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Gestão de Projetos
Prof. Ms. Roberta Beatriz Aragon Bento
Influência da Estrutura da 
Organização no Projeto
2 Universidade Anhembi MorumbiInfluência da Estrutura da Organização no Projeto
Influência da estrutura da organização no projeto
Nesta unidade exploraremos os seguintes temas:
• O que são estruturas organizacionais?
• Quais os tipos de estruturas organizacionais?
• Influência da estrutura organizacional na gerência de projetos
• Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO)
 
O que são Estruturas Organizacionais?
Vamos entender agora o que é estrutura organizacional de uma empresa e como ela pode 
interferir na forma como os projetos são executados e também quais as responsabilidades e 
autonomias de um gerente de projetos de acordo com a estrutura organizacional da empresa.
 
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Uma organização é uma entidade que tem uma finalidade bem determinada, objetivos a 
atingir, estrutura administrativa e funções próprias (VALERIANO, 2004). São exemplos de 
uma organização: empresas, agências governamentais, hospitais, organismos internacionais, 
associações profissionais, entre outros (PMI, 2008).
Para que a organização consiga desempenhar suas funções é preciso que haja um 
planejamento das ações a serem seguidas para atingir seus objetivos.
 
Normalmente as organizações organizam-se em estruturas no formato de uma pirâmide 
(Figura 1) que refletem o poder e o conhecimento de seus participantes naquele momento 
(MENEZES, 2008).
Figura 1 – Pirâmide Organizacional
 
No nível estratégico encontra-se a alta administração da empresa. Alta administração é 
composta por funcionários que ocupam o topo da pirâmide organizacional. Normalmente 
é responsável pela identificação de estratégias e por emanar políticas para o restante da 
organização (MENEZES, 2008).
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No nível tático encontram-se os profissionais responsáveis por transformar as estratégias 
em planos para que sejam executadas de fato e os objetivos definidos pela alta administração 
transformem-se em realidade (MENEZES, 2008). No nível tãotico são definidas as tarefas 
necessárias para se alcançar os objetivos.
O nível operação é composto pelos profissionais que serão responsáveis pela execução das 
tarefas.
 
Segundo VALERIANO (2004) “a estrutura de uma organização é constituída por uma 
administração, departamentos, seções, almoxarifados, oficinas, laboratórios etc. em todos os 
níveis. Na estrutura estão distribuídos todos os recursos disponíveis na organização (recursos 
materiais, humanos, financeiros etc.)”. Além dos recursos próprios, a organização pode utilizar 
recursos provenientes de outras fontes, administrando-os da melhor forma para executar seus 
projetos e demais atividades.
O PMI (2004) define que “a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que 
pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são 
conduzidos”.
 
Com relação ao funcionamento de uma organização, é definido um conjunto de atribuições, 
de responsabilidades e de autoridades, bem como de normas e procedimentos que 
regulamentam como realizar as atividades, as tarefas e como deve ser a interação entre as 
partes que constituem a organização (VALERIANO, 2004).
Os projetos são influenciados pelas organizações que o executam. O conhecimento 
que a organização possui em gerenciamento de projeto, a cultura, o estilo e a estrutura 
organizacional podem influenciar no projeto. Por exemplo: uma equipe que propõe uma 
abordagem diferenciada ou de alto risco tem maior probabilidade de garantir a aprovação 
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em uma organização agressiva ou empreendedora. Por outro lado, um gerente de projetos 
com estilo altamente participativo provavelmente encontrará problemas em uma organização 
com hierarquia rígida (PMI, 2004).
O nível de autoridade que o gerente de projetos vai ter será definido de acordo com o tipo de 
estrutura organizacional. Em organizações funcionais, por exemplo, o cargo de gerente pode 
não existir, e caso exista a autonomia do gerente será muito baixa.
De acordo com a forma como as partes da organização são organizadas, ela pode ser 
classificada em: funcional, matricial ou projetizada.
 
Quais os tipos de estruturas organizacionais?
A seguir vamos entender como funciona cada um dos tipos de organizações (funcional, 
matricial e projetizada) e o impacto que estas estruturas organizacionais podem causar nos 
projetos que estas organizações executam.
1- Organização Funcional
Este é o tipo de organização mais comum. Na organização funcional as partes que compõem 
a estrutura da organização estão organizadas em departamentos que realizam funções 
específicas. Existe uma hierarquia clara onde cada funcionário possui um único chefe. Os 
funcionários são agrupados de acordo com funcionalidades, como produção, marketing, 
compras, vendas etc. Nestes departamentos o trabalho realizado é especializado e requer que 
os funcionários tenham aptidões específicas para cumprir suas responsabilidades (HELDMAN, 
2006).
 
Podemos citar como exemplo de organizações com estrutura funcional várias empresas e 
órgãos governamentais, montadoras de veículos etc.
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Para Refletir
Normalmente organizações com este tipo de estrutura são bastante rígidas com uma hierarquia 
muito clara.
Quando um projeto é realizado por um departamento específico, não existem grandes problemas 
para gerenciá-lo uma vez que todos os recursos utilizados estarão sob responsabilidade de 
uma única chefia e possuem habilidades e conhecimentos semelhantes (VALERIANO, 2004).
Neste tipo de estrutura quando existem projetos que necessitem da interação entre as áreas/
departamentos, cada área é responsável apenas por sua especialidade na execução do 
projeto. Segundo o PMI (2004) “cada departamento em uma organização funcional fará o 
seu trabalho do projeto de modo independente dos outros departamentos”. Os recursos ficam 
parcialmente alocados ao projeto e parcialmente às suas atividades funcionais.
 
Supondo que haja necessidade de lançar um novo produto. Este projeto envolverá as áreas 
Marketing, Produção e Engenharia. A gerência deste projeto será compartilhada entre os 
gerentes funcionais das áreas envolvidas. O departamento de Marketing fará o seu trabalho 
no projeto de forma independente das áreas de Produção e Vendas (Figura 2). 
Havendo dúvidas na equipe de Marketing sobre determinado aspecto que envolva a área de 
Engenharia, o gerente funcional de Marketing entrará em contato com o gerente funcional de 
Engenharia para esclarecê-las, e repassará as respostas para a sua equipe de Marketing, e 
assim por diante. 
Estrutura Funcional Existe 
Hierarquia a ser Obedecida
Caso você trabalhe em uma organização 
funcional... “não se dirija ao chefão sem 
conversar primeiro com seu chefe, que 
entrará em contato como o chefe dele, que 
falará com o chefão...” 
Adaptado de HELDMAN, 2006.
Curiosidade
Curiosidade sobre Profissionais 
que Trabalham em Organizações 
Funcionais
Os empregados de organizações 
funcionais especializam-se em uma área 
de conhecimento (por exemplo, finanças) e 
acabam tornando-se muito eficientes em sua 
especialidade. Existe um plano de carreira 
claro para estes profissionais. Um assistente 
de orçamento sabe o que precisa conhecer 
para se tornar um analista de orçamentos, 
que sabe o que precisa conhecer para se 
tornar gerente de departamento (HELDMAN, 
2006). 
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Figura 2 – Organização Funcional
 Fonte: Adaptado de PMI (2004).
Segundo HELDMAN(2006) as organizações funcionais possuem algumas desvantagens a 
serem enfrentadas pelos gerentes projetos como: 
• Gerentes de projetos têm pouca ou nenhuma autoridade, em muitos casos este 
cargo não existe;
• Para conseguir êxito nos projetos é preciso que o gerente de projetos tenha 
habilidades para estabelecer boa comunicação e bom relacionamento interpessoal;
• Geralmente o papel de gerente de projeto fica com o gerente do departamento e a 
autoridade sobre o projeto também;
• Os recursos dos departamentos são compartilhados entre os projetos e as atividades 
funcionais, de acordo com a prioridade prédeterminada;
• Os integrantes da equipe de projetos são fieis ao gerente funcional (gerente do 
departamento em que trabalham).
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2 - Organização Projetizada
Nas organizações organizadas por projeto ou projetizadas, os funcionários são alocados 
em equipes para trabalhar em um projeto. Eles deixam seus departamentos funcionais para 
integrar equipes que ficam sob a chefia de um gerente de projeto durante o tempo necessário 
para sua execção. 
Os recursos ficam focados e disponíveis para o projeto durante sua execução (VALERIANO, 
2004).
Este tipo de organização é praticamente o oposto da organização funcional. Em uma 
organização organizada por projetos o lema é “cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente 
funcional” (HELDMAN, 2006).
 
Segundo o PMI (2004) nas organizações projetizadas “a maior parte dos recursos da 
organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande 
independência e autoridade”. Os departamentos ainda existem, mas as equipes de projeto se 
reportam diretamente para o gerente de projeto (Figura 3).
 
Neste tipo de organização o gerente de projeto tem, maioria dos casos, autoridade total sobre 
o projeto e são subordinados diretos dos executivos-chefes, conforme podemos visualizar 
na Figura 3. Os gerentes são responsáveis pela tomada de decisão no projeto definindo 
alocação e contratação de recursos, sempre respeitando as restrições básicas do projeto: 
escopo, prazo e orçamento. As equipes são montadas e normalmente os membros da equipe 
trabalham no mesmo local físico ficando subordinadas diretamente ao gerente do projeto 
(HELDMAN, 2006). 
No término do projeto os profissionais da equipe são liberados para trabalhar em outros 
projetos.
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A principal desvantagem deste tipo de organização é que no término do projeto os profissionais 
da equipe podem ficar ociosos, sem ter um novo projeto onde possam ser alocados e em 
muitos casos dispensados (HELDMAN, 2006).
 
Figura 3 – Organização Projetizada
 Fonte: PMI (2004)
Características das organizações projetizadas (HELDMAN, 2006):
• Autoridade máxima é o gerente de projetos;
• Foco no projeto;
• Recursos são destinados ao projeto e à sua execução;
• Integrantes da equipe do projeto trabalham no mesmo local físico;
• Lealdade ao projeto e não ao gerente funcional;
• Equipes são dissolvidas no término do projeto.
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3 - Organização Matricial
As organizações matriciais surgem para atender a necessidade de se ter uma forma de estrutura 
que fique no meio termo entre organizações funcionais e projetizadas.
O uso de estruturas matriciais permite que os objetivos do projeto sejam atendidos, técnicas 
eficientes de gestão de projetos sejam utilizadas, ao mesmo tempo a estrutura hierárquica da 
organização é mantida. Os funcionários da organização se reportam a um gerente funcional 
e a um ou mais gerentes de projetos. As organizações matriciais permitem que os gerentes de 
projeto se foquem no projeto assim como nas organizações projetizadas (HELDMAN, 2006).
O gerente funcional aloca ou libera os funcionários para os projetos e monitora o trabalho 
de seus funcionários nos diversos projetos em que estejam alocados (HELDMAN, 2006). O 
gerente de projetos é responsável pela execução do projeto e distribuição de tarefas. Ambos 
dividem a responsabilidade pelo desempenho dos funcionários (HELDMAN, 2006). 
Deve haver uma boa comunicação e negociação entre os gerentes funcional e de projeto 
para que os recursos destinados ao projeto estejam disponíveis nas ocasiões em que forem 
necessários. O gerente funcional e de projeto dividem a autoridade sobre o projeto. 
As organizações matriciais podem ser dos seguintes tipos (HELDMAN, 2006): 
•	Matricial	Forte:	A estrutura matricial forte (Figura 4) possui muitas das 
características da organização por projeto e podem ter gerentes de projetos em 
tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando 
para o projeto em tempo integral (PMI, 2004). Neste caso o gerente de projetos 
exerce maior poder sobre o projeto que o gerente funcional e pode através de 
seu poder conseguir recursos liberados pelo gerente funcional que não sejam 
necessários ao projeto (HELDMAN, 2006).
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Figura 4 – Organização Matricial Forte
Fonte: Adaptado de PMI (2004).
•	Matricial	Fraca: Esta estrutura (Figura 5) mantêm muitas das características de uma 
organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a 
de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente (PMI, 2004). Nesta 
estrutura o gerente funcional exerce mais poder que os gerentes de projeto, que 
apenas executores e praticamente não tem autoridade sobre o projeto (HELDMAN, 
2006).
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Figura 5 – Organização Matricial Fraca
Fonte: Adaptado de PMI (2004).
•	Matricial	Balanceada:	Apesar de nesta estrutura a importância do gerente de 
projetos ser reconhecida (Figura 6), o gerente de projetos não tem autoridade 
total sobre o projeto e seus recursos financeiros (PMI, 2004). Nesta estrutura existe 
um compartilhamento de poder entre gerentes de projetos e gerentes funcionais 
(HELDMAN, 2006).
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Figura 6 – Organização Matricial Balanceada
Fonte: Adaptado de PMI (2004)
4 - Organização Composta
De acordo com suas necessidades, as organizações costumam se organizar para alcançar 
seus objetivos. Segundo HELDMAN (2006) dificilmente uma empresa utiliza uma estrutura 
puramente funcional ou projetizada. Por exemplo, no caso de um projeto muito crítico, apesar 
da organização ser funcional, poderá ser definida e alocada uma equipe exclusiva para este 
projeto. Quando o projeto for concluído os funcionários voltam a fazer as suas atividades 
específicas.
14 Universidade Anhembi MorumbiInfluência da Estrutura da Organização no Projeto
Assim como os projetos são únicos, as organizações que executam os projetos também são 
únicas. Conhecer a estrutura organizacional em que o projeto está inserido vai ajudar o 
gerente de projeto a gerenciá-lo da melhor forma e aumentar as chances de conseguir o 
sucesso no final.
Influência da Estrutura Organizacional na Gerência de Projetos
Conforme vimos anteriormente, a forma como a organização esta estruturada pode interferir 
diretamente no resultados dos projetos, uma vez que a autoridade do gerente de projetos é 
determinada de acordo com a estrutura da organização executora do projeto.
Na Tabela 1 podemos visualizar um resumo da participação, envolvimento, autoridade e tempo 
de dedicação do gerente de projetos nas estruturas matriciais (HELDMAN, 2006). Lembrando 
que pelo fato da estrutura matricial fraca se assemelhar muito a uma estrutura funcional, a 
atuação do gerente de projetos é mais restrita que na matricial forte (que se assemelha mais 
a uma estrutura projetizada).
 Tabela 1 – Comparativoentre as estruturas Matriciais
Fonte: Adaptado de HELDMAN (2006).
Saiba Mais
ESTILOS DE ORGANIZAÇÃO
http://ogerente.com.br/rede/projetos/
o-estilo-da-sua-empresa
15 Universidade Anhembi MorumbiInfluência da Estrutura da Organização no Projeto
Na Figura 7 podemos visualizar um resumo das características dos projetos que são executados 
de acordo com a estrutura organizacional (PMI, 2004). Nesta tabela podemos observar, 
por exemplo, que a autoridade do gerente de projetos vai aumentando à medida que a 
organização tende a trabalhar de forma projetizada, tendo o gerente a maior autoridade nas 
estruturas matricial forte e projetizada. 
Outro exemplo refere-se ao controle do orçamento do projeto que é feito pelos gerentes 
funcionais nas estruturas funcionais, tornando-se de controle misto (entre o gerente de 
projetos e o gerente funcional) na estrutura matricial balanceada e fraca, responsabilidade do 
gerente de projetos na matricial forte e projetizadas.
 Figura 7 – Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos
 Fonte: PMI (2004)
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Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO)
O Escritório de Projeto também conhecido como PMO (Project Management Office) nada mais é que 
um departamento criado dentro da organização para centralizar o gerenciamento de todos os projetos 
da organização de forma que estes projetos possam ser gerenciados de forma única e seus resultados 
divulgados e avaliados seguindo os mesmos critérios.
Segundo o PMI (2004) o Escritório de Projetos pode ser entendido como “uma unidade organizacional 
que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio”.
As funções que o Escritório de Projetos vai realizar variam desde simplesmente gerar relatórios com o 
desempenho do projeto (informações sobre o andamento do projeto e uso dos recursos) até definir 
estratégias empresariais, sendo responsáveis pelo plano de carreira de seus profissionais (como os 
gerentes de projeto).
A autonomia de um Escritório de Projetos varia de acordo com o tipo da estrutura organizacional, o 
nível de conhecimento (ou maturidade) que a organização possui em gestão de projetos e os objetivos 
pelos quais ele foi criado.
Desta forma, o Escritório de Projetos pode, conforme PMI (2004) atuar de diversas formas, desde o 
fornecimento de apoio ao gerenciamento de projetos (treinamento, software, políticas padronizadas 
e procedimentos) até o gerenciamento direto do projeto assumindo assim responsabilidade pela 
realização dos objetivos do projeto. 
Um Escritório de Projetos pode ser criado em qualquer organização e tem maior probabilidade de ter 
sucesso se a estrutura da organização for matricial ou projetizada (PMI, 2004). 
A criação de um departamento dentro da organização para centralizar informações dos projetos, 
pode muitas vezes causar reação negativa dentro da organização, por isso quando da criação de um 
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Escritório de Projeto na estrutura da organização deve-se deixar muito bem claros os seus objetivos e 
estes devem ser divulgados por toda a organização (PMI, 2004).
De acordo com suas responsabilidades e funcionalidades os escritórios de projetos podem ser 
classificados em diferentes tipos. A classificação proposta por VERZUH (2005) define cinco tipos de 
escritórios de projetos:
•	Centro	de	Excelência	(Center of Excellence –	CE): Atua como uma espécie de 
“conselheiro” para os gerentes de projetos. Mantem os padrões de gestão de projeto e 
promove sua utilização. Não participa diretamente da tomada de decisões do projeto e nem 
é responsável por seus resultados;
•	Escritório	de	Apoio	a	Projetos	(Project Support Office	-	PSO	):	Mantem os padrões de 
gestão de projeto e promove sua utilização. Apoia as tarefas mecânicas dos projetos (como 
criação e atualização do plano e orçamento do projeto). Não participa diretamente da 
tomada de decisões do projeto e nem é responsável por seus resultados;
•	Escritório	de	Gestão	de	Projetos	(Project Management Office -	PMO):	Apoia a criação 
e atualização do plano do projeto definindo custos e prazos. Define gerentes de projetos 
para todos os projetos da organização. Dá suporte a todos os projetos da organização. 
Tem força para impor padrões de gestão de projeto. Faz a gestão do plano de carreira dos 
gerentes de projeto. Não participa diretamente da tomada de decisões do projeto e nem é 
responsável por seus resultados;
•	Escritório	de	Gerenciamento	de	Programas	(Program Management Office	-	PrgMO): 
É responsável pelo gerenciamento de programas. A vida útil do Escritório de Gerenciamento 
de Programas é limitada ao final do programa. Quando o programa acaba, o escritório é 
dissolvido e seus profissionais realocados. Fornece conhecimento sobre todo o andamento 
do programa e faz a vinculação entre os projetos do programa. Suas responsabilidades 
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são mais próximas ao de um PSO (apoio e aconselhamento aos gerentes dos projetos que 
compõem o programa). Não participa diretamente da tomada de decisões do projeto e nem 
é responsável por seus resultados;
•	 Escritório	de	Responsável	por	Projeto	(Accountable Project Office	-	APO): Este é o 
modelo mais tradicional de Escritório de Projeto. Assume toda a responsabilidade pelos 
objetivos do projeto: qualidade, custos e prazo. Fornece suporte a todos os projetos da 
organização. Fornece gerentes de projetos para todos os projetos da organização. É 
responsável pelos gerentes de projeto e recursos de apoio. Participa diretamente da tomada 
de decisões do projeto e é responsável pelos resultados, sejam eles positivos ou negativos.
Na Tabela 3 podemos visualizar os tipos de Escritório de Projetos e suas responsabilidades 
sobre os projetos (VERZUH, 2005). 
Os círculos vermelhos indicam responsabilidade total, os círculos laranja indicam 
responsabilidade parcial e os círculos brancos representam que não há responsabilidade 
sobre o item em questão. 
Por exemplo, com relação à definição e manutenção de padrões de gerenciamento de projetos, 
todos os cinco tipos de Escritório de Projetos são totalmente responsáveis. 
Servir como mentor dos gerentes de projetos aconselhando nos momentos necessários é uma 
responsabilidade parcial do Escritório de Projetos CE e responsabilidade total dos demais 
tipos de escritórios. Já a definição e fornecimento de gerentes de projetos para os projetos 
da organização é uma responsabilidade parcial do Escritório de Gerenciamento de Projetos 
e responsabilidade total de Escritório Responsável por Projeto. Este quesito não faz parte da 
responsabilidade dos demais tipos, e assim por diante. 
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PROGRAMA
Um grupo de projetos relacionados gerenciados 
de modo coordenado para a obtenção 
de benefícios e controle que não estariam 
disponíveis se eles fossem gerenciados 
individualmente. Programas podem incluir 
elementos de trabalho relacionado fora do 
escopo dos projetos distintos no programa (PMI, 
2004).
Exemplos de programa: Programa para 
lançamento de uma nave espacial, Programa 
de uma ONG para arrecadação de recursos, 
Programa para construção de uma autoestrada 
etc.
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS
Segundo o PMI (2004) o Escritório de 
Gerenciamento de Programas “faz 
gerenciamento centralizado de um programa 
ou programas específicos de modo que 
o benefício da empresa seja realizado 
através de compartilhamento de recursos, 
metodologias, ferramentas e técnicas, e o foco 
de gerenciamento de projetos de alto nível 
relacionado”.
19 Universidade Anhembi MorumbiInfluência da Estrutura da Organização no Projeto
Tabela	3	–	Tipos	de	Escritório	de	Projetos	e	suas	Responsabilidades.
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
http://klingermenezes.wordpress.
com/2007/08/14/escritorio-de-projetos-uma-introducao/
20 Universidade Anhembi MorumbiInfluência da Estrutura da Organização no Projeto
1 - Posição do Escritório de Projetos na Estrutura Organizacional
Vimos anteriormente os tipos de estruturas organizacionais (funcional, matricial, projetizada e 
composta) e como a estrutura organizacional pode influenciar no gerenciamento de projetos, 
definindo ou restringindo a autoridade e autonomia do gerente de projetos.
O Escritório de Projetos é uma espécie de unidade (departamento ou área) criada na 
estrutura organizacional que ajuda a centralizar e padronizar as informações dos projetos da 
organização. Como vimos anteriormente, suas responsabilidades de são definidas de acordo 
com o tipo de estrutura organizacional e variam de acordo com os objetivos da organização.
 
Um Escritório de Projetos pode estar posicionado em diversos pontos na estrutura organizacional. 
Uma organização pode utilizar um ou mais tipos de escritórios de projeto de acordo com suas 
necessidades (MANSUR, 2007).
A Figura 8 mostra um exemplo de Escritório Coorporativo de Projetos criado entre a presidência 
e as diretorias de uma organização.
Figura	8	–	Escritório	Coorporativo	de	Projetos
 Fonte: Adaptado de MANSUR (2007)
21 Universidade Anhembi MorumbiInfluência da Estrutura da Organização no Projeto
A Figura 9 mostra um exemplo de Escritório Divisional de Projetos criado abaixo da Diretoria 
de Tecnologia para atender os projetos das gerencias de Operações e Desenvolvimento.
Figura	10	–	Escritório	Divisional	de	Projetos
 Fonte: Adaptado de MANSUR (2007)
Na Figura 10 temos um exemplo de Escritório Setorial de Projetos criado entre abaixo da 
Gerência de Operações para atender dois departamentos: Suporte e Produção.
Figura	10	–	Escritório	Setorial	de	Projetos
Fonte: Adaptado de MANSUR (2007)
22 Universidade Anhembi MorumbiInfluência da Estrutura da Organização no Projeto
Já na Figura 11 temos um exemplo de Escritório de Projetos Departamental criado abaixo do 
departamento de Suporte para concentrar os projetos das aeras de Suporte de Micros, Suporte 
de Redes e Servidores. 
 
Figura	11	–		Escritório	Departamental	de	Projeto
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
http://ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?
canal=14&canallocal=46&canalsub2=148&
id=2251
23 Universidade Anhembi MorumbiInfluência da Estrutura da Organização no Projeto
Bibliografia Básica
HELDMAN, K., Gerência de Projetos, 3ª. ed. Elsevier, 2006.
PMI, Project Management Institute (Ed.). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK®), 3ª. ed. 2004.
PMI, Project Management Institute (ed.). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK®), 4ª. ed. 2008.
Bibliografia Complementar
MENEZES, L., C., Gestão de Projetos, 2ª. ed., Atlas, 2008.
VALERIANO, D. L., Gerência em Projetos – Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, 
2ª. ed. Makron Books, 2004.
VERZUH, E. The Fast Forward MBA in Project Management, Wiley, 2005.
MANSUR, R. Implementando	um	Escritório	de	Projetos, Brasport, 2007. 
24 Universidade Anhembi MorumbiInfluência da Estrutura da Organização no Projeto
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