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Olá, tudo bem? 
Estamos chegando ao final do curso... Como passou depressa, não? 
Hoje é a sexta e penúltima aula do nosso curso de Gestão de Pessoas 
preparatório para o concurso do TCDF. Conforme edital, iremos estudar os 
tópicos, a saber: 
11 Desenvolvimento e capacitação de pessoal. 
11.1 Levantamento de necessidades. 
11.2 Programação, execução e avaliação. 
E na próxima aula estudaremos os tópicos faltantes: 
 
5 Competência interpessoal. 
9 Análise e descrição de cargos: objetivos, métodos, vantagens e 
desvantagens. 
12 Administração de cargos, carreiras e salários. 
13 Gestão por competências. 
 
 
Bons estudos! 
 
Angélica 
 
Aula 06 – Desenvolvimento e capacitação de pessoal 
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Sumário 
 DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAL ..................................... 3 
Métodos de desenvolvimento de pessoas .................................................. 5 
Treinamento .......................................................................................... 8 
1. Processo de Treinamento .............................................................. 9 
2. Diagnóstico das Necessidades de Treinamento ............................... 10 
3. Desenho do Programa de Treinamento ......................................... 11 
4. Condução do Programa de Treinamento ........................................ 12 
5. Avaliação do Programa de Treinamento ........................................ 14 
6. Avaliação dos resultados do treinamento ...................................... 15 
 EDUCAÇÃO CORPORATIVA .............................................................. 17 
 DESENVOLVIMENTO GERENCIAL ...................................................... 20 
Exercícios ............................................................................................ 24 
Questões trabalhadas na aula de hoje ..................................................... 38 
Gabarito.............................................................................................. 43 
 
 
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DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAL 
 
Segundo Chiavenato (2004) o desenvolvimento de pessoas está mais 
relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o 
treinamento e a educação para as atividades de desenvolvimento pessoal que 
estão relacionadas com os processos mais profundos de formação da 
personalidade e da melhoria. 
Existem alguns conceitos importantes relacionados à aula de hoje, são eles: 
Desenvolvimento de RH: é o conjunto de experiências organizadas de 
aprendizagem (intencionais e propositais) proporcionadas pela organização, 
dentro de um específico período de tempo, para oferecer a oportunidade de 
melhoria do desempenho e/ou o crescimento humano. Inclui 3 áreas de 
atividades: treinamento, educação e desenvolvimento. 
Desenvolvimento pessoal: são as experiências não necessariamente 
relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para 
desenvolvimento e crescimento profissional. 
Treinamento: são experiências organizadas de aprendizagem centradas na 
posição atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade de 
o funcionário desempenhar melhor suas atuais responsabilidades. 
Educação: são as experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para 
enfrentar futuros deveres na organização. 
Há diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os 
seus méritos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva no 
tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o 
cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades 
relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de 
pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na 
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organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, 
treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem. 
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da 
incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se 
muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de 
aprimoramento das pessoas, que predomina nas organizações bem-sucedidas. 
Segundo Chiavenato, todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na 
abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas para 
uma pequena fatia do pessoal: os níveis mais elevados. Com a redução dos 
níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os funcionários 
passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior 
preocupação com a qualidade e com os clientes. Hoje, as organizações estão 
exigindo novas habilidades, conhecimentos e competências de todas as 
pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver todos os funcionários. 
A educação entre os conceitos analisados é uma das formas mais amplas de 
aprendizado, não ficando restrita ao contexto da organização. A educação está 
relacionada a um processo mais longo, direcionada tanto para o crescimento 
pessoal como profissional. Ações educacionais podem incluir cursos técnicos 
profissionalizantes, cursos de graduação e pós-graduação (ABBAD, VARGAS, 
2006). 
A figura abaixo ilustra a abrangência dos conceitos: 
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Figura: Ações de indução em ambientes organizacionais 
Fonte: ABBAD, VARGAS, 2006. 
 
 
 
 
Métodos de desenvolvimento de pessoas 
 
Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são: 
1. Rotação de cargos: é a movimentação das pessoas em várias posições 
na organização, com o objetivo de expandir suas habilidades, 
conhecimentos e capacidades. Essa rotação pode ser vertical (uma 
promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa) 
ou rotação horizontal (transferência lateral de curto prazo para absorção 
de conhecimentos e experiências da mesma complexidade). Esse método 
amplia a exposição das pessoas às operações da organização e contribui 
para transformar especialistas em generalistas; permite o aumento de 
experiências individuais e estimula o desenvolvimento de ideias, ao 
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mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de 
desempenho dos funcionários mais ampla e confiável. 
2. Posição de assessoria: dar oportunidade para que a pessoa trabalhe 
provisoriamente (sob supervisão de um gestor bem sucedido) em 
diferentes áreas da organização como assistente de staff ou em equipes 
de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a 
condução apoiadora de um gerente. 
3. Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento no qual o 
treinadose dedica a um trabalho em tempo integral para analisar e 
resolver problemas em determinados projetos ou em outros 
departamentos. 
4. Atribuição de comissões: é uma oportunidade para a pessoa participar 
de comissões de trabalho compartilhando a tomada de decisões, 
aprendendo pela observação dos outros e pesquisando problemas 
específicos da organização. Esse método é interessante e desafiador, pois 
aumenta a exposição da pessoa aos outros membros da organização, 
amplia sua compreensão e proporciona oportunidades de crescimento. 
5. Participação em cursos e seminários externos: é uma forma 
tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e 
seminários. Oferece oportunidade de adquirir novos conhecimentos e 
desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Atualmente, as 
organizações estão utilizando bastante a aprendizagem à distância, em 
que todos os funcionários, mesmo alocados em diferentes locais, têm a 
oportunidade de receber o mesmo treinamento sem necessidade de 
custos de viagens e deslocamentos e hospedagens. 
6. Exercícios de simulação: incluem estudos de casos, jogos de empresas, 
simulação de papéis (role playing) etc. Nos estudos de casos a pessoa 
descreve e diagnostica problemas, analisa causas, desenvolve soluções 
alternativas, seleciona a que julga mais adequada e implanta, o que 
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proporciona discussões estimulantes entre os participantes bem como 
oportunidades para que a pessoa defenda suas habilidades analíticas e 
julgamentais. Jogos de empresas (management games) são técnicas de 
desenvolvimento nas quais as equipes de profissionais competem umas 
com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de 
situações reais ou simuladas de empresas. Os jogos de empresas e os 
exercícios de dramatização colocam a pessoa nos papel de ator e 
participando de problemas gerenciais. 
7. Treinamento fora da empresa (outdoor): geralmente é oferecido por 
empresas especializadas em treinamento e desenvolvimento (T&D) com o 
foco de ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto 
(equipe). 
8. Centros de desenvolvimento internos (in house development 
centers): são métodos baseados em centros localizados na empresa para 
expor os funcionários a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar 
habilidades pessoais, como por exemplo, universidades corporativas 
(iremos ver ao longo da nossa aula). 
9. Coaching: é um método de desenvolvimento pessoal e profissional onde 
o coach atua de forma a encorajar e motivar o profissional, fazendo-o 
refletir sobre diversos aspectos de sua vida, transmitindo capacidades e 
técnicas comportamentais, psicológicas e emocionais, contribuindo com 
que aprimore suas aptidões tanto pessoais quanto profissionais e visando 
o alcance de objetivos previamente estabelecidos. 
Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: a 
tutoria e o aconselhamento. 
1. Tutoria: é a assistência que executivos oferecem a pessoas que aspiram 
subir a níveis mais elevados dentro da organização. O gerente exerce o 
papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira, proporciona 
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orientação, guia, aconselha, dá críticas e sugestões para ajudar o 
crescimento do profissional. 
2. Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona 
aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de 
suas atividades. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema 
de desempenho e o foco de discussão é relacionado com o processo de 
disciplina. Quando o funcionário apresenta um comportamento 
inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação, 
insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, 
o gerente deve intervir, mas é importante que identifique as causas. O 
processo de aconselhamento exige do gerente grande habilidade de ouvir 
e de persuadir. 
 
Treinamento 
 
O conceito de treinamento, mais recentemente, foi ampliado. Hoje é visto como 
um meio para alavancar o desempenho da pessoa no cargo. Quase sempre o 
treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é 
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do 
cargo que deve ocupar. Hoje a visão tem se ampliado e o treinamento passa, 
também, a ser considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas 
para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir 
melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. 
Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas 
contribuam efetivamente para os resultados do negócio. 
Através do treinamento — e do desenvolvimento — a pessoa pode assimilar 
informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos 
diferentes e desenvolver conceitos abstratos (CHIAVENATO, 2004). 
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A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir 
informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, 
regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, 
seus clientes, seus concorrentes etc. A informação guia o comportamento das 
pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de treinamento estão 
concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas para habilitá-las e 
capacitá-las no seu trabalho. Outros programas visam ao desenvolvimento de 
novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o 
próprio trabalho e com a organização. Por fim, outros programas estão 
preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das 
pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos. Ao 
desenvolverem habilidades nas pessoas, elas também estão transmitindo 
informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, 
simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as 
atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e 
inovadoras, de modo a melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade. 
 
1. Processo de Treinamento 
 
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a 
serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou 
futuras. 
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às 
necessidades diagnosticadas. 
3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. 
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. 
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Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da 
situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da 
ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento. O 
treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar 
cursos e proporcionar informação. Significa atingir o nível de desempenho 
almejado pela organização através do desenvolvimento contínuodas pessoas 
que nela trabalham. Para tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao 
aprendizado e comprometida com as mudanças. 
Vamos entender cada uma das quatro etapas do treinamento? 
 
2. Diagnóstico das Necessidades de Treinamento 
 
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de 
treinamento que a organização apresenta, que nem sempre são muito claras e 
precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas 
internas capazes de localizá-las e descobri-las. 
Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das 
pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e 
aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que 
deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade de treinamento é uma área 
de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver 
para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no 
trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e 
carências e as elimina, se torna benéfico para os funcionários, para a 
organização e, sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará um 
desperdício ou simples perda de tempo. 
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, 
constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente 
desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre deve ser 
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introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria 
contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais 
elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador 
dessa mudança. 
As necessidades de treinamento se referem a carências no desempenho 
atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar de 
desempenho futuro que se pretende alcançar. 
 
3. Desenho do Programa de Treinamento 
 
Elaboração e gerenciamento de projetos e programas educacionais 
O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. 
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as 
necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se 
necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa 
integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes 
básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, 
onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. 
O programa de treinamento deve estar associado e ser gerenciado de acordo 
com as necessidades estratégicas da organização. É preciso avaliar as 
necessidades da organização e das pessoas e estabelecer critérios precisos para 
estabelecer o nível de desempenho almejado. 
Além disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer 
oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e 
conhecimentos adquiridos no treinamento. Para evitar desperdícios e garantir o 
retorno desejado do investimento, o pragmatismo é imprescindível na 
programação do treinamento. A maneira de conciliar o investimento com o 
retorno é o chamado treinamento voltado para resultados, por mais difícil que 
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seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e 
compará-los posteriormente é indispensável. 
 
4. Condução do Programa de Treinamento 
 
A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é a 
terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de treinamento. 
Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e 
desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. As duas 
principais técnicas para transmitir e disseminar informação são: 
• Leituras: A técnica mais utilizada para transmitir informação em 
programas de treinamento é a leitura. É um meio de comunicação que 
envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta 
verbalmente informação a um grupo de ouvintes. O instrutor apresenta a 
informação nesta situação de treinamento, enquanto os treinandos 
participam ouvindo, e não falando. Uma vantagem da leitura é que o 
instrutor expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informação 
dentro de um determinado período de tempo. As desvantagens são: por 
ser um meio de mão-única, os treinandos adotam uma postura passiva. 
Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dúvidas ou 
significados ou verificar se os treinandos compreenderam o material de 
leitura. Há pouca ou nenhuma oportunidade para prática, reforço, 
retroação ou conhecimento dos resultados. O ideal seria tornar o material 
mais significativo ou intrinsecamente motivacional para os treinandos. 
Essas limitações fazem com que a leitura tenha pouco valor para 
promover mudanças atitudinais ou comportamentais. 
• Instrução programada: é uma técnica utiliza para transmitir informação 
em programas de treinamento, para instrução sem a presença ou 
intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes da informação que 
requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos 
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treinandos. Esses podem determinar suas respostas, saber se 
compreenderam a informação obtida, os tipos de respostas solicitados aos 
treinando variam conforme a situação, mas geralmente são de múltipla 
escolha, verdadeiro e falso etc. Uma das vantagens é que pode ser 
computadorizada e os treinandos aprendem em suas próprias casas, 
sabendo imediatamente se estão certos ou errados participando 
ativamente do processo, a principal desvantagem é que não apresenta as 
respostas ao treinando. 
As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento são 
dividas em duas categorias: treinamento no cargo e treinamento em classe. 
1. Treinamento no cargo. É uma técnica que ministra informação, 
conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir condução, 
rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução 
representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está 
desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a 
movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim a ter melhor 
compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos 
especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa 
aproveite sua própria experiência determinada atividade. 
2. Técnicas de classe. Utilizam a sala de aula e instrutor para a 
desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionados com 
o cargo. As habilidades podem variar desde habilidades técnicas (como 
programação em computador) a habilidades interpessoais (como 
liderança ou trabalho grupo). Podem desenvolver habilidades sociais e 
incluir atividades como dramatização (role playing) e jogos de negócios 
(business games). O formato mais comum de jogos administrativos é o 
de pequenos grupos de treinandos para tomar e avaliar decisões 
administrativas. O formato de dramatização envolve atuação como 
determinado personagem ou na solução de problemas orientados para 
pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da organização. As técnicas 
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de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão, o 
que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de 
leitura; desenvolvem um clima no qual treinandos aprendem o novo 
comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou 
equipes, atuando com a informação, e facilitam a aprendizagem através 
do conhecimento e experiência relacionados com o cargo, através de sua 
aplicação prática . As diferenças entre o papel instrucional usado na 
disseminação da informação e o utilizado no desenvolvimento de 
habilidades são muito grandes. 
 
5. Avaliação do Programa de Treinamento 
 
A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua 
eficácia, ou seja, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades 
da organização, das pessoas e dos clientes. 
Como os programas de treinamento representam um investimento em custo 
(materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos 
estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos) requer-se um 
retorno razoável desse investimento. 
Respostas às questões abaixo podem ajudar a determinar a eficácia do 
programa de treinamento. 
o As rejeições e refugos foram eliminados? 
o As barreiras foram removidas? 
o Os custos de trabalho por unidade diminuíram? 
o As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? 
o A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? 
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Se a resposta às questões acima foi positiva, o programa de treinamento foi 
bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus 
objetivos e o seu esforço foi inválido e sem efeito. 
Alguns dados podem servir como indicadores da avaliação dos resultados do 
treinamento: 
1. Dados concretos: economias de custo; melhoria da qualidade; economia 
de tempo; satisfação dos funcionários. 
2. Medidas de resultados: clientes atendidos; tarefas completadas; 
produtividade; processos completados; dinheiro aplicado. 
3. Exemplos de economias de custo: custos variáveis; custos fixos; 
projetos de redução de custos; custos operacionais; custos 
administrativos. 
4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: índices de erros e 
de refugos; volume de retrabalho; porcentagem de tarefas bem-
sucedidas; variância ao redor de padrões organizacionais 
preestabelecidos. 
5. Possibilidades de economias de tempo: tempo para completar um 
projeto; tempo de processamento; tempo de supervisão; tempo de 
equilíbrio para novos funcionários; tempo de treinamento; eficiência; dias 
de tempo perdido. 
 
6. Avaliação dos resultados do treinamento 
 
A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis: 
1. Avaliação no nível organizacional: 
a. Aumento da eficácia organizacional; 
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b. Melhoria da imagem da empresa; 
c. Melhoria do clima organizacional; 
d. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários; 
e. Melhor atendimento ao cliente; 
f. Facilidade de mudanças e inovação; 
g. Aumento da eficiência. 
h. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. 
2. Avaliação no nível de recursos humanos: 
a. Redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal; 
b. Aumento da eficácia individual e grupai desempregados; 
c. Elevação dos conhecimentos das pessoas; 
d. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas; 
e. Aumento das competências das pessoas; 
f. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT). 
3. Avaliação no nível dos cargos: 
a. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos; 
b. Melhoria do espírito de grupo e da cooperação; 
c. Aumento da produtividade; 
d. Melhoria da qualidade; 
e. Redução do índice de acidentes no trabalho; 
f. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 
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4. Avaliação no nível de treinamento: 
a. Alcance dos objetivos do treinamento; 
b. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. 
O que um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar? 
• Internamente 
o Melhoria da eficiência dos serviços. 
o Aumento da eficácia nos resultados. 
o Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado. 
o Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT). 
o Qualidade e produtividade. 
o Melhor atendimento ao cliente. 
• Externamente 
o Maior competitividade organizacional. 
o Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa. 
o Melhoria da imagem da organização. 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
 
Diante da globalização, as atividades de treinamento e desenvolvimento, a 
partir da segunda metade da década de 80, não estavam mais conseguindo 
alcançar a amplitude total das necessidades. Não se tratava mais de treinar e 
desenvolver profissionais de acordo com os objetivos estratégicos das 
empresas, mas de envolvê-los em processos de educação continuada, expondo-
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os a diferentes situações que lhes permitiriam responder ao desconhecido 
(QUARTIERO e CERNY, 2005). 
Atualmente, a tendência é que o foco deixe de ser nos treinamentos ocasionais 
para dar lugar a uma cultura de prática de educação continuada, na qual os 
profissionais aprendem uns com os outros e compartilham inovações e 
melhores práticas. Paralelamente, as organizações vêm discutindo a 
necessidade dos profissionais assumirem um compromisso com a produtividade 
da empresa para que a organização como um todo consiga responder às 
mudanças constantes nos mercados. 
Assim, surge o conceito de Educação Corporativa, motivado pela necessidade 
de se obter a eficácia nos resultados de preparação das pessoas com 
competências distintivas, capazes de criar e sustentar vantagens competitivas 
para as organizações nas quais trabalham (QUARTIERO e CERNY, 2005). A 
Educação Corporativa também surgiu como forma de desenvolver processos de 
aprendizagem mais eficazes do que os utilizados pelos centros de treinamento e 
desenvolvimento tradicionais. 
Uma das maiores preocupações das empresas, atualmente, é deter em seus 
profissionais as competências requeridas para o desenvolvimento de suas 
estratégias, sendo que a educação corporativa pode dar esse apoio. 
A educação Corporativa “é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado 
pela gestão de pessoas por competências, o que faz com que seu objetivo 
principal seja o desenvolvimento e instalação das competências consideradas 
críticas para a viabilização das estratégias de negócio” (Meister, 1999). 
Portanto, um movimento que acompanhou o surgimento da educação 
corporativa foi o de transição da gestão por qualificação para o cargo para a 
gestão por competências, iniciado com a aceleração da concorrência, a lógica 
da atividade de serviços, o trabalho intermitente e informal e a baixa 
previsibilidade de negócios e atividades (RUAS, 2005). 
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Neste sentido, um dos desafios para a gestão de pessoas tem sido repensar as 
formas de desenvolver as pessoas nas organizações, a fim de atender aos 
desafios de um contexto de intensa mudança, no qual o processo de 
aprendizagem ocupa um espaço importante para preparar os profissionais para 
altos níveis de desempenho e desenvolvimento profissional constante. 
Segundo Chiavenato (2004) o papel das organizações no aprendizado de seus 
funcionários está se ampliando cada vez mais. A educação corporativa põe o 
foco no desenvolvimento das pessoas com vistas a obter resultados nos 
negócios. É um modelo diferente do treinamento tradicional – feito para 
transmitir conhecimentos específicos do assunto em que a pessoa apresenta 
alguma deficiência – por trazer uma visão mais ampla e de longo prazo. A 
figura abaixo apresenta essas diferenças e evolução: 
 
Figura: Evolução do centro de treinamento tradicional para a educação 
corporativa 
Fonte: Adaptado de Meister, 1999, Eboli, 2004 
 
A responsabilidade da organização no gerenciamento do conhecimento não 
significa um paradoxo em relação à iniciativa das pessoas para o seu 
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autodesenvolvimento. As pessoas estão preocupas com o futuro e ele está na 
educação. Como vimos acima a educação corporativa está sendo estimulada 
por um ambiente inquieto, curioso e revolucionário, como exemplo a 
globalização, o desenvolvimento tecnológico, a competitividade, as mudanças 
rápidas e descontínuas, etc. que causam impacto na administração das 
organizações. Trata-se de incentivar a aprendizagem contínua para desenvolver 
atitudes, formas de pensamento e hábitos, competências e uma visão de 
negócio, que possam dotar as pessoas de ferramentas mentais que aperfeiçoem 
seu trabalho. O gerenciamento do conhecimento procura alinhar a educação das 
pessoas aos objetivos estratégicos do negócio. 
As empresas que estão privilegiando a educação corporativa criaram as suas 
próprias universidades corporativas. 
As universidades corporativas estão ganhando força como instrumento para 
treinar profissionais, de forma contínua e ultrapassar a deficiência na formação 
prática e específica dos profissionais e com a constatação de que os 
treinamentos convencionais nem sempre têm utilização direta no trabalho. 
O resultado final desse redirecionamento do treinamento é a melhoria dos 
serviços oferecidos e, consequentemente, dos lucros – resultados. A educação 
corporativa está se tornando uma necessidade competitiva, pois representa 
algo muito além do treinamento. A empresa é também aprendizagem e o 
produto é um mundo melhor. 
 
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 
 
Segundo Bohlander (2010) na última década a importância do desenvolvimento 
de gerentes vem crescendo conforme as organizações tentam competir por 
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meio de seu pessoal. A mudança organizacional e a revitalização estratégica 
dependem de líderes, gerentes e supervisores de talento. O desenvolvimento 
gerencial é instrumental para desenvolver as habilidades e perspectivas de que 
os gerentes precisam para ter sucesso. 
Como acontece com o treinamento para funcionários não gerentes, os métodos 
usados para o desenvolvimento de gerentes diferem em termos dos princípios 
de aprendizado que eles incorporam e de sua adequação para oferecer vários 
conhecimentos, habilidades e aptidões. 
 
Experiências no local de trabalho 
 
Para adquirir certos conhecimento e habilidades, basta ouvir e observar ou ler. 
Outros, no entanto, devem ser adquiridos por meio de prática e experiência 
reais. Ao apresentar aos gerentes oportunidades de trabalhar sob pressão e 
aprender com seus erros, as experiências de desenvolvimento no local de 
trabalho são algumas das técnicas mais poderosas e comumente usadas. 
Assim, o desenvolvimento de gerentes deve ser bem organizado supervisionado 
e desafiador para os participantes. São exemplos de métodos: 
��� Coaching: evolve um fluxo contínuo de instruções, comentários e 
sugestões do gerente para o subordinado; 
��� Substituições programadas: preparam um indivíduo para assumir o 
trabalho de gerente, ganhando experiência na condução de funções 
importantes para o trabalho; 
��� Rotação de cargo: fornece, por meio de diversas experiências de 
trabalho, o conhecimento ampliado e o entendimento exigido para 
gerenciar mais efetivamente; 
��� Transferência lateral: movimentação horizontal por diferentes 
departamentos, com a progressão ascendente na organização; 
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��� Projetos especiais e diretorias de juniores: fornecem uma 
oportunidade para os indivíduos se envolverem no estudo dos atuais 
problemas educacionais e em atividades de planejamento e tomada de 
decisões; 
��� Aprendizado prático: libera os gerentes para trabalharem em tempo 
integral em projetos com outros na organização; 
��� Reuniões de staff: permitem aos participantes tornar-se mais 
familiarizados com problemas e eventos que ocorrem fora de sua área 
imediata, expondo-os às ideias e pensamentos de outros gerentes; 
��� Progressão de carreira planejada: utiliza todos os métodos diferentes 
para fornecer aos funcionários o treinamento e o desenvolvimento 
necessário para passar por uma série de empregos que exigem níveis 
cada vez mais altos de conhecimentos e/ou habilidades. 
Vale destacar que as experiências no local de trabalho constituem o cerne do 
treinamento e desenvolvimento de gerentes, mas outros métodos também 
podem ser usados, a saber: 
��� Seminários e conferências: podem ser utilizados para comunicar 
ideias, políticas ou procedimentos, além de serem bons para levantar 
pontos de debate ou discutir questões que não tem um conjunto de 
respostas ou resoluções. Muito utilizado quando o objetivo é mudança de 
atitude. Ao participar de seminários, gerentes e supervisores aprendem a 
identificar mudanças pessoais e organizacionais necessárias e a tornar-se 
mais efetivos e seus relacionamentos interpessoais e em seus grupos de 
trabalho; 
��� Estudo de caso: é mais apropriado quando habilidades analíticas, de 
solução de problemas e de pensamento crítico são mais importantes; 
conhecimentos, habilidades e aptidões são complexos e os participantes 
precisam de tempo para dominá-los; a participação ativa é desejada; o 
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processo de aprendizado (questionamento, interpretação, etc.) é tão 
importante quanto ao conteúdo; a solução de problemas em equipe e a 
interação são possíveis; 
��� Jogos gerenciais: os participantes tem a tarefa de tomar uma série de 
decisões que afetam uma organização hipotética. Os efeitos de cada 
decisão têm em cada área na organização podem ser simulados com um 
computador programado. A vantagem principal dessa técnica é o elevado 
grau de participação que ela requer. 
��� Role playing ou o desempenho de papel: consiste em assumir 
atitudes e o comportamento, ou seja, fazer o papel de outros, muitas 
vezes de um supervisore de um subordinado que estejam envolvidos 
num problema específico. Ao atuar na posição de outra pessoa, os 
participantes podem aprimorar sua capacidade de entender e lidar com os 
outros. Deve ajudá-lo a aprender como aconselhar os outros, ajudando-os 
a ver situações de um ponto de vista diferente. 
��� Modelo comportamental: combina vários métodos de treinamento 
diferentes e princípios de aprendizagem. Este método envolve quatro 
componentes básicos: 
o Etapas de aprendizado: definem a sequência de comportamentos 
que devem ser ensinados bem como as metas e objetivos 
essenciais do programa; 
o Modelo: os participantes assistem filmes, DVD ou vídeos onde o 
gerente é retratado lidando com um funcionário no esforço para 
melhorar o seu desempenho. O modelo mostra como lidar com a 
situação e demonstra pontos de aprendizado; 
o Prática e desempenho de papéis: os treinandos participam de 
extenso ensaio dos comportamentos demonstrados pelos modelos; 
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o Feedback e reforço: à medida que o comportamento do treinando 
se assemelha ao modelo, o treinador e outros treinandos oferecem 
esforços sociais como elogios, aprovação, incentivo e atenção. 
 
Exercícios 
 
01. (CESPE – 2009 – ANTAQ – Analista) As organizações, cada vez mais, 
acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais, 
o que colabora para que haja investimento no desenvolvimento dos 
profissionais e constantemente recursos são viabilizados para que eles possam 
manter-se capacitados. 
Com relação a treinamento, desenvolvimento, educação e aprendizagem nas 
organizações, assinale a resposta correta. 
(A) A avaliação de treinamento no nível de reação envolve comprovar a 
mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como, 
por exemplo, se estão colocando em prática um novo método de trabalho 
abordado durante o treinamento. 
(B) Os processos de aprendizagem na organização que trazem melhorias no 
desempenho no trabalho podem ocorrer de forma formal (cursos) ou informal 
(ações no ambiente de trabalho). 
(C) A análise dos efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos 
indivíduos, buscando-se identificar mudanças no perfil cultural individual e, 
consequentemente, na cultura organizacional, proporciona resultados de 
treinamento no nível da aprendizagem. 
(D) O critério de escolha dos participantes de programas de treinamento, 
desenvolvimento e educação deve ser baseado apenas no interesse 
demonstrado pelo empregado, sem considerar as necessidades da organização. 
 
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Comentários: 
(A) A avaliação de treinamento no nível de reação envolve comprovar a 
mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como, 
por exemplo, se estão colocando em prática um novo método de trabalho 
abordado durante o treinamento: 
Errada! Trouxemos essa questão justamente para explicar que existem mais 
alguns conceitos relacionados, a saber: 
Além dos níveis em avaliação de treinamento que estudamos, Donald 
Kirkpatrick reconhece que os níveis em avaliação de treinamento são: 
Nível 1 - Reação: As reações representam medidas de satisfação com o 
treinamento em termos de qualidade do programa, instalações e desempenho 
do instrutor. Mensura-se a reação dos participantes ao programa de 
treinamento – reação positiva ou negativa; 
Nível 2 - Aprendizagem: avalia-se a pessoa e a alteração da forma de 
perceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. É 
avaliação das diferenças de desempenho dos treinandos antes e depois do 
treinamento, em termos dos objetivos instrucionais. 
Nível 3 – Comportamento: O comportamento no cargo aborda as melhorias 
no desempenho do treinando no trabalho, decorrentes da aplicação do que foi 
aprendido no treinamento. Está relacionado ao comportamento do individuo. 
Nível 4 – Resultados: enfocam as mudanças ocorridas no nível da 
organização em função do treinamento. 
Com bases nesses conceitos percebemos que a alternativa está errada, pois se 
refere ao nível de 3 – comportamento. 
 
(B) Os processos de aprendizagem na organização que trazem melhorias no 
desempenho no trabalho podem ocorrer de forma formal (cursos) ou informal 
(ações no ambiente de trabalho). 
Correta! As ações formais são os cursos, treinamentos, etc. e as informais são 
ações do dia a dia. 
 
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(C) A análise dos efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos 
indivíduos, buscando-se identificar mudanças no perfil cultural individual e, 
consequentemente, na cultura organizacional, proporciona resultados de 
treinamento no nível da aprendizagem. 
Errada! Em uma organização, o processo de aprendizagem pode ocorrer em 
três níveis: 
Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está 
carregado de emoções positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. 
Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social 
partilhado pelas pessoas do grupo. 
Nível das organizações: o processo de aprendizagem individual, de 
compreensão e interpretação partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado 
e se expressão em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, 
procedimentos e elementos simbólicos. As organizações desenvolvem memórias 
que retêm e recuperação informações. 
(D) O critério de escolha dos participantes de programas de treinamento, 
desenvolvimento e educação deve ser baseado apenas no interesse 
demonstrado pelo empregado, sem considerar as necessidades da organização. 
Errada! Um dos objetivos dos programas de treinamento é o desenvolvimento 
do profissional e o seu aperfeiçoamento para melhoria do seu trabalho e são as 
necessidades organizacionais que serão inputs para o desenvolvimento dos 
programas. 
Gabarito B 
 
02. (CESPE - 2009 - TJ-SC - Analista Administrativo) Nos últimos anos, a 
migração das técnicas de treinamento e desenvolvimento tradicionais para a 
educação corporativa ganhou foco e força estratégica, evidenciando-se como 
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um dos pilares de uma gestão empresarial bem sucedida. Sobre a educação 
corporativa, é INCORRETO afirmar: 
(A) O sistema de educação corporativa pressupõe a elevação do patamar da 
competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento, da instalação e da 
consolidação das competências críticas empresariais e humanas. 
(B) Um sistema de educação corporativa não considera a criação de 
instituições de ensino voltadas a satisfazer as carências de conhecimento dos 
empregados. 
(C) As ações e os programas educacionais de um sistema de educação 
corporativa são concebidos com base na identificação das competências críticas 
empresariais e humanas. 
(D) Em um sistema de educação corporativa estimula-se o compartilhamento 
de conhecimentos e a troca de experiências. 
(E) O projeto de educação corporativa deve contemplar a identificação, a 
formação e a mobilização das competências no sentido de agregar valor ao 
negócio. 
Comentários 
(A) O sistemade educação corporativa pressupõe a elevação do patamar da 
competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento, da instalação e da 
consolidação das competências críticas empresariais e humanas. 
Certa! Um dos principais objetivos é o desenvolvimento das competências. 
(B) Um sistema de educação corporativa não considera a criação de 
instituições de ensino voltadas a satisfazer as carências de conhecimento dos 
empregados. 
Errada! A educação corporativa deve considerar sim em seu sistema as 
carências de conhecimentos. 
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(C) As ações e os programas educacionais de um sistema de educação 
corporativa são concebidos com base na identificação das competências críticas 
empresariais e humanas. 
Certa! As competências empresariais ou organizacionais e humanas deverão 
ser o mote. Iremos estudar na nossa última aula o tema “competências”. 
(D) Em um sistema de educação corporativa estimula-se o compartilhamento 
de conhecimentos e a troca de experiências. 
Certa! Visa o compartilhamento e trocas de experiências e conhecimentos. 
(E) O projeto de educação corporativa deve contemplar a identificação, a 
formação e a mobilização das competências no sentido de agregar valor ao 
negócio. 
Certa! Lembrem-se sempre disso o objetivo é contribuir com o alcance dos 
resultados organizações e agregação de valor para o negócio. 
Gabarito B 
 
03. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa) No 
que concerne às atribuições da área de gestão de pessoas, julgue os itens 
subsecutivos. 
A avaliação de treinamento pode envolver quatro critérios — reação, 
aprendizado, comportamento e resultados — e cada um deles é indicador do 
sucesso no treinamento, havendo grande correlação entre eles. 
(A) Certo 
(B) Errado 
Comentários: 
Podem ser indicadores da avaliação dos resultados do treinamento: 
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1. Dados concretos: economias de custo; melhoria da qualidade; economia 
de tempo; satisfação dos funcionários. 
2. Medidas de resultados: clientes atendidos; tarefas completadas; 
produtividade; processos completados; dinheiro aplicado. 
3. Exemplos de economias de custo: custos variáveis; custos fixos; 
projetos de redução de custos; custos operacionais; custos 
administrativos. 
4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: índices de erros e 
de refugos; volume de retrabalho; porcentagem de tarefas bem-
sucedidas; variância ao redor de padrões organizacionais 
preestabelecidos. 
5. Possibilidades de economias de tempo: tempo para completar um 
projeto; tempo de processamento; tempo de supervisão; tempo de 
equilíbrio para novos funcionários; tempo de treinamento; eficiência; dias 
de tempo perdido. 
Assim, a alternativa está errada. 
Gabarito B 
 
04. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios – Administrador) No 
que concerne às noções de administração de pessoal e recursos humanos, 
julgue os itens a seguir. 
A avaliação de resultados de programas de treinamento tende a mensurar, no 
mínimo, as variáveis relativas a aprendizagem, impacto, mudança e valor final. 
(A) Certo 
(B) Errado 
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Comentários: 
Como vimos, a avaliação do programa de treinamento para é para verificar sua 
eficácia, ou seja, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades 
da organização, das pessoas e dos clientes. 
Como os programas de treinamento representam um investimento em custo 
(materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos 
estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos) requer-se um 
retorno razoável desse investimento. 
Logo a afirmativa está correta. 
Gabarito A 
 
05. (CESPE – 2012 – ANAC) Considerando os conceitos e as dimensões da 
educação corporativa e a distância, julgue os itens que se seguem. 
As ações da educação corporativa são voltadas basicamente aos funcionários e 
colaboradores, não atingindo os fornecedores e a comunidade em geral. 
(A) Certo 
(B) Errado 
Comentários 
Errado. Segundo Marisa Éboli, Educação Corporativa é um guarda-chuva 
estratégico que tem como objetivo desenvolver e educar funcionários, clientes, 
fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da 
organização. Portanto, além de estar voltada aos funcionários e colaboradores, 
ATINGE também os fornecedores e a comunidade em geral. 
Gabarito B 
 
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06. (CESPE – 2012 – ANAC) Considerando os conceitos e as dimensões da 
educação corporativa e a distância, julgue os itens que se seguem. 
A educação corporativa tem um caráter doutrinário, tático e operacional, 
diferentemente da área de recursos humanos, sob a perspectiva tradicional. 
(A) Certo 
(B) Errado 
Comentários 
O caráter doutrinário, tático e operacional refere-se aos antigos centros de 
treinamento e desenvolvimento. A educação Corporativa “é um sistema de 
desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências, 
o que faz com que seu objetivo principal seja o desenvolvimento e instalação 
das competências consideradas críticas para a viabilização das 
estratégias de negócio” (Meister, 1999). 
Gabarito B 
 
07. (CESPE – 2012 – ANAC) Considerando os conceitos e as dimensões da 
educação corporativa e a distância, julgue os itens que se seguem. 
A flexibilização do tempo e do espaço na educação confere maior autonomia ao 
processo de aprendizagem, atraindo mais estudantes com ritmos de estudo 
diferenciados. 
(A) Certo 
(b) Errado 
Comentários 
Correto. Um exemplo é o estudo a distância, em que cada um pode estudar no 
seu ritmo. 
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Gabarito A 
 
08. (CESPE – 2011 – PREVIC) De acordo com Peter Senge, no atual contexto 
de mudanças, as organizações que se sobressairão no futuro serão as que 
conseguirem extrair, de todas as suas pessoas, o compromisso e a capacidade 
de aprender. No que concerne à aprendizagem organizacional, ao treinamento e 
desenvolvimento, julgue os itens subsequentes. 
As universidades corporativas são responsáveis pelo estabelecimento do 
processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias 
de negócio e às competências essenciais da organização. 
(A) Certo 
(B) Errado 
Comentários 
O conceito de Educação Corporativa surgiu motivado pela necessidade de se 
obter a eficácia nos resultados de preparação das pessoas com 
competências distintivas, capazes de criar e sustentar vantagens 
competitivas para as organizações nas quais trabalham (QUARTIERO e 
CERNY, 2005). A Educação Corporativa também surgiu como forma de 
desenvolver processos de aprendizagem mais eficazes do que os utilizados 
pelos centros de treinamento e desenvolvimento tradicionais. 
Uma das maiores preocupações das empresas, atualmente, é deter em seus 
profissionais as competências requeridaspara o desenvolvimento de 
suas estratégias, sendo que a educação corporativa pode dar esse apoio. 
A educação Corporativa “é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado 
pela gestão de pessoas por competências, o que faz com que seu objetivo 
principal seja o desenvolvimento e instalação das competências 
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consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio” 
(Meister, 1999). 
Gabarito A 
 
09. (CESPE – 2011 – MMA) Com relação a recursos humanos, julgue os itens 
seguintes. 
O ensino a distância, uma das modalidades de educação continuada utilizada 
nos processos de educação corporativa, não tem proporcionado aos seus 
participantes melhor desempenho de seus papéis nas organizações. 
(A) Certo 
(B) Errado 
Comentários 
O ensino a distância, uma das modalidades de educação continuada utilizada 
nos processos de educação corporativa, TEM proporcionado aos seus 
participantes melhor desempenho de seus papéis nas organizações. 
O ensino a distância, potencializa a execução da educação continuada. Cada 
pessoa pode estudar onde quiser, a hora que quiser, não precisando estar 
presencialmente num espaço físico. A educação a distancia possibilita que uma 
pessoa aqui no Brasil faça um curso com um professor que vive na China, ou 
qualquer outro lugar do mundo! Muitas vezes a necessidade de deslocamento 
da pessoa para assistir um determinado curso inviabiliza que a pessoa faça 
aquele curso, por causa do custo, tempo etc. 
Gabarito B 
 
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10. (CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de 
Recursos Humanos) Com relação às atividades de treinamento e 
desenvolvimento de pessoas nas organizações, julgue os itens que se seguem. 
Para evitar o desperdício de recursos, o desenvolvimento deve estar centrado 
no processo, e não nas pessoas, pois o que importa, nesse caso, é o cargo 
daquele que vai receber o investimento da organização. 
 (A) Certo 
(B) Errado 
Comentários 
Cuidado! É importante primeiramente identificar as necessidades de 
treinamento e desenvolvimento. Não basta focar no cargo, o foco é a pessoa 
que precisa ser desenvolvida, cada um tem um tipo de necessidade. Ocorre o 
desperdício quando são despendidos recursos oferecendo, por exemplo, um 
treinamento para uma pessoa que não necessita ser treinada. Sendo assim, a 
afirmativa está errada! 
Gabarito B 
 
11. (CESGRANRIO - 2009 – Casa da moeda – analista) Classifique as 
afirmações abaixo como verdadeiros (V) ou falsos (F). 
( ) Treinamentos de integração são utilizados para ambientação do empregado 
recém-contratado. 
( ) Deficiências de desempenho podem ocorrer, entre outros fatores, por falta 
de treinamento. 
( ) O treinamento gerencial tem perspectiva de longo prazo, enquanto o 
treinamento técnico-operacional está mais voltado para resultados de curto 
prazo. 
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A sequência correta é: 
(A) F - F - F 
(B) F - F - V 
(C) V - V - V 
(D) V - V - F 
(E) V - F – V 
Comentários 
(VERDADEIRO) Treinamentos de integração são utilizados para ambientação 
do empregado recém-contratado: esta afirmação é correta, muitas 
organizações têm esse processo estruturado de integração de novos 
funcionários e ao longo do tempo vão sendo, de maneira sutil aculturada. 
(VERDADEIRO) Deficiências de desempenho podem ocorrer, entre outros 
fatores, por falta de treinamento: principalmente quando se refere à deficiência 
técnica do profissional. 
(VERDADEIRO) O treinamento gerencial tem perspectiva de longo prazo, 
enquanto o treinamento técnico-operacional está mais voltado para resultados 
de curto prazo: o desenvolvimento difere do treinamento no sentido de que seu 
objetivo é ampliar as experiências de um indivíduo e fornecer uma visão de 
longo prazo dos indivíduos na organização. 
Gabarito C 
 
12. (CESGRANRIO - 2010 - EPE - Analista de Gestão Corporativa) Após 
um curso de desenvolvimento gerencial, João voltou à empresa em que 
trabalha empenhado em aplicar os conceitos que aprendeu a respeito de 
empowerment e delegação de autoridade. Para tanto, ele considerou que 
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(A) quanto mais poder as pessoas têm para moldar suas vidas, mais se tornam 
autônomas, gerando menor comprometimento com a missão da empresa. 
(B) o comprometimento externo estabelece um tipo de contrato psicológico com 
o empregado e reforça o empowerment. 
(C) o resultado de um programa de mudança no qual as ações dos empregados 
são definidas de fora para dentro constitui uma fase decisiva do empowerment. 
(D) a coexistência do comprometimento externo e interno nas organizações é 
inviável, já que a forma como esses comportamentos são obtidos é crucial para 
o ulterior sucesso ou fracasso do empowerment. 
(E) para que os colaboradores assumam maior responsabilidade por seus 
próprios destinos, deve-se encorajar o desenvolvimento do comprometimento 
interno. 
Comentários 
Segundo Bohlander (2010) empowerment é uma técnica que consiste em 
envolver os funcionários em seu trabalho por meio do processo de inclusão. Ela 
incentiva os funcionários a fazerem inovações e gerenciarem seu próprio 
trabalho e os envolve de modo que eles tenham mais controle e autonomia 
para tomar decisões. 
Vamos analisar as alternativas. 
(A) quanto mais poder as pessoas têm para moldar suas vidas, mais se tornam 
autônomas, gerando menor comprometimento com a missão da empresa. 
Errada! O objetivo é gerar maior comprometimento com a missão da empresa 
e não menor. 
(B) o comprometimento externo estabelece um tipo de contrato psicológico com 
o empregado e reforça o empowerment. 
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Errada! O comprometimento interno estabelece um tipo de contrato e não 
externo. 
(C) o resultado de um programa de mudança no qual as ações dos empregados 
são definidas de fora para dentro constitui uma fase decisiva do empowerment. 
Errada! As ações relacionadas ao empowerment são definidas de dentro para 
fora. 
(D) a coexistência do comprometimento externo e interno nas organizações é 
inviável, já que a forma como esses comportamentos são obtidos é crucial para 
o ulterior sucesso ou fracasso do empowerment. 
Errada! A coexistência do comprometimento não é inviável e sim fundamental, 
de modo a agregar valor à organização, ao cliente e ao próprio colaborador. 
(E) para que os colaboradores assumam maior responsabilidade por seus 
próprios destinos, deve-se encorajar o desenvolvimento do comprometimento 
interno. 
Correta! Os profissionais devem ser incentivados a assumir o controle de suas 
atribuições. Ainda, eles devem procurar a melhoria contínua do processo e das 
suas relações interpessoais de trabalho. O mesmo ocorre para equipes de 
trabalho. Estas devem realizar sua própria programação de trabalho e ter 
liberdade, por exemplo, para alterar o processo de produção edefinir a melhor 
forma de atender os clientes. 
Gabarito E 
 
 
 
 
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Questões trabalhadas na aula de hoje 
 
01. (CESPE – 2009 – ANTAQ – Analista) As organizações, cada vez mais, 
acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais, 
o que colabora para que haja investimento no desenvolvimento dos 
profissionais e constantemente recursos são viabilizados para que eles possam 
manter-se capacitados. 
Com relação a treinamento, desenvolvimento, educação e aprendizagem nas 
organizações, assinale a resposta correta. 
(A) A avaliação de treinamento no nível de reação envolve comprovar a 
mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como, 
por exemplo, se estão colocando em prática um novo método de trabalho 
abordado durante o treinamento. 
(B) Os processos de aprendizagem na organização que trazem melhorias no 
desempenho no trabalho podem ocorrer de forma formal (cursos) ou informal 
(ações no ambiente de trabalho). 
(C) A análise dos efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos 
indivíduos, buscando-se identificar mudanças no perfil cultural individual e, 
consequentemente, na cultura organizacional, proporciona resultados de 
treinamento no nível da aprendizagem. 
(D) O critério de escolha dos participantes de programas de treinamento, 
desenvolvimento e educação deve ser baseado apenas no interesse 
demonstrado pelo empregado, sem considerar as necessidades da organização. 
02. (CESPE - 2009 - TJ-SC - Analista Administrativo) Nos últimos anos, a 
migração das técnicas de treinamento e desenvolvimento tradicionais para a 
educação corporativa ganhou foco e força estratégica, evidenciando-se como 
um dos pilares de uma gestão empresarial bem sucedida. Sobre a educação 
corporativa, é INCORRETO afirmar: 
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(A) O sistema de educação corporativa pressupõe a elevação do patamar da 
competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento, da instalação e da 
consolidação das competências críticas empresariais e humanas. 
(B) Um sistema de educação corporativa não considera a criação de 
instituições de ensino voltadas a satisfazer as carências de conhecimento dos 
empregados. 
(C) As ações e os programas educacionais de um sistema de educação 
corporativa são concebidos com base na identificação das competências críticas 
empresariais e humanas. 
(D) Em um sistema de educação corporativa estimula-se o compartilhamento 
de conhecimentos e a troca de experiências. 
(E) O projeto de educação corporativa deve contemplar a identificação, a 
formação e a mobilização das competências no sentido de agregar valor ao 
negócio. 
03. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa) No 
que concerne às atribuições da área de gestão de pessoas, julgue os itens 
subsecutivos. 
A avaliação de treinamento pode envolver quatro critérios — reação, 
aprendizado, comportamento e resultados — e cada um deles é indicador do 
sucesso no treinamento, havendo grande correlação entre eles. 
(A) Certo 
(B) Errado 
04. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios – Administrador) No 
que concerne às noções de administração de pessoal e recursos humanos, 
julgue os itens a seguir. 
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A avaliação de resultados de programas de treinamento tende a mensurar, no 
mínimo, as variáveis relativas a aprendizagem, impacto, mudança e valor final. 
(A) Certo 
(B) Errado 
05. (CESPE – 2012 – ANAC) Considerando os conceitos e as dimensões da 
educação corporativa e a distância, julgue os itens que se seguem. 
As ações da educação corporativa são voltadas basicamente aos funcionários e 
colaboradores, não atingindo os fornecedores e a comunidade em geral. 
(A) Certo 
(B) Errado 
06. (CESPE – 2012 – ANAC) Considerando os conceitos e as dimensões da 
educação corporativa e a distância, julgue os itens que se seguem. 
A educação corporativa tem um caráter doutrinário, tático e operacional, 
diferentemente da área de recursos humanos, sob a perspectiva tradicional. 
(A) Certo 
(B) Errado 
07. (CESPE – 2012 – ANAC) Considerando os conceitos e as dimensões da 
educação corporativa e a distância, julgue os itens que se seguem. 
A flexibilização do tempo e do espaço na educação confere maior autonomia ao 
processo de aprendizagem, atraindo mais estudantes com ritmos de estudo 
diferenciados. 
(A) Certo 
(B) Errado 
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08. (CESPE – 2011 – PREVIC) De acordo com Peter Senge, no atual contexto 
de mudanças, as organizações que se sobressairão no futuro serão as que 
conseguirem extrair, de todas as suas pessoas, o compromisso e a capacidade 
de aprender. No que concerne à aprendizagem organizacional, ao treinamento e 
desenvolvimento, julgue os itens subsequentes. 
As universidades corporativas são responsáveis pelo estabelecimento do 
processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias 
de negócio e às competências essenciais da organização. 
(A) Certo 
(B) Errado 
09. (CESPE – 2011 – MMA) Com relação a recursos humanos, julgue os itens 
seguintes. 
O ensino a distância, uma das modalidades de educação continuada utilizada 
nos processos de educação corporativa, não tem proporcionado aos seus 
participantes melhor desempenho de seus papéis nas organizações. 
(A) Certo 
(B) Errado 
10. (CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de 
Recursos Humanos) Com relação às atividades de treinamento e 
desenvolvimento de pessoas nas organizações, julgue os itens que se seguem. 
Para evitar o desperdício de recursos, o desenvolvimento deve estar centrado 
no processo, e não nas pessoas, pois o que importa, nesse caso, é o cargo 
daquele que vai receber o investimento da organização. 
(A) Certo 
(B) Errado 
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11. (CESGRANRIO - 2009 – Casa da moeda – analista) Classifique as 
afirmações abaixo como verdadeiros (V) ou falsos (F). 
( ) Treinamentos de integração são utilizados para ambientação do empregado 
recém-contratado. 
( ) Deficiências de desempenho podem ocorrer, entre outros fatores, por falta 
de treinamento. 
( ) O treinamento gerencial tem perspectiva de longo prazo, enquanto o 
treinamento técnico-operacional está mais voltado para resultados de curto 
prazo. 
A sequência correta é: 
(A) F - F - F 
(B) F - F - V 
(C) V - V - V 
(D) V - V - F 
(E) V - F – V 
12. (CESGRANRIO - 2010 - EPE - Analista de Gestão Corporativa) Após 
um curso de desenvolvimento gerencial, João voltou à empresa em que 
trabalha empenhado em aplicar os conceitos que aprendeu a respeito de 
empowerment e delegação de autoridade. Para tanto, ele considerou que 
(A) quanto mais poder as pessoas têm para moldar suas vidas, mais se tornam 
autônomas, gerando menor comprometimento com a missão da empresa. 
(B)o comprometimento externo estabelece um tipo de contrato psicológico com 
o empregado e reforça o empowerment. 
(C) o resultado de um programa de mudança no qual as ações dos empregados 
são definidas de fora para dentro constitui uma fase decisiva do empowerment. 
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(D) a coexistência do comprometimento externo e interno nas organizações é 
inviável, já que a forma como esses comportamentos são obtidos é crucial para 
o ulterior sucesso ou fracasso do empowerment. 
(E) para que os colaboradores assumam maior responsabilidade por seus 
próprios destinos, deve-se encorajar o desenvolvimento do comprometimento 
interno. 
 
Gabarito 
 
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 
B B B A B B A A B B C E 
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