Ferramentas da Qualidade - Gestão da Qualidade

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
GRÁFICO SEQUENCIAL
GRÁFICO SEQUENCIAL
BRAINSTORMING
2 PRINCÍPIOS
Suspensão do julgamento
Quantidade origina qualidade
5 REGRAS
Eliminar críticas, evitando inibição e bloqueios
Apresentar idéias sem rodeios
Quanto mais idéias, melhor. Maior chance de serem geradas diretamente ou por associação, boas idéias.
Numa segunda fase, seleção das idéias consistentes.
Anotar as idéias em local bem visível.
DIAGRAMA DE PARETO
ETAPAS
Etapa 1
1 - Determine o problema. Ex.: itens defeituosos.
2 - Determine as categorias de estratificação. Ex.: por tipo, localização, processo, máquina, método.
3 - Determine o método de coleta e o período.
Etapa 2
Faça uma tabulação dos dados
DIAGRAMA DE PARETO
Etapa 3
Preencha a folha de contagem e calcule os totais e prepare uma tabela com os seguintes itens:
Etapa 4
Ordene os itens em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha para o diagrama de pareto.
Obs.: O item deve ficar na última linha, qualquer que seja a sua grandeza.
DIAGRAMA DE PARETO
Etapa 5
Trace dois eixos verticais e um horizontal.
Etapa 6
Construa um diagrama de barras. Desenvolva a curva acumulada e ligue os pontos.
DIAGRAMA DE PARETO
ANÁLISE DE PARETO
Diagrama de causa e efeito
O que é.
É um tipo de diagrama que lembra as “espinhas de um peixe” usado para levantar hipóteses (palpites) sobre as prováveis causas geradas de um dado efeito (não-conformidade).
Utilidade
É usado para identificar possíveis fatores causais da não-conformidade os quais devem ser estudados de forma mais aprofundada usando as outras ferramentas.
É útil para forçar o “investigador” a analisar as causas em múltiplas dimensões.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
G U T
GUT = Gravidade, Urgência e Tendência (KEPNER E TREGOE)
PRINCÍPIOS
A mistura gera confusão
Separar cada problema com causa própria
Três perguntas:
1 Qual a gravidade do desvio? Que efeitos surgirão? Qual o impacto?
2 Qual a urgência de se eliminar o problema? Qual o tempo disponível?
3 Qual a tendência do desvio e o potencial de crescimento? O problema tenderá a crescer ou diminuir?
G U T
MATRIZ DE DECISÃO
Quando uma alternativa deve ser selecionada entre pequeno número de outras, um ótimo processo é o de ponderar diferentes critérios de avaliação. Formamos, dessa forma, uma matriz de decisão que vai revelar os pontos fortes e fracos de cada alternativa.
Siga as instruções para formar a matriz da decisão:
Escolha os critérios para avaliação das alternativas, colocando-os em ordem de importância. Dê pesos a cada um deles. Por exemplo: de 1 a 5 (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importância peso 1). 
MATRIZ DE DECISÃO
Construa a matriz, colocando as alternativas e os critérios em eixos diferentes.
Compare cada alternativa com cada um dos critérios, dando-lhe uma nota à proporção que atenda bem ou mal a cada critério.
Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critério e obtenha a nota ponderada.
Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas.
Verifique que alternativa obteve o maior número de pontos: esta é a alternativa vencedora.
Exemplos de critérios:
rapidez e facilidade de im-plantação;
possibilidade de teste prelimi-nar;
boa relação custo x benefício;
existência de know-how inter-no;
reação a mudança administrá-vel.
DEFINIÇÃO DE “PROBLEMA”
QUE É UM PROBLEMA
TEMPO
ITEM DE
CONTROLE
SITUAÇÃO ATUAL
MELHOR
DIFERENÇA
PROBLEMA
META IDEAL
G
PROBLEMA É O RESULTADO INDESEJÁVEL DE UM PROCESSO
MASP
MASP
O OBJETIVO É REDUZIR A VARIAÇÃO
DO PROCESSO
 Entender as causas	
 Controlar os fatores críticos
Missão
Criar processo que tenha o menor potencial de criar defeitos