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Gestão de Projetos
Prof. Ms. Roberta Beatriz Aragon Bento
Panorama sobre a Gestão de Projetos
2 Universidade Anhembi MorumbiPanorama sobre a Gestão de Projetos
Panorama sobre a Gestão de Projetos
Nesta unidade exploraremos os seguintes temas:
2.1 Triângulo para sucesso no gerenciamento de projeto 
2.2 Por que projetos fracassam? 
2.3 Por que os projetos dão certo?
2.4 Perfil do gerente de projetos
2.5 Resultados da pesquisa de Benckmarking
2.1 OTriângulo para Sucesso no Gerenciamento de Projeto
Todo projeto possui limitações ou restrições que acabam impactando no seu desempenho. O PMI (2008) 
define as seguintes restrições conflitantes para um projeto: Escopo; Qualidade; Prazo; Orçamento; 
Recursos e Risco.
Ao longo dos anos, pesquisas vêm concluindo que existem três destas restrições que são consideradas 
de extrema importância para que os projetos sejam concluídos com sucesso (Figura 1). 
São elas: escopo, tempo e custo do projeto.
 Figura 1 – Triângulo para o sucesso em gestão de projetos
“O único lugar onde sucesso vem antes 
de trabalho é no dicionário.” 
 Albert Einstein
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O escopo do projeto segundo o PMI (2008) refere-se “ao trabalho que deve ser realizado para entregar 
um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”.
O tempo refere-se ao prazo necessário para executar o projeto. E o custo refere-se ao investimento 
necessário para realizar este empreendimento.
Assim como no triângulo apresentado na Figura 1, é preciso haver um equilíbrio entre o tempo 
necessário para executar o projeto, o tamanho do escopo do projeto e os recursos financeiros 
disponíveis para tal.
Primeiro é preciso entender as necessidades e delimitar o escopo do projeto determinando o que 
será feito e deixando bem claro também o que não será feito no projeto em questão (abrangência do 
projeto).
Uma vez definido o escopo, é preciso estimar quais atividades serão realizadas, a sequência das 
atividades, os recursos (humanos, máquinas, tecnologias), o tempo e o custo do projeto.
Um projeto com sucesso e equilíbrio é aquele que consegue ser realizado dentro do prazo estimado, 
utilizando os recursos disponíveis e satisfazendo o escopo que foi determinado. Desta forma o projeto 
pode ser considerado um projeto de qualidade. 
Finalizando, o risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos 
um dos objetivos do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um 
risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos no projeto. A causa de 
um risco pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade 
de resultados negativos ou positivos no projeto (PMI, 2008). 
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Por exemplo, em um projeto para construção de uma casa em uma praia onde haja um reserva natural 
de árvores é preciso solicitar autorização para autoridades responsáveis para cortar algumas das 
árvores onde a casa será construída. 
Um risco que pode impactar este projeto é a agência responsável pela autorização demorar a aprovar 
o corte das árvores ou até mesmo negar o pedido de corte. Um atraso de autorização vai gerar atrasos 
no projeto e trazer uma série de problemas ao projeto.
2.2 Por que os Projetos Fracassam?
Vamos iniciar esta sessão discutindo os termos sucesso e fracasso em gestão de projetos. 
Costuma-se usar o termo sucesso em gerência de projetos para expressar que alguma coisa que foi 
almejada e planejada foi alcançada. Ou seja, a entrega do projeto acontece no prazo certo, dentro do 
orçamento previsto, e, adequada aos objetivos e metas da organização (CLELAND;IRELAND, 2007). 
O termo fracasso descreve o oposto de sucesso, ou seja, quando os objetivos esperados não são 
alcançados. Entretanto alguns projetos podem ser considerados como resultados aceitáveis mesmo 
quando os resultados referentes a custos e prazos não são exatamente os que foram planejados 
(CLELAND;IRELAND, 2007).
O sucesso ou o fracasso de um projeto também podem ser percebidos de forma diferente pelos 
stakeholders de um projeto. Os stakeholder podem contribuir diretamente para o sucesso ou fracasso 
de um projeto.
Vamos considerar o seguinte exemplo: um projeto de construção de um edifício atrasou dez meses 
para ficar pronto e utilizou R$1.000.000,00 a mais do planejado. Porém, o edifício foi concluído, 
portanto é um projeto que teve sucesso. Para um fornecedor que proveu produtos para a execução 
deste projeto, houve necessidade de fornecer mais materiais de construção. Para o stakeholder o 
projeto pode ser considerado como um projeto de sucesso. 
LEMBRE-SE STAKEHOLDER
O PMI (2004) define stakeholder como 
“pessoas e organizações, como clientes, 
patrocinadores, organizações executoras e o 
público, que estejam ativamente envolvidas no 
projeto ou cujos interesses possam ser afetados 
de forma positiva ou negativa pela execução ou 
término do projeto. Elas podem também exercer 
influência sobre o projeto e suas entregas”.
Saiba Mais
QUALIDADE
O PMI (2008) define qualidade como 
“o estado, a qualidade ou o sentido de 
estar restrito a uma determinada ação ou 
inatividade. Uma restrição ou limitação 
aplicável, interna ou externa, a um 
projeto, a qual afetará o desempenho 
do projeto ou de um processo. Por 
exemplo, uma restrição do cronograma 
é qualquer limitação ou condição 
colocada no cronograma do projeto que 
afeta o momento em que uma atividade 
do cronograma pode ser agendada 
e geralmente está na forma de datas 
impostas fixas”.
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ALTA ADMINISTRAÇÃO
Alta administração é composta por 
funcionários que ocupam o todo da pirâmide 
organizacional, é normalmente, responsável 
pela identificação de estratégias e por emanar 
políticas para o restante da organização 
(MENEZES,2008)
Por exemplo: presidente, diretor geral, diretores.
Outro fornecedor que tenha perdido um a concorrência para fornecer produtos, pode considerar o 
projeto como fracassado. 
Existem alguns fatores que normalmente evidenciam o fracasso de um projeto. Dizemos que um projeto 
fracassou se: (CLELAND;IRELAND, 2007):
• O projeto excedeu os custos que foram inicialmente estimados;
• O projeto não está adequado à missão, aos objetivos e às metas da empresa;
• O projeto chegou a um ponto muito além do ponto em que os resultados seriam necessários 
para cumprir as expectativas do cliente;
• Para a execução foram aplicados processos inadequados de gerenciamento de projetos;
• O desempenho do projeto não foi acompanhado corretamente;
• Os stakeholders ficaram insatisfeitos com o andamento ou com o resultado do projeto;
• A alta administração da organização não deu apoio ao projeto;
• Pessoas não qualificadas trabalharam no projeto;
• O projeto cumpriu exigências, mas não resolveu as necessidades de negócio.
Os fatores que contribuem para o fracasso de um projeto são detalhados a seguir (CLELAND;IRELAND, 
2007):
• Informações inadequadas sobre o progresso do projeto;
• Falta de acompanhamento pelos executivos da organização;
• Falta de competência do gerente de projetos: de conhecimento de tecnologia, capacidade 
administrativa, dificuldade de comunicação e relacionamento interpessoal, falta de capacidade 
de tomar decisões, visão limitada do projeto;
• Má relação com os stakeholders;
• Falta de envolvimento da equipe do projeto na tomada de algumas decisões;
• Recursos inadequados;
• Planejamento inadequado ou inexistente do projeto;
• Cronogramas não realistas;
Saiba Mais
MISSÃO, VISÃO E OBJETIVOS DE UMA 
ORGANIZAÇÃO.
http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_
ler.php?canal=10&canallocal=36&canals
ub2=116&id=380
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As organizaçõespassam periodicamente por 
um procedimento chamado Planejamento 
Estratégico. Nele a alta direção define metas/
objetivos a serem alcançados. Uma maneira 
de fazer estas metas/objetivos se tornarem 
realidade são os projetos. Muitos projetos 
surgem a partir do Plano Estratégico de uma 
empresa.
• Custos estimados acima ou abaixo do real para realizar o projeto;
• Opinião pública desfavorável;
• Atraso para conclusão do projeto;
• Falta de apoio da diretoria executiva da organização;
• Falta de informação sobre os projetos para a alta direção;
• Recursos mal empregados;
• Falta de definição de autoridades e responsabilidades para a equipe de projetos;
• Falta de dedicação por parte dos membros da equipe.
Segundo pesquisa realizada em 2003 as dez maiores razões para o insucesso de projetos são (XAVIER, 
2009):
1. Gerentes de projetos inexperientes ou inadequadamente treinados;
2. Falha na identificação e/ou no gerenciamento de expectativas dos stakeholders;
3. Liderança fraca;
4. Falha na identificação, documentação e acompanhamento dos requisitos do projeto;
5. Planos e Processos de planejamento fracos ou falhos;
6. Estimativas de esforços mal elaboradas;
7. Falta de alinhamento cultural e ético;
8. Não alinhamento entre equipe e demais stakeholders;
9. Métodos não adequados, mal empregados ou inexistentes;
10. Comunicação inadequada (incluindo acompanhamento do projeto e relatórios de progresso).
2.3 Por que os Projetos Dão Certo?
Dando continuidade a nossa discussão sobre sucesso e fracasso em gerenciamento de projetos, vamos 
agora discutir alguns fatores que podem contribuir para o sucesso de um projeto. Cleland e Ireland 
(2007) definem os seguintes fatores para o sucesso de um projeto: 
• Cumprimento do prazo e do orçamento planejados;
• Resultados globais cumpridos dentro de prazo e orçamento;
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• Resultados entregues ao cliente que os considera adequados à missão, objetivos e as metas 
da empresa;
• Stakeholders satisfeitos com o modo pelo qual o projeto foi administrado e com os resultados 
apresentados;
• Membros da equipe do projeto estão satisfeitos porque acreditam que sua participação no 
projeto foi uma experiência valiosa;
• Obtenção de lucro com o trabalho executado no projeto;
• A empresa teve avanços tecnológicos com o projeto e conseguiu aumentar sua capacidade 
competitiva.
Desta forma podemos dizer que um projeto alcançou sucesso quando houve (CLELAND;IRELAND, 
2007):
• Acompanhamento adequado por parte da alta direção;
• Planejamento do projeto realizado no início do projeto;
• Autoridades e responsabilidades claras e bem definidas: definição bem clara dos papeis que 
cada stakeholder terá no projeto, suas responsabilidades e autoridades;
• Controle eficiente e monitoração dos recursos do projeto: controle e acompanhamento de 
como quando e onde os recursos estão sendo utilizado, zelando-se para que sejam feitos da 
melhor forma possível;
• Planejamento de contingências: trata-se de um documento que apresenta um detalhamento 
das atitudes a serem tomadas no caso de acontecer algum problema durante a execução do 
projeto, para minimizar os impactos destes problemas nos resultados do projeto;
• Participação intensa da equipe na tomada e execução de decisões sobre o projeto;
• Objetivos realistas com relação ao prazo e os recursos existentes para realizar o projeto;
• Compromisso do cliente com o escopo do projeto;
• Compromisso do gerente de projetos em acompanhar o desempenho do projeto e da equipe; 
acompanhar os orçamentos e cronogramas e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos;
• Acompanhamento contínuo dos stakeholders e de suas expectativas;
• Gerenciamento contínuo dos interesses dos stakeholders;
• Etc.
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Podemos concluir que o projeto teve sucesso se seus objetivos foram alcançados, o cliente ficou 
satisfeito com os resultados apresentados e os recursos do projeto foram utilizados de forma eficiente 
(mínimo de perdas e/ou desperdício de recursos). Ou seja, as restrições de escopo, qualidade, prazo 
e qualidade foram respeitas.
2.4 O Perfil de um Bom Gerente de Projetos
A maioria dos aspectos comentados anteriormente sobre sucesso e fracasso de projetos está relacionado 
à forma como os projetos são gerenciados, como as tecnologias e metodologias existentes para gestão 
de projetos são empregadas.
Inevitavelmente, o sucesso ou o fracasso de um projeto esta associado muitas vezes às habilidades e 
competências dos gerentes do projeto.
O Gerente de Projetos é um profissional escolhido pela organização para gerenciar um projeto e fazer 
com que seus objetivos sejam atingidos. Este profissional é escolhido pelas suas características, que 
devem estar de acordo com o tipo de projeto a ser executado. 
Segundo o PMI (2008) “um Gerente de Projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, 
mas gerenciá-lo com uma perspectiva global”. O gerente é responsável pelo sucesso do projeto, 
portanto, tem como responsabilidades (PMI, 2008):
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados;
• Manter o projeto na direção correta em relação ao cronograma e orçamento;
• Identificar, monitorar e agir perante os riscos;
• Fornecer informações confiáveis sobre o progresso do projeto.
O Gerente de projetos é o líder responsável pela comunicação com todas as partes interessadas 
(patrocinador, equipe do projeto etc.). O Gerente de Projetos ocupa o centro das interações entre as 
partes interessadas e o projeto em si e deve gerenciar os seus interesses e conflitos (PMI, 2008).
PLANO DE CONTINGÊNCIA
http://www.disasterinfo.net/
lideres/portugues/brasil%2006/
Apresenta%E7%F5es/CapAraujo03.pdf
CURIOSIDADE: UM GRANDE PROJETO 
MODERNO
Você sabia que em 2007 foi realizado o 
primeiro vôo do A380? Este é o maior 
avião construído pelo homem e seu projeto 
só deu certo graças ao bom planejamento 
realizado. 
Veja mais em: http://viagem.hsw.uol.com.
br/airbus-a380.htm
Saiba Mais
Saiba Mais
CASOS FRACASSOS E SUCESSOS 
DE PROJETOS DA HUMANIDADE
www.pmies.org.br/doc/casos_
sucesso.ppt/Apresenta%E7%F5es/
CapAraujo03.pdf
Saiba Mais
9 Universidade Anhembi MorumbiPanorama sobre a Gestão de Projetos
Um Gerente de Projetos pode ser um especialista ou generalista. Vamos procurar entender a diferença 
entre gerente especialista e gerente generalista.
Um gerente especialista é um especialista em determinada tecnologia que por se destacar em uma 
equipe, devido a sua capacidade de resolver problemas relacionados a esta tecnologia, é definido 
como gerente do projeto. Tem profundo conhecimento de ferramentas e tecnologias e tem habilidades 
em resolver problemas técnicos, porém não tem conhecimentos e habilidades em gestão de projetos. 
Por exemplo, considere a necessidade de realizar um projeto para remodelar a asa de um Boing. 
Supondo que a equipe seja composta por cinco profissionais, que devem ter grande conhecimento em 
tecnologia de ponta, uma boa opção para este projeto seria escolher um dos cinco profissionais para 
ser o gerente do projeto.
Um gerente generalista é aquele que tem várias competências, além de conhecimentos técnicos. 
Possui habilidades para resolver problemas relacionados a diversas áreas de negócio. Sua equipe 
contem técnicos especializados aos quais ele poderá recorrer nos casos de dúvidas técnicas. Possui 
conhecimentos de melhores práticas em gestão de projetos e sabe aplicá-las. Também possui 
competências gerais em áreas da administração, da contabilidade, do planejamento, da administração 
de recursos humanos, etc. (HELDMAN, 2006). 
Em muitos casos o gerente generalista tem que se preocupar em conhecer regulamentações ou 
necessidades específicas do projeto, do cliente ou da indústria (indústria farmacêutica, instituições 
financeiras, construção civil etc.). Por exemplo, em um projeto parao desenvolvimento de um sistema 
de informação para uma instituição financeira envolvendo uma equipe de sessenta pessoas seria 
apropriado determinar um gerente de projetos generalista, pois ele terá que aplicar seus conhecimentos 
em gestão de pessoas, planejamento de recursos e conhecimentos específicos na área bancária para 
que o projeto seja executado com êxito.
Saiba Mais
DIFERENÇA ENTRE GERENTE 
ESPECIALISTA E GENERALISTA: 
Quais as diferenças entre gerentes 
especialistas e gerentes generalistas
http://ogerente.com/
stakeholder/2007/03/09/gerente_de_
projeto_especialista_ou_generalista/
10 Universidade Anhembi MorumbiPanorama sobre a Gestão de Projetos
A seguir serão apresentadas competências que um bom gerente de projetos generalista deve ter 
(HELDMAN, 2006):
1. Comunicação: é imprescindível que o gerente de projetos saiba se comunicar (de forma oral 
ou de forma escrita). Como responsável pelo projeto e por sua documentação o gerente deve 
tomar cuidado para que as informações trocadas durante o projeto sejam explícitas, claras, 
objetivas e completas de forma que os envolvidos não tenham dificuldades para entender as 
mensagens transmitidas.
2. Organização e planejamento: um gerente organizado precisa saber onde estão todas as 
informações do projeto, onde estão documentos, contratos, cotações de fornecedores etc. 
Além de saber onde encontrar as informações, elas precisam ser recuperadas rapidamente. 
O gerente também tem que saber organizar e documentar reuniões envolvendo desde a equipe 
do projeto até os demais stakeholders, se necessário. Organização envolve também gerenciar o 
tempo. O gerente deve saber priorizar problemas e interrupções de acordo com a prioridade e 
grau de importância para poder administrar bem seu tempo. O planejamento está relacionado 
a pensar e planejar tudo antes de agir. Uma boa comunicação associada à organização e ao 
planejamento são os primeiros quesitos de um bom gerente.
3. Elaboração de orçamentos: os gerentes de projeto estabelecem e administram orçamento do 
projeto. Desta forma, eles precisam ter conhecimentos de finanças e contabilidade. É preciso 
fazer estimativas de custos, ler e entender cotações dos fornecedores, preparar ou supervisionar 
ordens de compra etc.
4. Resolução de conflitos: durante um projeto diversos conflitos nos mais variados aspectos 
podem e vão acontecer. O gerente deve saber gerenciá-los de forma imparcial detectando 
o problema, analisando decisões a serem tomadas e propondo soluções. Uma proposta de 
solução não apropriada pode colocar em questionamento a capacidade de gerenciamento do 
gerente de projetos.
11 Universidade Anhembi MorumbiPanorama sobre a Gestão de Projetos
5. Negociação: uma boa resolução de conflitos envolve inevitavelmente negociação e influência. 
No projeto é preciso negociar desde a definição dos objetivos até os orçamentos, recursos 
a serem usados etc. A influência estÁ na capacidade de convencer os envolvidos de que a 
proposta apresentada é a melhor opção. O gerente de projetos precisa ser político e saber 
transitar por todas as áreas da organização, respeitando os interesses e particularidades de 
cada departamento, área, indivíduo.
6. Liderança: Liderar é a capacidade de definir uma meta, conseguir consenso entre os membros 
da equipe, inspirá-los e motivá-los a trabalhar para conseguir alcançá-las. 
7. Formação e motivação da equipe: é preciso que o gerente conheça sua equipe, as 
necessidades e peculiaridades de cada pessoa da equipe para conseguir montar uma equipe 
que trabalhe em harmonia. Durante o projeto muitos problemas ou conflitos de interesse 
poderão acontecer e o gerente de projetos precisa motivar a equipe a ultrapassar os problemas 
e dar continuidade em busca do sucesso. 
2.5 O Cenário Atual de Gestão de Projetos no Brasil
Anualmente o PMI realiza uma pesquisa que é aplicada a diversas organizações para acompanhar a 
evolução no gerenciamento de projetos e como estão sendo aplicadas às diretrizes por ele divulgadas 
em gestão de projetos.
Segundo pesquisa realizada no Brasil em 2010 pelo PMI através do PM SURVEY, dados muito 
interessantes sobre o fracasso de projetos foram detectados. A seguir serão apresentados alguns dos 
resultados desta pesquisa para que possamos compreender e conhecer um pouco do cenário brasileiro 
em gestão de projetos.
Para Refletir!
GERENTE DE PROJETOS 
“Gerentes de projetos são pessoas 
interessantes. Sabem um pouquinho sobre 
um monte de coisas e são excelentes 
comunicadores... sabem um pouco de tudo. 
São capazes de motivar as pessoas, inclusive 
aquelas que não têm razão para serem leais 
ao projeto... Os gerentes de projetos podem 
ficar diante de situações desconfortáveis 
que, por vezes, exigem decisões favoráveis 
à empresa (ou ao cliente), mas que não são 
boas para determinados stakeholders que vão 
se sentir ofendidos... e o gerente de projetos 
precisará dar duro para motivar e resgatar 
a sua colaboração. Algumas organizações 
admitem gerentes de projeto por contrato 
temporário de trabalho para administrarem 
grandes projetos críticos de mudança na 
empresa porque não desejam que um 
funcionário-chave da empresa fique mal visto 
se assumir esta função...” 
Adaptado de HELDMAM (2009) 
12 Universidade Anhembi MorumbiPanorama sobre a Gestão de Projetos
PMI (Project Management Institute)
O PMI (Project Management Institute) é 
uma organização sem fins lucrativos que 
reúne e divulga as melhores práticas em 
gestão de projetos. Um dos meios para 
divulgar estas práticas é o PMBOK.
A maioria das empresas que participaram da pesquisa (54%) trabalha executando projetos para clientes 
(projetos externos) e 80% dos projetos são apoiados pela alta direção das empresas brasileiras. Porém, 
existe uma maior preocupação nas empresas em realizar e priorizar a execução de operações de rotina 
(44% das empresas), o que acaba por interferir no andamento dos projetos das empresas, existindo um 
atraso na entrega dos projetos em 78% das empresas participantes da pesquisa. Na grande maioria 
(41% das empresas) a alta direção vê os projetos como atividades envolvendo vários departamentos da 
empresa, não tendo a visão clara do projeto como um todo e de sua importância para a organização 
definido (PMSURVEY, 2010).
Além de problemas com atraso dos projetos, 61% das empresas também têm problemas para cumprir 
os custos dos projetos (PMSURVEY, 2010). 
Desta forma, é inevitável conseguir executar projetos com qualidade: 56% das empresas brasileiras 
têm problemas de qualidade em seus projetos (PMSURVEY, 2010).
Os problemas que ocorrem freqüentemente nos projetos são (PMSURVEY, 2010):
1. Não cumprimento dos prazos dos projetos;
2. Mudanças de escopo constantes;
3. Problemas de comunicação;
4. Escopo não definido adequadamente;
5. Não cumprimento do orçamento do projeto;
6. Recursos humanos insuficientes;
7. Concorrência entre o dia a dia e o projeto na utilização do recursos;
8. Riscos não avaliados corretamente;
9. Mudanças de prioridade e/ou falta de prioridade;
10. Problemas com fornecedores;
11. Estimativas incorretas;
12. Retrabalho devido à falta de qualidade do produto;
13. Falta de definição de responsabilidades;
Saiba Mais
Você sabia que anualmente o PMI realiza 
uma pesquisa de mercado para saber 
como os profissionais e organizações que 
trabalham com projetos vêm trabalhando?
Saiba mais informações em: http://www.
pmsurvey.org/
13 Universidade Anhembi MorumbiPanorama sobre a Gestão de Projetos
LEMBRE-SE OPERAÇÕES DE ROTINA
As operações de rotina são um conjunto de 
ações cujo resultado, em um dado período, 
contribui para o atendimento de uma 
necessidade administrativa ou operacional da 
organização (PERRELLI, 2004). 
Exemplo: Fabricação de veículos, Venda 
de produtos, Administração de recursos 
humanos, Faturamento e emissão de 
notas fiscais, Pagamento de fornecedores, 
Compras, Contabilidade etc. 
14. Falta de metodologia de apoio;
15.Falta de apoio pela alta administração;
16. Falta de competência para gerenciar
17. Etc.
As empresas acreditam que aplicar conhecimentos em gestão de projetos trás benefícios, como:
• aumento do comprometimento com objetivos e resultados do projeto; 
• melhoria de qualidade nos resultados do projeto; 
• disponibilização de informações sobre os projetos; 
• satisfação do cliente; 
• aumento da integração das áreas envolvidas no projeto; 
• redução nos prazos de entrega, entre outros (PMSURVEY, 2010).
Com relação ao perfil dos gerentes de projetos, 49% tem perfil técnico com conhecimentos generalistas, 
37% perfil generalista com conhecimentos técnicos, 9% perfil técnico e apenas 5% possuem perfil 
generalista (PMSURVEY, 2010).
Considerando as habilidades necessárias para um gerente de projetos, foi observado que capacidades 
como liderança e comunicação são tidas como prioritárias em relação aos conhecimentos de gestão. 
As habilidades mais valorizadas para um gerente de projetos no Brasil no ano de 2010 são nesta 
ordem (PMSURVEY, 2010):
1. Liderança;
2. Comunicação
3. Capacidade de negociação;
4. Conhecimentos de em gerenciamento de projetos;
5. Conhecimento técnico;
6. Capacidade de integrar os stakeholders;
7. Trabalho em equipe;
14 Universidade Anhembi MorumbiPanorama sobre a Gestão de Projetos
8. Gerenciamento de conflitos;
9. Iniciativa;
10. Atitude;
11. Política;
12. Organização.
As empresas brasileiras relataram também as habilidades que julgam deficientes em seus gerentes de 
projetos e que precisam ser melhoradas são, nesta ordem, (PMSURVEY, 2010):
1. Comunicação;
2. Gerenciamento de conflitos;
3. Capacidade de integrar os stakeholders;
4. Conhecimentos em gerenciamento de projetos;
5. Política;
6. Negociação
7. Liderança;
8. Organização;
9. Atitude;
10. Conhecimento técnico;
11. Trabalho em equipe;
12. Iniciativa.
Esta lista mostra que o perfil atual dos gerentes no Brasil é de profissionais que têm iniciativa, sabem 
trabalhar em equipe, possuem conhecimento técnico, mas com têm dificuldades de comunicação e 
gerenciamento de conflitos e não possuem conhecimentos em gestão de projetos.
Na maioria das empresas não existe oficialmente o cargo gerenciamento de projetos (44%). Em 37% 
das empresas o cargo de gerente de projetos existe, porém não existe um plano de carreira claro para 
o gerente de projetos. Em apenas 19% das empresas o cargo existe e existe um plano de carreira claro 
e bem definido para este cargo (PMSURVEY, 2010).
15 Universidade Anhembi MorumbiPanorama sobre a Gestão de Projetos
Não existe reconhecimento financeiro para os gerentes de projeto que tiveram êxito no gerenciamento 
de um projeto na maioria das empresas (43%) e não existirão bonificações financeiras como incentivos 
para um bom gerenciamento em próximos projetos. Em apenas 19% das empresas existe uma 
bonificação não só para o gerente de projetos, mas também para toda a equipe envolvida no projeto 
(PMSURVEY, 2010).
Com relação à existência de metodologias para o gerenciamento de projetos, as empresas apresentam 
as seguintes características: 46% tem uma metodologia única que pode ser adaptada de acordo com 
o tipo do projeto; 41% possui mais de uma metodologia para gerenciamento e nem todas as áreas ou 
departamentos utilizam uma mesma metodologia, e, em 13% não existe metodologia formal, sendo o 
gerenciamento feito informalmente (PMSURVEY, 2010).
Apesar de maioria das empresas possuírem metodologias para gerenciamento de projetos, apenas 
29% delas informaram que utilizam metodologias em todos os seus projetos.
As áreas/departamentos dentro de uma empresa que mais utilizam metodologias de gestão de projeto 
são (PMSURVEY, 2010):
1. Tecnologia da Informação;
2. Engenharia;
3. Produção/Operação;
4. Serviços;
5. Finanças;
6. Recursos Humanos (RH);
7. Marketing;
8. Vendas;
9. Telecomunicações.
Apenas 19% das empresas consideram o gerenciamento de riscos de projetos um aspecto importante, 
sendo realizado informalmente em 53% das empresas de acordo com interesses ou necessidades do 
responsável pelo projeto (PMSURVEY, 2010).
16 Universidade Anhembi MorumbiPanorama sobre a Gestão de Projetos
Outro aspecto observado pela pesquisa é que no Brasil 81% das empresas utiliza alguma ferramenta 
(software) para gerenciamento de projetos. Entre os softwares utilizados pode-se citar: Microsoft Project, 
SAP PS, Primavera, CA Clarity, Project Builder etc.
17 Universidade Anhembi MorumbiPanorama sobre a Gestão de Projetos
Bibliografia Básica
CLELAND, D. I., IRELAND, L. R., Gerenciamento de Projetos, 2ª. ed. , LTC, 2007.
PMI, Project Management Institute (Ed.). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK®), 3ª. ed. 2004.
PMI, Project Management Institute (Ed.). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK®), 4ª. ed. 2008.
XAVIER, C. M., Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do 
projeto, 2ª. ed., Saraiva, 2009.
Bibliografia Complementar
HELDMAN, K., Gerência de Projetos, 3ª. ed. Elsevier, 2006.
MENEZES, L., C., Gestão de Projetos, 2ª. ed., Atlas, 2008.
PMSURVEY, O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2010. 
Disponível em: http://www.pmsurvey.org/. Acessado em 21/06/2011.
18 Universidade Anhembi MorumbiPanorama sobre a Gestão de Projetos
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