Administração de RH II aulas de 01 a 05
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Administração de RH II aulas de 01 a 05


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com as competências individuais de cada membro da equipe, sendo este o papel do gestor na constituição e no desenvolvimento delas.
Saiba Mais
As equipes da NASA tinham de identificar rapidamente e chegar a um acordo quanto aos materiais e ao desenho das cápsulas espaciais que seriam utilizadas para trazer amostras de rochas e solo de Marte. Por mais incertas que fossem as condições a serem encontradas pela cápsula, os engenheiros deviam chegar a alguma decisão final. Foi a percepção geral das finalidades do projeto que permitiu que essas equipes concordassem com determinadas especificações técnicas sem se enredarem em opiniões e disputas pessoais (Dahle, 1999 apud Quinn, 2003, p. 66).
Comprometer os indivíduos com as competências organizacionais fazendo com que coloque em uso as suas competências profissionais, motivar os indivíduos, comprometê-los com a compreensão de que são partes integrantes de um time, sem o qual os objetivos organizacionais não poderão ser realizados, torna-se a principal função do gestor a associação dos talentos individuais.
Para que as pessoas possam contribuir com o máximo de suas potencialidades individuais e na integração da equipe como um time onde os profissionais associam suas competências é necessário que o gestor apresente um plano de metas de desempenho especificando quais as metas individuais e o seu relacionamento com os resultados finais do setor.
Desenvolvimento e Construção de equipes
O processo de construção de equipes e seu desenvolvimento passam por etapas distintas, que podem ser identificadas segundo o comportamento de seus membros entre si e em relação à tarefa, pois as necessidades individuais e coletivas se modificam ao longo do tempo.
Assim, quanto mais ciente o gestor estiver de qual estágio de desenvolvimento sua equipe está, poderá auxiliar o reforço do comprometimento dos indivíduos.
Estágio I - é a fase do teste, quando os indivíduos ainda estão aprendendo a se relacionar com suas tarefas e identificar seu papel no grupo. Normalmente se mantém em uma posição de reserva e precaução, no sentido de preservarem sua identidade e competências evitando abrir sua \u201ccaixa preta\u201d. Cabe ao gestor desenvolver atividades que busquem a interação, defina bem o papel de cada um dentro da equipe, inspire a confiança mútua e gere um sentimento de complementariedade através do relacionamento interpessoal.
Estágio II - é o momento em que os membros do grupo começam a estabelecer uma estrutura de funcionamento, já se conhecem e são conhecidos em suas diferenças individuais. É natural surgirem conflitos e cabe ao gestor definir uma organização com o estabelecimento de normas e um sistema de compartilhamento da informação, incentivar a participação com sugestões e administrar os conflitos.
Estágio III - nesta fase, o gestor deve-se objetivar o estabelecimento da interdependência dos membros do grupo, desestimular a competição pela liderança única salientando que, em decorrência da natureza de cada tarefa, um membro pode estar mais qualificado para atuar na coordenação dos demais, criando assim um sistema de rotatividade da liderança informal. É importante que os membros da equipe ajam com autonomia e confiança, bem como exista entre eles o reconhecimento sobre suas competências individuais.
Estágio IV - é a fase do amadurecimento da equipe, onde se entende como um time preocupado com a produção e avaliação coletiva do trabalho. Possuem um claro entendimento da competência e responsabilidade de cada um e entendem o resultado como fruto da contribuição de cada membro deste time. O gestor deve incentivar o feedback entre seus membros de forma construtiva e madura, bem como saber receber com segurança o retorno da equipe sobre sua atuação na gestão.
Atenção
Devemos destacar que não é fácil o processo de formação e desenvolvimento de uma equipe autônoma e madura. Há momentos de disputas e conflitos, há ocasiões que o gestor deve compartilhar as decisões com alguns membros do grupo, outras com todos e haverá momentos que as decisões pertencerão apenas ao gestor. Por isso a importância do processo de comunicação, da escuta reflexiva, do autoconhecimento, do conhecimento de suas forças e fraquezas e como elas se refletem em seu comportamento para poder estabelecer um bom relacionamento interpessoal com os membros de sua equipe e entre os mesmos.
Competências Gerenciais
A análise das competências organizacionais demonstra que é necessário que os gestores tenham foco nos seus objetivos estratégicos, na aplicação dos seus Recursos Humanos, aproximando a ação dos empregados das atividades fins da organização, com o propósito de fornecer produtos e serviços que atendam melhor à demanda dos seus stakeholders.
Um dos fatores mais críticos quando se fala em desempenho de uma organização é a gerência. Ela deve estar preparada para atuar na definição e na adequação dos Recursos Humanos na estratégia de gestão adequada à organização. Assim, é necessário o aprimoramento das competências destes profissionais através de ações de desenvolvimento gerencial como MBAs e cursos de pós-graduações.
Não se trata apenas de empreender ações convencionais de aprimoramento dos modelos gerenciais comumente adotados, mas principalmente de buscar modelos mais flexíveis, menos hierarquizados que habilite os empregados à autogestão como forma de desenvolverem suas competências individuais para sustentarem e desenvolverem as competências organizacionais.
Aula 02 \u2013 Modelo de Gestão por Competências
Introdução
Um modelo de gestão por competências perpassa pelas práticas de gestão articuladas com o modelo de Gestão de Recursos Humanos adotado pela organização. Assim, é através das políticas e práticas adotadas pela área de Recursos Humanos que se concretiza o modelo de gestão por competências. A partir do entendimento da realidade organizacional e suas necessidades de mudanças e melhorias é que a área de Recursos Humanos irá desenvolver as políticas, os programas e os instrumentos para ter uma ação interventora sobre esta realidade organizacional. Desta forma, a visão sistêmica de Recursos Humanos, associando os esforços e as ações de todas as áreas de recursos humanos, é que irá dar a sustentação necessária aos gestores das demais áreas para poderem atuar segundo um modelo de gestão por competências.
Na aula anterior, finalizamos destacando a importância do pleno entrosamento entre os gestores e as políticas e práticas de Recursos Humanos para o desenvolvimento de um modelo de gestão empreendedor e que direcione as competências individuais no sentido das competências organizacionais.  
Suas ações devem ser compatíveis com um modelo de gestão de pessoas articulado por competências, comprometido com a movimentação de pessoas e seu desenvolvimento, que deve ser desenvolvido pela área de RH.
Desta forma, o sucesso de um modelo de gestão por competências está intrinsicamente comprometido por essa parceria entre a área de gestão de Recursos Humanos e os demais gestores da organização.
Habilitar os empregados à autogestão instigando-os a demonstrarem e desenvolverem suas competências adotando um modelo participativo é sem dúvida o primeiro passo para promover a sustentação de um modelo de gestão por competências.
Características Organizacionais
Para Nadler et all (1994), criadores da arquitetura organizacional, há \u201cum conjunto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos executivos\u201d ao proporem a construção de um novo modelo:
1 - Analisar a relação de adequação entre empresa e o seu ambiente externo.
2 - Promover a compreensão da organização como um sistema integrado, onde as partes interagem para se fazer cumprir os objetivos organizacionais.
3 - Deve-se observar as premissas básicas para se promover uma nova arquitetura física voltada a gerir uma organização mais eficiente.
4 - Princípio da finalidade: o modelo físico deve ser adequado à função da organização.
5 - Adequação arquitetônica: se mostrar ágil às respostas que a empresa deve proporcionar às variáveis