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Gestão de Projetos
Prof. Ms. Roberta Beatriz Aragon Bento
Introdução à Gestão de Projetos
2 Universidade Anhembi MorumbiIntrodução à Gestão de Projetos
Introdução à Gestão de Projetos
Nesta unidade exploraremos os seguintes temas:
1.1 O que é projeto?
1.2 Exemplos de projetos
1.3 Projetos versus operações de rotina
1.4 Quando surgiram os projetos?
1.5 Como surgem os projetos?
1.6 Quem são os interessados em um projeto?
1.7 O que é gerenciamento de projetos?
1.8 Como surgiu o gerenciamento de projetos?
1.9 Gerenciamento de projetos com PMI
1.1 O que é um Projeto?
Para iniciarmos este curso é muito importante entendermos o que é um projeto. 
Na verdade, nos deparamos com projetos em muitos momentos de nossa vida e nem tomamos 
ciência disto. Para tornar o entendimento do termo projeto mais familiar vamos considerar o seguinte 
exemplo: No ano de 2010 você decidiu ingressar na universidade. Escolheu, por exemplo, o curso de 
Administração de Empresas. Participou do processo de seleção e foi aprovado. Iniciou seu curso em 
janeiro de 2010 e deve concluí-lo em dezembro de 2013. 
Podemos entender que você está executando o projeto “Realizar Curso Superior” que 
é um projeto com duração de quatro anos, tem como objetivo conseguir a graduação 
em Administração de Empresas e será encerrado quando todos os créditos para 
obtenção do diploma forem finalizados.
Outros exemplos de projetos que fazem parte do nosso cotidiano podem ser citados: 
Projeto “Compra de um Apartamento Financiado”, Projeto “Viagem para a Austrália”, 
Projeto “Casamento” etc.
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Para todos eses exemplos precisamos nos planejar. 
Considerando o Projeto “Realizar curso Superior” surgem alguns questionamentos: 
“Tenho dinheiro para fazer o curso?”, “Qual o investimento mínimo necessário?”, “Quanto tempo vou 
precisar para me formar?” etc. 
Segundo o PMI (2008) um projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo”. Este esforço temporário tem data de início e de fim bem definidas. 
Pode-se dizer que um projeto é concluído quando seus objetivos foram alçados ou quando perceber-
se que os objetivos almejados não são possíveis de se atingir e/ou não são mais necessários. Neste 
momento, o projeto é encerrado ou cancelado. 
Dizer que um projeto cria um produto exclusivo, significa que nunca haverão dois projetos idênticos 
mesmo que eles tenham sido executados em condições iguais ou semelhantes. Por exemplo, na 
construção de um conjunto de prédios residenciais com quatro torres com as mesmas características 
(dois quartos, sala, cozinha, banheiro e lavanderia), apesar de todos os prédios serem construídos 
com o mesmo material, pela mesma equipe de trabalho, cada um dos prédios é considerado um 
projeto exclusivo realizado sobre circunstâncias específicas. Problemas que podem ocorrer durante a 
construção da torre I podem não ocorrer na construção das demais. O simples fato das datas de início 
e término da construção destes prédios ser diferentes já faz com que os projetos sejam únicos.
Por fim, a realização de um projeto envolve a participação de pessoas. Dentro de uma empresa, por 
exemplo, um projeto pode envolver uma pessoa, um grupo de pessoas ou vários departamentos.
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Projeto pode ser entendido como um conjunto 
de atividades que devem ser executadas de 
forma coordenada e controladas com data 
para iniciar e terminar. Todo este esforço 
visa objetivos específicos e possui limitações 
de tempo, custo e recursos. (XAVIER, 2009)
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1.2 Exemplos de Projetos
Abaixo são citados alguns exemplos de projetos. Existem inúmeros outros.
• Lançamento de uma nova marca de produtos
• Construção de uma casa
• Desenvolvimento de um software
• Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios
• Realização de uma viagem
• Publicação de um livro
• Organização de um evento (festa, casamento, congresso etc.)
• Realização de um treinamento para os funcionários de uma empresa
• Construção de uma plataforma de petróleo
• Pesquisa para um novo produto ou serviço
• Planejamento e implantação de uma mudança organizacional
• Etc.
1.3 Projetos versus Operações de Rotina 
Outro importante conceito a ser apresentado é o de operações de rotina. Em muitos casos ocorre uma 
confusão entre o conceito de operação de rotina e projeto. 
Operações de rotina são procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização (XAVIER, 
2009). São vitais para continuidade e sustentação aos negócios da empresa, ou seja, são imprescindíveis 
para que a empresa continue existindo. 
As operações de rotina são um conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para 
o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organização (PERRELLI, 2004).“Uma organização é uma entidade que tem 
uma finalidade bem determinada, objetivos a 
atingir, estrutura administrativa e funções próprias” 
(VALERIANO, 2004)
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Lembre-se 
Definição de Projetos Segundo PMI
“Um projeto é um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo. A sua natureza 
temporária indica um início e um término 
definidos. O término é alcançado quando 
os objetivos tiverem sido atingidos ou 
quando se concluir que esses objetivos não 
serão ou não poderão ser atingidos e o 
projeto for encerrado, ou quando o mesmo 
não for mais necessário. Temporário não 
significa necessariamente de curta duração. 
Além disso, geralmente o termo temporário 
não se aplica ao produto, serviço ou 
resultado criado pelo projeto; a maioria dos 
projetos é realizada para criar um resultado 
duradouro. Por exemplo, um projeto para 
a construção de um monumento nacional 
criará um resultado que deve durar séculos. 
Os projetos também podem ter impactos 
sociais, econômicos e ambientais com 
duração mais longa que a dos próprios 
projetos.” (PMI, 2008)
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Lembre-se 
Definição de Projetos Segundo norma 
ISO 10.006 publicada em 1998
“Projeto é um processo único, consistente 
com um conjunto coordenado e controlado 
de atividades com data de início e data de 
término conduzidas para atingir um objetivo 
com requisitos especificados, incluindo 
restrições de tempo, custo e recursos” (ISO 
10.006, 1998)
A seguir são apresentados alguns exemplos de operações de rotina: 
• Fabricação de veículos
• Venda de produtos
• Administração de recursos humanos
• Faturamento e emissão de notas fiscais
• Pagamento de fornecedores
• Compras
• Contabilidade
• Etc.
Na tabela 1, é apresentado um comparativo entre projeto e operação de rotina. 
Tabela 1: Comparativo entre Projeto e Operação de Rotina
Concluindo através de um exemplo:
Em uma fábrica de veículos, um projeto acontece quando surge a idéia/necessidade de se criar um 
novo modelo. 
Veículos de luxo, por exemplo, atendem às expectativas de clientes com necessidades diferentes de 
clientes que adquirem carros utilitários. Assim, cada tipo de veículo precisa ter um projeto específico 
e único. 
Quando o modelo está definido, o carro passa a ser fabricado. Este processo caracteriza uma operação 
de rotina (produzir carros conforme modelo). 
Saiba Mais
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1.4 Quando surgiram os projetos?
Imaginar que o conceito de projetos é algo novo é um engano cometido por muitas pessoas.
O conceito de projetos é tão antigo quanto a nossa própria existência. Não se tem registros corretos 
de qual tenha sido o primeiro projeto executado pelo homem, mas pode-se dizer que grandes objetivos 
foram conquistados desde a antiguidade e muitos deles continuam resistindo ao tempo e comprovando 
que desde muito tempo atrás somos capazes de nos organizar para realizar projetos. 
Como exemplos de projetos antigos pode-se citar as pirâmides do antigo Egito,os Templos Maia, o 
Coliseu, o Parthenon, a Muralha da China.
Construído no início do século XIX, o Titanic também é um exemplo de um grande projeto realizado 
pelo homem, apesar de seu fim ter sido trágico.
SAIBA MAIS SOBRE O TITANIC
http://veja.abril.com.br/historia/titanic/
tragedia-naufragio-iceberg-mortos-
causas-investigacao.shtml
Que o projeto de maior duração 
da Humanidade foi a Muralha da 
China?
A muralha da China tem 6.400 km, 
com 5 metros de altura e 10 metros de 
largura. É considerado o mais longo 
projeto da humanidade. Foi iniciado 
antes do nascimento de Cristo e 
concluído na época do descobrimento 
das Américas.
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1.5 Como Surgem os Projetos?
Projetos nascem a todo o momento nos mais variados setores das organizações. Eles podem surgir a 
partir de:
• Necessidade específica para um cliente ou segmento de mercado 
• Necessidade de mercado
• Uma percepção de um grupo de funcionários que trabalham em determinado setor da 
organização
• Necessidade de atingir as metas definidas pelos gestores da organização
• Mudanças em leis ou diretrizes governamentais
• Necessidade de mudanças em tecnologias internas da organização
• Etc.
Por exemplo, suponha que o Banco Central do Brasil autorize a cobrança da CPMF (Contribuição 
Provisória sobre Movimentação ou Transmissão de Valores e de Créditos e Direitos de Natureza 
Financeira) a partir de 2012. Por lei, a cada movimentação financeira realizada pelos clientes de um 
banco, a CPMF deve ser cobrada. 
Será necessário realizar vários ajustes e adaptações nos softwares (programas de computador) 
financeiros utilizados pelos bancos para passar a calcular e cobrar esta taxa corretamente. Podemos 
entender que surgirão projetos para adaptar os softwares para cálculo do CPMF.
1.6 Quem são os Interessados em um Projeto?
Os interessados no projeto (stakeholders) podem ser entendidos como os envolvidos e afetados pelos 
resultados do projeto.
O PMI (2008) define stakeholder como “pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, 
organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses 
possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem 
também exercer influência sobre o projeto e suas entregas”. 
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Quando pensamos em desenvolver um projeto temos que identificar todos os stakeholders relacionados 
a ele. Por exemplo, vamos considerar um projeto de construção de um edifício. Devemos identificar 
as necessidades da comunidade que será afetada pela construção (barulho, transito excessivo de 
caminhões, rachaduras nas casas vizinhas etc.) ou o projeto será alvo de reclamações que poderão 
levar a atrasos no cronograma. Desta forma, os moradores, comerciantes, pessoas que usam as vias 
públicas da região são exemplos de stakeholder deste projeto.
Em muitas situações, os stakeholder têm interesses contraditórios nos projetos. Podem ser considerados 
responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto, uma vez que exercem influencias positivas ou 
negativas. Cabe ao gerente do projeto identificar possíveis conflitos de interesses entre os stakeholder 
e gerenciá-los.
São exemplos de stakeholders (HELDMAN, 2006): gerente de projetos, patrocinador de projeto, 
cliente, diretoria, gerentes executivos, gerentes de departamento, fornecedores, vendedores, equipe do 
projeto, distribuidores etc.
1.7 O que é Gerenciamento de Projetos
Segundo o PMI (2008) gerenciamento de projetos “é a aplicação do conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as expectativas dos 
interessados pelo projeto”.
Podemos entender como conhecimento as competências específicas do contexto do projeto em questão, 
ou seja, é preciso conhecer todo o contexto em que o projeto esta inserido (GASNIER,2003).
As habilidades são adquiridas em nossa experiência de vida (GASNIER, 2003). 
Já as técnicas devem ser aplicadas de acordo com a atividade que está sendo executada.
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As ferramentas nos possibilitam praticar os conhecimentos, habilidades e técnicas com qualidade e 
produtividade (GASNIER, 2003).
Atingir ou exceder as expectativas dos interessados no projeto significa que temos que garantir a 
satisfação do cliente. Isto normalmente ocorre ao realizarmos o projeto dentro do prazo, com o custo 
esperado e contemplando todos os requisitos solicitados pelo cliente.
1.8 Como Surgiu o Gerenciamento de Projetos
Para ser possível realizar um projeto tão grandioso como a construção de uma pirâmide, por exemplo, 
alguma forma de gerenciamento foi aplicada. O trabalho foi organizado de certa maneira para que a 
construção tivesse ocorrido de forma eficaz. O gerenciamento de projetos nesta época era realizado 
de forma instintiva e empírica.
Quando voltamos um pouco no tempo e analisamos um pouco de história, evidenciamos que no final 
do século XIX, a Revolução industrial provocou uma mudança na forma como as empresas ocidentais 
trabalhavam, surgindo o capitalismo industrial, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as 
novas organizações econômicas. (TORREAO, 2007).
Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de 
gerir estas organizações. Os projetos (normalmente projetos do governo) eram o ímpeto para tomar as 
decisões importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento (TORREAO, 2007).
Trabalhar com projetos tornou-se algo muito usual em um mundo capitalista que visava lucros cada 
vez maiores. O foco foi nado às operações realizadas. No início do século XX já haviam estudos para 
analisar a forma como as operações eram realizadas e propor melhoria nos processos das empresas 
.(TORREAO, 2007) 
Qual a diferença entre eficaz e 
eficiente?
Você sabe a diferença entre eficaz e 
eficiente? Veja a diferença entre estes 
termos aqui:
http://administrando.net/eficaz-ou-
eficiente-saiba-a-diferenca/
Saiba Mais
Saiba mais sobre Revolução Industrial
http://www.historianet.com.br/
conteudo/default.aspx?codigo=30
Saiba Mais
10 Universidade Anhembi MorumbiIntrodução à Gestão de Projetos
O projeto de construção de um grande navio para a II Guerra Mundial foi o foco de pesquisas de 
Henry Gantt, que gerou diagramas com barras de tarefas e marcos de entregas durante a construção 
do navio, nascendo nesta pesquisa uma importante ferramenta utilizada em gerenciamento de projetos: 
o Diagrama de Gantt. (TORREAO, 2007)
Os Diagramas de Gantt foram amplamente utilizados (exatamente da mesma forma original proposta 
por Henry) por quase cem anos. Somente nos anos 90 o digrama teve pequenas adaptações para 
demonstrar a existência de dependência entre as tarefas. (TORREAO, 2007) 
Após a II Guerra Mundial, outros fatores passaram a ser foco do gerenciamento de negócios como: 
estratégias de marketing, psicologia industrial e relações humanas.
Projetos tornaram-se mais complexos e demandaram novas estruturas organizacionais. Foram 
introduzidos diagramas complexos como Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) 
e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM), para ajudar os gerentes de projeto a 
controlar os projetos das empresas em mundo cada vez mais competitivo (TORREAO, 2007).
Os negócios das organizações passaram a ser vistos como um ‘organismo humano’, ou seja, para 
um negócio sobreviver e prosperar toda as partes integrantes da organização (áreas, departamentos) 
devem trabalhar juntas visando metas específicas (projetos).
A formalização do gerenciamento de projetos como ciência ocorreu no início dos anos 60. (TORREAO, 
2007) 
Em 1969, com o mundo envolvido pelos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais 
de gestão de projetos reuniu-se para discutiras Melhores Práticas em Gestão de Projetos. Nessa 
ocasião Jim Smyder fundou o Project Management Institute – PMI, sediado na Filadélfia, Pensilvânia 
(EUA).
Inserir Saiba mais sobre estruturas 
organizacionais
http://ogerente.com.br/rede/projetos/
o-estilo-da-sua-empresa
Saiba Mais
Saiba mais sobre a Historia do 
Gerenciamento de Projetos
Disponível em: http://pontogp.
wordpress.com/2007/04/23/historia-
do-gerenciamento-de-projetos/
Saiba Mais
11 Universidade Anhembi MorumbiIntrodução à Gestão de Projetos
O PMI é uma instituição internacional sem fins lucrativos, com foco na definição e divulgação das 
Melhores Práticas para Gestão de projetos. Além de divulgar o conhecimento, o PMI visa aprimorar as 
atividades de gestão profissional de projetos. 
Nos anos setenta a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada e 
posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro capítulo do PMI foi 
oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais foi estabelecido. No final desta década, o 
PMI possuía mais de 2.000 associados no mundo (PMI, 2011).
Nos anos oitenta, um Código de Ética foi adotado para a profissão de Gerente de Projetos e a 
certificação PMP (Project Management Professional) foi criada (PMI, 2011).
Em 1990, o PMI somava mais de 8.500 associados. Foram criados vários programas educacionais 
em gerenciamento de projetos. O PMI publicou nesta época a primeira versão do guia “A Guide to the 
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”. Um guia englobando todas as áreas do 
conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos (PMI, 2011).
O PMBOK é um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de 
projetos. Trata-se de uma bibliografia de referência para os gerentes de projetos. Seu propósito 
principal é identificar e descrever conceitos e práticas em gestão de projetos, padronizando termos 
utilizados. (GASNIER, 2003)
Atualmente o PMI conta com mais de 500.000 associados em 185 países. Os associados do PMI 
são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como 
aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia 
da informação, farmacêutica e telecomunicações (PMI, 2011).
Saiba mais sobre o PMI e sua Historia
http://www.pmisp.org.br/institucional/
pmi/o-instituto
Saiba Mais
Saiba mais sobre certificações para 
gerente de projetos oferecidas pelo 
PMI
http://www.pmisp.org.br/certificacao
Saiba Mais
12 Universidade Anhembi MorumbiIntrodução à Gestão de Projetos
Com o passar do tempo, o PMI tornou-se, e continua sendo, a principal associação profissional em 
Gerenciamento de Projetos (PMI, 2011).
Além de divulgar as melhores práticas em gestão de projetos através do guia PMBOK, o PMI oferece 
certificações para profissionais que desejam seguir nesta área de atuação, como CAPM, PMP, PgMP 
(PMI, 2011).
1.9 Gerenciamento de Projetos com PMI
Conforme vimos anteriormente o PMI (2008) define gerenciamento de projetos como “a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos”. O PMI (2008) divide o gerenciamento de projetos em cinco grupos de processos que 
estão descritos no PMBOK.
O PMBOK é um guia de Melhores Práticas em Gestão de Projetos utilizado em todo o mundo. Existem 
empresas nos Brasil, EUA, Europa, Ásia etc. que seguem exatamente as mesmas diretrizes propostas 
pelo PMBOK. Por isso o guia é reconhecido internacionalmente.
O PMI (2008) define cinco grupos de processos para o gerenciamento de projetos:
• Iniciação: Define e autoriza o início do projeto ou uma fase do projeto. 
• Planejamento: Define e refina os objetivos do projeto planejando a ação necessária para 
alcançar os objetivos e escopo para os quais o projeto foi realizado.
• Execução: Reune pessoas e outros recursos (como materiais e equipamentos) para realizar o 
que foi planejado para atender aos objetivos do projeto.
• Monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar 
variações em relação ao que foi planejado, de forma que possam ser tomadas ações corretivas 
quando necessárias para atender aos objetivos do projeto.
• Encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou 
uma fase do projeto a um final ordenado.
“Processo é uma sequência repetitiva de 
operações, com o objetivo de produzir 
resultados padronizados. Os processos são 
realizados por pessoas, e geralmente, se 
enquadram em duas categorias: processos 
de gerenciamento de projetos e processos 
orientados a produto” (XAVIER, 2009, p. 28)
“Fase - Um conjunto de atividades do 
projeto relacionadas de forma lógica que 
geralmente culminam com o término de 
uma entrega importante. Na maioria dos 
casos, as fases do projeto são terminadas 
seqüencialmente, mas pode haver 
sobreposição de fases em algumas situações 
do projeto. As fases podem ser subdivididas 
em subfases e depois em componentes; 
se o projeto ou parte do projeto estiverem 
divididos em fases, essa hierarquia fará 
parte da estrutura analítica do projeto. Uma 
fase do projeto é um componente do ciclo 
de vida do projeto. Uma fase do projeto não 
é um grupo de processos de gerenciamento 
de projetos” (PMI, 2008)
Objetivos
“Algo em cuja direção o trabalho deve 
ser orientado, uma posição estratégica 
a ser alcançada ou um objetivo a ser 
atingido, um resultado a ser obtido, um 
produto a ser produzido ou um serviço a 
ser realizado” (PMI, 2008)
Exopo
“A soma dos produtos, serviços e 
resultados a serem fornecidos na forma 
de projeto” (PMI, 2008)
13 Universidade Anhembi MorumbiIntrodução à Gestão de Projetos
Na figura 1 podemos visualizar o início de um projeto, que em seguida é planejado, executado e 
controlado para verificar se os objetivos estão sendo conseguidos. Caso haja alguma necessidade de 
adaptação no projeto para que ele cumpra os seus objetivos, ele volta a ser planejado, executado e 
controlado. Estas atividades ocorrem de forma cíclica (repetitiva) até a finalização do projeto.
Figura 1 – Uma visão simplificada dos cinco grupos de processos propostos 
pelo PMBOK. (Fonte: TIBA, 2011)
Já na figura 2 podemos observar de forma mais formal os cinco grupos de processos de gerenciamento 
de projetos propostos pelo PMBOK, que se assemelha muito ao ciclo plan-do-check-act 
PDCA: planejar, realizar, verificar e agir.
14 Universidade Anhembi MorumbiIntrodução à Gestão de Projetos
Figura 2: Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento 
de projetos e o ciclo PDCA. (Fonte: PMI, 2004)
Em conjunto, esses cinco grupos de processos são necessários para qualquer projeto, possuem claras 
dependências internas e devem ser realizados na mesma sequência em cada projeto, independentemente 
da área de aplicação ou das especificações do ciclo de vida do projeto aplicado (PMI, 2004).
Os grupos de processos raramente ocorrem de forma isolada, e normalmente se sobrepõem durante a 
execução do projeto e serão amplamente discutidos nos próximos módulos deste curso.
Um exemplo bem simplista disto pode ser o seguinte: 
Supondo que vamos realizar um projeto de construção de uma casa. 
Quando resolvemos construir a casa e procuramos uma construtora, estamos iniciando o projeto. 
O engenheiro responsável começa a fazer as plantas da casa, a planejar quais acabamentos serão 
utilizados, os funcionários que vão trabalhar na construção. Ele gera um cronograma de trabalho, 
uma lista de materiais a serem comprados, uma lista com nome dos trabalhadores etc. 
Saiba mais sobre CICLO PDCA
http://www.administradores.com.br/
informe-se/artigos/pdca/27771/
Saiba Mais
Cronograma
Um cronograma de trabalho pode ser 
entendido como uma lista de atividades 
a serem realizadas. Estas atividades 
normalmente devem ser realizadas em uma 
ordem pré-definida e geram saídas que 
serão utilizadasnas atividades seguintes. 
Em alguns casos, uma atividade para 
ser realizada depende da finalização de 
outra(s) atividade(s). Neste caso existe uma 
dependência entre as atividades.
15 Universidade Anhembi MorumbiIntrodução à Gestão de Projetos
Após a aprovação do cronograma os trabalhadores irão executar o projeto “Construir uma Casa” e o 
engenheiro responsável fará o controle de todas as atividades que vão sendo realizadas. 
Supondo que haja um atraso imprevisto na entrega de revestimentos de parede, os trabalhadores que 
iriam realizar a colocação do revestimento não podem trabalhar. O projeto sofrerá um atraso. Então, o 
engenheiro responsável deve revisar o cronograma de atividades, atualizar as datas previstas de início 
e término das atividades seguintes e o projeto volta a ser executado, agora como outros parâmetros. 
A construção da casa seguirá este ciclo (planejar, executar, controlar) até que esteja pronta e neste 
momento o projeto é tido como encerrado.
Para a efetiva gerencia de projetos, o PMBOK propõe também nove áreas de conhecimento. Uma 
área de conhecimento em gerenciamento de projetos é definida por seus requisitos de conhecimentos 
e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e 
técnicas (PMI, 2008). 
As nove áreas propostas pelo PMBOK 
são: escopo, tempo, custos, qualidade, 
recursos humanos, comunicações, riscos, 
aquisições e integração (PMI, 2008) e 
podem ser visualizadas na Figura 3.
Figura 3: As nove áreas de conhecimento 
propostas no PMBOK. (Fonte: TIBA, 2011)
Que existem outras instituições 
internacionais que promovem e 
divulgam boas práticas em Gestão de 
Projeto?
- International Project Management 
Association (IPMA)
- Office of Government Commerce 
(OGC)
- International Organization for 
Standardization (ISSO)
- Etc.
Saiba Mais
16 Universidade Anhembi MorumbiIntrodução à Gestão de Projetos
A seguir as nove áreas de conhecimento são definidas de acordo como o PMI (2008). 
“• Gerenciamento de integração do projeto: define os processos e as atividades que integram 
os diversos elementos do gerenciamento.
• Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos relativos à garantia de que 
o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja 
terminado com sucesso.
• Gerenciamento de tempo do projeto: se concentra nos processos relativos ao término do 
projeto no prazo correto.
• Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos envolvidos em planejamento, 
estimativa, determinação do orçamento e controle de custos, de modo que o projeto termine 
dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento da qualidade do projeto: descreve os processos envolvidos no planejamento, 
monitoramento, controle e na garantia de que o projeto satisfará os requisitos de qualidade 
especificados.
• Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os processos envolvidos no 
planejamento, contratação ou mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do 
projeto.
• Gerenciamento das comunicações do projeto: identifica os processos relativos à geração, 
coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma 
oportuna e apropriada. 
• Gerenciamento de riscos do projeto: descreve os processos envolvidos em identificação, 
análise e controle dos riscos do projeto
• Gerenciamento de aquisições do projeto: descreve os processos envolvidos na compra ou 
aquisição de produtos, serviços ou resultados para o projeto.” (PMI, 2008, p. 6-8) 
 DIFERENÇAS ENTRE PMI E IPMA
http://klingermenezes.wordpress.
com/2007/06/30/pmi-x-ipma-vamos-
entender-quem-sao-e-quais-suas-
principais-diferencas/
Saiba Mais
17 Universidade Anhembi MorumbiIntrodução à Gestão de Projetos
Bibliografia Básica
GASNIER, D. G., Gerenciamento de Projetos – Manual de sobrevivência para os 
profissionais de projetos, 3ª. ed., IMAM, 2003.
PMI, Project Management Institute (Ed.). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK®), 3ª. ed. 2004.
PMI, Project Management Institute (Ed.). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK®), 4ª. ed. 2008.
XAVIER, C. M., Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do 
projeto, 2ª. ed., Saraiva, 2009.
Bibliografia Complementar
HELDMAN, K., Gerência de Projetos, 3ª. ed. Elsevier, 2006.
ISO 10.006, Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos, ISO, 1998.
PERRELLI, H., Gerência de Projetos - O Modelo PMBOK - Tutorial, SBES, 2004.
PMI, Project Management Institute, O Instituto PMI e sua história. Disponível em: http://
www.pmisp.org.br/institucional/pmi/o-instituto. Acessado em 20/05/2011. Acessado em 
20/05/2011. 
18 Universidade Anhembi MorumbiIntrodução à Gestão de Projetos
TIBA, W., Gerenciamento de RH – O Fator Humano. Disponível em: http://projetospmi.
blogspot.com/2011_01_02_archive.html. Acessado em 20/05/2011. 
TORREAO, P., História do Gerenciamento de Projetos. 23/04/2007. Disponível em: 
http://pontogp.wordpress.com/2007/04/23/historia-do-gerenciamento-de-projetos/. 
Acessado em 20/05/2011.
VALERIANO, D. L., Gerência em Projetos – Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, 2ª. 
ed. Makron Books, 2004.
19 Universidade Anhembi MorumbiIntrodução à Gestão de Projetos
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