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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
2 DECISÕES DE FINANCIAMENTO A CURTO 
PRAZO
Nossa experiência, após centenas de demonstrações 
financeiras examinadas, sinaliza que as empresas entram 
num cenário de dificuldades financeiras basicamente por 
duas consequências: má formação do capital social inicial ou 
busca de empréstimos bancários para sanar essa má formação, 
redundando em excesso de despesas financeiras e baixa 
lucratividade.
Vamos apresentar dois exemplos típicos com valores 
hipotéticos:
a. Má formação do capital social inicial
Ativo
Disponível
Imobilizado
Total
1.000
2.000
3.000
Passivo
Capital social
Total
3.000
3.000
Neste caso, os acionistas ou sócios dimensionaram sua 
participação em $ 3.000 no capital social. Este cálculo demonstrou 
ser, a princípio, provavelmente insuficiente, uma vez que dos 
$ 3.000 um percentual de 66,6% ou $ 2.000 foram aplicados na 
aquisição de imobilizado, sendo certo que esta participação é 
altíssima e poderá levar a empresa a uma busca de empréstimos 
bancários, se os restantes $ 1.000 não forem suficientes para o 
giro da empresa.
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Unidade II
O erro de má formação inicial da empresa, em termos 
financeiros, poderá ser constatado ao calcularmos a necessidade 
de capital de giro. Se esse cálculo indicar o valor de $ 800, 
por exemplo, isso significa que a empresa deverá tomar um 
empréstimo bancário em idêntico valor. Se não for assim, não 
terá como financiar o giro dos estoques e das vendas a prazo.
b. Busca de empréstimos bancários
Tomando-se o mesmo exemplo, e em continuidade, a empresa 
toma os $ 800 como empréstimo bancário para satisfazer seu 
giro, e daí resultará o seguinte balanço patrimonial:
Ativo
Disponível
Duplicatas a receber
Estoques
Imobilizado
Total
400
800
600
2.000
3.800
Passivo
Empréstimos bancários
Capital social
Total
800
3.000
3.800
Com esta alternativa, a empresa inicia um ciclo de decisões 
que poderá ser correto e adequado ou, então, vicioso, chegando 
até a provocar o encerramento de suas atividades. Isso porque 
os acionistas cobrarão um retorno sobre o capital social de 
$ 3.000 e os bancos financiadores cobrarão despesas financeiras 
sobre o valor de $ 800.
Assim, os gestores da empresa terão duas obrigações, 
simultaneamente: por um lado, atender aos acionistas e, por 
outro, atender aos bancos. Se os concorrentes não têm esta 
obrigação, certamente trabalharão com preços menores, porque 
não terão as mesmas despesas financeiras; com isso, suas 
vendas serão mais estáveis e muito provavelmente com menores 
sacrifícios de preço e, portanto, melhores margens.
Essas decisões são as que norteiam este capítulo, cujo 
objetivo principal será o de trazer exemplos de controles que 
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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
as facilitem, e que permitam evitar as já conhecidas “cirandas 
financeiras”, que têm levado à bancarrota milhares de bons 
empreendimentos.
2.1 Planejamento de caixa
Planejar o caixa consiste em estabelecer, com antecedência, 
as decisões financeiras que serão tomadas em circunstâncias 
e condições previamente estabelecidas, com a propriedade de 
previsão dos recursos que serão utilizados para que os objetivos 
traçados possam ser atingidos.
Quando se fala de caixa, a abrangência é para todo o 
disponível, ou seja, para todo recurso em dinheiro que circula 
pelo ativo das empresas. Na realidade, o ativo circulante é um 
grande caixa que, partindo do dinheiro propriamente dito, se 
desmancha por utilização em outras contas que compõem o 
ativo como um todo, desde o circulante (estoques, duplicatas a 
receber) ao ativo fixo (imobilizações), retornando a ser caixa e 
assim sucessivamente.
É notória a percepção e o objetivo dos empreendedores em 
geral em manter o maior volume de recursos no caixa, no saldo 
bancário, mas isso nem sempre é possível pela própria circulação 
e pelo giro que a empresa tem, e que o gestor não consegue 
manipular de acordo com sua conveniência. Afinal, a empresa 
tem sua dinâmica e o caixa é, em particular, o representante 
desse dinamismo e dessa circulação diária de recursos.
De acordo com Morante e Jorge (2007), um planejamento de 
caixa comporta três tipos específicos:
1. o planejamento estratégico de caixa, que é de longo 
prazo, antecipado aos fatores externos e internos à 
empresa, sinalizando quase sempre decisões complexas e 
que envolvem grande volume de recursos;
2. o planejamento tático de caixa, que tem um alcance 
mais curto em termos de prazo, envolvendo o resultado 
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Unidade II
particular de alguma área, como a de marketing, por 
exemplo;
3. o planejamento operacional de caixa, que tem 
a finalidade de maximizar os recursos aplicados em 
operações de determinado período, geralmente de curto 
e médio prazos.
Qual, então, a essência de um planejamento de caixa? 
Trata-se, a nosso ver, de uma ação estratégica, razão de ser de 
um sistema orçamentário. Todos os orçamentos são elaborados 
(orçamento de pessoal, orçamento de despesas, orçamento de 
investimentos, orçamento de vendas e custos) e culminam no 
orçamento do caixa, que dá o tratamento final às possibilidades 
financeiras objetivadas nesses orçamentos.
Não é propósito, neste trabalho, estabelecermos um modelo 
de planejamento de caixa, à margem dos demais orçamentos, 
porque se trata de mérito de outra disciplina no âmbito da 
formação do administrador, que, aliás, assume importância 
capital no desenvolvimento de qualquer empreendimento, 
notadamente em regime de inflação rastejante. Procuraremos, 
nesta obra, tratar dos cenários existentes e que envolvam 
situações que possibilitem o conhecimento das variáveis que 
induzem a um planejamento eficiente de caixa e que, ao mesmo 
tempo, contribuam para a superação de algumas das dificuldades 
que, por vezes, tornam o planejamento inadequado enquanto 
elemento vital no processo decisório.
2.2 Política financeira
Política, de modo geral, é um modo de ação que norteia a 
direção e o sentido para um processo de tomada de decisões 
que podem se repetir continuamente, ou que ocorrem para 
atingirmos um objetivo.
Como exemplo de uma política financeira, tem-se o caso de 
uma empresa que adota uma política de preços do tipo “cobrimos 
qualquer oferta” para crescer seu faturamento e, com isso, 
alcançar um acréscimo de 20% em suas vendas anuais. Visando 
atingir tal objetivo, a empresa autoriza a concessão de descontos 
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de até 10% em seus preços de venda, independentemente de 
autorização superior, bastando que os clientes apresentem os 
preços anunciados pelos concorrentes.
2.3 Administração do caixa
É o aspecto mais prático e que envolve os saldos bancários 
de livre movimentação e as aplicações financeiras de resgate ou 
liquidez mais ou menos imediatas.
O nível de saldos médios ou reserva de segurança deve ser 
objetivado pelo que denominamos de fluxo diário de caixa. As 
empresas devem ter uma previsão do seu dia a dia, dos valores 
que provavelmente serão depositados nos bancos nos diversos 
dias, e dos valores que, com certeza, deverão ser pagos naquelas 
datas.
Este fluxo diário é que norteia o nível de saldo médio, que, se 
constituírem sobras financeiras, devem ser aplicadas no mercado 
financeiro, observadas as condições de liquidez, segurança, risco 
e rentabilidade inerentes a qualquer aplicação financeira.
É importante destacar que saldo bancário excessivo não 
significa necessariamente a existência de lucro. O lucro pode, 
sim, transformar-se em saldo bancário, bastando que se tenha 
uma política de remuneração do acionista/cotista definida para 
tal transformação. Mas, o lucro também pode estar em qualquer 
conta do ativo, nos estoques ou mesmo no financiamento do 
total de contas a receber, por exemplo, e não necessariamente 
à disposição para que se paguem contas ou se adquiram bens 
para circulação ou não.
Há vários outros motivos para que se tenha um maior ou, 
por vezes, um menor saldo médio bancário, ou, como também é 
reconhecido, uma reserva de segurança. Entre os mais comuns 
se situam uma especulação de preços junto a fornecedores, e a 
aquisição de algum item imobilizado que esteja em promoção 
por tempo limitado nos fornecedores ou em razão direta de 
alguma condição específica da parte dos proprietários de um 
terreno para investimento em ampliação futura, por exemplo.
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Um orçamento diário de caixa é uma projeção diária das 
entradas e saídas para um período de tempo imediatamente 
seguinte ao da data da sua elaboração. Utilizaremos abaixo 
um exemplo de Morante e Jorge (2007), para demonstrar uma 
situação existente numa indústria têxtil.
Com base na publicação das demonstrações financeiras de 
uma Indústria Têxtil S.A, de 31 de dezembro de 2006, elaborar 
um fluxo diário de caixa para o próximo período, utilizando-se 
das informações hipotéticas que são a seguir apresentadas:
Balanço patrimonial padronizado em 31 de dezembro de 2006
Indústria Têxtil S/A
Ativo circulante
Disponível
Duplicatas a receber
Estoques
Outras contas
Realizável longo prazo
Permanente
Investimentos
Imobilizado
Diferido
Total do ativo
22,224
466
11,327
12,161
(1,730)
171
9,385
322
9,063
 - 
31,780
Passivo circulante
Fornecedores
Contas a pagar
Empréstimos bancários
Exigível longo prazo
Financiamentos
Outras contas
Patrimônio líquido
Capital social
Reservas e lucros acumulados 
Total do passivo
14,189
7,295
3,600
3,294
2,926
1,300
1,626
14,665
21,541
(6,876)
31,780
1. Previsão das vendas para 2007
À vista
A prazo
A prazo
Não recebidas
02 dias
13 dias
26 dias
-
-
-
-
14.412
16.955
35.111
15.596 82.074
2. Previsão das compras de matérias primas para 2007
À vista
A prazo
A prazo
Não pagas
05 dias
16 dias
19 dias
-
-
-
-
3.226
10.643
8.449
8.403 30.721
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3. Previsão de pagamento dos impostos, custos e das 
despesas operacionais para 2007
Mão de obra direta
Cifs – financeiros
4 dias
13 dias
-
-
9.425
6.713
Cifs – depreciação não desembolsável - 2.246
Impostos sobre vendas
Despesa com vendas
Despesas administrativas
Despesas financeiras
14 dias
19 dias
23 dias
28 dias
-
-
-
-
15.594
5.663
2.513
1.198
Para o dimensionamento do fluxo de caixa, consideremos as 
seguintes informações:
• desses pagamentos, 10% deixaremos de pagar, e o saldo 
permanecerá no passivo;
• se houver necessidade de tomar empréstimos diários, 
considerar a taxa de 0,2% ao dia. Se houver possibilidade 
de aplicações diárias, considerar a taxa de 0,1% ao dia.
4. Passivo circulante de 2006
Fornecedores
Demais contas a pagar
Empréstimos bancários
12 dias
18 dias
13 dias
-
-
-
7.295
3.600
3.294
5. Ativo circulante de 2006
Disponível
Duplicatas a receber
01 dia
19 dias
-
-
466
10.432
Estoques realizado por meio das vendas
Créditos diversos 12 dias - 644
6. Outras informações
• o realizável a longo prazo terá o valor de $ 40 como receitas 
financeiras, adicionadas a seu saldo;
• o exigível a longo prazo terá o valor de $ 730 como despesas 
financeiras, adicionadas a seu saldo;
• o exercício é feito com dados hipoteticamente anuais, porém 
com movimentações de caixa simuladas dentro do período de um 
mês (31 dias);
• caso, no dia 31, o saldo de caixa esteja negativo, a empresa 
recorrerá a um empréstimo bancário 10% maior que esta 
diferença.
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Como solução, temos a seguinte planilha de fluxo de caixa:
Entradas Pagtos. Saídas
Data Vendas At. circ. Ren. empr. Emprest. Desp. financ. Mat. prim. Desp./ cust. P. circ. Saldos
1 466 - - 466,00
2 14.412,00 - - 14878,47
3 - - 14893,34
4 - - 8.482,00 6426,24
5 - - 3.226,00 3206,66
6 - - 3209,87
7 - - 3213,08
8 - - 3216,29
9 - - 3219,51
10 - - 3222,73
11 - - 3225,95
12 644 (3419,82) (6,84) 7.293,00 (3419,82)
13 16.955,00 - - 6.041,00 3.294,00 4193,34
14 (9836,47) (19,67) 14.034,00 (9836,47)
15 (9856,14) (19,71) (9856,14)
16 (20518,85) (41,04) 10.643,00 (20518,85)
17 (20559,89) (41,12) (20559,89)
18 (24201,01) (48,40) 3.600,00 (24201,01)
19 10.432,00 (27362,41) (54,72) 8.449,00 5.096,00 (27362,41)
20 (27417,14) (54,83) (27417,14)
21 (27471,97) (54,94) (27471,97)
22 (27526,92) (55,05) (27526,92)
23 (29842,97) (59,69) 2.261,00 (29842,97)
24 (29902,66) (59,81) (29902,66)
25 (29962,46) (59,92) (29962,46)
26 35.111,00 - - 5088,61
27 - - 5093,70
28 - - 1.078,00 4020,80
29 - - 4024,82
30 - - 4028,84
31 - - 4032,87
Totais 66.478,00 11.542,00 (575,76) 22.318,00 36.992,00 14.187,00
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2.4 Capital circulante líquido
O fluxo diário de caixa é uma previsão próxima da realidade, 
num horizonte de tempo de, por exemplo, um mês seguinte. 
Quanto maior o período de tempo a ser previsto, maior será 
a probabilidade de desvios em relação a esta previsão, porque 
aumenta o grau de incerteza dos lançamentos esperados. As 
atividades de estocagem, produção, vendas e recebimento das 
vendas têm determinação de épocas mais difícilde prever.
Há, normalmente, uma dificuldade nesta previsão diária, 
e para tal surge o capital circulante líquido (CCL) que, por sua 
natureza, apresenta dados mais abrangentes.
Observando-se a figura extraída do balanço patrimonial, 
podemos observar abaixo a faixa de informações que contém o 
capital circulante líquido.
Como localizar o capital circulante no balanço
Ativo Passivo
Ativo circulante Passivo circulante
Patrimônio líquido
Ativo permanente
Capital circulante 
líquido
(CCL)
A figura demonstra que capital circulante líquido é a diferença 
entre o ativo circulante e o passivo circulante, constituindo-se 
na diferença positiva ou negativa entre estes grandes grupos 
pelos quais circulam os recursos. Numa situação em que haja 
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Unidade II
carência de CCL, esta poderá ser corrigida com financiamentos 
de longo prazo, que entrarão pelo passivo de terceiros ou, ainda, 
por aporte de capital próprio.
Exemplificando:
Ativo circulante
Passivo circulante
CCL
1.000
800
200
Se desejarmos um CCL de $ 300, não devem ser realizados 
empréstimos bancários de curto prazo, sob pena de anulação 
da operação, porque tanto o ativo circulante como o passivo 
circulante serão ampliados no montante do empréstimo 
contraído, ou seja:
Ativo circulante
Passivo circulante
CCL
1.300
1.100
(com o recebimento do empréstimo)
(com o recebimento do empréstimo)
200
Dessa forma, para termos um CCL maior ou uma maior folga 
financeira, precisamos optar por outros canais de financiamento, 
preferivelmente por meio de recursos financeiros obtidos a 
longo prazo ou, então, mediante aumento do capital próprio 
proveniente de acionistas ou cotistas.
Exemplificando com os mesmos dados, e obtendo-se ao 
mesmo tempo um empréstimo de $ 200 a longo prazo, e um 
aumento de $ 300 de capital:
Ativo circulante
Passivo circulante
CCL
1.800
1.100
700
(com o recebimento de $ 200 + $ 300)
(continuou com os mesmos saldos)
(os $ 200 anteriores + os $ 500 
atuais)
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Entende-se, portanto, que o capital circulante líquido seja 
um estudo que atinge apenas dois grupos financeiros do balanço 
patrimonial: o ativo circulante e o passivo circulante. Por isso 
mesmo, têm uma abrangência de curto prazo – um ano após o 
encerramento do balanço patrimonial, com base nos critérios 
legais de classificação.
Como conclusões a respeito do CCL, podemos relacionar 
algumas afirmações e suas comprovações financeiras logo a 
seguir:
•-Quanto maior o CCL menor será o risco de termos 
problemas financeiros envolvendo pagamentos atrasados 
ou descumprimento de obrigações nas datas previstas:
Ativo circulante
Passivo circulante
CCL
1.800
1.100
700
Comentário: a empresa conta com uma folga de $ 1.800 para 
pagar compromissos de $ 1.100.
•-Se a participação dos estoques no ativo circulante da 
empresa for muito elevada, o CCL poderá não significar 
folga financeira:
Ativo circulante
Estoques
Demais contas
1.800
1.000
800
Passivo circulante
CCL
1.100
700
Comentário: o ativo circulante ficaria restrito a $ 800 ($ 1.800 
– $ 1.000) e, com um passivo circulante de $ 1.100, o CCL seria 
reduzido para apenas $ 100, diminuindo, como consequência, 
a folga financeira, com grandes probabilidades de surgirem 
problemas de pontualidade nos pagamentos.
•-Se a conta de duplicatas a receber apresentar prazos 
extensos, ou seja, com um prazo médio de recebimento 
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Unidade II
das vendas excessivo, o CCL poderá não significar folga 
financeira:
Ativo circulante
Estoques
Dupl.a receber
Demais contas
1.800
1.000
500
300
Passivo circulante
CCL
1.100
700
Comentário: o ativo circulante ficaria restrito a $ 300 porque 
extraímos os saldos dos estoques ($ 1.000) e das duplicatas a 
receber ($ 500) do total de $ 1.800. Assim, o CCL ficaria negativo 
em 800 ($ 300 – $ 1.100) e com totais probabilidades de a empresa 
ter problemas de pontualidade, ou até de insolvência em seus 
compromissos.
•-O CCL de valor baixo pode não necessariamente implicar 
problemas como pontualidade no cumprimento das 
obrigações diárias:
Ativo circulante 1.800 Passivo circulante
CCL
1.600
200
Comentários: dependendo do tempo, ou até mesmo dos dias, em 
que os valores do ativo circulante serão transformados em dinheiro, 
e do tempo ou dos dias que os vencimentos das obrigações do 
passivo circulante ocorrerão, os compromissos podem ser saldados 
sem qualquer problema até uma determinada data em que a 
deficiência aparecerá.
•-Quando um gestor financeiro aplicar recursos no ativo 
permanente, ele deve ter noção de que poderá provocar 
diminuição no CCL se esses recursos forem suprimidos do 
ativo circulante. De nada adiantará, também, neste caso, 
se os recursos forem obtidos a curto prazo:
Ativo circulante 1.800 Passivo circulante
CCL
1.100
700
Comentário: se houver a aquisição de um imóvel para utilização da 
empresa, por exemplo, no valor de $ 500, a demonstração do CCL 
passará a ser de:
Ativo circulante
Passivo circulante
CCL
1.300
1.100
200
(houve a redução de 1.800 (-) 
500 = $ 1.300)
 
(houve a redução dos $ 500 
pela aplicação)
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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
•-Quando um gestor financeiro aplicar recursos no ativo 
permanente, o ideal é que obtenha estes mesmos recursos 
através do exigível a longo prazo ou através dos acionistas 
ou sócios:
Ativo circulante 1.800 Passivo circulante
CCL
1.100
700
Comentário: se, por exemplo, esta aquisição fosse de $ 500 – 
teríamos um balanço patrimonial demonstrado da forma seguinte, 
onde não se alterariam os valores do ativo e passivo circulantes:
Ativo circulante
Ativo permanente
Patrimônio líquido
Total
1.800
500
700
2.300
Passivo circulante
Exigível a longo prazo
Total
1.100
500
2.300
•-Um CCL elevado significa, sem dúvida, um índice de 
liquidez corrente saudável:
Ativo circulante
Passivo circulante
CCL
1.800
1.100
700
Ativo circulante
Passivo circulante
CCL
3.000
1.100
2.100
Comentário: no primeiro exemplo à esquerda, a liquidez corrente 
teria ao resultado de 1,63 – enquanto no segundo exemplo – à 
direita, o resultado seria de 2,72.
•-O CCL elevado tem limites quanto a sua influência junto à 
rentabilidade da empresa. Ele pode estar concentrado em 
contas cujo excesso não trazem rentabilidade, como estoques 
excessivos ou saldos médios excessivos nas contas a receber:
Realidade da empresa Ideal da empresa
Ativo circulante
Disponível
Estoques
Dupl. a receber
Passivo circulante
CCL
1.800
300
1.000
500
1.100
700
Ativo circulante
Disponível
Estoques
Dupl. a receber
Passivo circulanteCCL
1.500
300
800
400
1.100
400
Comentário: neste exemplo, haveria um excesso de $ 200 em 
estoques e $ 100 em duplicatas a receber, totalizando $ 300. Na 
pior das hipóteses, se a empresa não trabalhar este excesso de $ 
300 em mais produção e mais vendas, portanto mais lucros, poderia 
aplicá-lo, objetivando a geração de receitas financeiras.
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Unidade II
O capital circulante líquido é evidenciado na demonstração 
das origens e aplicações de recursos, e demonstrado da seguinte 
forma:
Origens de recursos
Lucro líquido do exercício
Depreciação
Aumento de capital
Aumento do exigível longo prazo
Venda de imobilizado
Redução do realizável longo prazo
6.431
5.219
21.782
73.742
3.344
3.704 114.222
Aplicações de recursos
Aquisição de imobilizado
Aquisição de investimentos
Aumento do realizável longo prazo
Redução do exigível longo prazo
Aumento do capital circulante 
líquido
9.459
791
2.375
35.795 48.420
65.802
A conclusão, pelo que expõe a DOAR, é a de que, logo após a 
obtenção desses dados, a empresa terá $ 65.802 a mais em seu 
ativo circulante, identificando para o CCL uma variação positiva 
ou um aumento deste em relação ao período anterior.
2.5 Administração do capital de giro
Administrar o capital de giro pode ser sinônimo de administrar 
o ativo circulante, composto das disponibilidades, das contas a 
receber, dos estoques e de outros créditos.
Nesta análise, não importam os vários conceitos de capital 
de giro, pois todos eles convergem para o mesmo ponto:
•-é a soma dos recursos que giram (ou circulam);
•-são os ativos que devem transformar-se em dinheiro;
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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
•-são os recursos que financiam o ciclo operacional e 
financeiro.
Dentro deste panorama, vamos estudar a administração do 
capital de giro, situando-a nos seus componentes fundamentais: 
o disponível, o contas a receber e os estoques.
2.6 Administração do disponível1
Administrar o disponível, ou o caixa, é cuidar cotidianamente 
dos ativos cuja característica seja a sua transformação 
em dinheiro ou liquidez imediata, de forma natural e sem 
interferências de terceiros.
Tradicionalmente, a contabilidade os classifica em:
•-valores em moeda corrente;
•-saldos bancários;
•-aplicações de liquidez imediata;
•-aplicações de liquidez a curto prazo;
•-aplicações em moeda estrangeira.
O trabalho do gestor da tesouraria ou do administrador 
do caixa é cuidar diariamente para que a liquidez da empresa 
se mantenha nos níveis planejados, com observação da 
pontualidade e obediência aos vencimentos e contratos com 
seus fornecedores, governo etc.
Basicamente, suas preocupações são as entradas e saídas 
previstas de caixa. Se a empresa tem filiais, ou várias unidades 
que podem interferir nesse processo, essa característica poderá 
ampliar seus controles e suas preocupações.
A manutenção adequada e dentro das expectativas nas 
entradas e saídas de recursos previstas são o principal escopo 
diário.
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1Tópico baseado em artigo do site: <www.novosolhos.com.br>.
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Unidade II
Como entradas típicas ou comuns, podemos relacionar:
•-vendas à vista;
•-recebimento de vendas a prazo (duplicatas a receber);
•-recebimento de outras contas a receber;
•-crédito de empréstimo bancário;
•-crédito de receitas financeiras;
•-recebimento de empréstimos de terceiros;
•-aumento do capital social.
Como saídas típicas ou comuns, podemos relacionar:
•-pagamento de despesas diárias;
•-pagamento de fornecedores;
•-pagamento de empréstimos bancários;
•-aquisição de ativos permanentes;
•-pagamento de despesas financeiras;
•-empréstimos a terceiros;
•-pagamento de dividendos ou distribuição de lucros.
Uma dificuldade bastante significativa é a manutenção 
de um saldo mínimo de caixa. Os modelos de Baumol e 
de Miller-Orr levam-nos a este assunto, até com muita 
propriedade, porém, sua aplicabilidade no Brasil é vedada 
pela impossibilidade, no momento, de os saldos excedentes 
serem aplicados no sistema de open market (mercado aberto, 
com operações conhecidas por overnight, isto é, de um dia).
De qualquer forma, iremos relacionar os tópicos mais 
relevantes que interferem ou colaboram para o controle desse 
saldo mínimo de caixa:
•-tipo de atividade exercida: uma loja apresenta um caixa 
mínimo, substancialmente diferente de uma indústria ou 
de um prestador de serviço;
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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
•-histórico anterior: o passado pode razoavelmente indicar 
qual o valor mínimo que devemos manter em determinadas 
situações, mesmo nas ocasiões sazonais;
•-reciprocidade bancária: mesmo que não existam 
empréstimos bancários, a reciprocidade (saldos médios 
diários) é um fator de aproximação e exigência para futuros 
e eventuais empréstimos;
•-política de vencimentos: podemos negociar alterações 
mínimas nas datas de nossos fornecedores mais comuns 
e constantes;
•-uso de meios eletrônicos: facilitam as transações, 
mas nos escravizam na obediência aos vencimentos. 
Entretanto, podemos exigir o mesmo procedimento por 
parte de nossos clientes, pela utilização do meio mais 
rápido de crédito que possamos ter;
•-acúmulo de vencimentos: é prática, no Brasil, que a 
maioria dos vencimentos salariais, locatícios, tributários e 
governamentais venham a ocorrer do dia 1 ao dia 10 de 
cada mês. Se este acúmulo não se coaduna com a situação, 
devemos tentar alterá-lo no que for possível, ou antecipar 
aquele que favoravelmente colabora para quitá-lo.
Para melhor gerenciar o fluxo de caixa, é necessário que ele 
seja um instrumento gerencial para tomada de decisões, tanto 
para coletar e organizar os dados como para gerar subsídios que 
permitam a análise de desempenho financeiro da empresa. Com 
o manejo do fluxo de caixa, o gestor financeiro tem condições 
de compatibilizar, no tempo, as contas a pagar com as contas 
a receber, e, consequentemente, tomar decisões sobre situações 
importantes, como:
•-o melhor momento de comprar e pagar;
•-o melhor momento de vender e receber;
•-os momentos mais acumulados de contas a pagar;
•-projeção de sobras e faltas de caixa.
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Unidade II
2.7 Administração das duplicatas a receber
Administrar as duplicatas a receber ou, como também é 
chamado, o contas a receber, significa cuidar do crédito e da 
cobrança nas transações a prazo.
A decisão sobre vendas a prazo passapelo estabelecimento 
de uma política de concessão do crédito, sem a qual 
poderemos ter problemas com a cobrança. Crédito é o 
instrumento de política financeira a serviço das entidades, 
quando estas correm o risco de transferir a posse de dinheiro, 
mercadorias ou serviços mediante a promessa de reembolso 
futuro. Tem característica de reciprocidade, uma vez que, 
ao ser concedido por alguém, é automaticamente recebido 
por alguém.
Nos regimes capitalistas, pressupõe-se que haja ao 
concessor uma vantagem financeira pelo ato de conceder, 
e, ao tomador, uma desvantagem financeira pelo ato de 
tomar. Essa vantagem/desvantagem financeira é geralmente 
determinada pelo valor dos juros compreendidos na operação 
de crédito.
Sob o ângulo estritamente comercial, quando a concessão 
está ligada à transferência de mercadorias ou serviços, admite-se 
que ao concessor esteja ligado o interesse em obter maior 
lucratividade em suas transações, e, ao tomador, resta-lhe a 
obtenção de capitais de terceiros de que necessita também em 
seu negócio.
Segundo o artigo do professor Fauzi Jorge, disponível no 
site <www.novosolhos.com.br>, o crédito cumpre uma série de 
funções específicas:
•-movimentar o processo de produção em todas as suas 
etapas, possibilitando maior volume de operações;
•-estimular o consumo, tal que a produção crescente possa 
ser absorvida pela sociedade;
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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
•-possibilitar aos investidores a aplicação de suas economias 
no processo produtivo ou no consumo;
•-reunir capitais que, sozinhos, não conseguiriam financiar 
grandes projetos sociais, levando a sociedade a um bem 
estar econômico e adequada distribuição da renda.
O crédito divide-se em dois tipos da forma mais ampla: o 
crédito público e o crédito privado. O crédito público trata das 
relações entre entidades públicas (governo federal, estadual e 
municipal) e as pessoas ou empresas. O crédito privado trata 
das relações entre as pessoas ou entre as empresas.
O crédito privado, nosso foco nesta obra, pode subdividir-se 
em: crédito mercantil e crédito bancário.
O crédito mercantil é a forma mais comum de financiamento 
a curto prazo, e também é conhecida como crédito comercial. 
Podemos definir crédito mercantil como crédito a curto prazo 
concedido por um fornecedor a um comprador, em decorrência 
da compra de mercadorias, matérias-primas ou serviços para 
posterior revenda ou utilização. O produtor concede o crédito 
quando vende seus produtos, a prazo, ao atacadista. Concede-o, 
depois, o atacadista quando faz a venda desses mesmos produtos 
ao varejista. E concede-o, finalmente, o varejista quando, por 
sua vez, vende esses mesmos produtos ao consumidor final, a 
prazo.
Para conceder crédito, as empresas precisam estabelecer, 
entre as políticas possíveis, aquela que irão adotar. Há três 
políticas para concessão de crédito:
1. Política de crédito liberal
As empresas que adotam normas que determinam e 
controlam esse tipo de política devem ser aquelas cuja 
situação financeira é razoavelmente boa. É comum o 
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Unidade II
estabelecimento desse tipo de política pelas empresas 
novas no mercado, e que precisam se tornar conhecidas 
rapidamente, a fim de que suas vendas aconteçam.
Essa política pode ser utilizada também pelas empresas 
cuja margem de lucratividade seja considerada alta. A 
competição de mercado pode ser elemento impulsionador 
para a prática da política de crédito liberal. Pode ocorrer 
sua prática em circunstâncias especiais, quando em 
promoções gerais ou específicas de produtos de pouco 
giro, ou até obsoletos ou fora de linha de comercialização 
ou produção.
Ao adotá-la como fator de um maior volume de vendas 
que poderá trazer, seguir-se-á um risco maior no crédito, 
com possibilidades de maior atraso nas contas a receber 
e, com isso, maiores possibilidades de perdas.
2. Política de crédito rígida
As empresas que adotam normas que determinam e 
controlam esse tipo de política devem ser aquelas cuja 
situação financeira não permite maiores riscos por falta 
de capital de giro. É comum encontrá-la nas empresas 
que comandam determinados mercados com poucos 
concorrentes ou nas monopolistas, como também em 
épocas de demanda elevada de consumo com produção 
insuficiente para atendê-la.
De modo geral, fatores como falta de capital de 
giro, margem de lucratividade pequena e tendência 
à inadimplência por parte dos clientes são motivos 
adicionais a serem considerados na adoção desse tipo 
de política.
Como consequência, poderemos ter menores vendas, 
menor lucratividade, menor quantidade de clientes 
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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
atendidos e menor risco de crédito, e, em contraposição, 
possibilidades maiores de as contas a receber estarem 
sendo pontualmente quitadas.
3. Política de crédito compatível
As empresas que seguem normas que determinam e 
controlam esse tipo de política são aquelas que adotam 
uma linha de flexibilidade de ação, levando em conta as 
condições do mercado e de seus clientes.
É a política moderada que leva em conta, sobretudo, as 
possibilidades de capital de giro da empresa ao empreender 
sua linha de financiamento aos clientes. Não deixa de 
pertencer ao tipo de empresa com alto grau de controle 
em seus negócios.
Como consequência desse tipo de ação, espera-se obter 
vendas de acordo com o planejamento e com o mercado, 
um maior equilíbrio entre as vendas e os recebimentos, 
permitindo uma situação financeira controlável no 
decorrer do tempo, pois todos os riscos do crédito são 
absolutamente planejados.
Cada uma dessas políticas de crédito apresenta riscos 
inerentes, que se traduzem nas possibilidades de perda e incerteza 
nas previsões de recebimento. Este assunto será aprofundado na 
unidade 4 da presente obra.
Um outro tópico de extrema importância na análise deste 
importante componente do ativo circulante de uma organização 
é o que diz respeito à segurança do crédito, que se traduz nos 5 
Cs, criados por Weston e Brigham, em seu livro Fundamentos da 
administração financeira.
Em termos de risco de crédito, segurança absoluta é 
uma utopia. Segurança relativa com base nas técnicas mais 
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Unidade II
apropriadas de concessão de crédito é o objetivo mais adequado. 
Os 5 Cs buscam esta segurança relativa. São eles:
1. Caráter
Refere-se à determinação de pagar; é a integridade ou 
qualidade moral que se traduz em honestidade em todas 
as transações comerciais.
2. Condições
Refere-se às condições financeiras ligadas à conjuntura 
econômica do país ou entre as nações, ao ambiente 
econômico e a sua organização ou desorganização.
3.Capacidade
Refere-se às condições de gerenciamento do negócio que 
o cliente possui, a sua competência administrativa, a suas 
habilidades no negócio.
4. Capital
Refere-se às condições materiais de que dispõe o cliente, se 
ele possui ou não capital de giro suficiente para trabalhar 
e gerir o negócio.
5. Colateral
Refere-se às garantias e aos bens pessoais que o cliente 
oferecerá na hipótese de o negócio ruir ou fracassar.
Finalizando o capítulo, apresentaremos um modelo de 
limitação de crédito, de autoria minha e de Jorge (2007), o qual 
pretende determinar um limite à concessão e que seja compatível 
com as possibilidades de cada cliente.
A fase de compra e venda mediante o prazo inicia-se pela 
visita de um vendedor ao cliente e é materializada pela efetiva 
compra de mercadorias, matérias-primas ou serviços.
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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Há duas possibilidades: venda feita à vista ou feita a prazo. 
Se ela for efetuada a prazo, teremos o preenchimento de uma 
ficha cadastral, com dados de bancos, fornecedores e demais 
fontes de informação.
Essa ficha será analisada, as confirmações de idoneidade 
serão colhidas, serão ouvidas entidades ligadas ao crédito, 
como a Serasa e a Associação Comercial, e, quando for o caso, 
analisadas as demonstrações financeiras fornecidas.
Se todas as informações forem favoráveis e a análise 
das demonstrações financeiras possibilitar a concessão do 
crédito solicitado, virá a questão importante: qual o valor do 
acúmulo de vendas a prazo que poderá ser concedido para 
aquele cliente ou, em outras palavras, qual será o limite de 
crédito que aquele cliente suporta ou merece da parte de um 
só fornecedor?
A fórmula a seguir foi discutida em apresentação para a 
obtenção do título de mestre em ciências contábeis pelo autor, em 
1991, e foi plenamente aprovada pela banca de examinação.
Seus parâmetros financeiros são os seguintes:
LC = { [ (0,10 x PL) + (0,05 x EST) + (0,08 x DR) + (0,02 x DISP) ] – 
[ (0,10 x FORN) + (0,02 x SAL) + (0,10 x EBCP) + (0,03 x OC) ] }
A primeira somatória de informações é denominada fontes 
positivas de crédito, e os significados das abreviaturas são os 
seguintes:
PL
EST
DR
DISP
Patrimônio líquido
Estoques
Duplicatas a receber
Disponibilidades
5
10
15
20
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58
Unidade II
A segunda somatória de informações é denominada fontes 
negativas de crédito, e os significados das abreviaturas são os 
seguintes:
FORN
SAL
EBCP
OC
Fornecedores
Salários, Contribuições e Tributos
Empréstimos Bancários de Curto Prazo
Outras Contas a Pagar
Iremos analisar três empresas do ramo de produção 
de alimentos com situações totalmente diferentes, e cujas 
demonstrações apresentam-se a seguir.
A aplicação da fórmula determinou:
Fontes positivas Indústria A Indústria B Indústria C
0,10 x PL
0,05 x EST
0,08 x DR
0,02 x DISP 
2.703
908
916
14
797
459
305
7
11.581
2.706
5.451
72
Fontes negativas
0,10 x FORN
0,02 x SAL
0,10 x EBCP
0,03 x OC
563
136
1.475
10
663
46
447
13
2.978
228
- - -
70
Limite de crédito 2.357 399 16.534
Comparações
Faturamento anual
Liquidez corrente
Retorno sobre o 
patrimônio líquido
117.786
1,41
8,28%
103.388
1,22
22,05%
449.085
2,20
5,26%
Podemos notar que os limites são bastante heterogêneos, e 
que teremos analisado com maior profundidade as demonstrações 
financeiras, o que deve ter sido tarefa precedente.
5
10
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3/
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9 
59
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Balanço patrimonial padronizado em 31 de dezembro de 2006
Indústria A
Ativo circulante
Disponível
Duplicatas a receber
Estoques
Outras contas
Realizável longo prazo
Permanente
Investimentos
Imobilizado
Diferido
Total do ativo
32,497
593
6,961
18,170
6,773 
4,182
28,759 
1,938
-
26,821
65,438
Passivo circulante
Fornecedores
Contas a pagar
Empréstimos bancários
Exigível longo prazo
Financiamentos
Outras contas
Patrimônio líquido
Capital social
Reservas e lucros acumulados 
Total do passivo
23,032
5,633
7,148
10,251
15,369 
398
14,971
27,037 
21,404 
5,633
65,438
Balanço patrimonial padronizado em 31 de dezembro de 2006
Indústria B
Ativo circulante
Disponível
Duplicatas a receber
Estoques
Outras contas
Realizável longo prazo
Permanente
Investimentos
Imobilizado
Diferido
Total do ativo
 16,978 
358
 3,817 
 9,183 
 3,620 
 1,036 
 12,880 
 1,911 
 10,969 
 - 
 30,894 
Passivo circulante
Fornecedores
Contas a pagar
Empréstimos bancários
Exigível longo prazo
Financiamentos
Outras contas
Patrimônio líquido
Capital social
Reservas e lucros acumulados 
Total do passivo
 13,870 
 6,631 
 2,769 
 4,470 
 9,053 
 8,824 
 229 
 7,971 
 4,300 
 3,671 
 30,894 
Balanço patrimonial padronizado em 31 de dezembro de 2006
Indústria C
Ativo circulante
Disponível
Duplicatas a receber
Estoques
Outras contas
Realizável longo prazo
Permanente
Investimentos
Imobilizado
Diferido
Total do ativo
196
3
68
54
71
1
72
-
71
1
269
Passivo circulante
Fornecedores
Contas a pagar
Empréstimos bancários
Exigível longo prazo
Financiamentos
Outras contas
Patrimônio líquido
Capital social
Reservas e lucros acumulados 
Total do passivo
86
29
57
-
65
9
56
118
6
112
269
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60
Unidade II
É interessante observar que a utilização da fórmula 
evidenciou que a empresa com menor liquidez corrente foi 
aquela que apresentou menor limite de crédito, enquanto a que 
apresentou maior liquidez corrente foi a que apresentou maior 
limite de crédito.
2.8 Administração dos estoques
Os estoques têm grande importância dentro do grupo do 
ativo circulante. Apesar da moderna administração dos estoques, 
pela aplicação contínua da logística, eles representam volumes 
consideráveis entre as demais contas do ativo circulante.
Nas empresas comerciais, os estoques são chamados de 
mercadorias e, nas empresas industriais, subdividem-se em: 
matérias-primas, produtos semiacabados, produtos acabados e 
materiais diversos.
Três situações são fundamentais na administração dos 
estoques:
1. quanto e quando comprar;
2. quanto e quando produzir;
3. quais os itens que merecem maiores cuidados.
Controles estatísticos e informações instantâneas são 
pontos básicos para que tenhamos uma boa administração dos 
estoques. Uma gestão eficiente de estoques implica manter o 
menor volume possível de recursos financeiros nesse ativo, de 
modo que os recursos disponíveis sejam aplicados em outros 
ativos circulantes mais rentáveis, maximizando o resultado 
operacional da organização.
Os erros mais comuns que podem ser encontrados na 
administraçãodos estoques são:
•-Compra maior do que o necessário
Muitas vezes provocada por informação deficiente 
sobre o volume e andamento das vendas ou mesmo 
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61
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
com intenções de especulação. Corre-se o risco de, por 
modificação no mercado, o excesso permanecer ocioso e 
sem movimentação.
•-Compra feita no tempo errado
Se antecipada à produção ou ao momento da venda, 
poderá permanecer ociosa com risco de obsolescência ou 
de avarias. Se feita em descompasso com a produção ou 
o momento da venda, permanecerá dispensável e também 
com riscos de perdas.
•-Compra sem conhecimento da produção
Quando há produção sob encomenda, ou produção feita 
antecipadamente à venda. Como no comércio, compramos 
para vender posteriormente. Controles estatísticos e 
compras moderadas são formas de errar menos ou não 
errar nesse instante.
•-Itens de maior densidade
Quer de saída, quer de produção, quer estratégicos, 
requerem cuidados especiais. Suas informações precisam 
ser tratadas com maior frequência que os demais.
•-Armazenagem deficiente
Que prejudique a movimentação dos estoques; sua 
requisição natural para a produção ou para as lojas, pode 
ser fator preponderante na manutenção de estoques 
excessivos.
•-Seguros de valor inadequado
Os itens estocados devem ter um valor segurado que seja 
adequado à reposição, e ao tempo em que isso se dará, 
entre o sinistro e o recebimento de novos estoques.
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62
Unidade II
•-Desuso e obsolescência
Nas fábricas, pela desativação de alguns produtos, e 
no comércio, pela mudança de estação ou mudança de 
hábitos, merecem cuidados especiais aqueles itens mais 
sujeitos a esse tipo de alteração.
•-Políticas definidas
É comum as áreas interessadas nos estoques terem 
atenção focada em pensamentos divergentes. Assim, 
o departamento de compras deseja comprar para que 
não faltem os insumos necessários. O departamento de 
produção gostaria de grandes volumes para atender melhor 
a suas máquinas. O departamento comercial gostaria de 
mais produtos ou mercadorias estocadas, a fim de que 
nenhum cliente viesse a reclamar de faltas. Finalmente, a 
área de finanças precisa ajustar recursos para atender a 
todos os anseios, mesmo os exagerados.
2.9 Necessidade de capital de giro
O livro Análise das Demonstrações Financeiras, de Antonio 
Salvador Morante, apresenta amplas observações a respeito do 
capital de giro, que culminou com a fórmula do professor Dante 
Carmine Matarazzo, que estabeleceu um modelo utilizando os 
prazos médios de recebimento das vendas, de renovação dos 
estoques e de pagamento das compras.
Os estudos sinalizam várias opções, a fim de que tenhamos 
o valor adequado para dimensionar a necessidade do capital 
de giro.
Neste mesmo capítulo, ao estudarmos a administração do 
capital de giro, demos especial atenção às contas duplicatas a 
receber e estoques.
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20
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63
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Vamos iniciar este tópico evidenciando os ciclos existentes: 
o operacional e o financeiro.
Ciclo operacional é o tempo decorrente desde a compra da 
matéria-prima para a produção (indústria) ou das mercadorias 
para revenda (comércio), passando pela venda do produto 
(indústria) ou das mercadorias (comércio), até o recebimento 
desta venda.
Assim, é a soma de dois prazos médios: o prazo médio de 
renovação dos estoques e o prazo médio de recebimento das 
vendas.
Ciclo financeiro é o tempo decorrente entre todas as 
movimentações de caixa. Abrange o período compreendido 
desde a compra dos estoques, mais o período até recebimento 
das vendas, menos o período do pagamento das compras.
Podemos evidenciar as seguintes fórmulas:
Ciclo operacional
Ciclo financeiro
=
=
PMRE + PMRV
PMRE + PMRV (–) PMPC
onde:
PMRE
PMRV
PMPC
=
=
=
Prazo Médio de Renovação dos Estoques
Prazo Médio de Recebimento das Vendas
Prazo Médio do Pagamento das Compras
Entretanto, devido ao PMRE e PMPC conterem em seus 
dados somatórias de informações a preço de custo, precisamos 
fazer sua equivalência ao preço de venda.
A fórmula do ciclo financeiro, que é base para a determinação 
do capital de giro, teria sua equivalência da seguinte maneira:
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64
Unidade II
CFeq
PMREeq
PMPCeq
=
=
=
PMREeq + PMRV (–) PMPCeq
PMRE x Custo das Vendas x 100
 Vendas
PMPC x Compras x 100
 Vendas
A fórmula desenvolvida para a necessidade de capital de 
giro, pelo mesmo autor, é:
NCG = CFeq x VD + (OAC – OPC)
Onde:
NCG
CFeq
VD
=
=
=
Necessidade de Capital de Giro
Ciclo Financeiro Equivalente
Vendas Diárias
OAC
OPC
=
=
Outros Ativos Circulantes
Outros Passivos Circulantes
Desenvolvidas as fórmulas da equivalência e da necessidade 
de capital de giro, processaremos alguns exemplos, extraídos das 
informações contidas nas indústrias relacionadas na página 59, 
com base no ano de 2006.
Informações básicas Indústria A Indústria B Indústria C
Compra de matérias-primas
Consumo de matérias-primas
Vendas anuais
Estoques em 31. 12. 06
Fornecedores em 31. 12. 06
Outros ativos circulantes
Outros passivos circulantes
57.008
49.540
117.786
18.170
5.633
2.866
21.899
41.272
37.702
103.388
 9.183
6.631
3.981
7.242
179.000
178.687
449.085
54.135
29.786
74.901
59.720
5
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 2
3/
05
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8 
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 R
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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Saindo do curto para o longo prazo, o próximo capítulo 
versará sobre as decisões de financiamento a longo prazo à 
disposição do gestor financeiro. O dilema entre a utilização de 
capital próprio como fonte de financiamento das necessidades 
de capital ou capital de terceiros para amortização a longo prazo 
passa pela análise da alavancagem financeira. Este conceito, 
ao lado de outros conceitos relativos aos principais papéis que 
são oferecidos no mercado de capitais, serão vistos a seguir, 
juntamente com formas alternativas de financiamento de ativos 
fixos, indispensáveis às operações industriais.
5
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