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AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
Joice Chiareto
EAD
Editora Universitária Adventista
Presidente da Divisão Sul-Americana: Stanley Arco
Diretor do Departamento de Educação para a Divisão Sul-Americana: Antônio Marcos da Silva Alves
Presidente do Instituto Adventista de Ensino (IAE), mantenedora do Unasp: Maurício Lima
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Editor-chefe: Allan Macedo de Novaes
Supervisora Administrativa: Rhayane Storch
Responsável editorial pelo EaD: Jéssica Lisboa Pereira
AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
1ª Edição, 2023
Editora Universitária Adventista 
Engenheiro Coelho, SP
Joice Chiareto
Doutora em Programa de Pós-Graduação em Administração, 
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – USPr
Marques, Pâmela Caroline Costa
Ferramentas de produtividade e gestão do tempo [livro eletrônico] / Pâmela Caroline Costa 
Marques. -- 1. ed. -- Engenheiro Coelho, SP : Unaspress, 2022.
PDF
Bibliografia.
ISBN 978-65-5405-041-8
1. Administração 2. Gestão de negócios
3. Produtividade 4. Tempo - Administração I. Título.
22-134421 CDD-650.1
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Índices para catálogo sistemático:
1. Tempo : Produtividade : Administração 650.1
Eliete Marques da Silva - Bibliotecária - CRB-8/9380
Avaliação de Desempenho
1ª edição – 2023
e-book (pdf)
Design instrucional: Luthyesca Oliveira
Revisão: Luciana Lima e Marcos Faria
Projeto gráfico: Ana Paula Pirani 
Diagramação: Kenny Zukowski
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Engenheiro Coelho, SP – CEP 13448-900
Tel.: (19) 3858-5171 / 3858-5172 
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Editora Universitária Adventista
Validação editorial científica ad hoc:
Cristiano Chiste
Mestre em Engenharia de Produção e de Manufatura - FCA-UNICAMP
Editora associada:
Todos os direitos reservados à Unaspress - Editora Universitária Adventista. 
Proibida a reprodução por quaisquer meios, sem prévia autorização escrita da 
editora, salvo em breves citações, com indicação da fonte.
SUMÁRIO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: DIAGNÓSTICO E FEEDBACK ..................... 7
Introdução ...................................................................................................................8
Conceitos de avaliação de desempenho de pessoas .....................................................8
Bases históricas da avaliação de desempenho de pessoas ................................................. 9
Conceitos, objetivos e importância ..................................................................................... 11
Por que avaliar as pessoas? ................................................................................................. 13
Desenvolvimento da avaliação de desempenho ..........................................................16
Desenvolvendo a avaliação de desempenho ..................................................................... 16
Modelos de avaliação de desempenho .............................................................................. 19
Diagnóstico da avaliação de desempenho ...................................................................21
Indicadores de avaliação ..................................................................................................... 21
Mensuração de resultados .................................................................................................. 23
Elaboração de relatórios ...................................................................................................... 25
Feedback .....................................................................................................................26
Variáveis que afetam o desempenho humano nas organizações ..................................... 27
Quem deve avaliar o desempenho? ................................................................................... 29
Feedback ............................................................................................................................. 32
Considerações finais ...................................................................................................33
Referências .................................................................................................................34
EMENTA
Conceituação da avaliação de desempenho e seus 
propósitos. Desenvolvimento de instrumentos de 
avaliação e diagnóstico. Discussão de processos 
e estratégias de recolocação e desligamento de 
pessoal. Gestão da rotatividade. 
UNIDADE 1
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: 
DIAGNÓSTICO E FEEDBACK
8
AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
INTRODUÇÃO
Sejam bem-vindos ao nosso estudo! Neste material, estudaremos as bases históricas da avaliação de 
desempenho de pessoas, os principais conceitos, objetivos e importância da avaliação de desempenho de 
pessoas e as razões para realizar a avaliação de desempenho. Até aqui vocês já devem ter algum conhecimen-
to básico sobre competências, sua importância e como mapeá-las de acordo com o perfil da organização. 
Mas como essas competências são utilizadas, analisadas e acompanhadas? Vocês já pensaram em por que 
é necessário que elas sejam avaliadas dentro das empresas? Estudaremos sobre as ações que podem ser in-
fluenciadas com os resultados da avaliação de desempenho, ressaltando os desafios, fatores ainda em aberto 
sobre avaliação e a importante participação do profissional de Recursos Humanos nessas atividades.
Veremos também como realizar diagnóstico da avaliação de desempenho de pessoas e feedback, algo 
tão importante para a dinâmica entre os colaboradores. Este conteúdo está rico de informações essenciais 
para sua jornada profissional. Vamos estudar juntos!
Os objetivos desta unidade são: 
• Apresentar os principais conceitos de avaliação de desempenho de pessoas no contexto da ad-
ministração de organizações;
• Desenvolver uma visão crítica quanto aos instrumentos, processos e metodologias de gestão do 
desempenho de pessoas;
• Incentivar o aluno a verificar as competências essenciais dos colaboradores de uma empresa, 
com base nos objetivos estratégicos estabelecidos; 
• Identificar oportunidades de melhoria na gestão de desempenho de pessoas e nas relações en-
tre as pessoas e organizações;
• Aprender a desenvolver e implantar processos de avaliação de desempenho de pessoas de acor-
do com os objetivos estabelecidos;
• Apresentar ao aluno uma visão moderna e prática de como utilizar a avaliação de desempenho 
para obter os melhores resultados das equipes de trabalho, visando mostrar na prática o campo 
de estudo de gestão de pessoas.
• Apresentar e discutir ferramentas para diagnóstico da avaliação de desempenho de pessoas nas 
organizações;
Bom estudo!
CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DEde desempenho individual assume um falso grau de precisão 
de medição, gera conflito, competição disfuncional de funcionários, atribui uma quantidade excessiva de 
responsabilidade por mau desempenho a funcionários individuais, enquanto subestima a importância do 
processo de trabalho geral e a importância do grupo de trabalho (ROBERTS, 2003).
A participação do funcionário é uma ferramenta eficaz para aumentar a autonomia relacionada ao 
trabalho, uma condição necessária para o crescimento do funcionário. Um fator moderador importante no 
sucesso da participação é a necessidade de crescimento do funcionário. Os funcionários que se sentem con-
fortáveis com as abordagens tradicionais de gerenciamento autoritário não são motivados diretamente pelo 
aumento de informações, mas podem valorizar outro atributo importante da avaliação participativa, a voz do 
funcionário (ROBERTS, 2003).
A participação na avaliação fornece aos funcionários voz no processo de avaliação. Com a presença 
da participação dos funcionários, eles têm o poder de refutar as classificações, documentação ou feedback 
verbal dos quais discordam. Se os funcionários estão confiantes na justiça do processo de avaliação, eles são 
mais propensos a aceitar classificações de desempenho, mesmo adversas, se eles percebem um processo de 
tomada de decisão justo (ROBERTS, 2003).
A participação abrangente e efetiva dentro do processo de avaliação de desempenho consiste no de-
senvolvimento conjunto avaliador-avaliado de: 1) padrões de desempenho, 2) a forma de avaliação, 3) autoa-
valiação do funcionário e 4) participação do avaliador na entrevista (ROBERTS, 2003).
A eficácia da participação é moderada por dois processos-chave, a quantidade e a qualidade do fee-
dback informal de desempenho e o estabelecimento de metas que focam no futuro. Idealmente, todos os 
elementos acima estão presentes para reforçar os atributos de uma cultura de trabalho participativa. Se um 
ou mais desses fatores estiverem faltando, a probabilidade de um sistema de avaliação de desempenho se 
tornar ineficaz aumenta significativamente (ROBERTS, 2003).
Padrões de desempenho claros e específicos são os principais elementos de um sistema de avaliação 
de desempenho confiável. A chave é desenvolver padrões que meçam os deveres e responsabilidades es-
senciais do trabalho, utilizando um equilíbrio de processo, resultado e desempenho individual e em grupos 
padrões. O desenvolvimento de padrões de desempenho confiáveis, válidos, justos e úteis é aprimorado pela 
participação dos funcionários, já que os trabalhadores possuem as informações exclusivas e essenciais neces-
sárias para o desenvolvimento de padrões realistas.
A participação dos funcionários no desenvolvimento da forma de classificação e dos procedimentos de 
avaliação é a extensão lógica do desenvolvimento dos padrões de desempenho. O formulário de classificação 
resume a definição operacional formal do que a organização considera digno de avaliação formal. Como tal, 
é importante reunir a opinião dos funcionários sobre os aspectos de desempenho formalmente avaliados, 
bem como as escalas de medição fornecidas. Por exemplo, os funcionários podem preferir um sistema de 
aprovação/reprovação se o foco for no feedback global em vez de avaliações individualizadas mais detalha-
das (ROBERTS, 2003).
As autoavaliações proporcionam aos colaboradores a oportunidade de avaliar seu desempenho de 
forma sistemática. Estudos indicam que a autoavaliação aumenta a preparação e prontidão do funcionário 
para a entrevista de avaliação, melhora a satisfação geral, aumenta a percepção de justiça na avaliação e pode 
reduzir o comportamento defensivo se usado para fins de desenvolvimento. 
Os funcionários podem se autoavaliar completando sua própria avaliação e apresentando o rascunho 
para discussão com o gerente ou pode revisar um rascunho da avaliação do gerente. As classificações geren-
32
AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
ciais e de funcionários frequentemente não coincidem, mas em um sistema participativo a meta não é um 
acordo absoluto, mas um processo direcionado para alcançar consenso ao longo do tempo. O processo de 
autoavaliação é melhorado se forem usados padrões de desempenho claros, se os funcionários forem expe-
rientes e os níveis de confiança forem altos (ROBERTS, 2003).
AGORA É COM VOCÊ
Pesquise as vantagens e desvantagens de cada modalidade de avaliação de desempenho: 
líder para liderado; líder e liderados em avaliações mútuas; avaliação 360º. Faça um quadro 
comparativo. Quais dessas modalidades você utilizaria em sua empresa? (Coloquem-se como se 
fossem o gestor de uma empresa.)
É imprescindível que, qualquer que seja a modalidade utilizada de avaliação de desempenho, o progra-
ma seja capaz de produzir uma relação saudável entre líder e liderados, permitindo que o plano de ação seja 
delineado. A ferramenta mais utilizada nesses casos é o feedback, que trataremos no item a seguir.
FEEDBACK
O termo conhecido como feedback tem base na ideia de retroalimentação de informações. Ele deve 
orientar as organizações quanto ao desenvolvimento de seus funcionários, ao mesmo tempo em que visa 
induzi-los a buscar o comprometimento para melhorar seu desenvolvimento (MALHEIROS; ROCHA, 2014).
A avaliação nas organizações deve ser utilizada de modo sistêmico, pois elas estão expostas aos jul-
gamentos alheios, de maneira intensa e com as exigências cada vez maiores. Assim, ela traz uma figura rica, 
demonstrando todas as variáveis que devem estar em constante avaliação nas organizações, sem focar so-
mente nos colaboradores (LUCENA, 2012). As variáveis sob avaliação permanente nas organizações podem 
ser vistas na figura 18:
Figura 18 - Variáveis sob avaliação permanente nas organizações
Produtos/Serviços | Processos | Atendimento | Relações
Exigências 
dos clientes
Competitividade
(mercado)
Globalização
(expansão de 
fronteiras)
Qualidade, preço, prazo
segurança, aplicabilidade,
repeito, ética, honestidade
 
119
DIAGNósTICO DA AVAlIAçãO, FEEDBACk E DEsENVOlVIMENTO BAsEADO EM COMPETêNCIAs 
Competitividade
(mercado)
Globalização
(expansão das fronteiras)
Exigências
dos clientes
Produtos / Serviços | Processos | Atendimento | Relações
Outras variáveis sob avaliação permanente
Qualidade, preço, prazo, 
segurança, aplicabilidade, 
respeito, ética, honestidade
Pessoas
Tecnologia
Fornecedores
Infraestrutura geralModelo de organização
Políticas
Valores
Comunicação
Integração
Modelo de gestão
Etc.
Facilidades/Di�culdades
Legislação
Transporte
Economia do país
Processo educacional
Exportação/Importação
Etc.
EXTERNAINTERNA
Fonte: Lucena (2012, p. 15)
O feedback, para Lucena (2012), deve ocorrer em toda a rede 
representada na figura anterior, a fim de fortalecer as ações 
e tomadas de decisões e auxiliar na sustentação do sistema 
organizacional. Essa retroalimentação sistêmica impacta no 
delineamento das ações para o desempenho de cada indivíduo 
dentro da organização.
Uma das funções da avaliação de desempenho é 
fornecer informações para a área de gestão de pessoas 
para que ela possa ser capaz de revisar suas políticas, 
planejar treinamentos, justificar promoções e transferências 
(MALHEIROS; ROCHA, 2014).
Alinhar todos os insights advindos da avaliação 
é imprescindível para que os feedbacks tenham um 
Fonte: lucena (2012, p. 15)
O feedback, para Lucena (2012), deve ocorrer em toda a rede representada na figura anterior, a fim de 
fortalecer as ações e tomadas de decisões e auxiliar na sustentação do sistema organizacional. Essa retroali-
mentação sistêmica impacta no delineamento das ações para o desempenho de cada indivíduo dentro da 
organização.
33
AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Uma das funções da avaliação de desempenho é fornecer informa-
ções para a área de gestão de pessoas para que ela possa ser capaz de revi-
sar suas políticas, planejar treinamentos, justificarpromoções e transferên-
cias (MALHEIROS; ROCHA, 2014).
Alinhar todos os insights advindos da avaliação é imprescindível 
para que os feedbacks tenham um embasamento mais sólido, auxiliando 
no desempenho organizacional.
Não devemos nos esquecer de que o feedback precisa fazer sentido 
para quem o recebe, e é preciso que faça o indivíduo repensar suas ações. 
Se houver tensão na hora da avaliação (como ocorre em muitos casos), o 
avaliado pode acabar concordando com o avaliador e o parecer pode não 
ser o mais próximo da realidade, comprometendo o processo (MALHEIROS; 
ROCHA, 2014). Por outro lado, é importante que o avaliado esteja aberto 
para ouvir a posição do avaliador, seja ela positiva ou negativa.
SAIBA MAIS
Devemos sempre estar abertos às mudanças em nossa vida. 
Por isso sugerimos que você assista ao vídeo de Fernando Al-
berto, que nos faz refletir sobre os planos de nossa carreira, que 
muitas vezes não saem como planejamos, mas ainda assim, 
podem ser considerados positivos; depende sempre do nosso 
ponto de vista. Disponível em: https://www.youtube.com/wat-
ch?v=p8x2BknXI7o. Acesso em: 31 ou. 2023.
Com isso, precisamos criar o hábito da autoavaliação, da autorrefle-
xão. Pensar em como podemos sempre melhorar nossos conhecimentos, 
nossas habilidades, nossos comportamentos e atitudes. A partir daí, verifi-
car quais ações e metas poderemos traçar a partir das mudanças que pre-
cisamos realizar.
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Chegamos ao final do nosso estudo. Neste material vimos diversos 
assuntos como os conceitos de avaliação de desempenho, como ela se de-
senvolveu desde seu surgimento, diagnóstico da avaliação de desempenho 
e vimos também sobre feedback, algo muito importante nas empresas.
A avaliação de desempenho tem implicações práticas interessantes. 
Uma avaliação bem utilizada pode ser um bom meio para compreender 
o desempenho atual dos funcionários e encontrar gaps que precisam ser 
resolvidos. Como mostrado ao longo do texto, a avaliação de desempenho 
dos trabalhadores era baseada na simples mensuração da quantidade de 
peças ou unidades produzidas por um funcionário. Apesar de funcional 
INSIGHT
segundo o site significados, insight é um 
“substantivo com origem no idioma in-
glês e que significa compreensão súbita 
de alguma coisa ou determinada situa-
ção”. Fonte: https://www.significados.
com.br/insight/. Acesso em: 31 out 2023.
https://www.youtube.com/watch?v=p8x2BknXI7o
https://www.youtube.com/watch?v=p8x2BknXI7o
https://www.significados.com.br/insight/
https://www.significados.com.br/insight/
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
para a época, essa avaliação mostrava apenas uma dimensão do desempenho, deixando de lado muitos ou-
tros fatores.
Hoje em dia temos ferramentas que consideram não só a produção específica de um funcionário, mas 
também como seu potencial e suas habilidades atuais, como mostrado no modelo de avaliação 360º.
Também aprendemos sobre os objetivos da avaliação de desempenho, e que o intuito é atingir o su-
cesso pessoal e profissional mediante a análise dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos empregados. 
Tratando também da parte diagnóstica da avaliação, fomos capazes de ver que podem ocorrer falhas na 
avaliação, sobretudo pelo fato de ser aplicada por pessoas, as quais têm vivências e visões específicas que 
podem diferir os objetivos da avaliação. Por isso, buscamos meios para estruturar a avaliação da melhor forma 
possível, com uso de indicadores, metas e padrões, para contornar esses problemas.
Por fim, na parte de feedback, percebemos que os resultados de qualquer avaliação, por mais bem 
estruturada que seja, podem ser influenciados por fatores além do controle dos colaboradores e até mesmo 
da própria empresa. Compreender esses fatores tornam a avaliação melhor e evita que gestores percam bons 
trabalhadores sem as devidas razões.
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https://run.unl.pt/bitstream/10362/19251/1/TGI0059.pdf
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
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36
AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L.; MARTINS, M. A. Avaliação de empresas: foco na análise de desempenho para o 
usuário interno. São Paulo: Atlas, 2006.
	Avaliação de desempenho: diagnóstico e feedback
	Introdução
	Conceitos de avaliação de desempenho de pessoas
	Bases históricas da avaliação de desempenho de pessoas
	Conceitos, objetivos e importância
	Por que avaliar as pessoas?
	Desenvolvimento da avaliação de desempenho
	Desenvolvendo a avaliação de desempenho
	Modelos de avaliação de desempenho
	Diagnóstico da avaliação de desempenho
	Indicadores de avaliação
	Mensuração de resultados
	Elaboração de relatórios
	Feedback
	Variáveis que afetam o desempenho humano nas organizações
	Quem deve avaliar o desempenho?
	Feedback
	Considerações finais 
	ReferênciasPESSOAS
Para começarmos, vamos nos colocar no papel do gestor. Para que ele possa verificar o desempenho 
dos seus liderados no alcance dos resultados organizacionais, qual é o meio (ou os meios) para que ele atinja 
esse objetivo?
Pensando agora no papel do liderado, como ele irá melhorar seu desempenho e suas atividades se não 
souber o que é esperado dele ou como ele está desenvolvendo seu trabalho?
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
A avaliação e a tomada de decisão estão muito mais presentes em nossas rotinas do que imaginamos. 
A todo momento estamos analisando comportamentos, atitudes, fazendo nossos julgamentos, como em 
momentos quando utilizamos as redes sociais, lidamos com nossos entes queridos ou assistimos a alguma 
decisão política; nas organizações não é diferente. Por isso, a avaliação de desempenho vem como uma fer-
ramenta na busca pela melhoria contínua e para promover a competitividade e sobrevivência do negócio. 
Neste tópico, você entenderá o embasamento histórico e teórico da avaliação de desempenho, bem como 
sua importância para avaliar as pessoas nas organizações.
BASES HISTÓRICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE PESSOAS
Mensurar desempenho, em termos de gestão de pessoas, pode ser visto como a produtividade de algo 
ou alguém (MALHEIROS; ROCHA, 2014). Mas por que mensurar o desempenho das pessoas se tornou tão 
importante? Vamos ao histórico dessas avaliações.
No século 3, na China antiga, os empregados eram avaliados pela quantidade de produção realizada. 
Desde então, o desempenho passou a ser relacionado à utilização de máquinas. Com a Revolução Industrial, 
no século 18, as fábricas passaram a produzir em larga escala, e o desempenho dos trabalhadores passou a 
ser associado ao lucro. Nessa época, quanto melhor fosse o desempenho de um equipamento, melhor era o 
resultado alcançado pela empresa, pois havia uma alta demanda e pouca oferta de produtos (MALHEIROS; 
ROCHA, 2014).
Em 1842, o governo federal americano passou a avaliar seus colaboradores a partir de uma lei aprovada 
pelo Congresso, que tornava a avaliação de desempenho anual e obrigatória a todos (BOHLANDER; SNELL; 
SHERMAN, 2005). Assim, os programas de avaliação de desempenho se alastraram pelas organizações públi-
cas e privadas.
Com a Primeira Guerra Mundial, ocorrida entre 1914 e 1918, os militares norte-americanos passaram a 
ser avaliados por seu desempenho. Após a Segunda Grande Guerra (1939 – 1945) as medições passaram a ser 
mais objetivas e subjetivas, com o desempenho como consequência.
Mas a intensificação do uso dessa ferramenta se deu de forma mais intensa a partir das décadas de 
1960 e 1970. Sistemas de monitoramento de desempenho foram criados para assegurar a continuidade or-
ganizacional. Essa intensificação foi concomitante ao aumento do interesse pela gestão da qualidade total 
nas organizações. Até os anos de 1990, embora tenham surgido muitas modificações nas avaliações, elas não 
demonstraram uma ruptura com o modelo anterior de desempenho individual, como ocorreu nos anos 2000 
(MALHEIROS; ROCHA, 2014).
Na década de 1980, as avaliações de desempenho passaram a ser duramente criticadas, principalmen-
te por Deming, o engenheiro que foi pioneiro na influência da gestão da qualidade no Japão e no Ocidente 
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005). Ele tratou a avaliação de desempenho como uma das “sete pragas” 
fatais no gerenciamento das práticas de gestão dos Estados Unidos. Para ele, as avaliações atribuem os pro-
blemas de desempenho exclusivamente aos indivíduos, quando na verdade tais problemas deveriam ser 
reconhecidos como falhas que ocorrem normalmente nos sistemas.
A figura 1 mostra algumas mudanças ocorridas ao longo das décadas de 1970 aos anos 2000 em rela-
ção aos conceitos de desempenho.
10
AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Figura 1 - Diferenças conceituais de desempenho ao longo dos anos
Ação 
Nesta fase, o desejo de 
realizar ainda é levado 
em consideração, mas o
desempenho é 
considerado pelas 
aptidões desenvolvidas 
pelo aprendizado.
Mecanismo
Nesta fase, o desempenho 
é considerado como a 
relação: potencial vs 
desejo de realizar.
Informação
Nesta década, o 
desempenho está 
relacionado com a 
informação vs desejo 
de realizar.
Integralismo
O desempenho passa a
considerar as relações
humanas vs a relação
de trabalho.
1970
1980
1990
2000 em diante
Fonte: adaptado de Malheiros e Rocha (2014)
Outra crítica a essa metodologia permanece nos dias atuais e se refere à subjetividade da visão dos 
avaliados e avaliadores, que são possíveis fontes de distorções da realidade. Isso se deve às diferenças de per-
cepções de cada situação, bem como o caráter burocrático que a avaliação de desempenho acaba assumindo 
(HIPÓLITO; REIS, 2002).
BASES CONCEITUAIS
A avaliação de desempenho carrega importantes contribuições de diferentes campos de estudos. A 
figura 2, a seguir, elenca as maiores contribuições conceituais.
Figura 2 - Contribuições conceituais para a avaliação de desempenho
Psicologia cognitiva e teorias de motivação
• É importante a clareza em relação aos objetivos e expectativas dos profissionais.
• O feedback constante tende a promover melhorias no desempenho.
• A teoria da expectativa traz que os resultados devem ser atrativos para a pessoa ter bom desempenho.
Psicologia comportamental
• Utiliza a observação e mensuração dos comportamentos como base de análise dos profissionais.
Administração por objetivos
• Propagou a ideia de gerenciar pessoas por meio dos objetivos e metas possíveis de serem observadas e 
mensuradas.
Administração por objetivos
• Difundiu instrumentos de avaliação, utilizando o feedback como forma de intervir nas mudanças 
comportamentais;
• Estimulou que diferentes fontes fossem utilizadas, além da chefia no processo avaliativo.
Fonte: adaptado de hipólito e Reis (2002)
Essas contribuições conceituais auxiliaram na definição e evolução da avaliação de desempenho. As-
sim, veremos agora os objetivos, as definições básicas e a importância da mensuração de desempenho. Men-
surar e gerenciar o desempenho organizacional e dos colaboradores é crucial para que a empresa possa 
sobreviver e crescer num ambiente competitivo (HEINRICH, 2002).
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
A princípio, as iniciativas de mensurar o desempenho das pessoas nas organizações enfatizavam a ne-
cessidade de tornar o desempenho dos funcionários explícito e mensurável. Mas elas passaram a significar 
mais do que uma lista de práticas focadas em medir e adaptar o desempenho dos colaboradores (ARMS-
TRONG; BARON, 1998).
É um processo integrado no qual os gestores trabalham com seus subordinados para definir expectativas, 
medir resultados e recompensar o desempenho, a fim de melhorar a atuação dos colaboradores, com o objetivo 
final de influenciar positivamente o desempenho da empresa como um todo (ARMSTRONG; BARON, 1998).
A gestão de desempenho eficaz não está ocorrendo nas organizações devido às mudanças nas circuns-
tâncias do local de trabalho e à pressão sobre as funções gerenciais, enquanto, ao mesmo tempo, um número 
crescente de funcionários está interessado em assumir o controle de seu próprio desempenho (BUCHNER, 2007).
CONCEITOS, OBJETIVOS E IMPORTÂNCIA
Primeiro, vamos pensar no conceito de desempenho humano. Marras (2011, p. 165) o define como “ato 
ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente propor-
cional ao ‘querer fazer’ (motivação) e ao ‘saber fazer’, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita 
ao indivíduo realizar com eficácia alguma coisa”.
Compreendendo esse conceito, podemos definir a avaliação de desempenho como sendo, conforme 
Pontes (2002, p. 24), o “sopro da organização, e sem a sua existência, o planejamento ou as estratégias orga-
nizacionais não farão o menor sentido”.
É a avaliação de desempenho que orienta osfuncionários e que dá as coordenadas sobre qual direção 
seguir. Por isso, é preciso que a entendamos como um poderoso meio de resolver questões relacionadas à 
qualidade do trabalho e à vida das pessoas nas empresas. Chiavenato (2009a, p. 241) conceitua a avaliação 
de desempenho como “o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os 
indivíduos geram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo”.
A gestão de desempenho se refere à gama de atividades desempenhadas por uma organização para 
melhorar o desempenho de uma pessoa ou grupo alvo, com o objetivo final de melhorar a eficácia organi-
zacional. Baron e Armstrong (1998) enfatizam a natureza estratégica e integrada da gestão de desempenho 
que, segundo esses autores, concentra-se em aumentar a eficácia das organizações, melhorando o desempe-
nho das pessoas que trabalham nelas e desenvolvendo as capacidades das equipes e colaboradores (ARMS-
TRONG; BARON, 1998).
A gestão do desempenho deve ser um processo contínuo que envolve análises de desempenho com 
foco no futuro, e não no passado. Determinar o que constitui um bom desempenho e como os diferentes as-
pectos do desempenho podem ser medidos é fundamental para o projeto de um processo de gerenciamento 
de desempenho eficaz (DEN HARTOG; BOSELIE; PAAUWE, 2004).
Via de regra, a gestão de desempenho tem sido responsabilidade do supervisor imediato; lembran-
do que na hierarquia organizacional, cada nível tem responsabilidades específicas em termos de gestão de 
recursos humanos. No entanto, as mudanças no local de trabalho tornaram mais difícil para os supervisores 
serem eficazes em avaliar o desempenho dos outros. As tendências específicas que afetam o gerenciamento 
de desempenho incluem: forças de trabalho descentralizadas, falta de experiência direta dos gestores no 
trabalho dos subordinados e mudanças nas expectativas de desempenho.
12
AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
A descentralização e os locais de trabalho remotos mostram que muitas vezes os supervisores não são 
capazes de observar diretamente os executores, tornando difícil para eles gerenciarem com credibilidade o 
desempenho deles. À medida que as organizações se tornam mais planas, as extensões de controle aumen-
tam e os gerentes se preocupam em não ter tempo suficiente para monitorar o desempenho de todos os 
funcionários que se reportam a eles (BUCHNER, 2007).
Outra preocupação é a probabilidade cada vez maior de os administradores nunca terem exercido um 
dos cargos a que se reportam. Sem a experiência, o conhecimento e a compreensão que vêm com a reali-
zação do trabalho, a credibilidade do feedback é suspeita. Além disso, os colegas também têm expectativas 
diferentes quando se trata de gerenciamento de desempenho e feedback. Nas últimas décadas, um número 
crescente de funcionários tem sido exposto à participação e capacitação no local de trabalho (BUCHNER, 
2007).
É importante alegar que a avaliação deve ser bem estruturada, estimulando e dando suporte à área 
de RH, para que o alinhamento das demandas seja feito corretamente, já que estamos em um ambiente 
globalizado e cada vez mais competitivo (DUTRA, 2014). Portanto, podemos observar a importância que essa 
ferramenta tem para gerir todo o planejamento das organizações. É a partir dela que práticas, políticas e mo-
dificações serão realizadas. A estratégia do negócio deverá ser contemplada nas ações, de forma a delinear 
as mudanças para o futuro, o que só é possível se a mensuração for correta, gerando assim o panorama real 
da situação atual.
AGORA É COM VOCÊ
Existe ainda uma diferença entre os conceitos de gestão de desempenho e de avaliação de 
desempenho? Vocês sabem discernir uma e outra?
A gestão de desempenho envolve os processos de estratégia, de gestão de pessoas e de avaliações 
contínuas, resultando na excelência em atingir as metas organizacionais. Já a avaliação de desempenho é 
uma conversa entre avaliado e avaliador sobre critérios e expectativas da performance individual.
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
As avaliações de desempenho são mais versáteis do que podemos imaginar. Dentre todos os propósi-
tos, alguns objetivos possíveis são delineados por Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 215) e Marras (2011, 
p. 166), conforme mostra a figura 3:
Figura 3 - objetivos da avaliação de desempenho
1. Dar aos funcionários a oportunidade 
de discutir regularmente com seu 
supervisor o desempenho e os padrões 
de desempenho.
2. Fornecer ao supervisor um meio de 
identicar os pontos fortes e fracos do 
desempenho de um funcionário.
3. Fornecer um formato que permita ao 
supervisor recomendar um programa
especíco para ajudar um funcionário a 
aprimorar o desempenho.
4. Fornecer uma base para 
recomendações de salário.
5. Descobrir o surgimento de novos 
talentos na organização.
6. Facilitar o autodesenvolvimento dos
empregados.
7. Fornecer feedback aos empregados.
8. Subsidiar programas de mérito, 
promoções e transferências.
Fonte: adaptado de Bohlander, snell e sherman (2005, p. 215) e Marras (2011, p. 166)
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Todos esses objetivos têm o intuito de alcançar o sucesso pessoal e organizacional. Essa ferramenta foi 
criada especialmente para medir o nível de CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) dos empregados 
(MARRAS, 2011).
É importante sabermos que, embora hoje exista uma concepção de que o indivíduo deve ser o maior 
preocupado com seu sucesso profissional, se a empresa não for parceira no ato de desenvolver seus colabo-
radores, a retenção de talentos vai se tornar um outro problema para administrar. Rummler e Brache (1995 
apud BUCHNER, 2007) apresentam questões importantes para a gestão do desempenho:
• O desempenho é especificado?
• Há suporte adequado à tarefa?
• Há consequências alinhadas com o objetivo desempenho?
• O feedback é fornecido?
• Os colaboradores têm as habilidades e conhecimentos necessários?
• Têm a capacidade para desempenhar?
POR QUE AVALIAR AS PESSOAS?
As pessoas têm sido vistas cada vez mais como um capital de importante diferenciação de uma organi-
zação. Nesse contexto, a área de gestão de pessoas passou a ganhar um destaque maior, um desdobramento 
disso é a avaliação dos empregados e de suas competências, já que sem pessoas os negócios não existem. 
Veja a figura 4.
Figura 4 - Parceria empresa-indivíduo gera sucesso
Fonte: Adobe stock
É importante que todos os objetivos, metas, políticas e planos de um cenário futuro desejado estejam 
claros na estratégia empresarial. Assim, a avaliação de desempenho terá um foco mais definido e o aproveita-
mento poderá ser ainda maior (FERNANDES; BERTON, 2012).
Segundo Paschini (2006, p. 112), “sem um eficaz sistema de medição, a área de Recursos Humanos (RH) 
segue implementando suas políticas e processos sem saber se está ou não na direção correta”. Essa falta de 
direcionamento ocorre também em nossa vida pessoal. Se não sabemos onde queremos chegar, o que que-
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
remos ser, o que faz o nosso coração vibrar, vamos vivendo sem plenitude, 
sem foco, sem direcionar nossos esforços para os lugares corretos.
Embora exista muita resistência quanto à utilização das ciências 
exatas na área de gestão de pessoas, a era da automação tem influencia-
do cada vez mais a utilização de algoritmos, inteligência artificial, o uso de 
big data, dentre outros, para auxílio na tomada de decisões. Se não houver 
uma sustentação sólida dos dados, a área poderá ficar vulnerável às subjeti-
vidades de cada parte interessada. Isso ocorre com frequência atualmente, 
e o avanço da tecnologia tem buscado sanar essa realidade.
SAIBA MAIS
A autora Maria do Rosário Ligeiro Pinto Canais defendeu em 
seu mestrado o tema “People Analytics aplicado à retenção de 
talentos nas organizações”. Para compreender um pouco mais 
sobre essasnovas tendências de mercado, sugerimos que você 
leia a parte de Revisão de literatura (páginas 4 – 20) desse tra-
balho, e quem se interessar, pode ler a dissertação completa. 
Disponível em: https://run.unl.pt/bitstream/10362/19251/1/
TGI0059.pdf. Acesso em: 30 out. 2023.
Um dos motivos dessa resistência pode ser a formação dos profissio-
nais da área de RH, que normalmente não possuem muita aderência aos 
números. Outras razões podem ser a falta de visão sistêmica sobre os ne-
gócios e estratégias organizacionais; mas esse cenário tem sido modificado 
constantemente. Com o mundo cada vez mais conectado, a utilização das 
medições dos retornos financeiros tem sido cada vez mais importante.
Ao avaliar as pessoas, temos a possiblidade de identificar os fatores 
geradores de gaps permitindo a elaboração de intervenções. A figura 5, a 
seguir, mostra um diagrama explicitando a seguinte situação: entre o que 
foi planejado e o que realmente acontece existem os fatores geradores de 
“faltas”, que são conhecidos por gaps.
Figura 5 - Desempenho Planejado x Real
Desempenho
planejado
Fatores 
geradores
de gaps
Desempenho
real
Fonte: adaptado de Malheiros e Rocha (2014)
Direcione-se ao foco e não errarás 
o alvo.
Fonte: Adobe Stock
BIG DATA
segundo klein e todesco (2017), o alto 
crescimento da quantidade de dados que 
a sociedade produz atualmente, com os 
avanços tecnológicos, uso de smartpho-
nes, é associado ao fenômeno da big data.
https://run.unl.pt/bitstream/10362/19251/1/TGI0059.pdf
https://run.unl.pt/bitstream/10362/19251/1/TGI0059.pdf
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Então, se a preocupação se relaciona ao rendimento do empregado no exercício de suas funções, qual 
a diferença entre avaliação de cargos, avaliação de potencial e avaliação de desempenho? É o que aponta a 
figura 6, vejamos:
Figura 6 - Diferença entre avaliação de cargos, potencial e desempenho
Avaliação de cargos Avaliação de potencial Avaliação de desempenho
Resultados esperados.
Procura estabelecer uma 
hierarquia dos cargos na 
empresa.
Procura avaliar a 
capacidade do
indivíduo em face do seu 
futuro profissional na 
empresa.
Procura verificar o 
comportamento dos 
indivíduos em face dos 
resultados desejados pela 
empresa.
Fonte: Pontes (2002, p. 25)
Como vimos na figura 6, a avaliação de cargos determina o valor relativo dos cargos na organização 
(PONTES, 2002). Dessa maneira, encontramos uma hierarquização e, por conseguinte, um plano de carreira. 
Por meio da avaliação de potencial, verificam-se os conhecimentos, as habilidades e as aptidões do colabora-
dor. Já a avaliação de desempenho foca na produtividade do colaborador, devendo ter as finalidades listadas 
na figura 7, pois são importantes para verificarmos a necessidade e a importância de avaliarmos tudo ao 
nosso entorno:
Figura 7 - Finalidades da avaliação de desempenho
Tornar dinâmico o 
planejamento da empresa.
Conseguir melhorias 
na empresa voltadas à 
produtividade, qualidade e 
satisfação dos clientes, bem 
como em relação aos aspectos 
econômicos e financeiros.
Estabelecer os resultados 
esperados das pessoas na 
organização.
Servir como instrumento 
para levantamento de 
necessidades de treinamento 
e desenvolvimento.
Servir como instrumento 
propagador de qualidade e, 
conforme o método adotado, 
do próprio instrumento de 
gestão de qualidade.
Estabelecer um clima de 
confiança, motivação e 
cooperação entre os membros 
das equipes de trabalho.
Obter o comprometimento 
das pessoas em relação aos 
resultados desejados pela 
empresa.
Servir como importante 
instrumento coadjuvante em 
decisões de carreira, salários e 
participação nos resultados da 
empresa.
Melhorar a comunicação 
entre os níveis hierárquicos 
na organização, criando 
clima de diálogo construtivo 
e eliminando dissonâncias, 
ansiedades e incertezas.
Dar orientação constante 
sobre o desempenho das 
pessoas, buscando melhorias.
Gerar informações.
Tornar claro que resultados 
são conseguidos através 
da atuação de todo o corpo 
empresarial.
Fonte: adaptado de Pontes (2002, p. 26)
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
AGORA É COM VOCÊ
Faça uma análise dos seus campos pessoal, profissional, de seus relacionamentos e de sua qualidade 
de vida. Você pode utilizar a ferramenta da Roda da vida, disponível no Google. Faça a busca pela 
palavra-chave Roda da vida que inúmeras imagens aparecerão. A Roda da vida divide nossa vida em 
até 12 áreas, sendo uma técnica de avaliação pessoal para verificarmos o que precisamos melhorar 
em alguns setores da vida com os quais não estamos satisfeitos. Assim, você deverá traçar planos de 
curto, médio e longo prazo para as áreas mais deficientes (gaps). Devemos ter a avaliação como um 
princípio básico, tanto na nossa vida profissional como na vida pessoal.
DESENVOLVIMENTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O acompanhamento e a análise do andamento dos processos realizados nas organizações são essen-
ciais na gestão de pessoas, o que torna a avaliação de desempenho importante para as organizações. Entre-
tanto, para que haja efetividade nos resultados, a avaliação precisa estar adequada à realidade da empresa e 
à sua equipe. Nessa linha, seguiremos nossos estudos neste tópico.
DESENVOLVENDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Uma vez que você já conhece os conceitos relacionados à gestão por competências e avaliação de 
desempenho, a partir de agora vamos unir essas duas ferramentas estratégicas para elaborar a avaliação de 
desempenho conforme os objetivos da organização.
O planejamento deve ser a primeira etapa na elaboração da avaliação de desempenho (MALHEIROS; 
ROCHA, 2014). Afinal, planejar é prever o futuro, estruturando processos que o sustentem, de forma que tudo 
ocorra como foi planejado. Com base no planejamento estratégico organizacional, o próximo passo é unir 
os objetivos dos profissionais com os da empresa. De acordo com Malheiros e Rocha (2014, s.p.), “a avaliação 
baseada unicamente na estratégia organizacional direciona para as metas da empresa, impossibilitando a 
avaliação do profissional, visto que não fornece informações necessárias para que uma única pessoa seja 
avaliada.”
Os objetivos organizacionais são amplos e subdivididos entre seus departamentos. Esses, mesmo sen-
do possíveis de mensurar, ainda não levantam as informações necessárias sobre cada colaborador a ser ava-
liado. Para que esses objetivos organizacionais sejam convertidos em individuais, os colaboradores precisam 
conhecer suas metas e a sua participação no contexto organizacional. Um objetivo individual deve seguir 
alguns critérios, sendo eles:
Fazer sentido para quem é avaliado: o avaliado precisa compreender o porquê da avaliação e reconhecer 
o resultado como algo que irá agregar em sua rotina e carreira profissional; Ser específico: toda avalia-
ção precisa ser direcionada a um objetivo e apresentar clareza a tudo que será avaliado; Ser passível de 
mensuração: todas as informações colhidas na avaliação precisam oferecer condições de mensuração 
(MALHEIROS; ROCHA, 2014, grifos das autoras).
O profissional que conhece, compreende e se identifica com suas metas estará aberto ao desenvolvi-
mento, que será acompanhado e medido por meio das avaliações. As metas individuais possibilitam a elabo-
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
ração de avaliações com foco no colaborador, criam indicadores e padrões de desempenho. Uma ilustração 
de definição de objetivos é mostrada na figura 8.
Figura 8 - Definição de objetivos
Fonte: Adobe stock
Os indicadores desenvolvidos e compreendidos pelos profissionais se tornam direcionadores de per-
formance, nos quais os colaboradores se reconhecem como parte integrante na composição das metas or-
ganizacionais. A definição dos indicadores de desempenho é complexa e algumas questões precisam ser 
observadas. Veja na figura 9 algumas questões que devem serobservadas por esses indicadores:
Figura 9 - observações sobre indicadores de avaliação de desempenho
Deve estar diretamente relacionado com os objetivos estratégicos;
Deve ter a participação e aprovação da alta direção;
Deve ser adequado ao negócio de organização;
Deve ser relevante para quem é avaliado por ele;
Deve refletir dados que possam ser mensurados de forma confiável;
Deve ser fácil de compreender;
Deve ser facilitar a percepção de que ele se reflete em uma determinada ação.
Fonte: adaptado de Malheiros e Rocha (2014)
AGORA É COM VOCÊ
Pensando como profissional, como você vê o papel da área de recursos humanos nesse momento de 
integração de objetivos entre empresa e colaborador?
Os indicadores também precisam ser conhecidos pelos colaboradores. Segundo Dutra (2014, p. 10), “a 
contribuição da pessoa em um determinado contexto pressupõe que a mesma compreende as demandas 
desse contexto sobre ela”. O profissional que compreende as exigências em relação às suas atividades e seu 
perfil volta seus esforços para atendê-los e, quando necessário, percebe as competências que precisam ser 
desenvolvidas. Mensurar o desenvolvimento dos colaboradores une as atribuições e responsabilidades a eles 
direcionadas. Listamos os seguintes parâmetros a serem utilizados:
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
• O impacto da ação, ou da decisão de alguém, sobre o contexto em que se insere, que pode ser 
medido: […] pelo nível de atuação, partindo de um nível operacional até o nível estratégico; pela 
abrangência da atuação, partindo de uma abrangência local até uma abrangência internacional;
• O nível de estruturação das atividades desenvolvidas pela pessoa: quanto menos estruturadas 
ou quanto mais inéditas as atividades forem, maior será a sua complexidade;
• O nível de autonomia decisória: a pessoa lida com maior complexidade de trabalho, quanto 
maior for o seu nível de autonomia em relação às decisões sobre valores de orçamento e fatura-
mento, às ações estratégicas que podem definir o futuro da organização […] etc. (DUTRA, 2014).
Vamos descrever um exemplo para ajudar na compreensão: um gerente financeiro apresenta um ní-
vel de responsabilidade alto em relação às suas decisões, à estrutura de sua função e à autonomia. Esse fato 
se deve por ser responsável por todas as estratégias financeiras da empresa, ou seja, sua atuação tem um 
impacto direto nos resultados organizacionais. Já um recepcionista apresenta um nível mais básico de res-
ponsabilidade, visto que sua atuação não influencia com autonomia as decisões organizacionais. Nesse caso, 
os parâmetros de avaliação serão diferenciados, seguindo o nível de complexidade das respectivas funções.
O desempenho das pessoas na organização é afetado por uma série de fatores, sendo que todos de-
vem ser levados em consideração ao gerir, medir e modificar a avaliação de desempenho. Segundo Arms-
trong e Baron (1998), são:
• Fatores pessoais: a habilidade individual, confiança, motivação e comprometimento;
• Fatores de liderança: a qualidade do incentivo, orientação e apoio prestado pelos gestores e 
chefes de equipe;
• Fatores da equipe: a qualidade do suporte fornecido pelos colegas;
• Fatores do sistema: o sistema de trabalho e instalações (instrumentos de mão de obra) forneci-
do pela organização;
• Fatores contextuais (situacionais): ambientais internos e externos pressões e mudanças.
É importante lembrar que o comportamento deve ser diferenciado dos resultados, pois esses podem 
ser contaminados por fatores do sistema, que fogem ao controle do executor. A medição de desempenho 
pode focar apenas no resultado de um indivíduo/grupo somente se fatores do sistema são controláveis 
(MWITA, 2000).
Bromwich (1990 apud MWITA, 2000) também apoia essa visão argumentando que desempenho sig-
nifica comportamentos e resultados. Os comportamentos, resultados e valor agregado pelas atividades 
dos colaboradores são variáveis inseparáveis e interdependentes. Então todas são importantes nos mode-
los de gestão de desempenho. Em essência, a avaliação do desempenho individual deve considerar não 
apenas o que os indivíduos fizeram (os resultados), mas também as circunstâncias em que tiveram que 
atuar (MWITA, 2000).
Podemos afirmar que, quanto maior a responsabilidade dos colaboradores frente às suas atividades 
e metas, maior será o nível de complexidade do indicador a ser avaliado. Assim, com objetivos integrados 
e indicadores estabelecidos, uma nova etapa na elaboração da avaliação de desempenho se inicia, vamos à 
escolha do modelo de avaliação a ser utilizado.
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Existem diversos métodos usados para avaliar o desempenho humano nas organizações, aqui vamos 
focar nos que são evidenciados na figura 10:
Figura 10 - Métodos de avaliação do desempenho humano
Escalas gráficas
Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores ou parâmetros previamente 
definidos e graduados.
Incidentes críticos
Baseia-se nas características dos avaliados, representando desempenhos altamente 
positivos ou negativos; seus sucessos ou fracassos.
Comparação
Ocorre entre um colaborador para com o outro e em grupo, no qual desenvolve sua 
atividade. Nesse caso, é realizado um confronto entre a performance dos avaliados, 
comparando suas diferenças e similaridades.
Escolha forçada
A avaliação é direcionada por frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho 
individual, organizadas por um conjunto de frases por meio das quais o avaliador 
escolhe no máximo duas opções que correspondam ao desempenho do colaborador.
Pesquisa de campo
Especialistas em avaliação, podendo ser compostos pela área de recursos humanos, 
entrevistam as lideranças e juntos avaliam os colaboradores e equipes. Esse modelo 
gera um formulário de avaliação a ser preenchido pelo especialista.
Listas de verificação
Esse modelo é orientado por uma lista de fatores a serem avaliados e seguida pelo 
avaliador.
Avaliação 360˚
Modelo circular de avaliação na qual todos os envolvidos apresentam uma interação e 
se avaliam.
Avaliação Participativa 
por Objetivos (APO)
Consiste em formular objetivos consensuais entre gerente e colaborador, selar um 
compromisso, definir os recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos, 
medir constantemente os resultados de forma conjunta e munir o colaborador e o 
gerente de informações referentes ao desempenho alcançado para reciclagem do 
processo.
Competência
Baseia-se na transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, 
vontade etc., em resultados práticos. Nesse modelo, o colaborador tem a possibilidade 
de elucidar suas competências, tanto para si como para a empresa e também apontar 
todas as que precisam ser desenvolvidas, sendo um importante meio de identificação e 
aumento de potencial.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 249)
É importante ressaltar que o método de avaliação a ser utilizado pela empresa precisa estar de acordo 
com sua realidade e com o que deseja avaliar. Se o objetivo da avaliação é fornecer feedback oportuno e útil 
para ajudar os indivíduos a melhorar o desempenho, são mais adequados feedbacks detalhados e qualitati-
vos de colegas acompanhados por coaching e aconselhamento de apoio de um gestor (PEIPERL, 2001).
Por outro lado, se o objetivo da avaliação é verificar se as coisas estão indo bem e evitar grandes confli-
tos, a aplicação de um modelo que utilize uma metodologia mais rápida, com apenas alguns números, será o 
suficiente (PEIPERL, 2001). O importante é que a gestão saiba tanto sobre os objetivos da empresa, quanto da 
avaliação para fazer as escolhas mais adequadas.
20
AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Como vimos, existem diversos métodos de avaliação, o que aumenta 
a chance de assertividade da empresa no acompanhamento do desempe-
nho de seus colaboradores e equipes. É importanteressaltar que a área de 
RH tem papel essencial nessa escolha e precisa estar atenta aos cuidados na 
aplicação da avaliação de desempenho.
AVALIAÇÃO 360˚
Apesar de existirem diversos modelos de avaliação de desempenho 
de pessoas, alguns são mais difundidos que outros. Assim, vamos discutir um 
que é considerado bem completo e aplicável em diversos tipos de empresas, 
o método avaliação 360˚, também chamado de método feedback 360˚.
As avaliações de 360˚ são realizadas geralmente por meio de ques-
tionários que reúnem informações coletadas com os colegas de trabalho 
envolvidos com a atividade de um determinado colaborador (que é o cen-
tro de sua avaliação), incluindo subordinados, pares, supervisores. A ideia 
é compreender como os demais veem essa pessoa em relação a diversas 
variáveis de desempenho como trabalho em equipe, habilidades de comu-
nicação, tomada de decisão, habilidades de gestão etc., apesar de que ain-
da não está claro para as pesquisas da área, o que seria uma lista completa 
das variáveis exatas mais apropriadas para as avaliações 360º (BEEHR et al., 
2001; MASSAGLI; CARLINE, 2007).
De qualquer forma, a ideia por trás de obter informações de diversas 
fontes na avaliação 360˚ é ver toda a atuação do colaborador examinado; isso 
é importante porque um único supervisor não seria capaz de avaliar todos 
os aspectos do comportamento de um colaborador (MASSAGLI; CARLINE, 
2007). Por exemplo, um determinado colaborador pode fazer as entregas ge-
ralmente conforme esperado, ter boa relação com o supervisor direto e, ao 
mesmo tempo, ter grandes dificuldades de relacionamento com os colegas 
de trabalho de mesmo nível (pares) e/ou com seus subordinados.
A avaliação 360˚ tenta trazer à tona esses problemas, justamente por 
coletar as informações de diversas fontes. Segundo o que afirmam Brandão 
et al. (2008 LLAPA-RODRIGUEZ et al., 2015, p. 30):
Obter o maior número de informações para a identificação de 
oportunidades de melhoria no desempenho do colaborador. 
Essa modalidade de avaliação de desempenho tem sido utilizada 
por várias organizações para identificar potencialidades e fragi-
lidades na performance dos profissionais, corrigir atitudes que 
comprometem o desempenho profissional, além de fornecer 
informações sobre o futuro, facilitando o autodesenvolvimento 
do colaborador, o desenvolvimento do serviço e da organização.
Por isso é comum que as avaliações de 360 graus sejam até mais usa-
das oficialmente para fins de desenvolvimento (não para avaliação) (BEEHR 
et al., 2001), como um processo formativo para gerar mudança de compor-
Entender 
assiduamente 
os objetivos e 
avaliação para se 
tomar as melhores 
decisões.
21
AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
tamento. Uma vez que os resultados são compilados, espera-se que o avaliador analise os resultados e elabo-
re um plano de melhoria (MASSAGLI; CARLINE, 2007).
DIAGNÓSTICO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Agora que temos uma base sobre a avaliação de desempenho, os conceitos principais e como desen-
volver, vamos buscar entender sobre os indicadores de avaliação. Como todos os processos que envolvem a 
avaliação de desempenho, o momento do diagnóstico merece toda a atenção e cuidado. Neste tópico, você 
irá estudar a importância da apuração e interpretação dos resultados fornecidos por essa ferramenta da ges-
tão de pessoas.
INDICADORES DE AVALIAÇÃO
O ato avaliar o desempenho, seja de uma tarefa ou pessoa, sempre será um desafio, pois todo ser hu-
mano é carregado de conceitos preestabelecidos, formados ao longo de sua vida e forjados por sua experiên-
cia. Na avaliação de desempenho isso não é diferente, o avaliador em seu diagnóstico precisa se “despir” de 
todos os preconceitos no momento de realizar o diagnóstico.
Avaliar significa atribuir valor em sentido qualitativo ou mesmo quantitativo, sendo uma necessidade 
de as organizações medirem permanentemente seus resultados, a fim de verificar se o desempenho está 
atendendo aos objetivos estabelecidos (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2006).
Dada essa necessidade de medir resultados, é muito importante desenvolver uma abordagem sistemá-
tica para uso regular para realizar a avaliação de desempenho. As organizações usam diversos critérios para 
avaliar um funcionário, o que torna todo o processo muito complexo, pois existem regras diferentes para cada 
critério com prioridades diferentes (AHMED et al., 2013).
Claramente, gerenciar o desempenho envolve o gerenciamento dos esforços dos colaboradores com 
base nos resultados da avaliação de desempenho. Portanto, determinar o que constitui um bom desempe-
nho e como os diferentes aspectos do alto desempenho podem ser medidos exige uma avaliação eficaz. 
Tanto que esses tópicos foram amplamente estudados na área de avaliação de desempenho (DEN HARTOG; 
BOSELIE; PAAUWE, 2004).
Toda avaliação e acompanhamento precisam ser predeterminados por meio de parâmetros a serem 
estabelecidos de acordo com o que será medido. Por exemplo, a base de dados criada a partir de registros 
contábeis tem contribuído para gerar informações que podem auxiliar na construção de indicadores, que 
traduzem em números o desempenho financeiro das organizações (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2006).
Para obter e manter uma vantagem competitiva no mercado, as organizações devem produzir com 
um bom nível de qualidade, a um custo mais baixo e com uma variedade cada vez maior. Para atingir seus 
objetivos e metas, as organizações devem manter um controle sobre seu desempenho, tanto da organização 
quanto dos trabalhadores. Para medir, gerenciar e comparar o desempenho, as organizações devem conhe-
cer os indicadores de desempenho (BHATTI; AWAN; RAZAQ, 2013).
Os indicadores direcionam a avaliação e o diagnóstico, reduzindo a possibilidade de intervenções pes-
soais nos seus resultados. Uma ilustração da análise de dados é mostrada na figura 11:
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Figura 11 - Análise de dados
Fonte: Adobe tock
Normalmente, os indicadores são focados em informações totalmente quantitativas, que usam como 
base referências históricas e medem o desempenho de toda organização. Citamos alguns exemplos: número 
de clientes atendidos, número de reclamações, quantidade de produtos fabricados etc.
Mas com as mudanças no mercado e a aplicação da gestão por competências, a medição qualitativa 
também é inserida, pois é uma forma de se acompanhar os processos e avaliar se estão alinhados ao que foi 
definido como estratégia empresarial.
No diagnóstico, a mensuração de dados qualitativos também segue parâmetros que direcionam o que 
será avaliado. Exemplos: nível de participação nos programas de capacitação da organização, evolução no 
relacionamento com os membros da equipe, nível de interação com demais áreas da organização.
Os diagnósticos quantitativos trazem informações essenciais sobre o desempenho do colaborador e da 
organização, mas os dados qualitativos complementam de forma relevante o acompanhamento das equipes 
na busca pelos objetivos profissionais e organizacionais.
Outro meio de classificar os indicadores tem sido entre medidas objetivas e subjetivas. As medidas ob-
jetivas são definidas aqui como medidas diretas de comportamentos ou resultados expressos em números, 
enquanto as medidas subjetivas consistem em avaliações do supervisor sobre desempenho do colaborador. 
Embora essas categorias sejam um tanto arbitrárias, elas fornecem uma distinção útil pela qual resultados de 
avaliações anteriores podem ser organizados, sintetizados e interpretados (BOMMER et al., 1995).
Todos os parâmetros da avaliação também precisam ser conhecidos pelos colaboradores. Afinal, os 
profissionais que não compreendem seu papel no contexto organizacional, quando questionados por sua 
liderança, costumam se frustrar e perder o interesse no desenvolvimento de suas atividades. A avaliação 
de desempenho, quando bem mensurada, pode reverter esse quadro. Elaestimula o diálogo entre líder e 
liderado sobre o futuro da pessoa na organização, sobre seus projetos de aprimoramento profissional e de 
carreira (DUTRA, 2014). Não só ter indicadores, mas metas estabelecidas, ainda que sejam revisadas ao longo 
do tempo, auxilia muito no sucesso de qualquer processo de avaliação.
Padrões que medem os deveres e responsabilidades essenciais do trabalho, preferencialmente criados 
com participação dos colaboradores, facilitam o desenvolvimento de padrões de desempenho confiáveis, 
válidos, justos e úteis. A definição de metas também tem sido uma ferramenta motivacional poderosa. O esta-
belecimento de metas consiste em metas de desempenho que são específicas, moderadamente desafiadoras 
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
e aceitas pelos envolvidos. O estabelecimento de metas na avaliação de desempenho tem sido associado a 
uma maior satisfação com a avaliação e a um melhor desempenho (ISLAM; BIN MOHD RASAD, 2006).
A avaliação de desempenho é uma ferramenta estratégica na gestão de pessoas e só se tornará moti-
vadora quando seus resultados forem positivos, no que diz respeito a desenvolvimento, tanto para a empresa 
como para o colaborador.
MENSURAÇÃO DE RESULTADOS
Halachmi e Greiling (2005) elencam algumas reflexões sobre a necessidade de mensurar diversas ativi-
dades na organização, principalmente o desempenho:
a. Se você não medir os resultados, não poderá diferenciar o sucesso do fracasso;
b. Se você não pode recompensar o sucesso, provavelmente está recompensando o fracasso;
c. Se você não consegue reconhecer o fracasso, repetirá os erros antigos e continuará desperdi-
çando recursos;
d. Se você não consegue ver o sucesso, não pode recompensá-lo;
e. Se você não consegue reconhecer o fracasso, você não pode corrigi-lo;
f. Se você não pode medir algo, você não o entende;
g. Se você não pode entendê-lo, você não pode controlá-lo;
h .Se você não pode controlá-lo, você não pode melhorá-lo.
A gestão de desempenho passou a significar mais do que uma lista de práticas singulares destinadas 
a medir e adaptar o desempenho dos funcionários. Em vez disso, é visto como um processo integrado no 
qual os gerentes trabalham com seus funcionários para definir expectativas, medir e revisar resultados e re-
compensar o desempenho, a fim de melhorar o desempenho dos funcionários, com o objetivo final de afetar 
positivamente o sucesso organizacional (DEN HARTOG; BOSELIE; PAAUWE, 2004).
Mensurar o desempenho está diretamente relacionado com a complexidade da atribuição e respon-
sabilidade do profissional, que geram variáveis de acordo com tais funções exercidas. Para identificar a im-
portância de cada indivíduo, um líder/gestor deve avaliar as contribuições individuais. Um líder costuma ter 
informações defeituosas e incompletas à sua disposição e, além disso, é subjetivo (AHMED et al., 2013).
Na busca por resolver isso, alguns parâmetros normalmente utilizados são: as responsabilidades do 
profissional nas decisões organizacionais; o nível de exigência de perfil para determinada função; e a liberda-
de de atuação do colaborador na tomada de decisões estratégicas (DUTRA, 2014). Seguindo os parâmetros, 
percebemos que: quanto maior a responsabilidade do profissional dentro de suas funções, maior será o nível 
de complexidade da mensuração de sua avaliação. Um exemplo ilustrativo de mensuração dos dados é mos-
trado na figura 12:
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Figura 12 - Mensurar dados
Fonte: Adobe stock
As variáveis de complexidade são adaptadas para cada grupo profissional, sendo determinadas de 
acordo com as que melhor se enquadram com a realidade da função. Exemplo: um gerente comercial, que 
tem como responsabilidade os resultados de toda uma equipe, possui variáveis diferentes do auxiliar admi-
nistrativo de vendas, que tem seu nível de autonomia limitado. A definição de mensuração de desempenho 
também é muitas vezes um desafio porque a gestão tem objetivos múltiplos e frequentemente conflitantes 
(ISLAM; BIN MOHD RASAD, 2006).
Mas afinal, o que é complexidade? Ela pode ser vista como um indicador que possibilita analisar o 
desenvolvimento do profissional (DUTRA, 2014). Um colaborador que além de exercer sua função apresenta 
uma competência a mais (como, por exemplo, liderança natural) possui uma capacidade de lidar com com-
plexidade maior em relação ao colega de equipe que apenas executa seu trabalho. O desenvolvimento da 
pessoa, medido a partir do nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidade, é visto como a 
essência do mérito, já que a pessoa, ao assumir maior complexidade, aumenta sua contribuição para a orga-
nização (DUTRA, 2014, p. 12).
Dentro do contexto de avaliação e mensuração é importante destacar que, mesmo fazendo parte de 
uma equipe, cada profissional é único e precisa ser avaliado como tal.
AGORA É COM VOCÊ
Para você, enquanto profissional de RH, quanto acha que a opinião pessoal do profissional avaliador 
pode influenciar no resultado da avaliação do colaborador?
Para avaliar os colaboradores e seus talentos, o primeiro passo é identificar quem são esses profissio-
nais para a organização. Uma pesquisa realizada em empresas brasileiras por Lucena (2012) apontou alguns 
fatores utilizados para identificar potenciais, vejamos:
• Estabilidade emocional diante de pressão;
• Disposição para inovar e assumir riscos;
• Trânsito entre pares do superior hierárquico;
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
• Respeito e referência entre pares pelo comportamento e conhecimento técnico;
• Investimento em seu desenvolvimento;
• Velocidade de crescimento;
• Construção de parcerias internas e externas;
• Desenvolvimento de subordinados e pares;
• Entrega das competências estabelecidas pela organização;
• Solidez de caráter (exemplos: defende princípios éticos, é coerente, consistente e comunica-se 
com respeito) (LUCENA, 2012).
Lucena (2012) ainda aponta os fatores utilizados para identificar quem está no estado de potencial, 
ou seja, quem está em um momento de desenvolvimento e melhor aproveitamento de competências. Esses 
parâmetros são chamados de auxiliares, mas têm sua relevância. São eles:
• Idade;
• Disponibilidade para mobilidade geográfica;
• Domínio dos conhecimentos específicos necessários para a posição (para posições táticas e táti-
co-operacionais);
• Expectativa de evolução profissional (LUCENA, 2012).
É importante ressaltar que os itens citados como identificadores de potencial devem ser flexíveis e 
adaptados de acordo com o perfil organizacional, e os parâmetros auxiliares não devem distinguir o profis-
sional somente por um item em exclusivo.
ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS
Todos os dados apurados na avaliação de desempenho e seus respectivos diagnósticos são apresenta-
dos por meio de relatórios que demonstram os resultados referentes ao desempenho dos colaboradores e in-
divíduos. Esses relatórios de desempenho também são importantes para o gerenciamento do desempenho, 
tanto do ponto de vista operacional quanto tático e estratégico (PINTELON; VAN PUYVELDE, 1997).
Quando a precisão das informações relatadas é razoavelmente assegurada, a frequência de relatórios 
mais alta aumenta a utilidade das informações relatadas para a tomada de decisão. No entanto, os gerentes 
precisam pesar esse benefício em relação aos custos potenciais de relatórios de desempenho frequentes.
Enquanto os avanços tecnológicos reduziram o custo financeiro dos relatórios de desempenho e tor-
naram possível os relatórios frequentes, a evidência dos custos motivacionais podem ajudar as organizações 
a reconhecer problemas e auxiliar a gestão a projetar soluções que aproveitem os benefícios informativos 
dos relatórios frequentes (HECHT; HOBSON, 2020). Os relatórios gerenciais que são gerados sobre a gestão de 
desempenho têm duas dimensões, como mostradas na figura 13:
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AVAlIAçãoDE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Figura 13 - Dimensões dos relatórios gerenciais
1. Apresentar os resultados das ações implementadas 
durante o funcionamento do processo, cobrindo o 
período estabelecido.
2. Fornecer informações que possam subsidiar as 
ações gerenciais no que se refere à continuidade e ao 
aperfeiçoamento do processo, assim como à análise do 
perfil de desempenho da organização.
Fonte: adaptado de lucena (2012)
Lucena (2012) destaca que os relatórios gerados no primeiro item demonstrarão informações referen-
tes aos atendimentos, às recomendações dos avaliadores, como por exemplo: treinamentos, estágios, trans-
ferências, readaptações etc. Tais ações são as solicitadas pelos avaliadores, ou profissionais de RH, durante o 
processo de avaliação. Já os relatórios referentes ao segundo item apresentarão o perfil do desempenho da 
organização como um todo. 
Essas informações são utilizadas para: confrontar os resultados das avaliações das equipes com a ava-
liação do desempenho dos locais onde atuam; analisar as tendências dos resultados; analisar a situação dos 
empregados que não foram avaliados; subsidiar a aplicação da política de recompensas; subsidiar decisões 
sobre promoções, carreira e ascensão funcional (LUCENA, 2012).
Os relatórios com a mensuração e interpretação das informações da avaliação de desempenho são es-
senciais, pois documentam e servem de comparativos entre os períodos avaliados. Assim, o desenvolvimento 
de competências profissionais e organizacionais entra em um processo contínuo em busca de melhorias e 
crescimento.
AGORA É COM VOCÊ
Amplie seus conhecimentos pesquisando modelos de relatórios utilizados pelas organizações como, 
por exemplo, os Indicadores de chave de desempenho, conhecidos como KPIs (Key Performance 
Indicators).
Todas as etapas da avaliação de desempenho precisam ser registradas para que, ao final de sua aplica-
ção e mensuração, os relatórios apresentem informações corretas sobre a empresa, suas equipes e colabora-
dores, e assim sirvam de base para a criação de estratégias de desenvolvimento.
FEEDBACK
Você já deve saber mensurar os dados colhidos na avaliação de desempenho, assim como interpretar 
as informações oferecidas por ela e compreender os métodos de mensuração dos dados utilizados. Neste 
tópico, veremos as variáveis que influenciam no desempenho humano nas organizações, quem deve ser o 
responsável por avaliar o desempenho e vamos aprofundar nossos estudos a respeito do feedback.
Até hoje equacionamos o desenvolvimento de profissionais por conta de seus cargos. Nessa visão, po-
demos pressupor que existe uma relação entre o desenvolvimento de um indivíduo, o nível de complexidade 
exigido em cada cargo e o reconhecimento que ele tem no lugar onde trabalha. Porém, em um contexto 
de tantas mudanças, tantas inovações e diante de uma disseminação tão elevada de conhecimentos, como 
lidar com os colaboradores? Como o gestor deverá agir para que seu capital intelectual permaneça na orga-
nização, se desenvolvendo e desempenhando cada vez melhor suas funções? Vocês já pensaram que num 
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
mundo cada vez mais competitivo como o nosso, precisamos nos atentar aos feedbacks que recebemos para 
nos diferenciarmos? Vamos ver um pouco mais dessas temáticas neste tópico.
VARIÁVEIS QUE AFETAM O DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
A entrevista de avaliação de desempenho testa seriamente as habilidades do avaliador e, se essa fun-
ção for mal administrada, os benefícios de uma avaliação podem se perder e a motivação do funcionário ser 
reduzida. Uma entrevista de avaliação de desempenho de qualidade inclui sensibilidade para a necessidade 
dos funcionários, privacidade e confidencialidade, dando aos funcionários atenção total durante as entrevis-
tas de avaliação, e reservando tempo adequado para uma discussão completa sobre os problemas e prepara-
ção para a entrevista de avaliação por parte do supervisor/avaliador (ROBERTS, 2003).
Um estilo de entrevista de avaliação participativa também dá grande ênfase ao aconselhamento de de-
sempenho do funcionário. Conduzir a entrevista de avaliação de desempenho de maneira superficial, apres-
sada, ou com várias interrupções, pode gerar a percepção de manipulação do funcionário (ROBERTS, 2003).
Avaliação feita de forma participativa facilita a discussão dos pontos fortes e fracos do funcionário em 
um contexto positivo, pelo qual o objetivo é ajudar o funcionário a melhorar seu desempenho. Portanto, a 
avaliação participativa reforça a comunicação e a análise relacionadas às necessidades de treinamento dos 
funcionários, oportunidades promocionais e desenvolvimento de habilidades. Uma abordagem de aconse-
lhamento também facilita a identificação de discrepâncias nas percepções do avaliador, que quando não 
questionadas, podem resultar em sérias discordâncias durante o ciclo de avaliação (ROBERTS, 2003).
Conhecemos muitas situações nas quais um colaborador mais preparado nem sempre apresenta resul-
tados compatíveis com os esperados. As pessoas não se movimentam como bonecos, que mudam conforme 
a decisão de algum superior hierárquico (FERNANDES; BERTON, 2012). É importante lembrar que todas as 
pessoas apresentam suas peculiaridades, suas crenças, suas influências e sonhos. Esses aspectos devem ser 
lembrados pelos gestores ao implementar uma estratégia.
Assim, Chiavenato (2009b) apresenta alguns fatores responsáveis por afetar o desempenho pessoal em 
cada cargo, como mostrado na figura 14 a seguir:
Figura 14 - Fatores que afetam o desempenho do cargo
Habilidades
das pessoas
Percepção
de papel
Desempenho 
de cargo
Valores de
recompensas
Esforço
individual
Percepção de que
 as recompensas 
dependem do 
esforço
Fonte: Chiavenato (2009b, p. 112)
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Em primeira instância, podemos observar que o valor das recompensas é uma das variáveis que in-
fluencia o desempenho humano. Existem muitos fatores envolvidos nesse aspecto que podem ser tomados 
como exemplos. Veja só: um trabalhador que ganha um salário-mínimo e tem uma família com quatro filhos 
para sustentar. Embora eles possam ter suas necessidades básicas de subsistência atendidas, provavelmente 
existe alguma insatisfação dentro deles, por ter que sempre controlar seus gastos de forma muito rígida. Se 
uma segunda empresa oferece uma oportunidade com um salário mais alto, mesmo sendo um local mais dis-
tante da sua residência, possivelmente o trabalhador aceitaria essa recompensa com seu ônus, mas ainda as-
sim apresentaria melhora em seu desempenho diante da nova vaga e novo cargo. Ou seja, para ele os valores 
das recompensas vão influenciar seu esforço individual, e consequentemente vai melhorar seu desempenho 
no cargo.
Por outro lado, vivemos em um mundo em que a competição está muito mais acirrada que antigamen-
te, e no caso do Brasil, com a disseminação do ensino superior, a diferenciação para o mercado de trabalho 
se torna um processo contínuo na vida dos indivíduos. Hoje não basta ter um diploma de uma graduação, ou 
de uma pós-graduação, os funcionários precisam estar atentos às novas tendências, participar de reciclagens, 
realizar novas formações.
Nesse panorama, pode-se observar a importância do esforço para o desempenho individual e, conse-
quentemente, do cargo. Se os colaboradores percebem que as recompensas dependerão de seus esforços, 
estarão mais abertos às novas demandas, às oportunidades oferecidas pelas organizações para desenvolve-
rem novas capacidades, impactando no desempenho do cargo.
Em relação às habilidades da pessoa e à sua percepção de seu papel na organização, o desempenho 
no cargo está ligado ao colaborador saber o que fazer e também à sua vontade de fazê-lo. Por exemplo, um 
administrador que tem maior facilidade para a área de gestão de pessoas e foi contratado para trabalhar 
no departamento depessoas; embora seja uma pessoa competente para entregar o que lhe é demandado, 
acredita que poderia fazer muito mais se estivesse desenvolvendo suas atividades na área de treinamento e 
desenvolvimento. Assim, sua visão sobre o conteúdo do seu cargo pode ficar distorcida. Ou seja, o significado 
do seu trabalho é mal interpretado e seu desempenho pode ficar aquém do esperado, pois acaba tendo uma 
postura mais reativa do que proativa em gerar resultados.
Portanto, é importante que exista uma relação construtiva entre organização e colaborador para que 
ela seja sustentável (DUTRA, 2014). Em síntese, o desempenho do indivíduo em seu cargo dependerá em 
parte do seu esforço e em parte da organização, que deve avaliar, acompanhar e tomar decisões frente ao seu 
capital humano.
AGORA É COM VOCÊ
A reportagem do link a seguir traz parte da história da Gupy, uma empresa criada por ex-
colaboradores da Ambev, que tem intuito de melhorar os processos seletivos utilizando a inteligência 
artificial, visando diminuir os índices de rotatividade e o uso da subjetividade nesses processos. 
Disponível em: https://exame.com/pme/estes-empreendedores-querem-acabar-com-contratacoes-
sem-sentido/. Acesso em: 31 out. 2023.
Além dos fatores descritos por Chiavenato (2009b), ao realizar uma avaliação de desempenho, o papel do 
avaliador é essencial para neutralizar seus possíveis efeitos negativos. Assim, para que os resultados positivos 
sejam obtidos no uso desse instrumento pelo avaliador, Marras (2011, p. 173) apresenta três campos que podem 
influenciar durante a avaliação de desempenho: a) O querer e o saber; b) As metas; c) As possibilidades.
https://exame.com/pme/estes-empreendedores-querem-acabar-com-contratacoes-sem-sentido/
https://exame.com/pme/estes-empreendedores-querem-acabar-com-contratacoes-sem-sentido/
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
A essência do primeiro campo se pauta na “variável volitiva” que, segundo Marras (2011, p. 173), é “o 
desejo de querer, ou de realizar uma tarefa”. Isso posto, o avaliador precisa utilizar de sua imparcialidade para 
realizar as avaliações. Ao mesmo tempo, ele deve ter domínio de todas as técnicas e escapar das possíveis 
armadilhas que envolvem esse processo. Esse domínio pode ser alcançado por meio de constantes treina-
mentos da organização, reciclagens e primazia pela imparcialidade para não haver comprometimento do 
processo (MARRAS, 2011).
O campo das metas (segundo campo) é representado pela variável “teleológica”. Ela é conceituada 
como o conhecimento do avaliador da missão, objetivos primários e secundários, aos quais a avaliação de 
desempenho se destina em determinada empresa (MARRAS, 2011).
O último campo (o terceiro) refere-se às oportunidades que o avaliador possui e os instrumentos dispo-
níveis para que ele realize sua tarefa, contemplando a metodologia a ser aplicada e os meios que ele dispõe 
para concretizar sua avaliação. A figura 15, a seguir, representa os campos influentes considerados por Marras 
(2011, p. 173):
Figura 15 - Campos influentes na avaliação de desempenho
Meios
Logística
Desempenho
Conhecimento
Variável
volativa
Variável 
teleológica
Experiência
Fonte: Marras (2011, p. 173)
Diante dessas influências, fica claro que a pessoa responsável por avaliar o desempenho humano nas 
organizações possui um papel de extrema importância. E quem é melhor para avaliar? O supervisor? O res-
ponsável da área de recursos humanos? Vamos ver no item a seguir.
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
O comportamento humano é condicionado por diferentes aspirações. Segundo Chiavenato 
(2009b, p. 111-112), algumas das perspectivas de satisfação e autorrealização são mais encontradas 
dentro das organizações, assim como na figura 16:
Figura 16 - Perspectivas de satisfação e autorrealização mais encontradas
O desejo de sentir-se necessário e importante para a organização da qual participa.
O desejo de sentir o interesse do chefe por seu sucesso e bem-estar.
O desejo de receber reconhecimento e aprovação pelo que faz, principalmente quando 
bem-sucedido e quando produz proveito à organização.
O desejo de receber consideração e respeito por meio de um tratamento capaz de 
manter seu amor-próprio e sua autoapreciação.
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
O desejo de participar e sentir-se integrado e feliz dentro de um ambiente excelente de 
relacionamento humano.
O desejo de sentir-se compreendido pelos superiores quanto aos problemas pessoais 
que o envolvem e que muitas vezes condicionam seu pensamento e ação.
A percepção de possibilidades de permanência na organização, de progresso e de futuro.
A visualização de objetivos organizacionais capazes de fazê-lo sentir-se orgulhoso de 
ser membro da organização.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 111-112)
Desse modo, em muitas organizações é comum que o líder seja o incumbido por avaliar sua equipe. O 
intuito é que, sendo ele o responsável direto pelos resultados de sua área, cabe a ele informar seus liderados 
sobre seus desempenhos (MALHEIROS; ROCHA, 2014). Dado que a avaliação é parte da gestão do desem-
penho, a participação dos gestores é muito importante, uma vez que a avaliação de desempenho agora se 
tornou parte de uma abordagem mais estratégica para integrar atividades de RH aos objetivos do negócio 
(DEN HARTOG; BOSELIE; PAAUWE, 2004).
São os gestores ou supervisores que colocam a gestão de desempenho em prática e, ao fazer isso, 
afetam a percepção dos funcionários, bem como seu comprometimento, motivação e confiança. O trabalho 
de liderança pode ajudar a delinear ainda mais a importância dos supervisores diretos e gerentes de linha de 
frente na implementação de práticas de avaliação de desempenho. Um departamento de RH pode desen-
volver, ou adquirir, ferramentas sofisticadas de gerenciamento de desempenho, mas seu funcionamento e 
aplicação realmente depende da atuação apropriada dos gestores (DEN HARTOG; BOSELIE; PAAUWE, 2004).
A consistência, justiça e habilidade no uso de ferramentas como realizar reuniões e conduzir entre-
vistas de avaliação determinarão em grande parte se tais ferramentas realmente geram efeitos positivos no 
comprometimento e no desempenho do funcionário. A gestão de desempenho envolve de forma clara e 
direta os gerentes no processo. Os gerentes definem objetivos desafiadores, porém alcançáveis, avaliam o 
desempenho e fornecem feedback. Eles garantem as possibilidades de desenvolvimento dos subordinados e 
estimulam um clima em que o alto desempenho é enfatizado (DEN HARTOG; BOSELIE; PAAUWE, 2004).
Assim, a habilidade e a justiça dos gerentes no desempenho dessas tarefas, bem como seus relaciona-
mentos com seus diferentes subordinados, desempenharão um papel fundamental no sucesso da gestão de 
desempenho (DEN HARTOG; BOSELIE; PAAUWE, 2004). Por outro lado, as críticas trazidas para esse tipo de 
centralização são apresentadas por Marras (2011, p. 174) em dois âmbitos, mostrados na figura 17:
Figura 17 - Críticas frente à centralização da avaliação nos supervisores
Sistema decisório do programa Participação efetiva do avaliado
• A unilateralidade do processo o torna 
mais vulnerável devido à questão da 
subjetividade que envolve todo o processo 
avaliativo.
• Não participando efetivamente do processo de avaliação e dos resultados finais, 
o avaliado acaba não tendo a oportunidade de discutir seus pontos fortes e 
fracos ou mesmo “defender” ou argumentar os posicionamentos do superior 
imediato que o avaliou, provocando um distanciamento cada vez maior:
• Com o comprometimento que deve existir no atingimento dos resultados;
• Com o nível de credibilidade por parte dos avaliados com o próprio sistema 
de avaliação de desempenho;
• Com o processo decisório da empresa como um todo.
Fonte: adaptado de Marras (2011, p. 174)
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AVAlIAção DE DEsEMPENho: DIAGNóstICo E FEEDBACk
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
As principais críticas são que a avaliação