A Implantação do 5s

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A implantação do 5S na Divisão de Controle de Qualidade de uma 
Empresa Distribuidora de Energia do Sul do País: um estudo de caso 
Nivaldo Pereira da Silva (UTFPR) – nivaldopsilva@ig.com.br 
Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) – acfrancisco@utfpr.edu.br 
Marcos Surian Thomaz (UTFPR) – marcos_surian@ig.com.br 
 
Resumo: Este artigo visa avaliar um modelo de implantação do Sistema 5S que foi aplicado na Divisão de 
controle de qualidade de Empresa Distribuidora de Energia Elétrica do Sul do país como estratégia para acentuar 
a diferenciação de competitividade, com enfoque especial para a melhoria das condições de trabalho e 
manutenção da saúde do trabalhador, além de auxiliar na melhoria de produtividade e qualidade na prestação de 
serviços, baseado num modelo composto por três etapas básicas: preparação, implantação e manutenção. Ao 
longo do artigo é apresentada uma avaliação dos impactos positivos devido a implantação do 5S na divisão em 
análise. O objetivo é demonstrar através do estudo de caso que o 5S é uma ferramenta de inovação tecnológica 
importante para a manutenção de um ambiente saudável, contribuindo como fator de desenvolvimento 
sustentável da organização e crescimento do ser humano. 
Palavras-chave: 5S, senso, estratégia de diferenciação. 
 
1 – Introdução 
A busca por um ambiente de qualidade é uma preocupação cada vez mais freqüente dos 
administradores para atingir os objetivos das organizações. Os gestores procuram o completo 
envolvimento das pessoas na tomada de decisões, tornando-as mais comprometidas e 
responsáveis pelos rumos da organização na qual trabalham. (VANTI, 1999). 
Objetivo principal da pesquisa é combinar a filosofia 5S e as vantagens que levam a uma 
organização a implementar o Controle de Qualidade Total, credenciando-se a uma 
certificação. Tem ainda o objetivo especifico de explicitar os fundamentos naturais da 
Filosofia 5S, através da análise da literatura sobre esse tema e por último realizar, via estudo 
de caso, a verificação na prática da implantação da filosofia 5S. 
Embasado nessas premissas, buscamos conhecer a implementação do Controle da Qualidade 
Total, técnica que oferece vantagens como: administração participativa, incremento de 
eficiência, eliminação do desperdício, melhoria no ambiente de trabalho, otimização de 
espaço, prevenção de quebra e de acidente, mudança de comportamento e hábito, melhoria 
nas relações humanas, espírito de equipe, autodisciplina, eliminação do stress das pessoas, 
padronização dos processos, confiabilidade dos dados de controle e redução/eliminação das 
condições inseguras. 
2. A filosofia dos sensos 
Segundo Campos (1992), na essência, 5S gera uma mudança de conduta, hábitos, 
comportamento e tende a mobilizar toda a organização, do presidente aos operários, áreas 
administrativas, serviços e manutenção. Porém, necessita ser liderado pela alta administração 
servindo de modelo, de exemplo e com isso mobilizando toda a organização em um 
verdadeiro trabalho de equipe assimilado por todos. 
 
 
 
5S é uma prática desenvolvida no Japão, onde os pais utilizam-se desta técnica para ensinar a 
seus filhos os princípios educacionais que os acompanham até a fase adulta. Depois de 
ocidentalizada, esta técnica ficou conhecida também, como Housekeeping (RIBEIRO 1994). 
Algumas empresas no Japão utilizam o 5S como uma ferramenta indispensável para obtenção 
e a consolidação do processo educacional de quaisquer atividades. 
Apesar do 5S ser reconhecido mundialmente como originário do Japão, a essência está 
presente em qualquer população, nação, sociedade, família ou pessoa que pratique bons 
hábitos, que zele pela higiene, segurança, bem-estar, sensatez e respeito ao próximo. 
O Programa 5S é uma filosofia de trabalho que promove na organização, limpeza e disciplina, 
através da consciência e responsabilidade de todos, tornando o ambiente de trabalho 
agradável, seguro e produtivo. É um programa de educação que dá ênfase à prática de hábitos 
saudáveis que permitem a integração do pensar, do sentir e do agir. 
É um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar 
o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as 
suas atitudes (SILVA 1994). 
O termo "Senso" é uma alternativa para evitar as palavras japonesas, de acordo com Ribeiro 
(1994), "Seiri: senso de utilização ou descarte, Seiton: senso de arrumação, Seiso: senso de 
limpeza, Seiketsu: senso de saúde ou higiene e Shitsuke: senso de autodisciplina". 
2.1 Senso de Utilização 
Seleção ou utilização na linguagem do 5S, de acordo com Osada (1992), "[...] significa 
distinguir o necessário do desnecessário, tomar as decisões difíceis e implementar o 
gerenciamento pela estratificação, para livrar-se do desnecessário." 
O senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, 
informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação 
àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades. Observe que "guardar" constitui 
instinto natural das pessoas. 
No sentido mais amplo, o Senso de Utilização abrange ainda outras dimensões, em que ter 
Senso de Utilização é preservar consigo apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, 
sinceridade, companheirismo, compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos e 
criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência apenas com sentimentos 
valiosos. 
2.2 Senso de Ordenação 
Para Badke (2004) o Senso de Ordenação é definir locais apropriados e critérios para estocar, 
guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados de 
modo a facilitar seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer 
item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar". 
Badke (2004) diz que "após o expurgo os documentos devem ser organizados [...] ou 
classificados a fim de fácil recuperação, definindo a estrutura [...] para arquivamento e 
controle de documentos nos Arquivos Operacionais [...] e Arquivo Central". 
Da mesma forma que o Senso de Utilização, este senso se aplica no seu dia-a-dia. O ideal 
seria logo de manhã termos à mão tudo o que precisamos, como, por exemplo, agenda, 
documentos, cadernos, chaves e documentos do carro, roupas, etc. Estas e outras cenas são 
comuns quando aplicamos corretamente este senso. 
2.3 Senso de Limpeza 
 
 
 
De acordo com Badke (2004) o Senso de Limpeza é eliminar todo e qualquer traço de sujeira 
e agir na prevenção, eliminando todas as causas fundamentais. O mais importante, neste 
conceito, não é o ato de limpar mas o ato de "não sujar". 
Ainda de acordo com Badke (2004), "limpar sempre e eliminar as causas da sujeira", no 
sentido mais amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao se expressar, ser 
transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados, 
com os vizinhos, etc. 
2.4 Senso de Saúde 
Para Badke (2004) o Senso de Saúde significa criar condições favoráveis à saúde física e 
mental, garantir ambiente não-agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições 
sanitárias nas áreas comuns (banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e 
cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. 
Ainda conforme Badke (2004) deve-se padronizar a geração, armazenamento e busca da 
informação, evitando-se os desvios dos avanços conseguidos com a melhoria do 
gerenciamento dos documentos. Significa, ainda, ter comportamento ético, promover um 
ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam elas sociais, familiares ou profissionais, 
cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações. 
2.5 Senso de Autodisciplina 
Conforme avalia Badke (2004) deve-se seguir os procedimentos e aprimorar os padrões, "o 
sensode autodisciplina é aplicado através da manutenção constante da metodologia 
implantada. A responsabilidade é de todos e cada um deve fazer sua parte". O Senso de 
Autodisciplina é resultado da prática dos sensos anteriores, que se torna um hábito e é 
aprimorado continuamente na medida em que as pessoas evoluem. 
"Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca de 
experiência não deve ser um objetivo e sim um hábito.” Aristóteles (365 a.C.) 
3. Metodologia 
A estratégia de pesquisa adotada possui natureza qualitativa, tipos exploratórios e descritivos 
e observações participativas. Sob forma de revisão bibliográfica foi realizada uma pesquisa 
abrangendo grande parte da documentação já tornada pública em relação ao tema, quando 
foram pesquisados livros, artigos, periódicos, dissertações, fitas de vídeo e sites na Internet. 
Segundo Yin (2005), a metodologia de estudo de caso se presta para pesquisas que procuram 
respostas a perguntas do tipo “como” e “por que”, quando a ênfase se encontra em fenômenos 
inseridos em algum contexto da vida real. O estudo de caso é adequado para analisar 
condições contextuais, caso sejam pertinentes ao fenômeno em estudo (YIN, 2005). 
Um estudo de caso complementa a pesquisa, onde foram verificadas “in loco” as práticas 
realizadas em ambiente produtivo de uma Organização sobre a implantação do 5S. Tal estudo 
visa comprovar a existência de práticas informais relacionadas à Filosofia 5S e à Dinâmica do 
Conhecimento e, conseqüentemente a necessidade de se disponibilizar um método formal e de 
entendimento popular para auxiliar em ações que envolvam soluções de problemas desse tipo 
de organização. 
A vantagem de estudos de caso realizados pela coleta de dados a partir da observação 
participante é a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de alguém de 
“dentro” do estudo de caso para proporcionar um retrato acurado do fenômeno analisado 
(YIN, 2005). No entanto, a observação participante incorre no risco do pesquisador chegar a 
conclusões tendenciosas, por não ter a perspectiva imparcial de observador externo (YIN, 
 
 
 
2005). Para se minimizar este risco, a presente pesquisa procurou múltiplas fontes de dados 
secundários e primários sobre os projetos analisados. 
 
 
 
4. A empresa estudo de caso 
O estudo foi efetuado na Divisão de Controle de Qualidade da Empresa de Distribuidora de 
Energia da região Sul, doravante denominada de empresa “A”. 
A princípio, não há necessidade de nenhum programa oficial para a prática da essência do 5S. 
Porém, há necessidade de pessoas exercerem algum poder de liderança junto à equipe, para 
difundir os seus conceitos, e implementá-los sem que haja uma oficialização da atividade. 
Muitas empresas costumam desta forma introduzir o 5S nos seus ambientes, em trabalhos 
localizados. Evidentemente, a eficácia da prática é comprometida pela própria limitação de 
poderes e de autonomia dos participantes (SILVA 1994). 
A proposta de implantação do 5S, a apresentada aqui, pode ser adotada por qualquer 
organização. É importante ressaltar que cada uma deve adaptá-la para atender às suas 
características. 
A avaliação do estágio de implantação do programa 5S pelas unidades gerenciais da empresa 
“A”, bem como sua manutenção ao longo do tempo e incentivar o comprometimento das 
pessoas com a prática dos 5 sensos. Entretanto, a participação da alta cúpula é muito 
importante na liderança das atividades, demonstrando o comprometimento oficial da empresa 
na condução do 5S. 
5. O modelo de implantação 
Foi criado um grupo gestor cuja função básica do gestor do programa, ou de um comitê 
central, é fomentar as atividades do 5S por toda a empresa. 
Para tanto, o gestor deve conhecer profundamente os conceitos, e ter uma capacidade de 
liderança devidamente reconhecida. Ele é responsável pela elaboração do plano diretor pelo 
treinamento das pessoas que irão liderar o processo de implantação nos diversos ambientes e 
pela própria promoção integrada do 5S. 
5.1 Treinamento 
A tabela – 1 apresenta um plano de treinamentos para todos os níveis hierárquico sobre a 
melhoria de qualidade, administração participativa, incremento de eficiência, eliminação do 
desperdício, melhoria no ambiente de trabalho, otimização de espaço, prevenção de acidentes, 
mudança de comportamento e hábito, melhoria nas relações humanas, espírito de equipe, 
autodisciplina, eliminação do stress das pessoas, padronização dos processos, confiabilidade 
dos dados de controle, redução/eliminação das condições inseguras, redução/eliminação dos 
atos inseguros, prevenção da poluição e motivação das pessoas. 
 
TREINANDOS 
ESCOPO 
DIREÇÃO 
GESTOR 
COMITÊ 
CENTRAL 
COORDE-
NADORES 
COMITÊS 
LOCAIS EQUIPES 
Fatores motivacionais * * −−−− 
 
 
 
Conceito do 5S * * * * * 
Benefícios do 5S * * * * * 
Particularidade de cada S −−−− * * * * 
Estratégia de Implantação * * * −−−− 
Plano de Execução 
 * * * * 
Sistemática 
Avaliação/Promoção −−−− * * * −−−− 
Visitas nas empresas com está-
gio de aplicação mais avançado * * −−−− −−−− −−−− 
 * Ênfase Maior −−−− Ênfase Menor 
Tabela 1 – Plano proposto de treinamento em 5S [Fonte: Elaborado pelos autores]. 
 
5.2 Elaboração do Plano Diretor 
O plano diretor do 5S tem como objetivo orientar o seu desenvolvimento por toda a 
organização, de forma coordenada, definindo a política, os objetivos, as metas e as estratégias. 
Pela simplicidade da prática do 5S, o plano diretor deve ter a características de abordagem 
para execução antes da teorização, voltada para todos os órgãos e todos os níveis hierárquicos, 
respeitando as características de cada órgão e de cada pessoa, com flexibilidade, zelando pela 
disciplina, desenvolvendo atividades inseridas no trabalho 
Cada área criou o seu comitê do 5S. O objetivo deste comitê foi promover a execução do 5S 
no seu local de trabalho. A composição do comitê ficou a critério do coordenador da área. 
Enquanto o plano diretor serviu para orientar coordenadamente o desenvolvimento do 5S por 
toda a organização, o plano de execução visava definir a forma como o 5S seria praticado nas 
respectivas áreas que o elaboraram. 
Neste plano são definidas todas as etapas, procedimentos, responsabilidades, cronogramas e 
metas. Não se pode desprezar uma previsão de gastos, devidamente alinhada com este 
cronograma. Ele pode ser flexível em função das dificuldades e avanços encontrados, mas não 
pode ser facilmente alterado, sob o risco de ser desrespeitado. 
6. Implantação do 5S 
 
6.1 Diagnóstico 
No diagnóstico utilizamos um “check-list”, elaborado especificamente para o tipo de 
ambiente avaliado (escritório, almoxarifado, oficina, campo, pátio, banheiro, vestiário, 
refeitório, etc.). 
O registro fotográfico e/ou filmagem é de fundamental importância durante todo o processo 
de implantação, pois é a melhor forma de evidenciar os diversos estágios, motivando a equipe 
a persistir em busca de uma melhoria contínua, e de incentivar outras áreas que ainda não 
deflagraram o processo. 
6.2 Definição do “Dia da Grande Limpeza” 
O 5S começa com o “Dia da Grande Limpeza”. Este evento é de suma importância, devido a 
ser um marco do início do 5S num determinado ambiente, área ou até empresa. Deve ser 
escolhido um dia que não provoque transtornos para a empresa, empregados, fornecedores e 
clientes. 
 
 
 
Um programa das atividades do dia deve ser elaborado para que as ações sejam coordenadas, 
definindo-se as atribuições dos participantes. Pode-se fazer uma programação tal que permita 
a todos participarem do evento sem necessitar, obrigatoriamente, de uma interrupção nas 
atividades da área. 
Deve ser prevista uma listagem onde serão registradas as pendências que não puderam ser 
solucionadas no “Dia da Grande Limpeza”, para posterior definição.6.3 Apresentação do Plano 
O comitê apresentou, para todos os envolvidos, os conceitos do 5S, os benefícios de sua 
prática, e as particularidades de cada “S”. 
6.4 Divulgação do “Dia da Grande Limpeza” 
Por ser um evento de muita importância para que o 5S entre com o “pé direito”, este dia foi 
gerador de expectativas, através de ferramentas de marketing como jornais internos, quadros 
de avisos, faixas, cartazes, adesivos, camisetas, concursos, gincanas, etc. 
É importante a emissão de convites para outras áreas da empresa, com uma antecedência que 
permita a programação dos convidados. Isto é uma forma de comprometer todos os que 
participam do ambiente, com o sucesso do evento. 
6.5 Preparativos 
A prática do 5S não se inicia propriamente no “Dia da Grande Limpeza”. Toda a preparação 
para este dia já é, automaticamente, o seu início. Os preparativos devem ser providenciados 
não só para o evento, mas para a continuidade do 5S. Seria interessante providenciar os 
seguintes itens: 
 
 
Tabela 2 – Quadro de materiais e providências [Fonte: Elaborado pelos autores]. 
 
 
A tabela 2 mostra alguns tipos de materiais encontrados nos ambientes, com as respectivas 
providências sugeridas. 
MATERIAL PROVIDÊNCIAS 
Necessário e de uso freqüente • Mantê-lo o mais próximo possível do usuário 
Necessário e de uso esporádico • Mantê-lo em instalações centrais que permitam uma 
otimização do uso 
Necessário, porém precisa de recuperação • Negociá-lo em função do custo/benefício e da disponibilidade financeira 
Desnecessário, porém útil para outras pessoas ou 
órgãos • Negociá-lo ou fornecê-lo para interessados 
Desnecessário, porém útil para outros fins • Adaptá-lo, ou aliená-lo e vendê-lo 
Desnecessário e inútil 
• Expor o material durante um período definido para 
possíveis interessados 
• Descartá-lo 
 
 
 
a) Lixeiras e recipientes para materiais descartáveis (por tipo de material e por destino); 
b) Reservar uma área para descarte de material (“área do SEIRI”). Esta área tem um impacto 
motivacional muito forte, pois o volume de material que nela é colocado simboliza o 
resultado do esforço da equipe, e é o primeiro reflexo prático do 5S; 
c) Vassouras, baldes, sabão, desengraxante, mangueiras, álcool, rodos, flanelas; 
d) Bombas de alta pressão para desencrustação de pisos; 
e) Equipamentos de proteção individual adequados; 
f) Equipamentos de movimentação de cargas; 
g) Máquina fotográfica e/ou filmadora. 
6.6 Realização da “Grande Limpeza” 
Ao final do dia anterior ao da “grande limpeza”, foram debatidos e analisados todos os 
detalhes da programação, com as devidas atribuições. As atividades desenvolvidas no dia 
formam a lavagem do piso e a eliminação de sujeira. 
6.7 Abertura oficial do 5S 
Abertura oficial do 5S, denominado “Dia da Grande Limpeza” incluindo a abertura oficial do 
5S, palavras de incentivos e a importância sobre o evento foram proferidas pelos participantes 
e pelos representantes da direção da empresa, aos convidados. No dia seguinte foi importante 
promover uma avaliação visando aproveitar a experiência vivenciada, para definir as 
próximas atividades e metas. 
Após o “Dia da Grande Limpeza”, foram delimitadas as áreas para cada colaborador zelar. A 
delimitação de áreas e a identificação dos responsáveis permitem criar um comprometimento 
maior com a prática do 5S. 
6.8 Avaliação, Promoção e Manutenção do 5S 
Por ser uma atividade intrinsecamente ligada ao homem, o 5S necessita ser permanentemente 
promovido. Mesmo quando a disciplina já está consolidada, um incremente de incentivos 
deve ser utilizado, sob o risco de o “status” alcançado retroceder ao longo do tempo. Há 
diversas estratégias que, se utilizadas obedecendo à cultura da empresa, podem promover o 
5S, tanto na fase de implantação quanto na de consolidação. 
6.8.1 - Avaliação 
Uma tática eficiente para a promoção do 5S é a avaliação dos ambientes. Para tanto, o comitê 
ou os coordenadores elaboram formulários de avaliação, critérios de pontuação, sistemática de 
aplicação, e estabelecem metas. O gestor do programa poderá padronizar tais formulários 
como o objetivo de servir como uma ferramenta comum para toda empresa. 
6.8.2 - Formulários de avaliação 
Para realizar a avaliação dos ambientes, devem-se criar formulários de avaliação. Pode-se ter 
um formulário para cada “S”, um formulário que aborde “S” por “S” e/ou um formulário que 
aborde o 5S de maneira genérica. Nestes formulários deve-se constar a identificação do 
ambiente avaliado; o seu respectivo responsável; a data da avaliação; os itens que são 
avaliados; um espaço para pontuação do item (e o peso do item quando necessário); um total 
de pontos possíveis, o obtido e o desejado; e a identificação do(s) avaliado(s) e do(s) 
acompanhante(s). 
 
 
 
Estes formulários devem ser simples, mas precisam extrair a situação real do 5S. Devem, 
também, permitir que haja uma utilização comum a toda a empresa. 
6.8.3 - Critérios de pontuação 
Devem ser estabelecidos os critérios de pontuação e, caso o comitê julgue importante, atribuir 
pesos para cada item constante no formulário, de acordo com o grau de dificuldade de 
obtenção da máxima pontuação. Itens mais fáceis de serem trabalhados devem ter um peso 
menor que os de maior complexidade. 
6.9 Sistemática de aplicação 
O gestor do programa pode utilizar o formulário para avaliar a evolução do 5S na empresa. 
Para o comitê, o formulário é uma ferramenta fundamental para a definição dos rumos da 
atividade do 5S que no momento se desenvolve. 
A pontuação poderá ser dada comparando-se o ambiente com um modelo, com uma norma 
que defina o padrão do 5S desejado, ou por pessoas que tenham um conceito de organização e 
de limpeza reconhecido pelos colegas de trabalho. 
A pontuação, tomando-se como referência um ambiente modelo, é a mais eficiente, desde que 
os ambientes possam realmente ser comparados. Uma norma que tente definir o padrão do 5S, 
corre dois riscos: se a norma for superficial, deixa margens para diversas interpretações, 
tornando-a subjetiva. Se a norma for detalhista, passa a ser complexa e elitista, tornando-a 
chata. 
A direção da empresa e o gestor do 5S (ou comitê central) podem ter uma freqüência 
estabelecida, para participarem desta avaliação. A independência entre os avaliadores e o 
ambiente é importante, mas não é uma condição obrigatória. Apenas para efeito de concurso 
entre áreas, é imprescindível que isto ocorra. 
Deve ser definido um período de avaliação que permita um tempo de transformação do 
ambiente. No início, o período pode ser menor, tendendo a ser aumentado com o decorrer do 
tempo. Isto porque, na medida em que o 5S se desenvolve mais difíceis são as mudanças dos 
ambientes. O registro fotográfico também é muito importante para auxiliar posteriormente na 
melhoria do ambiente. 
O acompanhamento do responsável pelo ambiente ou pelas pessoas que nele trabalham no 
momento da avaliação permite uma melhor elucidação dos problemas encontrados, e evita 
surpresa quando do conhecimento da avaliação. 
6.9.1 Estabelecimento de metas 
O estabelecimento de metas que sejam simultaneamente desafiantes e atingíveis, é um fator 
de motivação das pessoas em busca de resultados. Para efeito de desenvolvimento global do 
5S na empresa, a meta pode ser definida em função da proporção dos ambientes existentes, 
que estejam dentro do padrão desejado, os quais podem ser assim considerados quando 
atingirem uma pontuação mínima prevista. Para isto, todos os compartimentos da empresa 
devem ser identificados. Podem-se atribuir pesos a estes ambientes, de acordo com a 
importância que eles representam, e pela respectiva complexidade em sofrerem alterações. 
Para a prática do 5S nos locais de trabalho, a meta pode ser acordada para cada “S”, à medida 
que a atividade vai se desenvolvendo. Após atingir-se uma pontuação desejada, passa-separa 
o “S” seguinte. Antes de iniciar cada “S”, o comitê local define o plano específico daquele 
“S”, incluindo o prazo para a obtenção do padrão desejado. 
 
 
 
É importante ressaltar que a pontuação máxima não significa a perfeição. Deve ser compatível 
com a realidade. Porém, com a prática do 5S, o paradigma vai mudando, e a pontuação passa 
a ser cada vez mais rigorosa. 
6.9.2 Divulgação 
A divulgação do progresso do 5S deve ocorrer sempre, mostrando-se os pontos positivos, e 
destacando-se as áreas que mais avançaram no processo. Pode-se criar e divulgar um 
“ranking”. A divulgação de fotos que mostrem situações negativas das áreas não é 
aconselhável, pois pode causar um aspecto “policialesco” às avaliações. Porém, fotos que 
demonstrem uma evolução do ambiente, provocam uma sensação de conquista para a equipe 
daquela área. 
6.9.3 Visitas internas e externas 
As visitas às áreas ou empresas que tenham o 5S num estágio mais adiantado, são 
motivadoras para os comitês, coordenadores e equipes, pois é a partir da experiência e das 
dificuldades enfrentadas por estas áreas ou empresas que o 5S pode ganhar vida, ou ter seus 
planos revisados. Mesmo as visitas internas merecem certa formalidade para ganharem 
seriedade. 
O depoimento de profissionais de outras empresas possibilita um custo bastante reduzido em 
relação às visitas, embora se reconheça que, geralmente, o efeito não é o mesmo que o 
provocado pelas visitas. 
6.10 Dificuldades para implantação e como superá-las 
A direção da empresa, apesar de compreender claramente a vantagem de programas de 
administração participativa, fica na dependência de coordenadores e supervisores para a 
operacionalização dos conceitos apregoados. Às vezes, a falta de habilidade para a 
comunicação se torna a causa para que o efeito cascata (Top-Down) não ocorra com o sucesso 
esperado. A constância de propósito por parte da direção da empresa, é um fator fundamental 
para amenizar e vencer tal dificuldade. 
6.10.1 Clima Organizacional 
Cuidar para que o clima organizacional existente na empresa, e, às vezes, particularmente nas 
áreas, seja favorável. Caso isto não ocorra, devem ser resolvidos os problemas mais críticos, 
através de uma melhoria da política de recursos humanos. 
6.10.2 Custos 
Os benefícios do 5S são de curto, médio e longo prazo. Enxergar estes benefícios é uma 
virtude que deve estar presente nas pessoas que exercem poder de comando. Entretanto, não 
se pode confundir limpeza e organização com luxo. É normal às pessoas desejarem pintar 
tudo no início do 5S, devido ao impacto visual provocado pela pintura. Aconselha-se que a 
pintura ocorra em paralelo com o desenvolvimento do 5S nos ambientes. Não se deve pintar, 
para só depois se iniciar o 5S. 
É muito difícil avaliar os resultados financeiros alcançados pelo 5S. Como um processo 
educacional, ele está interligado com todas as ações de melhoria realizadas pela organização. 
6.10.3 Excesso de Teorização 
Uma característica típica do 5S é a sua praticidade. Portanto, qualquer proposta de 
implantação deve estar voltada para a execução do 5S com simplicidade. Treinamento 
compatível com as reais condições de trabalho, é um cuidado que deve ser observado. Quanto 
mais se vincula o 5S com a própria tarefa, mais eficientes são os resultados. 
 
 
 
6.10.4- Pacote fechado 
O 5S é um processo que deve ser desenvolvido especificamente para cada empresa, e até para 
cada área. Não é um produto seriado que fica exposto numa prateleira, e alguém vai lá e pega. 
A importância de pacotes fechados de ferramentas gerenciais tem comprometido a sua 
validade, levando-os ao descrédito. Os programas de CCQ, análise do valor, just-in-time 
(kanban), TPM, FMEA, análise transacional, sugestões, ISO 9000, STOP e outros, que 
provocam uma verdadeira “febre” durante o período de implantação, fracassam em algumas 
empresas pelo simples fato de não terem sido conformados de acordo com a cultura de cada 
empresa. As pessoas passam a encará-los como um fim, em vez de procurarem entender a 
essência de cada um, e aplicá-los até com outro nome, se isto for estrategicamente 
interessante. 
Não se pode perder a oportunidade de implantar o 5S de forma definitiva, pois o fracasso 
pode impossibilitar tentativas futuras de introdução de outros programas participativos. 
7. Conclusão 
O 5S é um processo educacional necessário, a ser praticado por todos os níveis da 
organização. Qualquer processo de qualidade total está sujeito ao fracasso, se não houver uma 
boa base de sustentação, assim, o 5S é a base fundamental para educação. 
Atualmente as empresas no Brasil se vêem obrigadas a desenvolver um papel educador em 
busca da qualidade total, e o 5S, adaptado à cultura de cada organização, é um método que se 
mostra bastante apropriado para este fim. Suas principais características são: a prática na 
própria atividade, simplicidade, e respeito ao grupo. 
O ponto de partida é a liderança da direção, através da constância de propósitos para o 
desenvolvimento do 5S, entendendo que o investimento na educação do homem é o princípio 
básico para a busca da excelência. 
A principal característica do 5S é a sua simplicidade. Seus efeitos, porém, só podem ser 
entendidos por quem o executa, e quem executa sabe a força e o significado dele para o 
desenvolvimento da Qualidade Total. 
Para dar início a este processo a equipe precisa conhecer o significado e a aplicabilidade dos 5 
sensos e identificar claramente os objetivos e resultados almejados. O próximo passo é fazer a 
auto-avaliação sob orientação dos facilitadores da área, entretanto o mais importante é a 
contribuição para a formação de um grupo consciente de sua contribuição para um ambiente 
mais limpo e saudável. Os resultados com a implantação dos 5S decorrem da participação e 
do envolvimento das pessoas, focadas em desafios e objetivos compartilhados 
Referências 
BADKE, T. 5S aplicados à gestão de documentos. 2004. Disponível em: Enc. Bibli: R. Eletr. Bibliotecon. Ci. 
Inf., Florianópolis, n. 22, 2º sem. 2006 88 http://www.todeska.hpg.com.br. Acesso em: 20 abril 2007. 
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