Adm P01 Dinamica Organizacional

Prévia do material em texto

Apostila de Administração
Assunto: 
Dinâmica das Organizações
Conteúdo:
1 - Dinâmica Das Organizações 
1.1 – A Organização Como Um Sistema Social			pag. 03
1.2 - Cultura Organizacional							pag. 07
1.3 - Motivação E Liderança							pag. 15
1.4 – Comunicação								pag. 39
1.5 - Processo Decisório							pag. 45
1.6 - Descentralização: Delegação					pag. 51
Autor: Gustavo Arruda 
1 - Dinâmica Das Organizações
1.1 - A organização Como Um Sistema Social
O QUE É ORGANIZAÇÃO
Há numerosas definições para organização:
- “Operacionalização (ou ativação) de uma estrutura” (ORG = instrumento, estrutura; IZAR = operacionalizar, realizar e AÇÃO = ato, ação de);
- “Um grupo grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que têm um propósito determinado” (Guest - 1962);
- “Grupos de atividades e de relações de autoridade”;
- “Soma de relações humanas, em qualquer atividade de grupo”.
A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL
“Sistema” é “um conjunto de partes ou órgãos interdependentes que interagem entre si”. Assim, uma pessoa, um grupo, um departamento dentro de uma organização, uma empresa, uma comunidade, um país - são sistemas, pois se compõem de órgãos ou partes que devem funcionar coordenada e integradamente. A Organização/Empresa é considerada como um Sistema “Sócio-Técnico”:
a) Sistema-Técnico: É constituído por um conjunto de instalações, máquinas, equipamentos e procedimentos. Somente as pessoas podem tornar a organização viva, fazendo funcionar o sistema técnico. Deste “Sistema Técnico-Administrativo” fazem parte os fatores: metas ou objetivos, economia e finanças, estruturas formais de organização, processos administrativos (previsões, planejamento, organização, gerência, coordenação, controle), cargos, tarefas, informações, políticas, normas e diretrizes;
b) Sistema-Sócio: Tem como constituinte as pessoas. Nele a organização é uma rede de relações entre pessoas. Este “Sistema Psicossocial” ou “Humano-Comportamental” inclui dimensões como necessidades, motivações, valores, interesses, atitudes internas, percepções, sentimentos e emoções, expectativas, reações pessoais, moral, clima, estilos pessoais, comunicação, organização informal, cultura (crenças, valores, normas informais, etc). 
É da transação indivíduo X empresa, da transação Sistema Humano X Sistema Técnico, que resultam e dependem os resultados sob a forma de produtos ou serviços, que se avaliam segundo parâmetros de produção e produtividade, segundo conceitos de eficiência e eficácia. Vendas, prestação de serviços, lucro, retorno de investimentos, fluxo de caixa, parcela de participação no mercado, satisfação do público ou do consumidor, etc - tudo é função dos fatores comportamentais, tudo é função da transação dos empregados com a empresa em que trabalham.
A MUDANÇA NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
Essa mudança baseia-se na assertiva de que, apesar do visível sucesso obtido pelo sistema capitalista, quando confrontamos seus resultados econômicos e monetários com outros resultados sociais (tais como redução da pobreza, degradação de áreas urbanas, controle da poluição, diminuição das iniqüidades sociais, entre outros), verificando que ainda há muito a ser conseguido e que o crescimento do PNB - Produto Nacional Bruto não é e nunca será uma medida adequada para avaliar a performance social.
a) A Empresa Como Instituição Sociopolítica
Uma quantidade crescente de atenção, por parte das organizações, tem se voltado para preocupações de caráter político-social, tais como proteção ao consumidor, controle da poluição, segurança e qualidade de produção, assistência médica e social, defesa de grupos minoritários, etc. Tem ocorrido uma proliferação de novas pressões por parte da sociedade que resultam em novas leis e regulamentações que acabam, de certa forma, provocando mudanças nas regras do jogo. Essas mudanças afetam de forma intensa o ambiente social e político em que a empresa atua. A mudança no ambiente de negócios, obedecendo o esquema descrito por Buchholz e outros (1985), pode ser verificada abaixo e compara a visão tradicional da empresa dentro de uma concepção meramente econômica com uma visão mais moderna e atualizada do ambiente de negócios que tem um espectro muito mais complexo, exigindo por parte da empresa acompanhamento e atenção mais intensa.
Na visão tradicional da empresa como instituição apenas econômica, sua responsabilidade consubstancia-se na busca da maximização dos lucros e na minimização dos custos além disso. A visão moderna da empresa em relação a seu ambiente é muito mais complexa, pois ela é vista como uma instituição socio-política. A linha de demarcação entre empresa e seu ambiente é vaga e ambígua. essa visão é o resultado de uma mudança de enfoque que está ocorrendo no pensamento da sociedade e mudando sua ênfase do econômico para o social, valorizando aspectos sociais que incluem distribuição mais justa da renda, qualidade de vida, relacionamento humano, realização pessoal, etc. A sociedade tem ficado mais atenta ao comportamento ético das empresas, bem como sobre a atuação de seu corpo de executivos, o que tem resultado em novas leis e regulamentos que tentam melhorar o padrão ético das corporações e tem provocado o surgimento de novas posturas estratégicas em face das mudanças provocadas nas regras do jogo:
EMPRESA X AMBIENTE
	VISÃOTRADICIONAL (ECONÔMICA)
- Preço e qualidade do produto;
- Escolha de empregados;
- Uso de recursos (incluindo uso de capital);
- Quantidade produzida.
	VISÃO MODERMA (SOCIAL)
- Mudanças nos valores e ideologias sociais;
- Ambiente Internacional;.
- Intervenção crescente da atuação do estado na economia;
- Aumento da influência de grupos sociais externos a organização;
- Fortalecimento dos sindicatos e associação de classe;
- Mudança na atitude da sociedade ao papel desempenhado pelas empresas;
- Crescimento da importância das comunicações e do papel desempenhado pelos meios de comunicação;
- Elevação do padrão ético a ser desempenhado pelas organizações.
Em nosso país, a mais importante influência no ambiente dos negócios é derivada do próprio governo. Essa mudança no ambiente dos negócios, do ponto de vista social e político, e o resultado de seu impacto na administração das empresas têm mudado a forma pela qual os administradores gerem seus negócios e provocado uma modificação no sentido de redefinir qual é o verdadeiro papel que a sociedade espera que administradores desempenhem na gerência das organizações. Assim, em adição às habilidades técnicas, administrativas e de relacionamento humano, o administrador das corporações modernas deve desenvolver habilidades que se evidenciem importantes para o entendimento do contexto social e político do ambiente externo que envolve a tarefa de administrar.
A responsabilidade social, como é chamada com freqüência, implica um sentido de obrigação para com a sociedade. Esta responsabilidade assume diversas formas, entre as quais se incluem proteção ambiental, projetos filantrópicos educacionais, planejamento da comunidade, eqüidade nas oportunidades de emprego, serviços sociais em geral, de conformidade com o interesse político. Essa responsabilidade social das corporações, tem-se intensificado nas últimas décadas, em resposta às mudanças ocorridas nos valores de nossa sociedade. A justificativa para o sentido de responsabilidade social por parte da empresa fundamenta-se na liberdade que a sociedade concede à empresa para existir. O pagamento dessa liberdade é a contribuição das empresa para coma a sociedade. A responsabilidade social das organizações diz respeito às expectativas econômicas, legais, éticas e sociais que a sociedade espera que as empresas atendam, num determinado período de tempo.
A consideração social refere-se à capacidade de uma organização de responder às expectativas e pressões da sociedade. Nesse sentido, a busca de procedimentos, mecanismos,arranjos e padrões comportamentais desenvolvidos pelas empresas marca aquelas que são mais ou menos capazes de responder aos anseios da sociedade. Para atender a esse novo posicionamento de conscientização social, desenvolveram um modelo conceitual que foi adaptado e que indica três fases para situar os mecanismos internos desenvolvidos pelas organizações para lidar com as mudanças ocorridas no ambiente dos negócios: 
- Percepção;
- Compromisso; e 
- Ação.
b) A Empresa Como Instituição Sociocultural
Além de serem estruturas de criação de valores econômicos, as organizações são, também, um meio importante pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realização individual e de filiação social, e através dos quais os valores culturais são perpetuados de geração a geração. A compreensão da essência humana é um fator relevante para propiciar o entendimento dos atuais problemas organizacionais. As formas através das quais as organizações realizam suas várias finalidades estão estreitamente ligadas à eficiência das relações ambientais.
Em consideração ao princípio administrativo formulado por Chandeler (1962), Woodward (1965) e Lawrence & Lorsch (1967), o autor David Nadler afirma que: "não existe nenhuma maneira melhor de se organizar". (David Nadler,1994). Todavia, para sua sobrevivência, a organização deve ser criada através de um complexo processo de interação humana que envolve centenas e, com freqüência, milhares de pessoas para a adequação entre o seu objetivo e o seu ambiente, mas, também, para a harmonia entre os grupos de indivíduos e todo o processo administrativo.
Em princípio, a adequação estrutural permite à organização ser capaz de realizar sua visão, satisfazer as exigências conjunturais e as necessidades dos indivíduos. Porém, as instituições que relutam em adotar iniciativas voltadas para esse conceito sócio-cultural e, ainda, "(...) os administradores que tentem fazer com que suas organizações desempenhem funções para as quais não foram projetadas fazem um convite de frustração e fracasso" (David Nadler, 1994, pp.9-10). Como os executivos pretendem uma forma adequada para as suas organizações, é muito importante que reavaliem, objetivamente, a sua finalidade estratégica e missão básica. Portanto, a perspectiva sócio-cultural em si mesma é incompleta, e criará, provavelmente, problemas para os administradores que pensam apenas nesta perspectiva. Isto porque podem criar organizações nas quais muitas pessoas se sentem satisfeitas, mas deixam de implementar as estratégias e desenvolver valores econômicos, que também são fundamentais.
1.2 - Cultura Organizacional
O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL 
Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura eqüivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: As crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural. 
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
A cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização: Por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco a organização. 
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura organizacional vem se tornando presença constante na maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples modismo, estudos nesta área têm permitido compreender as organizações além daqueles aspectos abordados nas análises estruturais mais clássicas. É possível, por exemplo, através desses estudos, responder porque surgem tantas barreiras aos processos de mudança que as organizações implantam na busca pela solução de problemas. Porque valores, aparentemente sem importância na organização, podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado de reorganização. Sem dúvida é um tema que merece atenção.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O entendimento de quatro pressupostos à cultura da organização, é um ponto básico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização funciona ao ponto de vista do comportamento humano:
a) Normas: São padrões ou regras de conduta nos quaisos membros da organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser:
- Explícitas: E as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: Manuais, estatutos, regulamentos, etc. 
- Implícitas (subentendidas): Como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam, mas não tem consciência. 
Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será uma organização;
b) Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores inter-relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização;
c) Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "As pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço". Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que também possa servir de estímulo aos menos dedicados;
d) Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? 
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Tanto o administrador como o consultor, precisam conhecer os elementos, as caraterísticas e a dinâmica da cultura organizacional para o bom desempenho de suas funções. A cultura pode ser dividida em três elementos componentes, cada um abrangendo uma área de fenômenos:
a) Preceitos: Conjunto de normas, valores, regulamentos, política administrativa, tradições, estilos gerenciais que governam e controlam o funcionamento organizacional. É a função reguladora, de autoridade dentro da organização. Engloba não só as leis formais, como os costumes, rituais, padrões e códigos informais, isto é, não estabelecidos oficialmente, mas obedecido tacitamente. Em linguagem de análise transacional, corresponde ao Pai; em linguagem da teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema gerencial administrativo;
b) Tecnologia: Conjunto de instrumentos, processos, know-how, modo de fazer as coisas, lay-out, distribuição de tarefas, divisão do trabalho e fluxo organizacional. É a função técnica, metodológica, científica, racional e operativa da organização. Engloba o grau de maior ou menor estrutura das funções, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Em linguagem de análise transacional, corresponde ao Adulto; em linguagem de teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema técnico-estrutural. Os intercâmbios culturais são mais fáceis a nível tecnológico. Mesmo assim, passam pelo crivo dos preceitos e caráter locais;
c) Caráter: Conjunto de expressões ativas e afetivas dos indivíduos da organização, manifestações subjetivas de idiossincrasias características dos comportamentos grupais. Engloba as percepções, os sentimentos e as reações positivas ou negativas dos sujeitos organizacionais. Em linguagem de análise transacional, corresponde à Criança; em linguagem de teoria sistêmica relaciona-se ao subsistema psicossocial ou comportamental.
Os três elementos da cultura não são necessariamente equivalentes: Um ou outro pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expressão, atuar com mais força. Há organizações eminentemente tecnológicas, outras mais normativas, outras ainda em que é mais intensa a expressão do caráter. Não só a cultura é diferente de organização para organização, em virtude dos conteúdos preceituais, tecnológicos e caracterológicos envolvidos, como dentro da mesma organização formam-se subculturas diferentes nas diversas unidades (divisões, departamentos, sessões, etc.). O setor de vendas tem características diversas da produção; a divisão administrativa tem uma subcultura diferente da técnica, etc. Também ocorrem diferenças culturais ao longo da hierarquia, nos diversos escalões gerenciais.
Os três elementos culturais são interdependentes, isto é, cada um tem efeito sobre os outros dois. Uma inovação tecnológica pode acarretar mudança nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqüente no seu caráter. A interdependência mais estreita e direta ocorre entre preceitos e caráter. As normas são responsáveis pela segurança e expressão das necessidades psicológicas dos indivíduos. O abuso das manifestações pessoais ameaça a disciplina e a segurança da organização.
As especializações levam à formação de grupos com cultura própria. Os especialistas sofrem conflitos de lealdade entre a organização em que trabalham e o grupo de sua profissão, quando as duas culturas entram em choque. Por esse motivo é mais lenta a formação de uma cultura própria nas equipes multidisciplinares, em que trabalham técnicos de diferentes origens profissionais.
A empresa familiar caracteriza-se por uma cultura que reforça os preceitos e tende a ser resistente às demandas externas. Está mais empenhada na preservação dos seus valores do que em abertura e renovação. A organização brasileira também revela cultura patriarcal. O estilo gerencial mais aceito é o autocrático benevolente. Existe uma cultura organizacional típica das grandes organizações que transcende as culturas sociais locais. Em outras palavras: As grandes organizações, em diversas partes do mundo, são mais semelhantes entre si do que as grandes e pequenas empresas no mesmo país.
NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis:
a) Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos;
b) Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização;
c) Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
FORMAS DE APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas:
 
a) Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais;
b) Rituais e cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos;
c) Símbolos materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjofísico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejados pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal;
d) Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
a) Culturas adaptativas: Se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes. Nos ambientes empresariais em rápida mudança, a capacidade de introdução de novas estratégias e práticas organizacionais é uma necessidade se a empresa tiver que atingir um desempenho superior por um longo período de tempo. As marcas de excelência de uma cultura adaptável são: 
- Líderes que têm comprometimento maior com princípios perpétuos do negócio e com depositários organizacionais; 
- Membros do grupo que são respectivos ao risco, à experimentação, à inovação e à mudança de estratégias e práticas, sempre que for necessário para satisfazer os legítimos interesses dos depositários.
b) Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor;
c) Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes. As empresas com cultura forte tipicamente têm declaração de valor e os executivos encorajam as pessoas a segui-los de maneira regular e seriamente;
d) Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem. Como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura. A cultura de uma empresa pode ser fraca e fragmentada no sentido de que existem muitas subculturas, poucos valores e normas comportamentais são vastamente compartilhados e existem poucas tradições fortes.
O PODER DA CULTURA ORGANIZACIONAL
As crenças, objetivos e práticas adequados para a estratégia podem ou não ser compatíveis com a cultura da empresa. Quando não são compatíveis a empresa encontra dificuldades para implementar a estratégia com sucesso. Quando a cultura da empresa está sincronizada com que o que é necessário para o sucesso estratégico, a cultura precisa ser mudada tão rapidamente quanto possível; quanto mais entrincheirada for a cultura, maior a dificuldade de implementação de estratégias novas ou diferentes.
Um forte alinhamento da cultura com a estratégia é uma alavanca poderosa a canalizar o comportamento e ajudar os empregados a fazer seu trabalho de maneira que proporcione maior suporte para a estratégia.
CULTURA ORGANIZACIONAL RUIM
Existem algumas características culturais que são hostis, insalubres, e tendem a minar o desempenho de uma empresa em crescimento rápido. 
a) Ambiente interno politizado: que permite que os gerentes influentes operam seus feudos de maneira autônoma e resistam às mudanças necessárias;
b) Hostilidade: contra a mudança e contra as pessoas que descobrem novas maneiras de fazer as coisas.
c) Promoção de gerentes: que entendem de estruturas, sistemas, orçamentos e controles melhor que visão, estratégias, inspiração e formação de cultura.
CLIMA ORGANIZACIONAL (C.O.)
O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e do estágio de vida da empresa. 
O Clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais. É como a melodia, resultante das notas e compassos. O clima, portanto é decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigência tecnológica. O equilíbrio entre preceitos e caráter resulta em coesão, moral elevada, segurança e satisfação.
Revelou-se possível caracterizar clima organizacional por meio do modelo dos três motivos sociais básicos, de Mc.Clelland:
- O motivo de poder indica valorização dos preceitos; 
- O motivo de realização enfatiza a tecnologia; e 
- O motivo de afiliação dá destaque ao caráter. 
Embora o clima seja uma resultante da cultura, tem também sobre ela efeito. Climas tensos provocam revisão do binômio preceitos-caráter. Há, portanto, uma causalidade circular entre cultura e clima. Embora um clima de harmonia seja mais confortável nem sempre é o mais criativo, pois tensão e conflito levam a inovação de mudanças necessárias. A diferenciação é tão necessária quanto a integração.
Clima Organizacional X Cultura Organizacional 
É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais: Desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referências simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão da organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam o conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização. 
Cultura e clima têm efeito também sobre a produtividade organizacional, pois podem facilitar ou entravar a eficiência organizacional. Cultura e clima não só se alteram por agitações internas, como sofrem mudanças por fatores externos: Legislação governamental, pressões políticas, demandas de clientes, recursos de mão-de-obra, matéria-prima, etc. - mudanças essas nem sempre planejadas.
1.3 - Motivação E Liderança
O QUE É MOTIVAÇÃO
Tanto quanto emoção provém de um mesmo verbo latino “movere” que significa mover-se. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. “Convencionalmente, temos denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, emotivacionais os estados emocionais mais prolongados e dirigidos” (Telford e Sarwrey, 1973). Motivo ou Motivação, refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante. A Motivação é algo que não se pode observar diretamente, inferimos a existência de motivação observando o comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta. Simplificando: motivação é colocar os atores certos no palco, ajustar seus pontos de vista e dar-lhes liberdade para improvisar quando acharem necessário. Significa entender que a rigidez de devoção com respeito a uma ideologia de fato permite que uma empresa deixe as pessoas livres para tentar, mudar, se adaptar e - acima de tudo - agir.
Técnicas De Motivação
Já está mais do que provado que funcionário descontente não produz a sua capacidade máxima. Então a estratégia é utilizar ferramentas adequadas, através das quais chegaremos mais facilmente aos nossos objetivos:
- Implantação de Política de Cargos e Salários;
- Benefícios que possibilitem o enriquecimento profissional e pessoal, como: Pagamento de universidades e cursos de aperfeiçoamento profissional;
- Investimento em programas de treinamento contínuo e orientação;
- Participação nos lucros da empresa;
- Recompensas, concursos e reconhecimento público que premiam aqueles que demonstram se esforçar de forma consistente com a ideologia;
- Celebrações que consolidem os êxitos e a sensação de ser especial;
- Aproveitamento de mão-de-obra interna.
O Que É Importante Para Tem Motivação
Do ponto de vista daqueles que são motivados, observa-se outras perspectivas também importantes. Analisadas as opiniões de 150 profissionais de diferentes níveis hierárquicos, escolhidos a dedo pelas organizações sobre o que os fariam lançar “olhares apaixonados” por uma empresa, cinco fatores apareceram como essenciais para despertar essa atração. São eles:
a) O status da empresa: A companhia tem de ter uma imagem arrojada e sólida no meio empresarial;
b) A transparência do seu sistema de gestão para o mercado: A maneira como a empresa dirige e valoriza as pessoas e administra seus negócios tem que ser clara, tanto para funcionários quanto para a comunidade;
c) Permissibilidade à visibilidade externa: A empresa tem que permitir que seus empregados apareçam no mercado, que possam fazer sucesso também do lado de fora dos muros da organização. Funcionários talentosos querem desenvolver suas habilidades e competências continuamente. A idéia é cuidar da sua empregabilidade externa sem que isso lhes crie problemas internos;
d) Incentivo às mobilidades interna e externa: A empresa deve estimular os funcionários a participar de projetos e ações em toda a organização. Não somente dentro dos departamentos onde trabalham. As exigências vão além: Os talentos querem ser incentivados a representar tecnicamente a empresa no mercado e, dessa forma, desenvolver sua marca pessoal também;
e) A empresa tem de ter um líder visível e avaliável: Um presidente capaz, só, não basta. Ele tem que ser também conhecido dentro e fora da empresa. Tem que circular, fazer sucesso, despertar o orgulho dos funcionários. E, principalmente, precisa ser uma pessoa cujas ações sejam reconhecidamente avaliadas como positivas.
Esses cinco fatores se destacaram em todas as entrevistas, com mais de 90% de freqüência. O salário foi o item que apareceu imediatamente após a eles. Para os profissionais talentosos é essencial que a empresa utilize mecanismos de remuneração por performance individual.
Fatores Motivadores Do Trabalho
Apresentamos idéias básicas que muito ajudarão a compreensão deste assunto:
a) Para medir a motivação no trabalho, precisamos de conceitos operacionais, ou seja, de conceitos com os quais possamos atuar. O primeiro deles é o de satisfação e seu correlato, o de insatisfação. Generalizando, podemos dizer: O que causa satisfação, em geral, motiva; o que causa insatisfação reduz a motivação;
b) Outro conceito importante é o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos. Este impulso está muito ligado a motivo:
- Impulso: É considerado a força que põe o organismo em movimento, à busca do seu objetivo;
c) Há muitas tendências nas pessoas, capazes de levá-las à ação. Por exemplo, a tendência para o poder, para a realização, para buscar companhia de outras pessoas (afiliação), para a independência, para a satisfação sensorial (prazer), para a segurança pessoal e familiar, para a auto-realização, para conhecer coisas novas (curiosidade), para destruir obstáculos que impedem a satisfação de necessidades (agressão), etc. Estas apresentam-se em maior ou menor intensidade, em cada pessoa. Podem elas transformar-se em força de ação e por isso, certamente, em motivo;
d) E, por fim, relacionamos a diferença entre Incentivo e Motivo: No primeiro (Incentivo), não há envolvimento do “eu”. O indivíduo age levado por pressões externas: ganhar comissão, levar certa vantagem, evitar punições, etc. No Motivo, ao contrário, o “eu” está envolvido, isto é, o indivíduo age impelido por força interna, porque gosta e quer. Recorrendo aos incentivos, pode-se fazer com que as pessoas ajam, mas sob condições limitadas. Uma ação duradoura, entretanto, só pode emanar de uma motivação verdadeira, que ocorrerá quando o indivíduo tiver seu próprio gerador instalado dentro de si, não havendo maior necessidade de impulso externo; neste caso, o indivíduo terá vontade de executar as tarefas:
- Incentivo: É um objeto, condição ou significação externa para o qual o comportamento se dirige. Podemos considerar como incentivo positivo, aquele para qual o comportamento se dirige (o alimento, o dinheiro, o sucesso) e, incentivo negativo aquele do qual o indivíduo procura se afastar ou que é evitado (o ferimento, o isolamento social);
- Motivo: Pode ser definido como “uma condição interna relativamente duradoura que leva o indivíduo ou que o predispõe a persistir num comportamento ou a permanência da situação” (Sawrey e Telford). A identificação de um motivo auxilia na compreensão do comportamento humano, ou seja, faz-nos entender melhor as ações dos indivíduos, no entanto, como se sabe, há muitos outros fatores, além dos motivos, que influem sobre o comportamento, como a percepção, as emoções, a aprendizagem, etc.
Modelos Teóricos Da Motivação
Existem diferentes modelos teóricos de interpretação do processo motivacional:
a) Teoria Behaviorista: A motivação, para o Behaviorismo, tem como ponto central o conceito de impulso, entendido como a força que impele à ação e o hábito a via de acesso construída entre o ponto de partida (estímulo) e o destino (resposta). Os hábitos são criados pela contiguidade da resposta ao reforço. A presença do reforço reduz o impulso, uma vez que sacia sua necessidade;
b) Teoria Cognitiva: Procuram negar que o efeito dos estímulos sobre o comportamento seja automático (colocando-se contra a behaviorista). Acredita que nós escolhemos, por meio da percepção, pensamento e raciocínio, os valores, as crenças, as opiniões e as expectativas que regularão a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhece que o comportamento e seu resultado dependerão tanto das escolhas conscientes do indivíduo, como dos acontecimentos do meio sobre os quais não tem controle e que atuam sobre ele;
c) Teoria Psicanalítica: Freud entendia que o comportamento humano é determinado, basicamente, pela motivação inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a mais forte tendência de comportamento não é, necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente decide que é melhor para ela. Nesta abordagem, a motivação do comportamento, em grande parte, é proveniente do Id e o comportamento resulta da interação, conflituosa ou não entre ID, EGO e SUPEREGO.
Classificação Das Teorias Sobre Motivação
O exame dos mecanismosda motivação gerou, nas última décadas, um volume muito grande de pesquisas, escritos e teorias, de modo que tem sido necessário, aos que se preocupam em rever de maneira ordenada o campo existente de conhecimento sobre motivação, criar uma classificação sobre as teorias principais que investigam a motivação humana.
Em 1970, Campbell, Dunette, Lawler e Weick (professores de psicologia e Ciências Administrativas das Universidades de Minnesota e Yale, dos Estados Unidos, após um longo trabalho conjunto de pesquisas, destinado a estudar a produção científica acerca da eficácia gerencial, criaram uma classificação das teorias sobre motivação, que é a mais aceita atualmente. Esta classificação agrupou as teorias motivacionais em duas categorias: 
1. As Teorias Motivacionais de Conteúdo
As teorias motivacionais de conteúdo se interessam menos pelos mecanismos de articulação existentes entre as variáveis que se ligam e mais pelas variáveis propriamente ditas: Por isso é que os autores citados as designaram genericamente de "teorias substantivas" ou "de conteúdo". Segundo Campbell, Dunette, Lawler e Weick, os principais autores das teorias substantivas ou de conteúdo são:
a) A Teoria motivacional de Abraham Maslow: Maslow não estava interessado em esclarecer através de que processo a satisfação de tais necessidades geravam motivação e, sim, preocupado com caracterizar a existência destas necessidades, às quais, para ele, eram motivos determinantes do comportamento. 
Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus próprios atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processo de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-los, o que varia de cultura de um grupo ao outro. Estudando o comportamento humano, os psicólogos em geral concluem que todo comportamento é motivado, isto é provocado de alguma necessidade dentro do homem e não lhe pode ser imposto. Defini-se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.
O que é necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade é um estado de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimos dentro de nós mesmos. Sentida esta ausência desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade - procurando livrar-se desta tensão e alcançar o estado de satisfação e equilíbrio. O homem, por exemplo, que esteja assistindo um show de TV, pode muito bem não estar com fome, não ter necessidade de comer. Mas o que acontece, tão logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir à cozinha comer, ou seja, ela sente-se num estado de tensão e desconforto até o momento em que ela satisfaça esta necessidade. Desta forma aliviará a tensão, e o equilíbrio se restabelece.
Para Maslow, a humanidade está perpetuamente dependendo de indivíduos que estejam empenhados em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades básicas. Uma pessoa é motivada a alcançar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcançá-lo. As necessidades básicas não são estáticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela não mais atuará como agente motivador do comportamento. Outras necessidades, então, passam a ocupar a “linha de frente”, e o comportamento é dirigido para a sua satisfação.
Hierarquia de necessidades de Maslow
Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as dispôs numa hierarquia:
 .................... 5. Necessidade de auto-realização
 ................ 4. Necessidade de respeito/reconhecimento
 ....... ............. 3. Necessidade de aceitação e afeto
 ........... ............ 2. Necessidade de segurança
 ................ 1. ... 1. Necessidades fisiológicas
Como é possível observar, estão ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nível mais elementar de sobrevivência até a auto-realização, o apogeu da existência humana:
- Necessidades fisiológicas: A fome é uma necessidade chamada física, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxigênio, da eliminação, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado físico satisfatório. Cada uma dessas necessidades liga-se com um sistema biológico junto ao corpo, que na maioria dos casos, para poder sobreviver, exige a satisfação. Ninguém pode imaginar um homem privado do oxigênio mais de 8 minutos, ou privado de água e viver mais de uma semana ou privado de comida e viver mais de um mês. Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxigênio, água ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, até que consiga algo para satisfazer estas necessidades. O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiológicas, incluindo o sexo, exceto que a necessidade do sexo parece a única necessidade não exigida para a sobrevivência individual, mas é muito importante para a sobrevivência da raça.
Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria dominada por suas necessidades fisiológicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, surgem então necessidades “mais altas” que passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas são substituídas por outras necessidades mais altas por serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber as necessidades humanas dispostas em uma hierarquia de preponderância relativa;
- Necessidade de segurança: Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem as necessidades de segurança, Karem Horney define como a “necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaças do mundo”. A segurança física não se revela tão importante como a segurança psicológica, conforme ficou demonstrado durante a guerra. Crianças que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos insegurança do que as crianças que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente as pessoas que nos amam e nos querem bem representam para nós maior segurança do que toda segurança física que sentimos na presença de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando tememos que ninguém nos quer, ninguém nos ama, em situações em que pessoas estranhas nos cercam, em situações de perigo.
A satisfação dessa necessidade requer uma real segurança física e ainda uma sensação de estar protegido dos males e danos, tanto físico quanto emocional (potencialmente “gratificáveis” por salários, benefícios marginais e um sentimento de segurança na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realizado).
As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no indivíduo. Contudo, uma vez satisfeitas, aparecem as necessidades secundárias;
- Necessidade de aceitação e afeto (sociais): Neste estágio, o indivíduo é motivado a assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a ele pertencer, bem como a construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e receber amor;
- Necessidade de respeito/reconhecimento: Maslow denominou necessidade de “respeito” o conjunto de necessidades seguintes, o qual não só inclui a necessidade de auto-respeito e a de uma auto avaliação de si mesmo, como também abrange o respeito ou consideração por parte dos outros indivíduos. Maslow classificou esta necessidade em dois subconjuntos. Primeiro, há uma necessidade de independência e liberdade e de um sentimento íntimo de confiança na própria competência para lidar com o mundo. Segundo, há a necessidade de ter estacompetência reconhecida e apreciada pelos outros;
- Necessidade de auto-realização: Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a última a emergir é a da auto-realização. Segundo Maslow, “aquilo que um homem pode ser, ele deve ser”. A auto realização não é tanto um estado ou estágio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificação periódica. Trata-se, ao invés disso, de um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar a extensão total da sua capacidade.
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e as de respeito são todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de auto-realização é a necessidade de crescimento. Os quatro primeiros conjuntos de necessidades foram denominados de déficit por serem resultantes da falta de alimentação ou da falta de segurança e etc. Contudo, a pessoa que busca a auto-realização, livre das necessidades por déficit, está emprenhada no processo de realizar suas potencialidades de vivenciar o conceito que tem de si mesmo. 
Cada pessoa é uma entidade singular e “única” e precisa procurar sua fórmula própria de realização. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e a gratificação da necessidade, o sentimento de realização, advêm da experiência de executar coisas que realizam o potencial da pessoa. A auto-realização é uma necessidade de crescimento por ser, em sua essência, um processo permanente de autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospecção para um desenvolvimento posterior.
Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele não acreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades básicas.
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de Ciclo Motivacional.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.
Satisfação, frustração e compensação
Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou obstáculo ao alcance da satisfação de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração. Havendo frustração a tensão existente não é liberada através da descarga provocada pela satisfação. Essa tensão acumulada no organismo mantém o estado de desequilíbrio.
Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade ou da sua frustração: a Compensação ou Transferência. Ocorre a compensação (ou transferência) quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a Frustração. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas soluções envolve uma infinidade de nuances e de variações intermediárias.
Para as necessidades fisiológicas, os objetivos são relativamente fixados e quase não tem compensações ou substitutivos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente com a ingestão de líquidos, se estes são os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicológicas e de auto-realização os objetivos são mais flexíveis e possibilitam transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo, pode ser satisfeita pela premência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela conduta atlética.
“Toda necessidade não satisfeita é motivada de comportamento, porém quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo de frustração.”
- Reações à frustração
A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber:
- Desorganização do comportamento: A conduta do homem frustado pode se tornar repentinamente ilógica e sem explicações aparentes;
- Agressividade: O homem frustado pode se tornar agressivo. A liberação da tensão acumulada pode acontecer através de agressividade física, verbal, simbólica, etc;
- Reações emocionais: A tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar formas de reação como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de conseqüências como insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc;
- Alienação e apatia: O desagrado em face da não-satisfação pode ocasionar reações de alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.
b) A Teoria De Frederick Herzbeg: É classificada com uma teoria de conteúdo, preocupada com as variáveis motivacionais e não como a mecânica de interligação. A “Teoria dos dois fatores” foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiro e contadores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as conseqüências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores:
I - Fatores de insatisfação (fatores higiênicos): Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cerca o indivíduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que segundos muitos indivíduos pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia. Logo, não se podem alicerçar as bases da motivação do pessoal nos fatores “higiênicos”, mas, de outro lado, sua ausência produz insatisfação com a qual não é possível criar um processo de motivação verdadeira e duradoura:
- Salários em espiral: Para alguns empregados e empregadores, o salário é o único motivador eficiente e certo. As pesquisas de Herzbergnão confirmam tal posição. Há muitos funcionários ganhando muito bem e sem nenhuma motivação no trabalho;
- Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias no ambiente físico de trabalho até seguro de vida, colônia de férias, etc. Esses benefícios logo deixam de ser considerados como recompensas, passando a ser vistos como direito. São fatores higiênicos e não motivadores, segundo Herzberg;
- Preparo em relações humanas: Quando a administração percebeu a ineficiência dos incentivos materiais como motivadores, recorreu aos psicológicos, no intuito de introduzir na empresa novas maneiras de motivar. A resposta foi: Preparo em relações humanas. Contudo, se há um problema de Organização e Métodos ou uma falha administrativa, as práticas de relações humanas pouco adiantam. Nesta mesma área de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com práticas mais aperfeiçoadas como sejam “desenvolvimento de sensibilidade”, dinâmica de grupo, etc.; que mesmo assim não motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso;
- Desenvolvimento da sensibilidade: É a busca da autenticidade nas relações interpessoais. Embora útil, essa técnica não resolve o problema da motivação na área administrativa ou industrial quando o problema se origina da estrutura deficiente da empresa;
- Boas comunicações: Surgiram cursos e livros sobre comunicação, técnicas de liderança de reuniões, jornais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfação e motivação no trabalho;
- Orientação individual do empregado: Verificou-se neste último caso, que os empregados apresentavam problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientação individual, neste caso, foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando com alguém.
Há uma pergunta implícita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o comportamento dos funcionários? Em outros termos, como motivá-los? Muitas empresas acharam que a melhor resposta era: aumento de salário, melhoria nas condições de trabalho, vantagens adicionais, seguros, participação nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higiênicos ou Incentivadores e não Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudável, sem insatisfação. Somente com as pesquisas de Herzberg é que se soube que todas essas práticas, muito úteis, não são em sua essência motivadoras. Servem, na expressão do autor citado, para eliminar a insatisfação nos funcionários e “higienizar” o ambiente de trabalho.
Mas, afinal, como Motivar?
Por que as práticas de que falamos não são motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na análise da natureza humana. O homem possui uma natureza biológica e outra psíquica; cujas necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno da natureza biológica do homem, atendendo às necessidades que surgem nessa área. Bom salário, vantagens adicionais, colônia de férias, tratamento adequado à pessoa, etc., deixam o ser humano biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades fisiológicas, de conforto, de segurança e de saúde. Contudo, essas práticas pouco têm haver com a natureza psíquica que possui outras necessidades: De realização, de crescer como pessoa (auto-realização), de reconhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade e de fazê-la bem feito, de ascensão social, etc.
Motivar é mobilizar esta área psíquica (superior) da pessoa. É implantar nessa parte da personalidade um móvel ou “motor” de ação. Numa empresa, o indivíduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar alguém com estas palavras: “Tenho uma tarefa difícil para você. Mas sei que está à altura dela”. Tais palavras podem tornar-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiança, o funcionário passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsável pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que tem capacidade para realizá-lo. É diferente do que alguém dizer: “Faça isto, e você ganhará uma comissão de 10% “ ou “se não fizer isto, você será punido” ou simplesmente “faça isto”.
Como já vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrário da verdadeira motivação, que atua no interior do indivíduo, levando-o a ação. Empresários de países sobretudo ricos, consciente ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: “Por que o pessoal não é mais produtivo? Pagamos bom salário, damos boas condições de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estável. Mesmo assim, o pessoal parece não estar disposto a despender mais do que o esforço mínimo”. Para motivar não é preciso usar palavras, basta criar condições tais que mobilizem o empregado como pessoa, como realizador que é, como ser responsável que deseja ser, como ser social, justo e produtivo que é.
II - Fatores de satisfação (fatores motivantes): Ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivíduo executa e às recompensas ao desempenho profissional. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissional e as necessidades de autoreavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação estão relacionados a própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor executá-la. 
c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as necessidades humanas ligadas à motivação em três conjuntos de motivos: 
- Os ligados à necessidade de realização;
- Os ligados à necessidade de poder; e 
- Os ligados à necessidade de afiliação. 
Estes três produzem satisfações quando suas necessidade são atendidas. 
d) Alderfer (79): A teoria ERC (Existência, Relacionamento, Crescimento ,ou “ERG” - Existence, Relatedness e Growth), de Aladerfer. Esta teoria foi desenvolvida pelo Psicólogo Clayton Alderfer, a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado em Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém sua teoria diverge da teoria de Maslow em dois pontos básicos: 
d.1) A hierarquia foi dividida somente em três categorias:
 
- Necessidade existencial: Corresponde às necessidades básicas de Maslow, ou seja, às necessidades de sobrevivência e de segurança, acrescentando-se os benefícios extras que são oferecidos no local de trabalho;
- Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com outras pessoas, principalmente na aceitação do indivíduo no grupo de trabalho ou no sentimento de pertencer a um grupo, seja ele interno ou externo á organização. Diz um velho provérbio que "o ser humano não é uma ilha", por isso necessitamos de contatos com outras pessoas. Corresponde à terceira necessidade de Maslow (necessidade de aceitação e afeto);
- Necessidade de crescimento: Refere-se à necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva. Desfrutar de um ajuste positivo satisfatório ás necessidades do ambiente. Diz respeito ás necessidades de auto-realização e auto-estima. Corresponde às duas últimas necessidades de Maslow (respeito/reconhecimento e auto-realização).
d.2) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow é que,para o primeiro, quando ocorre uma frustração quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, há uma regressão para um nível inferior dentro da hierarquia, ou seja, 
"...quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas" Stoner & Freeman (1999:326). Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades, enquanto que Alderfer percebia uma oscilação de direção, ou seja, dependendo da situação, as pessoas subiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades. 
Comparação entre os modelos de Maslow, Herzberg E Alderfer
As semelhanças entre os três modelos são evidentes, entretanto existem também importantes contrastes. Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do empregado, enquanto Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser promovidas para a satisfação de necessidades.
As interpretações populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem que em sociedades modernas a maioria dos trabalhadores já satisfez suas necessidades mais baixas, estando mais motivados por necessidades mais altas. Alderfer sugere que o fracasso na satisfação de necessidades de relacionamento ou de crescimento irá causar interesse renovado pelas necessidades de existência.
Finalmente, todos os três modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma recompensa, seria útil descobrir qual a necessidade particular do empregado naquele momento.
2. As Teorias Motivacionais de Processo
As teorias de processo, em vez de definirem quais variáveis afetam a motivação, tentam explicar por quais processos estas variáveis se inter-relacionam. 
a) Woodworth: No século XVIII, as idéias de "racionalismo" e de free will eram predominantes, pouca atenção foi concedida pelos pesquisadores a questões tais como as do ser humano. As primeiras pesquisas ligadas aos processos de comportamento foram desenvolvidas em animais. Campbell e Pritchard citam Woodworth como o primeiro pesquisador sobre comportamento, ao procurar conceituar drive (atividade, impulso, energia com que alguém se dedica a uma atividade) e ao querer determinar quais fatores levam pessoas a serem mais ou menos ativas.
b) Prof. Kurt Lewin: Até 1950 pouco se desenvolveram as teorias motivacionais de processo. Em 1951 o Prof. Kurt Lewin, se constituiu no primeiro teórico a criar um modelo explicativo sobre o comportamento humano, com sua "teoria de campo", que diz: O indivíduo possui uma estrutura de necessidades, envolvendo necessidades fisiológicas e psicológicas. Tais necessidades, por não estarem satisfeitas, criam um estado de tensão (idéia análoga à da tensão elétrica ou diferença de potencial) que faz com que o indivíduo atue (exerça ações) no sentido de reduzir tal tensão ao invés de satisfazer as referidas necessidades. Para tanto, o indivíduo tenta distinguir a atratividade de cada resultado que poderia ser obtido por cada ação, ligando-o à intensidade ou habilidade de reduzir a tensão. Esta propriedade é chamada por Lewin de "valência":
- A força com que o indivíduo se lança a uma tarefa ou para atingir um objetivo é resultante de uma combinação da necessidade de reduzir tensões com a atratividade ou valência daquele caminho;
- A ação passada e os dados anteriores acumulados pelo indivíduo servem de reforço positivo ou negativo ao comportamento do indivíduo apenas através de sua percepção de cada caminho, ou seja, através da "valência". 
c) Skinner: Um outro marco no campo dos antecedentes das teorias motivacionais de processo, segundo Campbell e Pritchard, é dado por Skinner, cuja posição é diferente da de Lewin, pois sua base se situa na teoria do reforço. Para ele, o comportamento humano pode ser explicado e previsto através da possibilidade que um indivíduo tenha sido exposto ou não a situações similares no passado.
d) Vroom: Após tais antecedentes (Lewin e Skinner), o principal trabalho surgido sobre as teorias motivacionais de processo foi o de Vroom. Segundo o qual, a força que leva uma pessoa a escolher um caminho ou a exercer uma tarefa é uma função de duas variáveis: 
- Da valência ou o valor percebido de resultados decorrentes do caminho escolhido ou da tarefa feita;
- Da expectativa ou crença de que o comportamento adotado levará à obtenção de tais objetivos ou resultados.
Por sua vez, a valência de um dado caminho é função do produto de todos os resultados decorrentes desse caminho pelas instrumentalidades, sendo a instrumentalidade uma medida de que um certo objetivo "meio" conduza ao objetivo seguinte, visto como "fim".
O QUE É LIDERANÇA
A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas, onde uma boa Liderança pode gerar satisfação num grupo de pessoas envolvidas pelo líder, assim como uma má Liderança pode gerar separação do grupo não atingindo o mesmo objetivo da organização. Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito profissional como no pessoal, ser Líder não é ser o "chefe" ou o "gerente", é muito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental da existência: Que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. A mente de Liderança é ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias. O comportamento de Liderança envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um líder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo à atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espécie de guia representativo do grupo:
- Tannenbaum, Weschler e Massarik definiram: "Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos". A Liderança é encarada como um fenômeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relações pessoais e estruturas sociais;
- “Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.” George R. Terry;
- “Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos.” Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik;
- “A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.” Harold Koontz e Cyril O’Donnell;
- A Liderança é uma influência interpessoal, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas;
- A importância da Liderança sobretudo nas empresas, é bastante visível nos dias de hoje, pois se a liderança é uma influência interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida à aumentar a satisfação na conquista de determinada meta e na diminuição dos riscos.
Tipos De Liderança
É preciso distinguir dois tipos de Liderança:
a) Liderança Como Qualidade Pessoal: Combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder; 
b) Liderança Como Função: Decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa. Liderança é uma questão de redução de incertezas do grupo, pois o indivíduo que passa a contribuir mais com orientações e assistência ao grupo (auxiliando para tomada de decisões eficazes), tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. Assim, a Liderança é uma questão de tomada de decisões do grupo. Do ponto de vista da Liderança Funcional, "A Liderança é função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo". Essa relação funcional somente existe quando um líder é reconhecido por um grupo como possuidorou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivíduo como líder, é porque ele possui e controla os meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc), que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades. 
Teorias Sobre Liderança
I. Teoria De Traços De Personalidade
Traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. O líder é aquele que possui vários traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Com isso o líder apresenta traços marcantes por meio dos quais pode influenciar o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas ações, a maneira de agir em determinada situação, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lideres possuem traços tão marcantes que pode até influenciar a missões importantes como religião ou uma missão militar. Essas teorias baseadas nos traços da personalidade do líder foram marcadamente influenciadas pela chamada teoria do "grande homem", que foi defendida por Carlyle em 1910 para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizações pessoais de alguns homens que dominam a história da humanidade.
O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que os distingue das demais pessoas, dando-lhe poder de influenciação. Porém, as teorias de traços apresentam aspectos falhos, como não ponderar a importância de cada traço e a reação dos subordinados, bem como não distinguir traços para alcance de objetivos diferentes. Devemos memorizar os traços mais comumente apontados foram os seguinte: 
a) Traços físicos: Energia, aparência e peso;
b) Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
c) Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
d) Traços relacionados com a tarefa: Impulso de realização, persistência e iniciativa. 
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heróis. Mas, nem todas as pessoas podem ser lideres, pois para ser um líder, o indivíduo tem que cativar as pessoas com habilidade pessoal, passando para elas confiança, sinceridade, conhecimento, exercendo influencia sobre o grupo ou pessoa. Uma pessoa pode ser um grande líder em uma empresa ou escola, no entanto na comunidade ou até mesmo em seu lar ao menos consegue dar uma opinião. O próprio Stogdill, em 1948, já verificava que "torna-se claro que uma análise adequada da liderança envolve não apenas o estudo dos líderes em si, mas também das situações em que estão envolvidas.
Ë importante ressaltar, que este poder atribuído aos líderes deve ser orientado, e voltado a satisfação daqueles que são subordinados, pois é crescente o número de casos de chefes que humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser uma conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhações, que segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT) é um dos principais fatores de aposentadoria precoce. Uma Liderança inadequada, por tiranos ou incompetentes, traz prejuízos drásticos não só à empresa, mas principalmente aos indivíduos que dela fazem parte. Há relatos impressionantes de pessoas que sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais, físicos e conseqüências irreversíveis à carreira (“assédio psicológico”).
Como última análise, é fundamental ao Líder ter habilidade para lidar com gente, para não perder a contribuição que cada um pode dar a qualquer projeto.
II. Teorias Sobre Estilos De Liderança
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar.
A principal teoria que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança: Autoritária, democrática e liberal. O quadro a seguir dá uma idéia das principais características de cada um desses estilos de liderança:
	
 AUTOCRÁTICA
	
 DEMOCRÁTICA
	
LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
	
=> Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
=> O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
=> O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
=> O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada membro.
	
=> As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
=> O próprio grupo esboça as
providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os 
debates;
=> A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho;
=> O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
	
=> Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação 
mínima do líder.
=> A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
=> Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente 
a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
=> O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam os três estilos diferentes. Os resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão nos Estados Unidos, pois os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:
* Liderança Autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade;
* Liderança Liberal (laissez-faire): Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder;
* Liderança Democrática: Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento