento do nascimento, 
mesmo que não seja feita uma escolha voluntária, você já participa de 
algum grupo? O grupo familiar, de amigos, religioso, etc. O ser humano é 
um ser social, pois tem como natureza inicial em sua vida a necessidade 
de depender de outro ser humano para sobreviver e, ao longo da sua 
existência, crescer e se desenvolver.
O convívio social em grupos, além da sobrevivência de uma pessoa, 
também lhe proporciona a aprendizagem social, de acordo com a sua 
cultura, o clima e os aspectos econômicos, políticos e sociais aos quais 
cada indivíduo está inserido.
Assim como você participa de grupos ao longo da vida, também fará 
parte (ou já faz) de alguns grupos em organizações de trabalho, afinal, 
uma organização é um agrupamento de pessoas e recursos destinados a 
alguma finalidade, seja ela pública, privada ou com fins sociais.
A partir de agora, os assuntos que você aprenderá explicarão um pouco 
sobre a formação e a dinâmica dos grupos e como acontece a formação 
de equipes. Você saberá um pouco mais sobre as características das 
equipes e os atributos das equipes de alto desempenho.
1.1 Grupos formais e informais
Para que um grupo de trabalho seja formado, basta, no mínimo, duas 
pessoas e um objetivo específico para o qual este grupo seja destinado.
Nos estudos sobre as organizações, é comum encontrar diversas 
abordagens sobre a formação dos grupos, inclusive, de que ela pode 
acontecer de modo formal ou informal.
20
Os grupos formais são reconhecidos por todos em uma organização 
de trabalho, pois suas atribuições são definidas pela própria gestão da 
empresa. Existem grupos com duração indeterminada e com duração 
determinada. A seguir, conheça alguns exemplos:
Grupo formal com duração indeterminada: pode ser um 
departamento, um setor ou até uma seção de trabalho. O departamento 
de finanças é composto por um grupo de trabalho, ou seja, todos os 
profissionais que trabalham dentro deste departamento exercem 
atividades com objetivosvinculados ao propósito da área financeira.
O departamento de Recursos Humanos, como um segundo caso, é um 
grupo formal, assim como o grupo do exemplo anterior, e pode ser 
composto por subdivisões também formais, porque dentro de cada 
departamento, dependendo da estrutura organizacional, podem existir 
setores ou seções que também são grupos. Veja o exemplo: setor 
de Recrutamento e Seleção, setor de Rotinas Trabalhistas, setor de 
Treinamento e Desenvolvimento, etc.
Grupos formais de duração determinada: este tipo de grupo é 
também definido e reconhecido pela organização, pois depende da 
estrutura de cargos e responsabilidades para ser formado, porém, 
na maioria das vezes, pode ter uma duração de trabalho limitada. 
Veja alguns exemplos: a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes 
(CIPA), que é um grupo de trabalho com propósito de atuação com 
prazo limitado, seguindo legislações inerentes; comitês internos para 
resolução de problemas; conselhos, como o de Administração.
Nestes casos, os grupos são formados de acordo com normatizações 
próprias e reúnem pessoas para, juntas, cumprirem um propósito de 
trabalho.
Você deve estar se perguntando: e quanto aos grupos informais? Quem 
são e como se formam?
21
Os grupos informais, diferentemente da maneira como são criados os 
grupos formais, têm como principal característica do seu surgimento um 
interesse em comum dos próprios membros do grupo e praticamente 
nenhuma interferência da organização em sua origem. A sua 
formação, a princípio, pode acontecer por afinidade entre os membros 
participantes ou apenas pelo interesse mesmo.
Por exemplo, imagine que uma classe de profissionais com a mesma 
formação acadêmica (engenheiros, por exemplo) resolve formar um 
grupo para diálogos sobre alguma causa a ser reivindicada perante 
a empresa, como a carga horária extraordinária de trabalho, ou até 
mesmo o uso de alguma tecnologia ou uniforme específico. Esses 
profissionais podem até não trabalharem juntos, no mesmo setor ou 
nas mesmas unidades organizacionais, mas conseguem se agrupar para 
resolverem uma causa em comum.
Outro exemplo: um grupo informal pode ser criado pela afinidade das 
pessoas participantes, como o grupo do futebol, do cafezinho, do happy 
hour, e assim por diante. Nestes casos, os fatores que reúnem as pessoas 
em grupo são as afinidades e o prazer de estarem juntas voluntariamente.
Dito isso, seria possível concluir que nem sempre as pessoas que 
querem participar destes tipos de grupos informais serão inseridas 
neles, por questão de afinidade e aceitação.
Um grupo formal de trabalho é caracterizado por profissionais que 
desempenham funções ou papéis diferentes individualmente e 
produzem resultados coletivamente, cada um fazendo a sua parte. 
Nem sempre há sinergia entre os membros do grupo em um sentido de 
atuarem de maneira colaborativa e focada em um único propósito.
Os resultados do trabalho em grupo são obtidos a partir do esforço 
individual, do arranjo de processos na divisão de tarefas mais adequadas 
às necessidades do departamento ou da área atuante e, claro, de uma 
22
liderança que consegue gerenciar este grupo seguindo os padrões 
estabelecidos. É possível, portanto, obter bons resultados no trabalho em 
grupo sem que necessariamente exista um espírito de equipe para isso.
Atuar em grupos é uma maneira diferente de organizar o trabalho 
coletivo e conseguir dele os resultados esperados.
De acordo com Wagner e Hollembeck (2020), os grupos refletem aquilo 
que os membros são, em suas personalidades, potencialidades e modos 
de atuar. Os autores definem dez características para isso:
1. Definem a si mesmos como membros.
2. São definidos pelos outros como membros.
3. Identificam-se uns com os outros.
4. Envolvem-se em interação frequente.
5. Participam de um sistema de papéis interdependentes.
6. Compartilham normas comuns.
7. Buscam objetivos comuns, interdependentes.
8. Sentem que sua filiação ao grupo é gratificante.
9. Têm uma percepção coletiva de unidade.
10. Unem-se em qualquer confronto com outros grupos. (WAGNER; 
HOLLEMBECK, 2020, p. 237)
A dinâmica do trabalho em grupos deve levar em consideração as 
características individuais do comportamento de cada profissional e as 
características sociais, pois, geralmente, o comportamento humano é 
modulado pelo convívio coletivo, e isso impacta as ações, as decisões e 
os acordos no ambiente de trabalho.
1.2 O comportamento em equipes
É possível existir grupos sem que sejam considerados equipes, porém o 
contrário não é possível. Para que existam equipes, preliminarmente, é 
necessário a existência de um grupo.
23
Há entendimentos de que equipes são consideradas um tipo diferente 
de grupo, pois as pessoas que as compõem possuem características 
diferenciadas, tais como habilidades especiais, estabilidade temporal e 
diferenciação de autoridade (WAGNER; HOLLEMBECK, 2020).
Equipes também poderiam ser entendidas como uma maneira de 
atuar de um grupo, e este raciocínio poderia ser interessante de ser 
desenvolvido.
Ainda que as pessoas atuem em equipes, cada uma delas possui 
suas atribuições e seus papéis individuais, porém os resultados de 
uma equipe são apresentados de modo mais evidente quando todos 
trabalham cooperando e colaborando entre si. É o resultado de uma 
atuação sinérgica, em que um ponto focal é o direcionamento de todos 
os interesses e propósitos.
Para ilustrar este pensamento, você está convidado a viajar um pouco 
para o mundo dos esportes coletivos para uma exemplificação.
Imagine um time de vôlei que defende a seleção de um país. Cada um 
dos profissionais desta equipe possui sua individualidade: jogadores, 
técnicos, preparadores físicos, médicos e profissionais da saúde. 
Provavelmente, o propósito para todos desta equipe deve estar 
relacionado a um objetivo único simbolizado pela responsabilidade de 
representar o seu país e obter um bom resultado com isso.
Independentemente de atuação individual, o sentido do trabalho para 
uma equipe é que o resultado coletivo alcance o esperado, e não que 
um ou outro participante obtenha a melhor performance.
Ainda que o trabalho coletivo seja a tônica do que se espera para a 
atuação em equipes, cada um dos integrantes deve também fazer a sua 
parte, como a dinâmica do trabalho em grupo. O que diferencia, neste 
24
caso, um grupo de outro pode ser o propósito e a maneira de atuar para 
buscar os resultados.
Neste momento, seria uma ideia afirmar que a equipe poderia ser 
considerada um estado ou um comportamento de um determinado 
grupo. Se fosse assim compreendido, seria possível afirmar que todo 
grupo poderia atuar como equipe sempre que fosse necessário, 
voltando ao estado de grupo (ou seja, cada um fazendo a sua parte) 
quando a equipe não fosse requisitada.
Provavelmente, dependendo da particularidade do trabalho a ser 
desempenhado, há grupos que deverão atuar mais vezes em estado de 
equipe do que outros e, para isso, as pessoas que atuam nestes grupos 
precisam demonstrar tendência e disponibilidade para este tipo de 
comportamento.
Wagner e Hollembeck (2020) explicam que grupos e equipes conseguem 
ser eficazes em três situações específicas, conforme mostra a figura a 
seguir.
Figura 1–Características do trabalho em grupo e equipes
Fonte: adaptada de Wagner e Hollembeck (2020, p. 237-238).
25
Qualquer característica contrária a essas três apresentadas pode colocar 
a existência do grupo em risco, pois os participantes poderiam se 
desligar deste propósito, e o grupo perderia a razão de existir.
Para que seja possível formar grupos que consigam se comportar como 
equipes, é imprescindível à gestão da empresa e às lideranças das áreas 
que um trabalho de planejamento e acompanhamento constante seja 
desenvolvido para isso.
A definição e a clareza de objetivos, processos, procedimentos, perfil de 
atuação e desempenho, metas e um trabalho fino de relacionamento 
interpessoal com feedbacks francos e pontuais são práticas de 
gerenciamentode equipes que não poderiam ser subestimadas por 
profissionais que as desconheçam.
As organizações que obtêm resultados mediante a gestão integrada e 
cuidadosa de suas equipes conseguem apresentar competitividade e 
foco, independentemente do cenário em que estiverem inseridas.
1.3 Equipes de alta performance
Caro estudante, nesta trilha para compreender o que finalmente 
qualifica uma equipe de alta performance e conhecer suas 
particularidades e dinâmicas de funcionamento, você foi convidado 
a conhecer um pouco sobre os grupos que a originam e o modo que 
atuam nas situações propostas.
No contexto atual, para que as empresas que dependem de um trabalho 
cujas especificidades sejam um produto de saberes compartilhados e 
de esforços compostos e não concorrentes, atuar com equipes de alta 
performance é o que viabiliza esta tarefa.
Existem características específicas para que as equipes possam ser 
reconhecidas como de alta performance. Veja, a seguir, um esquema 
26
criado a partir das ideias apresentadas por Dyer, Dyer e Dyer (2011) que 
apresentam algumas destas características.
Figura 2 – Características das equipes de alta performance
Fonte: adaptada de Dyer, Dyer e Dyer (2011, p. 23).
É possível perceber, a partir das informações de Dyer, Dyer e Dyer 
(2011), que as atitudes, além dos conhecimentos, fazem a diferença 
para as equipes de alto desempenho. Essas características também são 
conhecidas como soft skills, ou competências e habilidades humanas.
Considerando a tendência natural do ser humano em socializar, para 
que um indivíduo esteja envolvido em alguma tarefa coletiva e possa 
se entregar verdadeiramente àquilo que se propõe, é necessário um 
clima de acolhimento para isso. Um ponto interessante nesta visão é 
proporcionar como base a confiança e um clima de incentivo entre os 
membros de uma equipe.
Sem confiança, as expressões, a comunicação, a contribuição e a entrega 
podem ficar em segundo plano. Um clima organizacional competitivo 
e construído à base de julgamentos que desconectam pessoas repele 
qualquer tentativa de construção e alinhamento de propósitos, 
quando se fala em trabalho em equipe. E a questão não é romantizar 
27
o tema. Muito ao contrário disso, é humanizar o que se entende como 
interdependência no trabalho em equipe.
Outro autor que destinou boa parte de sua carreira a estudar a 
importância do comportamento e do trabalho em equipe foi Peter 
Senge, na obra A Quinta Disciplina. Nela, o autor dispõe de cinco 
atributos (individuais e coletivos) para que as pessoas e organizações 
aprendam. São eles:
1. Domínio pessoal (disciplina individual).
2. Modelos mentais (disciplina individual).
3. Aprendizagem em equipe (disciplina coletiva).
4. Visão compartilhada (disciplina coletiva).
5. Pensamento sistêmico (a interrelação das disciplinas).
Para Senge (2017), as pessoas precisam preliminarmente autoconhecer-
se, conhecer seus propósitos e aquilo que realmente as inspiram 
verdadeiramente. Ele denomina domínio pessoal a esta capacidade 
de perceber e conhecer as motivações e os interesses pessoais que te 
movem.
Em seguida, o autor evidencia como é importante desenvolver a 
capacidade de desenvolver a autopercepção de como você vê o mundo 
e sua realidade. Ele chama de modelos mentais a disciplina que expõe 
as “lentes” pelas quais você compreende a sua realidade e explica o 
mundo.
Imagine uma equipe em que as pessoas se conheçam a tal ponto 
que a individualidade seja um diferencial e um ponto de apoio e de 
complemento de um integrante para o outro.
A partir destas duas disciplinas individuais, Senge (2017) avança seus 
estudos para o agir coletivo. Para o trabalho em equipe, apresenta 
duas características fundamentais para que este comportamento seja 
28
possível: um é a capacidade de dialogar. O diálogo é a prática básica de 
uma equipe que aprende, e o outro ponto de fundamento é a visão 
compartilhada.
Segundo o autor, a prática do diálogo permite o pensar em conjunto, ao 
ponto de tomar decisões, de se autogerir quando for o caso, de modo 
cooperativo e assertivo, e a visão compartilhada como o propósito, ou 
seja, uma “visão genuína” de ter uma direção e esforços para um mesmo 
ponto. Mas que as pessoas façam isso por elas próprias, e não para 
agradar uma liderança ou serem bem-vistas pelos outros; façam porque 
aquilo faz sentido em sua atuação e para os seus colegas de equipe 
também.
A título de ilustração da ideia de equipes de alta performance, a cultura 
de trabalho em equipe da Netflix. Você já deve conhecer essa empresa 
como uma organização inovadora, tecnológica, focada em processos, 
que leva seus serviços em escala global e adaptada para cada região do 
mundo.
Agora, compare as informações que ela própria compartilha em 
seu portal eletrônico sobre a cultura de trabalho em equipe com os 
conhecimentos apresentados neste texto e observe como é importante 
uma proposta do modelo de gestão que favorece um clima de alta 
performance pela organização.
• A cultura Netflix
Declara que “pessoas estão acima dos processos”. Buscam sempre as 
melhores pessoas, valorizam “[...] a integridade, a excelência, o respeito, 
a inclusão e o espírito colaborativo” (NETFLIX, 2021, [s. p.]).
Além disso, propõe as seguintes diretrizes:
1. incentivamos os empregados a tomar decisões de forma autônoma
2. compartilhamos informações de maneira aberta, ampla e deliberada
29
3. somos extraordinariamente sinceros uns com os outros
4. mantemos apenas pessoas altamente eficazes
5. evitamos regras. (NETFLIX, 2021, [s. p.]
Os valores (que poderíamos entender também como virtudes, princípios 
e atitudes) disseminados nesta cultura de trabalho são destacados pela 
Netflix da seguinte maneira:
Figura 3 – Valores da cultura Netflix
Fonte: https://jobs.netflix.com/culture?lang=Portugu%C3%AAs. Acesso em: 8 jul. 2021.
Reflita um pouco sobre essas virtudes, princípios, valores e atitudes. 
Já pensou como deveria ser um processo seletivo para integrar uma 
equipe que requisite tais características?
A empresa declara que, para ser um “time dos sonhos”, duas 
características são a confiança e a colaboração. É uma tentativa de 
buscar pessoas que realmente se importam com o que fazem e com 
quem estão fazendo as coisas. Para uma equipe de alto desempenho, 
conhecer o domínio pessoal é necessidade.
A Netflix faz questão de frisar a importância de remunerar justamente 
esses requisitos. Declara, ainda, que paga os maiores salários do 
30
mercado, pois espera este grau de comprometimento coletivo, e não 
puramente o interesse pessoal.
Se fosse você um candidato, como se avaliaria hoje? E se você fosse o 
líder desta equipe, quais seriam as suas responsabilidades e os seus 
comportamentos para lidar com estes colaboradores?
Este exemplo, como já anunciado anteriormente, teve como objetivo 
perceber na declaração de uma empresa que tem como base as equipes 
de alto desempenho o que realmente é necessário observar para o 
trabalho coletivo focado em resultados.
As organizações que atualmente preconizam em seu modelo de gestão 
o trabalho sistematizado por estratégias, objetivos, metas e indicadores, 
provavelmente, obterão melhor desempenho se conseguirem alinhar 
pessoas às expectativas e acompanhá-las nesta trajetória.
Este planejamento, então, deve ser inicializado pela seleção de pessoas 
seguido da alocação do profissional em cargo e funções compatíveis 
com suas potencialidades. A partir destas ações, a sequência é capacitar, 
desenvolver e acompanhar cada integrante da equipe em seu dia a dia, 
o que poderíamos denominar de “cultivar talentos”.
Há diversas estratégias para que o trabalho em equipe seja realizado. 
Ele pode ser organizado por projetos (que tem início, execução e 
encerramento); em equipes situacionais (criam-se equipes para tarefas 
específicas); equipes virtuais de trabalho (que trabalham em projetos e 
redes virtuais e nem sempre estarão sujeitas a uma rotina sistemática 
de trabalho).
As metodologias de trabalhopor entregas de resultado, como o Ágil, 
organizam as tarefas e ações por entregas, e não por cumprimento de 
um horário fixo de trabalho. Isso, na atualidade, já é bastante comum e 
se adequaria para algumas realidades organizacionais.
31
Na Netflix, é possível perceber o tópico “Liberdade com 
responsabilidade”. Ter liberdade não significa descumprir a sua parte. 
No trabalho em equipes de alta performance, os desempenhos são 
atrelados uns aos outros.
Se uma pessoa não cumpre a meta, a performance de outras pessoas 
também é afetada. Por isso, é importante este senso de responsabilidade 
e de comprometimento com todos. As políticas internas são geridas com 
base no bom senso e na confiança das atitudes das pessoas.
Pode parecer surreal, mas o trabalho home office adotado nos últimos 
anos em praticamente todos os cantos do mundo mostrou esta 
realidade para muitas organizações (das públicas às privadas) de que é 
possível trabalhar desta maneira, contanto que as “melhores pessoas” 
estejam envolvidas nas equipes.
Acho que você já percebeu algo a partir de tudo isso: as características 
fundamentais para as equipes de alto desempenho não desobrigam os 
profissionais de terem suas formações profissionais, de se atualizarem 
e aprenderem técnicas e habilidades. Mas o que realmente define 
as características e a dinâmica das equipes de alto desempenho são 
comportamentais e atitudinais.
Referências
DYER, W. G.; DYER, W. G. JR.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença (Team 
Building): estratégias comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. 
São Paulo: Saraiva, 2011.
NETFLIX. Cultura Netflix. Netflix Jobs, 2021. Disponível em https://jobs.netflix.com/
culture?lang=Portugu%C3%AAs. Acesso em: 8 jul. 2021.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de 
Janeiro: Best Seller, 2017.
WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. 4. ed. São 
Paulo: Saraiva Educação, 2020.
https://jobs.netflix.com/culture?lang=Portugu%C3%AAs
https://jobs.netflix.com/culture?lang=Portugu%C3%AAs
32
Liderança de equipes de alta 
performance
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Anderson Luiz Hass
Objetivos
• Aprender sobre algumas perspectivas e 
fundamentos da liderança de equipes.
• Compreender a influência do clima organizacional 
na prática da liderança e sua relação com poder e 
autoridade.
• Conhecer estratégias e práticas da liderança 
contemporânea.
33
1. Liderança de equipes de alta performance
Caro aluno, se você tivesse que definir o que é liderança em uma 
frase, como faria isso? E se a pergunta fosse mais específica: o que é a 
liderança de equipes de alta performance? Será que existem diferenças?
As equipes de alto desempenho têm como uma de suas características 
serem compostas por pessoas que possuem um senso forte de 
propósito, de trabalho coletivo e que cooperam entre si. Se o trabalho 
dessas pessoas estiver coordenado e direcionado de acordo com 
os objetivos organizacionais, elas conseguem apresentar excelentes 
resultados.
E se essas pessoas aparentemente são tão diferenciadas, por que 
seria importante os esforços de coordenação, direção e até mesmo de 
visualização do status de desempenho destas equipes?
Justamente porque se trata de uma atuação com alto desempenho, que 
focaliza as ações de complexidades particulares em algumas situações 
e que precisam ser realizadas dentro de um planejamento de metas 
e objetivos, através do esforço coletivo, de uma sinergia de trabalho 
congruente e harmônica ao mesmo tempo.
A liderança é uma prática que tem como missão viabilizar da melhor 
maneira o trabalho das pessoas, considerando algumas atividades para 
isso, como: a organização de processos e tarefas, o conhecimento das 
estratégias e expectativas da gestão, a capacidade da equipe em atingir 
os resultados esperados, o acolhimento e o cuidado com as pessoas que 
estão em relação a esta liderança.
O campo da Administração se dedica a estudar teorias da liderança há 
muitos anos, e as abordagens teóricas sobre o tema evoluíram junto às 
práticas gerenciais e à dinâmica do mundo do trabalho.
34
Nas abordagens tradicionais, estudam-se, por exemplo, as 
características do líder, como a influência, os estilos de liderança 
(autocrática e democrática), os papéis dos líderes, a orientação do 
trabalho para as tarefas ou para as pessoas, a liderança por objetivos, 
etc. (WAGNER; HOLLENBECK, 2020).
Na linha de pensamento contemporâneo, os temas de estudos em 
liderança voltam-se, ainda, para a compreensão da influência, como 
também se dedicam à coordenação de pessoas em relação aos 
resultados através da aproximação entre líderes e liderados, no sentido 
de se conhecer a equipe e seus anseios, pensamentos, potencialidades, 
estados motivacionais, condições de saúde e predisposição ao 
engajamento com os outros.
Para as equipes de alta performance, além do líder ter esta função 
quase parecida a uma amálgama (uma fusão de elementos, sabe?), 
durante a atuação de seus participantes, a figura dele simboliza aos 
liderados uma sensação de apoio e suporte extremamente necessários 
ao convívio humano.
Está aí uma das contribuições do líder de equipes de alta performance: 
além de coordenar, direcionar, capacitar, treinar, desenvolver e cuidar 
das pessoas, nestas equipes, especificamente, uma das intenções é 
manter esta fusão de energias (esforços intelectuais, físicos, emocionais 
e mentais) convergentes aos resultados para garantir a realização de 
algo.
Pense agora: quais características um líder precisa ter ou desenvolver 
para conseguir atuar com pessoas com estas particularidades?
Algumas equipes de alto desempenho podem ser até autogerenciadas, 
ou seja, conseguem gerenciar por si suas ações ao ponto de não terem 
que contar com uma liderança específica, porém esta realidade não é 
uma prática muito comum para todo tipo de organização. Ainda que 
35
sejam autogerenciadas, essas equipes necessitarão de algum apoio para 
conseguir coordenar o seu trabalho, e este direcionamento pode estar 
atrelado a alguma liderança – ainda que ela não esteja dentro do mesmo 
grupo, e sim na gestão da organização.
Nos estudos apresentados por Wagner e Hollenbeck (2020), os 
autores apontam que, para compreender a liderança, é necessário, 
primeiramente, compreender os liderados. As pessoas, para serem 
lideradas, precisam consentir, ou seja, permitir que aconteça a liderança 
por uma determinada pessoa. A partir deste entendimento, eles 
defendem um modelo de liderança integrada, representada na figura a 
seguir:
Figura 1 – Modelo de liderança integrada
Fonte: adaptada de Wagner e Hollenbeck (2020, p. 271).
A intenção dos autores é compreender que, para desenvolver a 
liderança, é necessário conhecer estilos, traços pessoais e como os 
líderes tomam decisões; entender o comportamento individual e coletivo 
da equipe (inclusive, as dimensões psicológicas) e atentar-se às situações 
e às suas complexidades (maiores ou menores), para que a liderança 
possa atuar também em alta performance.
É preciso entender que um líder é uma pessoa (pode ser que isso seja 
óbvio, mas é melhor reforçar), mas nem sempre é visto como alguém 
que também está atuando em um papel social com a função complexa 
de liderar.
36
A pessoa que se incumbe de um papel de liderança também é dotada 
de personalidade, interesses e aspirações próprias, emoções e vontades 
pessoais. Com essa perspectiva do líder para o liderado e do liderado 
para o líder é que você aprenderá sobre estratégias da liderança de alta 
performance.
1.1 Estratégias da liderança de alta performance
Observe a seguinte reflexão: seria possível imaginar alguém liderando 
um time sem que estivesse fisicamente presente com a equipe em um 
determinado momento?
Isso pode parecer estranho, mas acompanhe o raciocínio para perceber 
se faz sentido. Há pessoas que lideram equipes com uma postura tão 
impactante no seu modo de falar, agir, se comportar, dialogar e escutarque, mesmo se não estiverem com a equipe em um determinado 
momento, ainda assim, mentalmente, a sensação de todos é de que elas 
estão lá.
Veja: esse impacto pode ser positivo ou não. Há pessoas que criam 
um ambiente positivo no trabalho, enquanto outras nem sempre 
conseguem isso, e o que criam é o oposto.
O momento agora é de pensar no impacto positivo da liderança para o 
alto desempenho. De acordo com a experiência vivenciada do time com 
o líder, dado o seu jeito de ser e lidar com as pessoas e as situações, isso 
impacta em todo o direcionamento do trabalho das equipes, e seria um 
importante termômetro para perceber se a liderança tem feito um bom 
trabalho.
Um líder de equipes de alta performance precisa reunir, em suas 
características, os saberes e as habilidades (a maneira de fazer as coisas) 
capazes de colocar o time sempre em prontidão, disposto a contribuir e 
37
cooperar uns com os outros, preparando-o para as ações necessárias. 
Assim, os resultados organizacionais serão consequência disso.
Na obra Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto 
desempenho, Blanchard (2019, p. 2) define liderança como “a capacidade 
de influenciar os outros pela liberação de seu poder e potencial 
para impactar o bem maior”. Essa ideia do “bem maior” é algo muito 
interessante defendido pelo autor. Ele enfatiza que a liderança de alto 
nível não é focada apenas no resultado, mas efetivamente naquilo que é 
melhor para todos, incluindo a equipe.
Levar em consideração a condição humana é o cerne da atuação do líder 
de alto nível, o qual, consequentemente, lidera uma equipe de alto nível.
A liderança de alto nível, portanto, na visão do autor, é “o processo 
de alcançar resultados que valham a pena ao mesmo tempo em que 
tratamos as pessoas com respeito, consideração e justiça, para o bem-
estar de todos os envolvidos” (BLANCHARD, 2019, p. 2).
Quem lidera para o alto desempenho consegue olhar para o todo: 
pessoas, tarefas, situação e indicadores. Esta é, possivelmente, a 
principal estratégia dos líderes contemporâneos.
Outro caminho estratégico que o líder de alta performance pode utilizar 
são as ideias contidas em uma obra bastante conhecida no mundo 
gerencial, cujo título é O Gerente Minuto, também de Ken Blanchard, 
acompanhado por Spencer Johnson.
Na obra citada anteriormente – Liderança de alto nível: como criar e liderar 
organizações de alto desempenho –, o autor faz um convite a rever os três 
pontos principais da teoria e acrescenta o quarto ponto, que você verá a 
seguir.
38
Figura 2 – Habilidades do líder de alto nível
Fonte: adaptada de Blanchard (2019, p. 124).
Tanto na obra original – O Gerente Minuto – quanto no capítulo da versão 
atualizada, as ideias seguem a mesma proposta de saber atuar com 
uma equipe, cujos focos em metas e resultados e em pessoas e no 
relacionamento interpessoal são balanceados, ou seja, o líder de alto 
nível precisa desenvolver estas habilidades para conseguir atuar da 
melhor maneira.
1.2 Gerenciamento do clima organizacional
Seguindo as propostas vistas até o momento de que um líder, para 
conseguir atuar com alto desempenho, necessita conhecer a si, aos 
liderados e as situações em que estão inseridos, o tema gestão do clima 
organizacional é algo imprescindível no momento.
As pessoas estão inseridas em contextos, em situações diárias, que nem 
sempre são iguais nos períodos da manhã e da tarde do mesmo dia. 
Diante desta ideia, aprender a perceber o clima organizacional é uma 
questão fundamental para a liderança.
39
De modo geral, o clima organizacional é o resultado da interação das 
pessoas e o ambiente em que estão convivendo em um determinado 
momento ou situação. O clima é composto pela percepção de 
todos sobre este cenário somada aos sentimentos, pensamentos e 
julgamentos que são modulados por essa percepção.
Diante desta informação, você pode começar a deduzir que, em um 
ambiente em que há um clima positivo de trabalho, provavelmente, 
as relações entre as pessoas na equipe estão positivas também. E 
se acontece ao contrário, ou seja, um clima nada amistoso, pesado, 
competitivo e estressante, provavelmente, deve ser o resultado de 
relações conflituosas de impacto negativo e nada saudáveis para todos 
que nele convivem.
Os conflitos, por exemplo, são eventos inerentes ao ambiente de 
trabalho, e há aqueles de caráter positivo, pois geram novas ideias, e de 
caráter negativo, que são desfavoráveis ao ambiente.
A atuação da liderança de alta performance precisa aprender a 
identificar os fatores que podem afetar o clima organizacional, tanto 
para o positivo quanto para o negativo, e criar estratégias para conseguir 
driblar as dificuldades quando elas estiverem presentes.
Na obra O líder transformador: como transformar pessoas em líderes, 
Celestino (2017, p. 61) alerta sobre um dos perigos da convivência 
humana que afeta diretamente o clima organizacional: “Há muito 
conhecimento ‘não falado’ sobre liderança que você precisa saber”.
O autor reforça que questões relacionadas ao caráter (má índole), à 
personalidade, à maldade e até a sentimentos, como inveja e ganância, 
são problemas que também afetam o dia a dia da liderança e que 
precisam ser considerados no entendimento do líder.
40
E como o líder poderia atuar de maneira a conseguir estabelecer um 
clima positivo e favorável à melhor performance da equipe?
No que depende da liderança, as habilidades humanas (soft skills) são os 
princípios que precisam estar no portfólio do líder.
Uma delas é a atenção periférica. Sabe aquele radar que parece 
que lê tudo o que está acontecendo em volta? É dele que se trata 
a atenção periférica, isto é, a capacidade de conseguir perceber as 
expressões faciais, as expressões corporais e como as pessoas estão se 
relacionando para “ler” o clima organizacional.
Muitos líderes perdem a oportunidade de conseguir abordar um 
colaborador em um determinado momento para saber se está tudo 
bem, se ele está precisando de algo – até mesmo que seja conversar 
ou desabafar, pois, dependendo da tensão daquele momento, estar 
presente para atender a uma pessoa pode fazer toda a diferença para 
que ela siga com o seu trabalho de maneira mais aliviada.
Outra habilidade: comunicação assertiva. Aprender sobre comunicação 
de modo empático, não violenta, em que escutar pressupõe a maior 
prática da liderança em relação à equipe. Alinhamento de comunicação 
é uma das atividades que melhor articulam o relacionamento de uma 
equipe de alto desempenho e sua liderança.
Através dos processos de comunicação, é possível estabelecer tarefas e 
metas e ajustar e regular os combinados, conforme são executadas as 
ações definidas.
Toda essa dinâmica nas relações entre as pessoas em uma equipe 
e entre as equipes em uma organização constitui um sistema de 
autoridade (atribuições), poder (influências) e políticas (normas e 
regras), que compõe também as características do clima organizacional. 
Cabe à liderança conhecer e saber lidar com essas características para 
41
conseguir intermediar os fluxos dos processos e as rotinas de trabalho 
das equipes.
São tantas informações, não é? E são! A complexidade da liderança de 
equipes de alta performance requisita ao líder de alta performance 
conhecimentos, habilidades e atitudes para que ele possa ser o maestro 
de uma orquestra, a qual não pode desafinar, não importa qual música 
esteja tocando.
Agora, se a orquestra fizer o seu trabalho com grande competência, cada 
apresentação será inesquecível, e a sensação de missão cumprida ao 
receberem os aplausos e partirem para a comemoração será a melhor 
consequência de todas.
Você já ouviu falar sobre felicidade no trabalho? Este assunto tem 
tudo a ver com a criação de um clima positivo e produtivo de trabalho. 
Alguns estudos recentes sobre clima organizacional envolvem os 
conhecimentos da Psicologia Positiva, um campo da Psicologia que se 
dedica a estudar o bem-estar e a felicidade das pessoas. Sabe-se que oresultado é garantido quando as pessoas estão felizes em estar onde 
estão, por fazerem algo que lhes é gratificante e conseguirem superar 
suas dificuldades e os desafios e serem reconhecidas e valorizadas por 
isso.
Para Sender e Fleck (2017, p. 769), o melhor conceito para se 
compreender o que é a felicidade no trabalho é traduzido na seguinte 
afirmação: “um estado psicológico positivo do indivíduo, que influencia 
seu comportamento e que pode levar a consequências positivas para as 
organizações”.
Nos estudos destas autoras, o principal objetivo foi buscar o histórico 
de temas que antecederam o que hoje se configura por Felicidade no 
Trabalho, e alguns desses assuntos são:
42
• Satisfação no trabalho.
• Envolvimento no trabalho.
• Comprometimento.
• Engajamento.
• Estado de fluxo (flow).
• Motivação.
• Bem-estar.
A convergência de todos esses assuntos já conhecidos no campo de 
estudos da Administração e da Psicologia Organizacional compõe, 
atualmente, o campo de estudos sobre Felicidade no Trabalho, que 
também pode ser representado por um índice conhecido como Índice 
de Felicidade no Trabalho (IFT).
Este índice pode ser implantado na organização como uma estratégia 
prática para medir o clima organizacional e os fatores de satisfação 
e motivação no trabalho, como remuneração, relacionamento com 
lideranças e equipes, planos de carreira e oportunidades de trabalho, 
etc.
A partir de dados objetivos, a gestão e as lideranças das organizações 
conseguem monitorar os pontos a melhorar e fortalecem o que já 
possuem e que apresentam o melhore desempenho.
1.3 Práticas da liderança de alta performance
Pensando agora na prática, o que os líderes de equipes de alta 
performance precisam saber fazer para lidar com os desafios desta 
função?
43
A primeira questão é pensar sobre como engajar as pessoas. Atrair e 
inspirar pessoas é, certamente, uma tarefa importante para um líder. 
Uma dica para isso é se apresentar o mais naturalmente possível. Um 
erro frequente é tentar construir uma imagem diferente do que as 
pessoas veem.
No dia a dia, o que se fala e o que se faz é o que confere o exemplo 
para as pessoas (e isso é para a vida, não só para liderança). Então, a 
naturalidade de ser quem é, de se mostrar interessado pela sensação 
de pertencimento de cada integrante da equipe, e o desejo sincero de 
querer oferecer apoio é o que gera uma relação de confiança entre 
líderes e liderados. Confiança é a base da relação humana quando as 
pessoas precisam se sentir seguras e acolhidas.
Outra questão é saber se comunicar ao ponto de a confiança não ser 
ameaçada ou até quebrada. A comunicação envolve processos verbais 
e não verbais, então basta uma expressão facial ou corporal que possa 
gerar sensações desagradáveis às pessoas para que as relações se 
estremeçam.
Com confiança e uma excelente comunicação, a liderança inspiradora e 
consciente de seu papel será possível de acontecer.
O feedback é, então, a próxima prática imprescindível aos líderes de 
alto desempenho. Quando as pessoas confiam e compreendem o que 
está sendo comunicado nos processos de feedback, a tendência de se 
corrigir ou aprimorar procedimentos é muito maior e efetiva. O feedback 
compreende momentos dialógicos (de diálogo), em que, individual ou 
coletivamente, o líder propõe uma conversa sobre pontos específicos 
que precisam ser revistos.
Há momentos de correção de rota ou até de repreensão, assim como há 
momentos positivos, de elogios.
44
Uma derivação do feedback para as lideranças é o feedforward, que tem 
como proposta não focar nas ações passadas, e sim nas ações futuras.
O feedforward apresenta apontamentos, como: “sabe aquele 
comportamento de ficar olhando o celular durante a reunião? Como 
você poderia pensar em outra maneira de lidar com isso nas próximas 
reuniões?”.
A intenção é escolher, durante o momento da conversa, o que se 
pretende abordar com os colaboradores e propor uma reflexão 
necessária: precisa discutir algo do passado? Então, é feedback. Precisa 
apontar algo para o futuro, procurando evitar um comportamento 
indesejado? Feedforward.
A última prática que tem sido uma das conquistas para conseguir 
um alto engajamento de pessoas, conhecida até como engajamento 
exponencial (porque é obtido através de uma liderança exponencial), é 
a técnica One a One, ou 1:1. É um tipo de reunião realizada entre líder e 
colaborador, em que não apenas as questões do trabalho estejam em 
foco mas também a preocupação verdadeira de como a outra pessoa 
está se sentindo, como está sua saúde, como ela tem conseguido se 
organizar e até equilibrar a vida pessoal com a vida profissional.
Esta prática é muito bem realizada por líderes exponenciais pois eles 
possuem alto grau de autoconhecimento e de autodesenvolvimento 
e, através desses diálogos, se aproximarão e trabalharão junto ao 
colaborador, de modo que ele esteja sempre acolhido, sentindo 
confiança e vontade de participar das ações, sabendo que possui 
suporte para isso.
A partir dessas práticas humanas e técnicas da liderança será possível 
atingir a sinergia necessária para os times de alta performance e manter 
o ritmo, o engajamento e o comprometimento necessário deste perfil de 
equipe.
45
Referências
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto 
desempenho. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CELESTINO, S. O líder transformador: como transformar pessoas em líderes. São 
Paulo: Cengage Lerning, 2017.
MELLO, F. H. de. Como fazer uma one on one e por que. Qulture rocks, 2019. 
Disponível em: https://www.qulture.rocks/blog/como-fazer-uma-one-on-one-e-por-
que/. Acesso em: 15 jul. 2021.
SENDER, G.; FLECK, D. As Organizações e a Felicidade no Trabalho: uma perspectiva 
integrada. RAC, Rio de Janeiro, v. 21, n. 6, p. 764-787, nov./dez. 2017. Disponível em 
https://www.scielo.br/j/rac/a/6JdnL4Q67mtS98pTgCnRR5g/?lang=pt&format=pdf. 
Acesso em: 15 jul. 2021.
STARTSE. Liderança de Alta Performance: entrevista com Bernadinho | StartSe. 
2019. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Yu19eb6e2qg. Acesso em: 
10 jul. 2021.
WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. 4. ed. São 
Paulo: Saraiva Educação, 2020.
https://www.qulture.rocks/blog/como-fazer-uma-one-on-one-e-por-que/
https://www.qulture.rocks/blog/como-fazer-uma-one-on-one-e-por-que/
https://www.scielo.br/j/rac/a/6JdnL4Q67mtS98pTgCnRR5g/?lang=pt&format=pdf
https://www.youtube.com/watch?v=Yu19eb6e2qg
46
Gestão por Competências
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Anderson Luiz Hass
Objetivos
• Compreender como o modelo da Gestão por 
Competências pode contribuir para a formação e o 
desenvolvimento de equipes.
• Conhecer estratégias da Gestão por Competências 
para a atuação de líderes e equipes.
• Inteirar-se das tendências para a Gestão de 
Competências e sua relação com o alto desempenho 
e o futuro do trabalho.
47
1. O modelo da Gestão por Competências 
Na área da Administração, são conhecidos por modelos gerenciais 
alguns modos de gerenciamento que seguem determinados padrões 
fundamentados em teorias ou propósitos e que influenciam a cultura 
e a estrutura da organização, bem como as estratégias e as tomadas 
decisórias. Como exemplo de modelos de gestão, estão a Gestão da 
Qualidade, a Gestão Participativa, a Gestão com Foco em Resultados e a 
Gestão por Competências, foco desta seção.
Os modelos gerenciais são compostos por abordagens, diretrizes, 
métodos e políticas que se direcionam a um determinado propósito 
para o cumprimento de objetivos estabelecidos.
Você estudará, a partir de agora, alguns desses pressupostos da Gestão 
por Competências e compreenderá a sua relação e as suas contribuições 
para a formação de equipes de alta performance.
O entendimento do conceito de competências é fruto de estudos de 
várias linhas de pensamento na Administração e no campo da Gestão 
de Pessoas e, atualmente, é compreendido como o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudesque uma pessoa desenvolve ao 
longo da vida profissional e o aplica para realizar suas atividades em prol 
de objetivos e entrega de resultados.
Este conceito é reconhecido no campo da Gestão de Pessoas pelo 
acrônimo CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) e é ilustrado 
pela Figura 1 a seguir.
48
Figura 1 – CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes)
Fonte: adaptada de Banov (2015).
Assim como os indivíduos possuem competências (individuais), as 
organizações também as possuem (organizacionais). 
As competências organizacionais são construídas ao longo da existência 
e da atuação da empresa e acompanham a sua evolução, o seu 
desenvolvimento no mercado, seu posicionamento e os elementos 
estratégicos: missão, visão e valores. O conjunto de competências 
organizacionais define quem a empresa é e como ela age e “faz” as 
coisas, além disso, garante o diferencial dela em relação às concorrentes, 
por exemplo.
Já as competências individuais pertencem à pessoa que as desenvolveu 
em sua trajetória de vida, seus estudos e suas experiências profissionais. 
Você já parou para pensar que tudo aquilo que você já aprendeu e/ou 
já praticou em algum momento da vida te ofereceu a capacidade para 
avaliar ou realizar algo hoje?
Você pode ser capaz ou até mesmo estar apto para realizar algo em 
uma experiência profissional graças ao seu conjunto de competências 
individuais. 
E agora, se você tivesse que pensar qual seria o propósito da Gestão por 
Competência, como conseguiria defini-lo?
49
De acordo com Banov (2015), o propósito da Gestão por Competências 
consiste em alinhar as competências organizacionais às competências 
individuais, ou seja, contar com pessoas que possuem as competências 
que se alinham às competências que a organização requisita. 
É importante que você saiba que a definição do rol de competências 
organizacionais pode ser diferente de empresa para empresa, pois 
as competências dependem do diferencial competitivo de cada 
organização.
Acompanhe o exemplo a seguir: 
Uma empresa de Tecnologia da Informação possui o seguinte rol de 
competências organizacionais:
• Foco no cliente.
• Trabalho em equipe e cooperação.
• Planejamento e organização.
• Inovação.
• Aprendizagem contínua.
Se este é o modo de trabalho que a empresa assume em sua cultura, 
políticas e atuação, é a partir destas competências que ela comporá 
seus grupos de trabalho, para que atuem de maneira alinhada às suas 
competências.
Há situações em que a empresa pode buscar profissionais que 
apresentem tais competências em processos de recrutamento (ou 
atração) e seleção, porém há outros momentos em que ela decide 
desenvolver as competências necessárias de acordo com o perfil de cada 
colaborador que ainda não as apresenta em seu comportamento.
50
Além das competências organizacionais e competências individuais, 
Brandão (2017) também apresenta a ideia das competências das 
equipes (ou dos times). Esta competência coletiva, intermediária entre 
o indivíduo e a organização, tem uma função primordial para este 
alinhamento. Veja a figura a seguir para que esta ideia seja desenvolvida:
Figura 2 - Competências nos diferentes níveis da organização
Fonte: adaptada de Brandão (2017).
Diante deste esquema ilustrado na Figura 2, o autor propõe que uma 
competência influencia a outra em um sentido de dentro para fora 
(indivíduo > equipe > organização) ou de fora para dentro (organização 
> equipe > indivíduo) e que qualquer lacuna nessa relação de influência 
pode proporcionar o desenvolvimento coletivo. 
Veja um exemplo:
Imagine uma organização que tem como competência organizacional 
o foco em resultados. Em seu quadro de colaboradores, ela possui 
muitos profissionais com esta competência individualmente, porém, 
quando atuam em equipe, por contarem com pessoas que ainda não 
51
conseguem cumprir plenamente esta competência de modo individual, 
não apresentam um desempenho satisfatório. 
O que pode acontecer na proposta de Brandão (2017) é que, se as 
competências individuais fossem desenvolvidas, influenciariam a 
competência em equipe, e o contrário também. 
Diferentemente das competências organizacionais, as competências 
individuais possuem uma característica importante e que você precisa 
conhecer: elas podem ser agrupadas em hard e soft skills.
O que são hard e soft skills? São competências que têm como principal 
diferença o fator humano.
As hard skills compreendem as competências técnicas, profissionais e 
gerenciais. Exemplos: planejamento, gestão de processos, gestão de 
pessoas, conhecimento técnico específico (como programação, operação 
de sistemas, domínio de uma metodologia específica, etc.).
As soft skills compreendem as competências comportamentais, como: 
inteligência emocional, inteligência interpessoal, pensamento crítico, 
liderança, comunicação, etc.
Como a Gestão por Competências pode contribuir para a formação de 
grupos e pessoas que possam atuar em equipes de alta performance 
para atender às suas competências organizacionais essenciais? 
A principal prática da Gestão por Competência é realizar o mapeamento 
de competências tanto organizacionais (que podem mudar, dependendo 
do momento que a organização está enfrentando) quanto individuais, 
pertencentes às pessoas que estão trabalhando na organização naquele 
momento.
De acordo com Brandão (2017), o mapeamento de competências, 
também conhecido como diagnóstico de competências, tem como 
52
missão encontrar as lacunas existentes entre o que a organização 
necessita e o que as pessoas e os times apresentam e, a partir desta 
constatação, criar os planos de ação para suprir essas lacunas.
Para equipes de alta performance, aprender a mapear as competências 
e alinhá-las ao propósito organizacional é a principal contribuição da 
Gestão por Competência.
2. Estratégias da Gestão de Competências das 
equipes
As estratégias da Gestão por Competências para a formação e 
o desenvolvimento de equipes de alta performance demandam 
metodologias e técnicas da Gestão de Pessoas que também devem estar 
alinhadas dentro deste modelo de gestão.
Para isso, é necessário, minimamente, que a organização tenha como 
prática: 
• O recrutamento (ou atração) e a seleção por competências.
• A avaliação de desempenho por competências.
• A remuneração por competências.
• O desenvolvimento por competências.
2.1 O recrutamento (ou atração) e a seleção por 
competências
A estratégia de recrutar e selecionar pessoas, no caso do modelo da 
Gestão por Competências, é um pouco diferente, pois a técnica é basear-
53
se no perfil do cargo (composto pelos requisitos ou pelas exigências da 
posição a contratar junto às hard e soft skills mapeadas previamente).
A ideia de “atração”, ao invés de recrutamento, tem um objetivo 
estratégico. Quando se trata de contratar talentos com a expectativa 
de alta performance, a intenção do processo seletivo é criar uma 
maneira de divulgar a necessidade da contratação de modo direcionado 
a um público específico, para que apenas os profissionais com o 
perfil desejado sejam atraídos pela vaga existente, facilitando os 
procedimentos do processo.
Provavelmente, a atração e a seleção de pessoas com alta performance 
baseada em competências contarão com um público menor (em 
quantidade), mas com mais potencialidades e afinidades com o perfil 
procurado.
Para este processo, é necessária a pesquisa junto aos gestores de área 
sobre as competências necessárias para o cargo e a função; a criação do 
perfil do cargo; a divulgação para os públicos específicos e as entrevistas 
com técnicas de seleção por competência.
Essas entrevistas têm foco comportamental e, geralmente, sugerem 
questionamentos sobre situações vivenciadas pelo profissional e como 
ele agiria ou reagiria de acordo com as competências buscadas. 
Por exemplo, para a competência de cooperação e trabalho em equipe, 
o selecionador poderia utilizar perguntas, como: “Conte-me uma 
situação em que você teve uma ideia que não foiaceita pelo grupo ou 
pela equipe de trabalho. O que aconteceu e como você reagiu?”. 
A condução desse tipo de entrevista trará ao selecionador as 
informações importantes para identificar as competências individuais 
e se elas se relacionam às da organização e ao perfil do cargo que está 
vago.
54
2.2 A avalição de desempenho por competências
A partir da opção da empresa em atuar com o modelo de Gestão 
por Competências, avaliar pessoas com base nele é também uma 
prática para que as equipes de alta performance estejam sempre em 
acompanhamento.
Avaliar o desempenho por competência significa aplicar procedimentos 
técnicos quantitativos e qualitativos focados nas competências definidas 
pela organização e observar se o desempenho do indivíduo está 
satisfatório em relação ao padrão esperado pela organização.
Novamente, neste caso, avaliar permite encontrar os gaps ou as 
lacunas existentes entre o desempenho esperado e o desempenho 
entregue e atuar junto ao indivíduo com ações para aprimoramento 
deste desempenho.
Veja este caso: 
O colaborador tinha uma meta a atingir em um determinado mês. Esta 
meta tinha os seguintes indicadores quantitativos e qualitativos: 
• Competência: excelência no atendimento ao cliente.
• Indicador 1: prospectar 10 novos clientes (quantitativo).
• Indicador 2: atender clientes com excelência sem receber 
reclamações (qualitativo).
Neste caso, ao final do período, a meta é avaliada. Se o profissional 
atendeu satisfatoriamente ao padrão estabelecido, ele pode receber um 
feedback positivo para seguir em frente e aprimorar continuamente sua 
performance. Todavia, se apresentou alguma perda de performance em 
algum dos indicadores ou nos dois, então este resultado mapeado será 
a referência para elaborar um plano de ação (geralmente, dentro de um 
feedback) para que o desempenho seja aprimorado.
55
2.3 A remuneração por competências
A estratégia de remunerar pessoas por competências é muito bem-vinda 
e alinhada ao modelo da Gestão de Competências.
Nesta estratégia, a intenção é não só atrelar a estratégia salarial de 
acordo com as competências exigidas (ainda que em cargos similares, 
mas com funções diferentes) mas também no pacote de benefícios. 
Lembrando que remuneração compreende o conjunto de salário + 
benefícios.
Imagine uma determinada posição, por exemplo, um Analista de 
Gestão de Pessoas, que tenha como função e responsabilidade algumas 
atividades diferentes de outro profissional no mesmo cargo. Um é 
responsável pelos programas de treinamento e desenvolvimento, e o 
outro, pela atração e seleção de pessoas.
Provavelmente, algumas competências técnicas e comportamentais 
(além da própria formação profissional) podem ser diferentes e serem 
remuneradas de modo diferente também. Neste caso, a ideia não é 
pensar em “graus de importância” entre uma ou outra função, mas 
no grau de complexidade de cada uma e alinhar uma remuneração 
diferente para quem desenvolve pessoas e para quem as contrata.
Esta política salarial seria definida pela própria organização, com o 
consenso da Gestão de Pessoas e, em tempo, pode ser praticada, pois é 
permitida pela legislação trabalhista vigente no Brasil. 
2.4 O desenvolvimento por competências 
Desenvolver pessoas com foco em competências também é uma 
estratégia para o modelo de Gestão por Competências e essencial para o 
trabalho em equipe. 
56
Este desenvolvimento pode ser composto por um conjunto de 
estratégias, as quais compreendem:
• Feedback e Feedforward praticados pela liderança direta.
• Processos de mentorias (compartilhamento de experiências com 
profissionais com mais experiências naquela competência que se 
deseja desenvolver).
• Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e uma programação 
de estratégias de aprendizagem, como: cursos, certificações, 
participação em palestras e eventos de aprendizagem (seminários, 
simpósios, congressos), assim como graduações ou pós-
graduações necessárias e até experiências no exterior (em casos 
de empresas multinacionais).
• Job rotation, ou o rodízio de funções, como técnica para 
aprender e desenvolver novas perspectivas dentro do ambiente 
de trabalho.
• Coaching como ferramenta de alinhamento de potencial e 
desempenho focado em competências específicas (individuais 
ou até mesmo coletivas, nos casos de equipes).
• Educação corporativa continuada: momentos de aprendizagem 
que podem ser desenvolvidos pelos próprios colaboradores, 
como a estratégia de universidade corporativa, em que os 
conhecimentos e os saberes são compartilhados e ensinados 
seguindo os preceitos culturais e do propósito da organização.
O importante, além de identificar gaps na Gestão por Competência, 
é saber o que fazer para que eles sejam supridos sempre que 
necessário. A chave é sempre investir em aprendizagem, de 
preferência, continuada.
57
3. Tendências da Gestão por Competência
Os estudos sobre soft e hard skills são contínuos e estão sempre 
em revisão quando o assunto é competitividade no mercado e a 
necessidade de profissionais com alta performance.
O cenário mercadológico atual é cada vez mais tecnológico, digital e 
interconectado, e essas características influenciam as competências 
profissionais individuais e coletivas nas organizações. É conhecida a 
perspectiva de que as equipes de trabalho são mais enxutas do que 
as equipes das últimas décadas. Neste contexto, observamos poucas 
pessoas que precisam “fazer mais”. 
De acordo com o Relatório The Future of Jobs 2020, produzido após o 
Fórum Econômico Mundial, as perspectivas para as hard e soft skills 
privilegiam as competências digitais e de raciocínio crítico, além das 
competências para trabalhar em equipe. Um ponto crítico apontado pelo 
relatório é de que o mercado global tem como tendência a necessidade 
de habilidades voltadas para o trabalho digital e que a qualificação de 
profissionais ainda não atende a esta realidade.
Outra questão relevante apontada pelo relatório é de que, em um 
futuro próximo (2025), existirão profissões que ainda não dispõem 
de profissionais formados para desempenhá-las, e isso deve ser a 
tendência nos próximos anos. 
Veja, a seguir, o ranking das 15 principais competências (em ascensão) 
prospectadas para até 2025 pelo relatório The Future of Jobs 2020 e 
observe a composição entre hard e soft skills:
1. Pensamento analítico e inovação.
2. Aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem.
3. Resolução de problemas complexos.
4. Pensamento crítico e análise.
5. Criatividade, originalidade e iniciativa.
6. Liderança e influência social.
58
7. Uso, monitoramento e controle de tecnologia.
8. Fonte de design e programação de tecnologia.
9. Resiliência, tolerância ao estresse e flexibilidade.
10. Raciocínio, resolução de problemas e ideação.
11. Inteligência emocional.
12. Solução de problemas e experiência do usuário.
13. Orientação de serviço.
14. Análise e avaliação de sistemas.
15. Persuasão e negociação.
É possível observar neste ranking um balanço entre hard e soft skills, 
competências técnicas e comportamentais, que já é e será imprescindível 
para os profissionais – principalmente, de alta performance.
É uma capacidade de gerenciar a si, se relacionar com os outros e lidar 
com as situações, o que, desde 2016, as discussões do mesmo fórum já 
chamavam a atenção: a necessidade de se desenvolver competências 
socioemocionais.
Para as organizações que necessitam operacionalizar suas atividades 
e negócios em alto desempenho e, para isso, requisitam a atuação 
de equipes de alto desempenho, adotar o modelo de Gestão por 
Competências, com o foco estratégico de competitividade no mercado, é 
uma recomendação considerável.
Referências
BANOV, M. R. Recrutamento, seleção e competências. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
BRANDÃO, H. P. Mapeamento de competências: ferramentas, exercícios e 
aplicações em gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
WORLD ECONOMIC FORUM. The Future of Jobs Report 2020. WEFORUM, 2020. 
Disponível em: https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020.Acesso em: 30 jul. 2021.
https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020
https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020
59
BONS ESTUDOS!
	Sumário
	O ambiente organizacional de alta performance
	Objetivos
	1. O ambiente organizacional de alta performance
	Referências
	Equipes de alta performance
	Objetivos
	1. Os grupos: da formação ao comportamento coletivo
	Referências
	Liderança de equipes de alta performance
	Objetivos
	1. Liderança de equipes de alta performance
	Referências
	Gestão por Competências
	Objetivos
	1. O modelo da Gestão por Competências 
	2. Estratégias da Gestão de Competências das equipes
	3. Tendências da Gestão por Competência
	Referências