Coaching MODULO IV

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Programa de Educação 
Continuada a Distância 
 
 
 
 
 
Curso de 
COACHING 
 
 
 
MÓDULO IV 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para 
este Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização do 
mesmo. Os créditos do conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores 
descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MÓDULO IV 
 
 
 
“Os problemas significantes que confrontamos não podem ser resolvidos no 
mesmo nível de pensamento no qual estávamos quando eles foram criados.” (Albert 
Einstein) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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13 COLOCANDO EM PRÁTICA O COACHING EXECUTIVO 
 
 
13.1 O PROCESSO DE COACHING 
 
 
Neste capítulo, se estará apresentando como se desenvolve o coach, 
metodologicamente. Após se analisar diferentes modelos, adotados 
contemporaneamente, chega-se ao direcionamento da prática valorizando o 
processo, e possibilitando assim, com que essa prática alcance os objetivos a que 
se propõe. O Módulo está dividido em quatro partes, as quais se referem a cada 
etapa do processo de coaching. 
 
 
13.2 O PROCESSO DE COACHING – 1º Etapa 
1- Estabelecendo uma relação de confiança 
 
Para que o líder alcance a excelência e o verdadeiro processo de coaching, 
o passo inicial deve focar na investigação da realidade, ou seja, qual será o ponto de 
partida da atuação dele enquanto profissional. Saberá qual a distância entre o hoje e 
o futuro e as principais etapas que deverão ser criadas para conquistarem as metas. 
Dentro desse quadro inicial, formam-se algumas perguntas essenciais como, por 
exemplo: Quem é a pessoa que eu lidero e aonde ela quer chegar? Quais são as 
suas potencialidades e o que ainda precisa ser desenvolvido para que conquiste o 
esperado? 
O jogo sutil entre o real e o ideal é o caminho que irá guiar a intervenção do 
líder. Porém torna-se importante reconhecer se o ideal está de acordo com as 
potencialidades e possibilidades do liderado e da organização como um todo. Muitas 
vezes as pessoas ou organizações estipulam um ideal e consideram que apenas o 
simples fato de estar desejando essa conquista, dará a certeza de que irá ocorrer, 
 
 
 
 
 
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sem que seja necessário investimento ou novos aprendizados para alcançar essa 
vitória. Porém as conquistas não são simples, não ocorrem da noite para o dia, não 
existem sem o desenvolvimento, investimento e novos aprendizados. E o desejo do 
alcance do ideal está vinculado à velocidade máxima para chegar nesse objetivo. 
Certamente demorará mais do que o esperado e isso poderá frustrar a equipe como 
um todo. O processo de coaching exige planejamento, entendimento do ponto de 
partida e uma visão clara do caminho e do ponto de chegada. 
O papel do coach é criar condições para o cliente sentir-se seguro e à 
vontade durante a escuta. O coach deverá fazer isso com naturalidade; qualquer 
tentativa de manipulação colocará em xeque a confiança que se deseja criar. 
Confiando no coach, a pessoa aproveita ao máximo toda oportunidade de 
aprendizagem disponível no processo. (ANDERSON, 2001) 
Conforme explica Araújo (1999), o coach deve aproveitar o processo na 
mesma medida que o cliente. Se esse crescer, é sinal de que o coach está 
crescendo também. 
A interação que o coach firma com o cliente é a base da existência do 
desenvolvimento. A maneira como o coach entende sua prática profissional irá 
determinar profundamente a maneira de se relacionar com a sua missão. Existe uma 
possibilidade negativa do líder-coach entender sua missão baseado no coaching – 
como – tarefa e, conforme a própria nomenclatura ensina, sendo tarefa exige a 
máxima agilidade e eficiência, o que poderá determinar que o ele almeje finalizar o 
diálogo com seu cliente no menor tempo possível para que as ações logo se 
finalizem e mais um processo alcance seu propósito. O perigo é tornar esse 
processo totalmente automático, diminuindo a interação entre líder e liderado. 
A aliança, sendo entendida como conexão e vínculo, desperta no cliente a 
certeza de estar sendo apoiado. O apoio é extremamente importante nesse 
processo, pois independentemente da competência que se estiver abordando, o 
cliente irá se deparar com suas vulnerabilidades, inseguranças, senso de 
inadequação e necessidades de mudanças. Esse processo de aprendizado gera 
grande ansiedade, e em muitos casos até irritabilidade, pois retira o liderado da zona 
 
 
 
 
 
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de conforto para alcançar novas conquistas, sem a garantia de que essas virão 
rapidamente. 
O significado do aprendizado está ligado à coragem para renovar as 
crenças, hábitos e modelos mentais. Essa situação intensifica a sensação de 
incerteza e existe uma força propulsora quando o ser humano tem alguém ao seu 
lado que auxilia a se manter no foco, valoriza seus progressos e permanece em uma 
busca contínua pelo desafio. Ser visto e valorizado diante de cada pequena 
conquista é a necessidade básica do ser humano. Esse é um dos papéis 
fundamentais do coach, fortalecer essa conexão pessoal entre ele e seu cliente. 
Para estabelecer a confiança o coach deve exercer uma autoavaliação 
crítica para verificar seu grau de confiabilidade e disponibilidade para o outro. 
Algumas dicas são importantes para que a pessoa possa se avaliar como sendo um 
bom líder coach, entre elas: 
Você é confiável? – Refletir se você confiaria em si mesmo para ser seu 
próprio coach, pode ser um bom início. Mas é importante avaliar se a imagem que 
você passa para as pessoas é de alguém que é confiável, seguro e que oferece 
apoio 
Você sabe escutar? – A escuta perpassa vários âmbitos, como por exemplo, 
escutar a história de si mesmo, escutar sem julgar, escutar seu modelo mental para 
se conhecer, escutar as qualidades do outro, ou suas necessidades, escutar com 
sensibilidade. 
 
 
13.2.1 Coaching: Uma relação de confiança, Abertura e Responsabilidade 
 
 
Pela própria natureza, a relação entre coach e cliente requer muita 
confiança. Torna-se necessário que ocorra um constante feedback entre ambos, 
facilitando, dessa forma, a compreensão mútua dos valores e a troca de 
 
 
 
 
 
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experiências. Conforme sugere Araújo, essa prática de abertura central em coaching 
cria confiança e abre espaço para o mais alto padrão de desempenho. 
Sem este momento de abertura, o coach não tem informações realistas e 
fidedignas para assessorar o cliente. Dessa forma, sua contribuição fica nula se 
calcada em impressões obtidas por meio de outras pessoas, além de dar ao cliente 
um ar de fofoca. 
O papel do coach é o de incentivaro cliente a analisar todos os indicadores 
de desempenho que a experiência proporciona e a compreender a situação sob 
novas perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia a consciência e fortalece a 
autoestima. 
Sugere Araújo que o primeiro passo para estabelecer uma relação dessa 
natureza é a autoconsciência. Coaches que não estão conscientes podem exercer 
influência negativa sobre o cliente. O segundo passo é conhecer as pessoas, como 
elas funcionam, o que pensam e sentem em relação a si mesmas e aos outros, à 
equipe e à organização. Conhecer bem os outros aumenta a competência para 
relacionar-se. 
Coaching também é aprender a desaprender. Se não pudermos 
desaprender, dificilmente seremos bons coaches ou clientes, pois a maior 
contribuição desse processo é possibilitar um novo nível de consciência e 
desempenho aos envolvidos. 
Para se entender a relação do sujeito com os outros, é preciso ampliar a 
compreensão sobre a dinâmica das relações humanas. Seguem as três dimensões 
comportamentais e os sentimentos correspondentes a cada uma delas: 
a) Inclusão 
É a quantidade de contato, quando convido as pessoas para participar de 
atividades comigo. É o primeiro passo para eu conhecer o outro. A essa dimensão 
correspondem os sentimentos de importância, devido ao grau de atenção que 
damos um ao outro. 
 
 
 
 
 
 
 
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b) Controle 
É a dimensão que explica como exercemos poder sobre as pessoas. 
Existem três estratégias de poder: o controle direto, a influência e assumir 
responsabilidades. Cada uma delas é apropriada ao contexto e ao estágio de 
maturidade das pessoas envolvidas. 
c) Abertura 
Caracteriza o amadurecimento da relação. É quando revelamos um ao outro 
os nossos pensamentos e sentimentos verdadeiros. Os sentimentos 
correspondentes aqui são os de apreço e confiança. 
(Teoria Tridimensional das Relações Humanas) 
Agora, apresenta-se como o coaching se estabelece em cada um desses 
momentos: 
a) Inclusão 
Coaching não é conselho ou inspiração. É transpiração, é trabalho contínuo. 
É uma relação em que ambos, coach e cliente, assumem um papel ativo, de grande 
participação. Para que alguém me assessore, é preciso que eu reconheça como 
coach, que se aceite a sua participação e o inclua como alguém importante para si; 
caso contrário, se reagirá a ele como intruso. 
A partir do momento que o coach dedica atenção e inclui o cliente nas suas 
prioridades, esse se sente importante para ele. Caso contrário, o cliente pode sentir-
se abandonado e inseguro. Muitas pessoas, ao assumir o papel de coach, não 
atribuem à inclusão a devida importância e queimam essa etapa sem a qual o 
processo não avança. 
b) Controle 
Essa é uma dimensão extremamente forte no processo de coaching e à qual 
é necessário atribuir uma atenção devida. Coaching é, basicamente, uma relação de 
compromisso mútuo. É empowerment, é dar poder ao outro. Portanto, o coach 
precisa ter a disposição e a capacidade de reconhecer as competências do cliente. 
Nenhuma técnica em si dá poder a ninguém, é alguém que dá. 
 
 
 
 
 
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Quando o coach confia na capacidade do cliente e o monitora 
adequadamente, o cliente tende a sentir-se competente para atingir objetivos e 
vencer desafios. Quando o coach usa o seu poder com maturidade, ele é capaz de 
escolher a forma de controle segundo a necessidade e o contexto do cliente. 
Também precisa adequar o controle ao grau de maturidade e ao estilo do cliente. 
Quando o cliente reconhece o coach e aceita seu controle, estimula seus próprios 
sentimentos de lealdade e compromisso e os do coach. 
c) Abertura 
Como coaching é contrato de suporte ao desempenho, abertura e feedback 
são as bases do trabalho. Coaching depende, fundamentalmente, do grau de 
abertura entre cliente e seu coach. À medida que cresce a abertura, crescem a 
confiança e os sentimentos de apreço. Confiança só acontece quando as pessoas 
são abertas e honestas sobre o que pensam e o que sentem. Numa relação sólida, 
de confiança mútua, pode-se tratar de qualquer coisa que interfira no desempenho. 
Feedback passa a ser uma prática constante por ser uma das ferramentas mais 
eficazes e econômicas para aferir a realidade e redirecionar as ações. (ARAUJO, 
1999) 
Numa conversa de coaching, normalmente existem falas de inclusão (tempo 
de contato, convites, agendas de encontros), de controle (acompanhamento da 
qualidade e quantidade dos resultados, critérios de avaliação) e de abertura 
(revelações, confidências, compartilhamento e feedback). A abertura não se mantém 
linear nas conversas; ela é mais profunda ou superficial de acordo com o assunto, o 
contexto e as pessoas envolvidas. Torna-se importante que ambos, o coach e o 
cliente, saibam quando é o momento apropriado para cada uma delas. Forçar a 
abertura é sempre impróprio, pois não é assim que se obtém as devidas 
informações, o que pode causar um clima de constrangimento desnecessário. 
Quando coach e cliente mantêm uma relação aberta, tem a sensibilidade 
para perceber quando é o momento para uma conversa mais pessoal e direta. 
(KILLBURG, 2000) 
 
 
 
 
 
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Uma relação de coaching é baseada não só em flexibilidade, mas também 
em confiança e responsabilidade. Confiança existe quando coach e cliente podem 
expressar-se completamente, sentem-se respeitados e valorizados e não temem 
represálias ou traições. Responsabilidade significa que as pessoas mantém sua fala 
comprometida com a realização e com os resultados do outro. 
 
 
13.2.2 Feedback 
 
 
Este processo assusta muitas pessoas. Esta prática é importante para o 
sucesso de qualquer empreendimento e principalmente para o desenvolvimento das 
pessoas. 
Este conceito, explicam Fleury & Fleury, (1997) que tem origem na teoria 
dos sistemas, significa na tradução literal retroalimentação, isto é, processar 
informações e transmiti-las ao sistema para a continuidade do seu funcionamento. 
Para a maioria das pessoas, a interpretação mais comum é que dar 
feedback consiste em dizer diretamente a pessoa o que eu penso dela, a minha 
opinião sobre a forma de ser, características, talentos, desempenho, etc. Assim 
procedendo, estamos considerando nossas percepções como sendo as verdades. 
(ARAUJO, 1999) 
No processo de feedback tem-se duas posturas: 
Ativa: quem dá o retorno; 
Passiva: quem recebe o retorno. 
 
Esse processo está ligado a uma “forma de poder” que uma pessoa exerce 
sobre a outra, seja por meio da estratégia do controle direto, de influência ou de 
responsabilidade. Receber, infelizmente, também, ainda está ligado à subordinação, 
ser influenciado, ou estar sob a responsabilidade de outra pessoa. (KILLBURG, 
2000) 
 
 
 
 
 
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Como o feedback é uma relação que envolve pelo menos duas pessoas, 
tem-se aí uma relação de papéis complementares – portanto, não importa quem 
iniciou o jogo, um não existe sem o outro. E não há chance de empowerment nesse 
jogo. 
Explica Araújo (1999), que no processo de coaching o jogo de juiz e réu é 
mais perigoso ainda, pois quando o coachassume uma posição de poder sobre o 
cliente, o processo perde o sentido: de coaching passa a ser uma relação de 
subordinação. O cliente pode até fingir se submeter por alguma razão específica de 
carreira, mas não está mais conectado enquanto cliente. 
Durante o processo de coaching, pressupõe-se que o feedback seja uma 
forma de manter o fluxo de informações atualizado para assegurar ao cliente o 
máximo de desempenho. O feedback pode ser de caráter factual, experimental ou 
mesmo intuitivo ou emocional. Todos esses elementos são considerados 
informações que podem alimentar o processo. O peso a ser dado a cada fato, 
experiência ou intuição depende da natureza do projeto, da análise da situação 
atual, e da percepção e/ou estilo dos envolvidos. 
 
 
13.2.3 Feedback 360 graus 
 
 
Contemporaneamente, organizações mais abertas tem adotado o feedback 
360 graus, que é aquele dado pelo chefe, pares, subordinados e, eventualmente, 
também clientes e fornecedores. Se as pessoas envolvidas não alterarem o seu 
paradigma e não forem preparados para uma nova prática, o resultado pode ser 
uma ampliação do medo que as pessoas têm dele. 
Essa tática baseia-se na coleta de dados de pessoas das mais variadas 
categorias de interação do cliente. Isso possibilita um confronto entre a imagem que 
ele tem de si mesmo e a imagem que as pessoas ao seu redor têm dele. Essa tarefa 
exige a permissão prévia do cliente, pois desencadeia situações complexas e 
 
 
 
 
 
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demanda uma habilidade excelente do coach em lidar com os possíveis 
confrontos/conflitos diante da imagem que o cliente tem de si e a imagem percebida 
pelos outros. 
Se não houver na equipe uma consciência do que seja um feedback 
produtivo, as pessoas podem ser colocadas na berlinda, julgadas pelo grupo, e sua 
carreira pode até ser bloqueada. Numa situação assim, o resultado é a instalação de 
um conflito: ou outro se torna inimigo e, consciente ou inconscientemente, as 
pessoas irão iniciar processos de sabotagem, retaliação, dentre outros. 
O feedback é uma ferramenta indispensável também para um dos processos 
mais perseguidos contemporaneamente pelas organizações: o empowerment. Criar 
um ambiente de confiança e abertura é o primeiro passo para o processo de 
empowerment das organizações. Não é possível implantá-lo sem: 
- As pessoas se conscientizarem do modo como elas se relacionam com o 
poder, aprofundando a compreensão de um dos fatores determinantes das suas 
atitudes diante do outro; 
- Aprendam a lidar com o poder de uma nova maneira. (ARAUJO, 1999). 
Quando se tiver atingido esse grau de desenvolvimento, o feedback será 
uma prática estimulante, na qual o coach estará a vontade para me abrir com o 
cliente e criar uma relação de confiança. 
Ressalta-se que por ser um processo de avaliação o feedback 360° deve ser 
minuciosamente cauteloso, principalmente diante da velocidade do mundo 
organizacional. A rapidez das exigências pode acarretar o mau uso dessa 
ferramenta de trabalho. Sendo mal aplicada a avaliação 360° pode desencadear 
desconforto, insegurança, desconfiança e passividade no cliente, pois a tendência é 
de aparecer no resultado final apenas os pontos fracos, as necessidades de 
aprimoramento e as baixas competências. Pode ser que o cliente culpe seus colegas 
e inicie um processo depressivo por não confiar em sua equipe e sentir-se 
humilhado por ela. 
Ao contrário, quando bem utilizada, a avaliação é um dos principais meios 
do autoconhecimento, do crescimento e do fortalecimento das relações interpessoais 
 
 
 
 
 
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dentro da organização. Os pontos a serem trabalhados irão aparecer, mas também 
estarão presentes as competências e qualidades. A balança irá motivar a 
participação no processo de coaching e estimular as grandes transformações 
profissionais e pessoais. 
Por si mesmo, o feedback 360° não desenvolve nada, apenas aponta 
possibilidades de intervenção, apontando as competências a serem desenvolvidas. 
Nesse processo, deve-se ter a avaliação do próprio cliente e buscar como 
avaliadores, no mínimo 12 pessoas para se conseguir a média final. O cliente não 
deve saber quem o avaliou, o processo é confidencial. 
Feedback – uma ferramenta para o coaching 
Como o coaching é um processo de empowerment, o feedback é sua 
principal ferramenta. 
 
 
13.2.4 Usando o método CLIER 
 
 
Outra forma possível de se realizar a avaliação do cliente é o método CLIER 
(Cultura, Liderança, Informal 360°, Experiências diárias, Role models – modelos de 
referência), que não depende da participação de terceiros e prioriza o entendimento 
do próprio cliente sobre cinco áreas diferentes, que serão abordadas em forma de 
questionário direto. 
As áreas a serem investigadas são: 
C – Cultura: Entendendo-se por cultura o ambiente em que a empresa atua, 
podem-se determinar duas vertentes: a empresa pode se focar em processos já 
existentes, ou o contrário, em conquistar território, grandes mudanças e adaptações 
a competição do mercado. Essa é uma estratégia que oferece um grande 
entendimento de como o cliente vê a cultura da empresa em relação ao seu estilo 
pessoal. 
 
 
 
 
 
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L – Liderança: Revendo o objetivo do processo de coaching, de gerar novos 
líderes, é preciso conhecer qual o estilo de liderança do cliente. Como ele atua como 
líder? Essa é uma característica pessoal que irá determinar a forma como se dará o 
relacionamento dele com as demais pessoas da equipe e também, a forma como se 
vê no atual processo com seu líder. 
I - Informal 360°: Ao contrário da avaliação 360°, a forma indireta dessa 
avaliação não abre espaço para que terceiros participem da avaliação do cliente, 
possibilita ao próprio cliente imaginar o que seus colegas diriam a seu respeito. A 
ideia é que ele possa responder do que seus colegas reclamariam, quais seriam os 
elogios que eles poderiam levantar a seu respeito. É indireta porque o cliente 
responde por toda a equipe, colocando-se no lugar dela para pensar sobre si 
mesmo. 
E – Experiências diárias: Oferece a possibilidade de o cliente pensar sobre 
sua atuação diária dentro da empresa. Procura pontuar dois focos principais: Qual é 
o seu melhor? Qual a tarefa que executa de forma exemplar? O que ele sabe fazer 
muito bem? E por outro lado, deve destacar também qual é o seu pior, ou seja, qual 
a situação, atividade ou tarefa que ele sabe que não vai muito bem e precisa 
melhorar? 
R – Role models (Modelos de referência): Oportuniza ao coach conhecer 
quais são os modelos de referência do cliente. Quem lhe serve de exemplo, tanto na 
vida pessoal como na vida profissional. Isso é muito importante para saber até 
aonde o liderado deseja chegar, qual é o seu foco de aprimoramento. 
 
 
13.2.5 Coaching e comunicação 
 
 
A comunicação no coaching é fundamentalmente, voltada para dar poder a 
ambos, coach e cliente. É uma forma de comunicação especial porque é um falar e 
um escutar comprometidos com o projeto do cliente. A linguagem do projeto age 
 
 
 
 
 
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para a realizaçãoe para a expressão dessa realização, que é o resultado. As 
pessoas veem o resultado, mas não acompanham a realização; por isso têm 
dificuldade de valorizar o que veem. (STERN, 2004) 
O coach é um privilegiado que vê, apoia e ajuda o processo de realização. É 
como se fosse um parteiro do conhecimento, da capacitação. Ajuda a nascer uma 
nova competência. O coach fala e escuta para ajudar o outro a realizar o seu 
potencial, a transformar o potencial em real. É uma comunicação responsável. O 
coach sabe que cada palavra pode ser bendita ou maldita, dependendo do momento 
e da pessoa que escuta. O coach não desmerece o poder da palavra, ao contrário, 
aprende a manejá-lo com a reverência e a humildade de um bom discípulo. 
(MILARÉ, 2003) 
O mesmo acontece com o cliente, que aprende a solicitar suporte, dando, 
assim poder ao seu coach. A melhor forma de dar poder a alguém é ouvindo essa 
pessoa, permitindo que ela o influencie. Isso alimenta sua própria inteligência e 
mantém seu espírito crítico ativo. Comunicar com clareza e simplicidade é valorizar o 
outro e a si mesmo simultaneamente. Quando se comunica dessa forma, aprende-se 
com qualquer pessoa, problema ou situação. É necessário distinguir a linguagem do 
projeto da linguagem do conflito, ainda tão presente nas relações de trabalho, e 
aprofundar o entendimento do poder pessoal x poder da posição. 
 
 
13.2.6 Os estágios da aceitação do processo de coaching 
 
 
Uma das grandes dificuldades de aceitar ou até mesmo pedir ajuda é o 
orgulho, que pode, em casos extremos, levar ao isolamento. Araújo (1999) destaca 
as etapas que consistiriam o processo de coaching: 
- Negação: não preciso de coaching, posso resolver meus problemas, 
sozinho. Esse é o estágio máximo de isolamento, em que o orgulho domina e mata a 
pessoa, impedindo-a de admitir que necessite de outros. 
 
 
 
 
 
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- Ira: tolero apoio, mas a contragosto. Eu conseguiria de qualquer jeito. Tem 
início certa abertura, mas distorcendo a realidade para manter o orgulho. Projeto a 
necessidade no outro. 
- Negociação: discuto as condições/regras, penso que você quer dominar-
me. Aqui a tônica é o debate, que, se não evoluir para a aceitação, se agravará e 
levará ao impasse, ao conflito. Também é o estágio das falsas promessas. 
- Depressão: frustrado, entro em contato real comigo mesmo, com a minha 
fragilidade. Deixo cair à capa da autossuficiência e o outro (meu coach no caso), 
deixa de ser meu oponente, meu inimigo. O outro não é culpado de nada e, agora, 
pode ser um verdadeiro parceiro. É quando a confiança começa a ser, de fato, 
construída. 
- Aceitação: aceito e solicito coaching com frequência e entusiasmo. Sou 
responsável por mim mesmo e tenho forças para buscar apoio nas pessoas sempre 
que precisar. Este é o estágio em que sou cliente do mundo. 
Os mesmos passos acontecem com o coach, diante de um cliente difícil, que 
o desafia, diante de quem o faz sentir-se incompetente. Grande parte das 
dificuldades para passar da linguagem do conflito para a linguagem do projeto está 
relacionada à forma de poder de cada uma. 
 
 
13.2.7 Líder e coach 
 
 
Líderes e coach conhecem seu poder pessoal e sabem utilizá-lo a favor do 
propósito das suas organizações, das suas equipes, dos seus clientes e de si 
mesmos. Investem tempo e energia para desenvolvê-lo, assim como estimulam cada 
um dos seus parceiros a identificar e fortalecer o próprio poder pessoal, de modo 
que eles não se tornem dependentes de seu apoio e para que possam também eles 
se transformar em líderes. É assim que os líderes desenvolvem seus sucessores. 
(LYONS, 2003) 
 
 
 
 
 
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13.2.8 Valores 
 
 
Uma avaliação aprofundada do cliente deve também delinear os valores 
pessoais que permeiam seu comportamento e seu estado emocional. Pois 
conhecendo seus valores é possível também entender a motivação que tem para 
alcançar seus objetivos, já que seus valores irão influenciar diretamente sua postura 
diante dos mesmos. 
Os valores podem ser entendidos como sendo os “porquês” escondidos 
atrás dos objetivos, sendo assim, ao alcançar a realização de uma meta que se 
alinha aos valores pessoais, desperta sensações de plenitude e realização. Ao 
contrário, quando a ação é contrária aos valores, o sentimento é de resistência por 
agir contra si mesmo. 
Para realizar essa tarefa o coach poderá questionar o cliente sobre 
momentos importantes de sua vida, nos quais se sentiu energizado e satisfeito, 
assim como os momentos que despertaram irritação, estresse ou resistência. Quais 
são as situações que desencadeiam essas diferentes sensações? É muito 
importante que cada membro da equipe conheça seus valores negativos para ter a 
possibilidade de desenvolver novas habilidades, evitando que eles o dominem. 
 
 
13.2.9 A quem pertence o Processo de Coaching? 
 
 
Apesar de toda a interação e importância do coach, deve-se deixar bem 
claro, tanto para o coach como para o cliente, que a responsabilidade pelos 
resultados é do cliente. Existe um limite para atuação do papel do coach, apesar 
dele oferecer apoio e fortalecer o vínculo, ele deve ter o máximo de cuidado para 
não transformar a vida do cliente na sua vida, por meio de certo distanciamento 
 
 
 
 
 
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saudável que é entendido como sendo o espaço disponível para que o cliente se 
desenvolva. 
Caso o coach não consiga estabelecer esse afastamento, pode temer ser 
avaliado, como bom ou não, pelos resultados que serão apresentados pelo seu 
cliente e tornar-se exigente demais, tendendo a cometer alguns erros bastante 
comuns nessas situações, como por exemplo: 
 Quebra de confiabilidade: sendo o coaching um relacionamento 
baseado na confiança por abordar questões pessoais de vulnerabilidades, 
inseguranças e desafios, existe no processo uma exigência de que as conversas 
entre os envolvidos permaneçam sigilosas, ou quebrariam o vínculo existente entre 
ambos. O sentimento de traição aflora quando o cliente percebe que detalhes de sua 
vida pessoal foram expostos por seu coach e quebra-se qualquer nova possibilidade 
de desenvolvimento ou de aprimoramento do processo. Ressalta-se que qualquer 
comentário que se faça sobre a vida do cliente, deve ter a permissão do mesmo para 
que seja efetivado, caso contrário, o coach estará colocando sua ética em 
questionamento. 
 Desafios Irreais: Utilizando-se de parâmetros de agilidade e resultados 
aparentes, corre-se o risco do coach sugerir ou orientar seu cliente a determinar 
desafios que são elevados demais para o nível de desenvolvimento do mesmo. 
Devem-se ter metas grandes e audaciosas, mas dentro das suas condições e 
potencialidades que poderão ser desenvolvidas pelo coaching. Se forem além, não 
serão alcançadas e o sentimento de frustração, impotência e ansiedade dificultarão 
novas ações no processo. 
 Dar Conselhos: Apesar de parecer mais eficiente, a prática do conselho 
pode gerar uma grande dependência no cliente, por imaginar que seu coach sempre 
terá as respostas para suas dúvidas, como uma criança que espera as respostas de 
seu pai e permanece no estado infantilizado por não confiar em seu potencial de 
encontrar soluções. Mesmo tomando um tempo maior,é necessário que o coach 
estimule o cliente a pensar nas alternativas e construa seu próprio caminho. Pode 
ser que as alternativas sejam completamente diferentes das que o coach iria propor 
 
 
 
 
 
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e o resultado ainda melhor. O cliente deve buscar as respostas dentro da sua 
maneira de ver o mundo e seu trabalho e o cliente deve orientá-lo, ensiná-lo a fazer 
isso. 
 Não se torne um terapeuta: As questões emocionais do cliente devem 
ser resolvidas por um especialista na área, como um psicólogo, por exemplo, o 
coach não pode se envolver nesse âmbito em função da ansiedade para alcançar os 
objetivos, até porque não conseguiria auxiliar muito nesse aspecto, pois o coach não 
é um terapeuta. 
 
 
13.3 O PROCESSO DE COACHING – 2º Etapa 
 
 
2- DEFININDO VISÃO, MISSÃO, OBJETIVOS 
 
Ao se iniciar um processo de coaching é imprescindível ter clareza sobre o 
que o cliente quer produzir. Não é possível assessorar alguém sem saber qual é o 
seu objetivo. A visão de futuro e a agenda de realização pertencem única e 
exclusivamente ao cliente. 
 
 
13.3.1 Declaração da Missão e Efetividade do Desenvolvimento 
 
 
Partindo-se da premissa de que toda organização tem sua declaração de 
missão, cada um de seus membros também deve refletir sobre sua própria missão e 
verificar se ambas podem andar juntas para chegar a conquistas comuns. Porém, a 
grande maioria dos colaboradores não consegue tempo para pensar sobre sua 
missão e deixa o movimento da empresa levar para a direção de sua própria missão 
e objetivos. 
 
 
 
 
 
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É de grande relevância que o cliente possa definir o que deseja criar no seu 
ambiente de trabalho; qual o legado que deixará; pelo que deseja ser lembrado e, 
principalmente, o que mais o motiva a ir para o trabalho todos os dias. Essas 
reflexões ajudarão as pessoas a enfrentarem os desafios diários, já que quando não 
se sabe bem aonde quer chegar, qualquer obstáculo ou problema no meio do 
caminho representa ser dolorosamente maior do que realmente é despertando 
poucas energias para continuar em busca de resultados. 
O mais importante é que a responsabilidade do coach não está em definir 
qual a missão do cliente, mas fazer perguntas, colocações que viabilizem ao mesmo 
o conhecimento do “PORQUÊ” de sua vida profissional. A complexidade dessa 
reflexão vai além da questão financeira ou promoções, pois se relaciona com um 
plano de fundo de sua vida, que permeia suas ações, suas escolhas, seu 
comportamento, suas relações e objetivos. 
Conseguindo definir o porquê de sua trajetória profissional e sua missão, o 
cliente descobrirá se sua maneira de agir no mundo do trabalho é coerente com a 
sua meta maior. Assim terá uma noção se sua postura está sendo efetiva ou não. 
Pode ter a chance de rever sua estratégia de desenvolvimento dentro da 
organização. 
O processo desencadeia o reconhecimento de sua missão, de sua 
identidade e de suas competências. Mais especificamente sobre as competências, 
pode-se esperar que o cliente avalie se suas habilidades e competências estão de 
acordo com sua missão e com sua identidade. As três esferas devem estar 
diretamente relacionadas para que o resultado seja a alta peformance. Ou seja, a 
missão deve ter suas bases na identidade que necessariamente exigirá constante 
avaliação das competências para que a missão seja realizada. 
 
 
 
 
 
ESCOLHA DA 
MISSÃO 
IDENTIDADE 
COERENTE 
COMPETÊNCIAS 
 
 
 
 
 
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13.3.2 Declaração da Visão 
 
 
Os coaches devem estimular com naturalidade os sonhos dos clientes, 
ajudando-os a perceber que são capazes de realizar algo por si mesmo. 
(KILLBURG, 2000) 
Explica Araújo (1999), que todo coach tem a sua percepção do que ocorre e 
do que deveria ocorrer, mas deve evitar impor isso ao cliente. A visão de futuro não 
será definida a partir do seu sonho, mas sim do sonho ou projeto do seu cliente. 
 
a) Quando o cliente ainda não tem a visão ou o projeto claro 
Muitas vezes, os clientes pedem coaching porque ainda não têm uma visão 
desenvolvida. Não é raro ver pessoas definindo suas metas para atender 
exclusivamente aos desejos e necessidades dos outros, chefes e familiares. 
Não é fácil desenhar uma visão, descobrir a possibilidade de criar algo 
diferente e valioso para si mesmo, em vez de envolver-se, de forma inconsciente, 
nos padrões dos outros. O coach deve ajudar o cliente a criar a própria visão, 
estimulando-o a identificar seus valores e a expressá-los em todos os projetos. 
(JUDGE, & COWELL, 1997) 
O coach não deve menosprezar os projetos menores, de curto prazo ou de 
resultado mais modesto. Ao contrário, deve-se valorizá-los, pois neles pode estar 
contida a semente de uma visão maior. (ARAUJO, 1999) 
Em algumas situações, a visão que o cliente tem do problema é a própria 
fonte do problema. O papel do coach é criar condições para que o cliente possa 
analisar o seu projeto ou objetivo por diferentes ângulos, até amadurecer a sua 
compreensão do problema e suas implicações. Isso é particularmente importante 
quando se torna necessário romper com velhos paradigmas e estabelecer novas 
fronteiras. Coaching é uma relação dinâmica que permite essa passagem. 
 
 
 
 
 
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O sinal de presença de visão é o grau de entusiasmo que determinado 
projeto ou assunto gera no seu cliente. Procure identificar junto com o cliente o 
porquê desse entusiasmo e você poderá ajudá-lo a descobrir a fonte da visão. 
O exercício de delinear uma visão de futuro serve exclusivamente para 
trazer a tona toda energia para transformar em realidade, o que já existia como 
potencial ou promessa de vida dentro de cada um. Por isso, uma visão bem-definida 
sempre vem acompanhada de entusiasmo e alegria. A visão é uma síntese 
simbólica do propósito, do significado e poder da ação. Molda o olhar com 
entusiasmo e confiança e tem um sentido de serviço. (ARAUJO, 1999) 
Explica Araújo (1999) que uma visão de futuro poderosa é uma fonte mais 
permanente, não muda com frequência porque sintetiza a essência, os valores 
centrais de quem a enuncia. A visão de futuro bem-definida de um indivíduo 
pressupõe que ele compreendeu qual é a sua principal missão na vida, ou seja, o 
que lhe dá razão de existir. Ela permite que ele escolha bem seus projetos, utilize ao 
máximo os seus talentos e realize-se plenamente. 
Buscar realizar os sonhos é o que permite sobreviver à turbulência, é o que 
nos impulsiona a seguir adiante em meio a tempestades e incertezas. 
O papel do coach é estimular o cliente a sonhar, a criar um deságio que 
transcenda a sua realidade atual. A visão parece com um sonho à medida que 
antecipa um futuro para o qual não existem garantias de realização. (LYONS, 2003) 
Quanto mais ousado for o sonho/projeto, mais esforço/investimento ele 
exigirá do cliente e maior será a oportunidade de aprendizagem, crescimento e 
resultado. Uma visão poderosa inspira ambos, coach e cliente, a buscar ideias novas 
e provoca a pergunta: por que não? 
Araújo explica: 
Entusiasmados com a visão, nãonos acomodamos diante dos aparentes 
obstáculos nem permitimos que experiências passadas, mesmo que bem-
sucedidas, limitem a nossa evolução. Isso não quer dizer que precisamos 
nos desfazer da aprendizagem acumulada, mas sim que não devemos fazer 
dela a plataforma de lançamento dos nossos projetos de vida. (ARAUJO, 
1999, p. 24) 
 
 
 
 
 
 
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Então, desenhar uma visão de futuro não significa perder o senso de 
realidade, daquilo que é possível. Significa resgatar a capacidade de sonhar, a 
possibilidade que cada um tem de criar seu próprio futuro, exercendo diariamente o 
seu poder de escolha, de decisão. É exercer o poder de criar um futuro hoje. Nem 
sempre o que se empreende é bem-sucedido. Mas limitar as possibilidades antes de 
tentar é decretar um fracasso antecipado. Todos merecem mais do que isso. 
Se o cliente estiver sonhando “muito alto”, o coach deverá sugerir que divida 
esse grande projeto em projetos menores, que assegurarão uma base sólida para 
ele chegar aonde quiser. Projetos de curto prazo, facilmente mensuráveis ou “pé no 
chão”, explica Araújo (1999) proporcionam segurança pessoal para alçar voos 
maiores. E, para quem ainda não vislumbrou uma perspectiva mais ampla de futuro 
no horizonte, esses projetos podem trazer postas de uma visão maior, porque neles 
descobrimos o que funciona ou não para cada um. 
Se o cliente só consegue ver o “aqui e agora” se tem dificuldade para sonhar 
mais alto, o coach deve observar se isso é uma escolha de vida ou se ele se sente 
limitado por circunstâncias. De qualquer maneira, um pouco de estímulo é sempre 
proveitoso, e se for uma escolha, o coach deve ajudá-lo a observar as 
consequências mais prováveis. 
 
 Criando o Propósito: 
Coaching visa garantir que o cliente concretize seu propósito, sua intenção. 
É preciso ajudar o cliente a manter o foco no resultado e a assumir 
responsabilidades por suas escolhas. Honrar a palavra e só prometer o que se vai 
cumprir cria um vínculo potente, além de evitar constrangimentos e desperdícios de 
talentos e energia. (ARAUJO, 1999) 
 
 Criando a Intencionalidade: 
Intencionalidade é a diferença entre querer e estar comprometido a realizar. 
A intenção só é potencializada com compromisso e determinação. O coach precisa 
ajudar o cliente a definir com exatidão o que ele está verdadeiramente disposto a 
 
 
 
 
 
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realizar. Quando alguém concentra sua intenção descobre forças que desconhecia 
em si mesmo. É claro que, em algumas situações, o sonho não parece ser factível 
no espaço de tempo que o cliente deseja ou com os recursos de que dispõe no 
momento. Nesse caso, o coach deve escutar o mais generosamente que puder e 
aguardar um pouco mais até ter uma percepção mais completa do projeto do cliente. 
(ARAUJO, 1999) 
O coach precisa estar atento à forma como escuta a visão de futuro do seu 
cliente. Se ele for crítico demais, o cliente poderá perder o entusiasmo, desistir do 
projeto ou até se afastar dele. Se, por outro lado ele tiver muito receio em criticá-lo, 
sua contribuição será insignificante. De fato, ninguém nem mesmo um excelente 
planejador, consegue prever o que alguém extremamente comprometido é capaz de 
fazer. (ANDERSON, 2001) 
Uma visão claramente definida permite o cliente organizar bem os recursos, 
concentrar esforços e usar melhor as estratégias, antecipando riscos e minimizando 
o impacto das incertezas de mercado e de outros. A visão é o principal recurso para 
manter o curso traçado e resistir às tentações ou aos desvios do caminho: cansaço, 
dificuldades, preguiça, fracassos antecipados. 
 
 
13.3.3 Perguntas que identificam a visão 
 
 
Estas são as questões que possibilitam a elaboração da visão: 
 O que lhe dá maior alegria de viver? Este projeto realmente o 
entusiasma? 
 O que você mais deseja na vida? Se você confiasse mais em si 
mesmo, o que faria? 
 Onde você quer estar daqui a dois anos? Como este projeto contribui 
para isso? 
 Qual é a sua maior fonte de poder pessoal (talentos e competências)? 
 
 
 
 
 
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 Quais são os seus valores e crenças mais centrais, especialmente os 
relacionados a desempenho, realização e resultados? 
 O que você gosta mais em você? O que você mudaria ou melhoraria 
em você? 
 Em que projeto você se engajaria se beneficiasse apenas outras 
pessoas e não você? 
 Que marcas você quer deixar no trabalho? Como quer ser lembrado no 
futuro? 
 No que você está paralisado hoje? Qual é o seu maior medo? 
 Qual é o seu propósito de vida, ou seja, para que você existe? A quem 
você é grato? 
 
Quando a pessoa não aceita a oferta do coach, este deve perguntar 
diretamente a ela o que está ocorrendo. Coaching é uma relação de confiança e 
ouvir a pessoa ajuda muito. O mais importante é compreender a situação e 
demonstrar respeito pela posição da pessoa. Se for o caso, o coach deve esclarecer 
as dúvidas do cliente. Mas não deverá forçar a pessoa a aceitá-lo enquanto coach. É 
por isso que alguns coaches formais têm dificuldade de conduzir o processo: porque 
não percebem que o processo é conduzido pelo cliente, e eles, como coaches, estão 
a serviço do cliente e não o inverso. (KILLBURG, 2000) 
 
 
13.3.4 Estabelecendo Metas 
 
 
Primeiramente o coach deverá conhecer os objetivos do cliente. O seu 
desejo, suas metas determinarão o início e a forma como se dará o processo de 
coaching. As metas que serão trabalhadas podem ser de desenvolvimento ou de 
performance. 
 
 
 
 
 
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Não há uma grande diferenciação entre as duas, mas torna-se importante 
esclarecer o significado de cada uma porque serão dois momentos distintos de 
aprendizado. Sendo assim, é mais uma demanda de atenção e necessidade de 
avaliação do coach junto ao cliente que irá determinar detalhes importantes das 
ações que serão definidas. 
Metas de Desenvolvimento: relaciona-se com o momento de planejamento 
da carreira que o cliente quer alcançar, representando uma grande preparação para 
uma possível mudança. O processo de coaching estará focalizado na preparação do 
cliente para o momento futuro de transformações, por meio do desenvolvimento das 
suas competências e suas habilidades. 
Metas de Performance: relaciona-se com a busca por melhores resultados 
nas situações do cotidiano, com as metas da posição presente. O processo de 
coaching estará focalizado no desenvolvimento das competências e habilidades que 
se direcionem para a posição atual do cliente. 
Diante da definição de metas, o cliente acaba sendo atingido pelo 
“empowerment” do processo de coaching, pois percebe que essa liderança não será 
valiosa apenas para o mundo organizacional, mas principalmente para si mesmo 
enquanto profissional e enquanto pessoa. Tendo a certeza de que receberá o apoio 
do coach, o cliente estará totalmente vinculado às suas metas e a todo o processo. 
Porém ao dividir com alguém quais serão as suas metas, a pessoa também poderá 
sentir-se mais cobrada em atingir os objetivos, sendo assim a relação entre coach e 
cliente deve sempre oportunizar a boa vinculaçãopara extinguir fatores geradores 
de ansiedade que possam dificultar o processo. 
Após a definição das metas, os envolvidos no processo de coaching 
passarão a buscar e reconhecer quais os recursos existentes para alcançar as 
metas. Ou seja, líder e liderado descobrirão quais são as qualidades, 
potencialidades, habilidades, talentos e características deste último que poderão 
auxiliar na conquista do que foi planejado. 
A descoberta desse mundo de talentos e potencialidades revela uma nova 
realidade ao cliente, que terá a oportunidade de escolher quais os pontos que deseja 
 
 
 
 
 
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aprimorar para que consiga alcançar suas metas. Ressalta-se que podem aparecer 
várias necessidades de aprimoramento, mas deve-se ter o cuidado para não perder 
o foco das ações e verificar detalhadamente quais as habilidades que precisam ser 
mudadas e estão diretamente relacionadas com a meta que se está buscando. 
Geralmente se utiliza uma forma de planejamento para se construir o 
alicerce das ações. Por exemplo, buscar definir claramente que tipo de pessoa o 
cliente quer ser, com qual comportamento, para conseguir alcançar as metas 
preestabelecidas. Lembrando que pode ser que alguma das metas pode ser mais 
longa de se conquistar, sendo assim a estratégia do coach será de subdividir a meta 
em pequenas metas, ou minimetas, para que aos poucos vá se alcançando os 
resultados sem perder o estímulo pela meta maior. 
O mais importante nesse processo é que o cliente não desista de suas 
metas, por mais difíceis que elas possam lhe parecer. Frisando que o planejamento 
das metas deve ser com objetivos alcançáveis, contudo nem por isso serão fáceis. O 
coach deve sempre estimular a permanência no aprendizado para evitar o desânimo 
e a desistência, mostrando que as metas não são inalcançáveis. Essa postura evita 
que o cliente acredite que seus objetivos sejam irreais, podendo agir de forma a 
ignorá-los. Mais uma vez a postura do coach é importantíssima para a permanência 
do cliente no processo de coaching. 
 
 
13.3.5 Quando uma pessoa solicita o apoio do coach 
 
 
O coach deve estabelecer o contrato: é importante que ambos tenham, 
desde o início, a mesma percepção do processo, estabelecendo um contrato de 
atuação, um compromisso a ser mantido com integridade pelos dois até o objetivo 
final. Passos para o contrato: clarifique as expectativas (da pessoa e as suas), 
explicite o que coaching, descreva as etapas do processo e esclareça os papéis de 
ambos (coach e cliente). 
 
 
 
 
 
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Se o coach já conhece o futuro cliente, é um bom momento para lhe mostrar 
como irão se relacionar durante o processo. Caso não conheça, esteja 
particularmente atento as suas reações e, se necessário, dê um tempo para que ele 
decida se deseja iniciar o processo. Seja aberto e honesto, falando de forma simples 
e direta. Comece desde já a moldar a qualidade da relação. (ARAUJO, 1999) 
Para definir o projeto, após estabelecer o contrato, o coach deverá entender 
o que o cliente quer realizar: qual é o sonho do cliente? Às vezes, o cliente já tem 
clareza da visão. Às vezes não. Nesse caso, é preciso fazer perguntas abertas, 
permitindo que a outra pessoa revele as respostas. O coach deve estimular as ideias 
da outra pessoa. Deve oferecer sugestões, mas não esquecer que a visão é do 
cliente. 
O coach deve dedicar todo o tempo necessário para o cliente aprofundar a 
visão e perceber quanto o projeto vai ajudá-lo a realizar-se na vida. 
Lembre-se o coaching é uma relação de empowerment. O papel do coach é 
estimular a pessoa a atingir o máximo de realização no trabalho e na vida. 
 
 
Exercício 7 
Com base nos conceitos aqui apresentados, responda: 
7.1 A dinâmica das relações humanas se estabelecem por meio de três 
dimensões comportamentais. Explique como essas dimensões se apresentam no 
processo de coaching. 
7.2 Conceitue o que é feedback e qual a importância desse no processo de 
coaching. 
7.3 Qual a importância da declaração da visão, no processo de coaching? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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13.4 O PROCESSO DE COACHING – 3º Etapa 
 
 
3- Revisando a Bagagem de mão 
 
Coaching é uma jornada, é a travessia de uma ponte que começa na 
intenção de realizar algo e acaba no momento em que o objetivo é atingido. É como 
uma viagem, na qual o destino final é o sucesso do outro, o momento em que a 
pessoa está no pódio. Para isso, é necessário revisar a bagagem antes da partida. 
Excesso ou falta de itens essenciais na bagagem comprometem toda a viagem e 
sua finalização. (ARAUJO, 1999) 
O papel do coach é ajudar a pessoa a revisar sua bagagem: desvencilhar-se 
do que é inútil, prover o necessário e descobrir seus talentos e recursos 
desconhecidos. Quando o processo evolui bem, o cliente passa a fazer o mesmo 
pelo coach e os papéis se alternam com alguma frequência. Por isso é 
imprescindível que coach e cliente conheçam bem a bagagem um do outro. 
Os valores, as atitudes e hábitos que atendem as necessidades básicas são 
os elementos permanentes de uma bagagem. Eles podem facilitar ou dificultar o 
processo de realização do cliente. Se ele for muito apegado à segurança, é pouco 
provável que deseje correr riscos. E, eventualmente, sem correr riscos, ele não 
poderá superar os desafios do seu projeto. O ser humano muitas vezes se apega a 
padrões e hábitos, e isso muitas vezes o impede de crescer. O coach deverá 
estimular seu cliente a desapegar-se das coisas que não lhe servem mais, mesmo 
que tenham servido no passado. (JUDGE, & COWELL, 1997) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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13.4.1 A importância da visão de futuro 
 
 
Explica Araújo (1999) que é muito importante observar em quais paradigmas 
estão ancorados os sonhos dos clientes. Quando se incorporam os paradigmas de 
outras pessoas que pouco ou nada têm a ver com as crenças mais profundas do 
cliente, isso distorce a visão do que ele quer para o futuro. Assim, o cliente pode vir 
a realizar objetivos, mas não sentir nenhuma realização pessoal. 
É imprescindível que o coach e cliente conheçam bem a bagagem do outro. 
Segundo Araújo (1999), não é necessário que eles relatem a vida inteira um ao 
outro, mas é importante que falem sobre a trajetória de realizações de ambos na 
área em questão. 
 
 
13.4.2 Conceito de sucesso e realização 
 
 
O conceito de sucesso e, consequentemente, o de fracasso são passíveis 
de muitas interpretações. O que é sucesso para um sujeito pode não ser para outras 
pessoas. O conceito de sucesso depende do objetivo de cada um. Para alguns, 
sucesso é representado por bens materiais; para outros, por desenvolvimento 
espiritual ou realização de feitos memoráveis. Também se entende por sucesso um 
evento, situação o produto que agrada ou atende às necessidades e aos desejos de 
muitas pessoas. 
Nos dizeres de Araújo (1999, p.81), “sucesso acontece quando algo que 
desejamos se torna realidade.” Portanto, está relacionado à intencionalidade e 
determinação. 
O sucesso pode ocorrer de forma previsível, comoquando um analista é 
promovido após um período de bom desempenho. Mas também pode advir de um 
esforço pessoal adicional, como uma equipe esportiva que, diante da derrota 
 
 
 
 
 
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iminente, reúne todas as suas forças e exibe um desempenho extraordinário, 
atingindo finalmente o seu objetivo. 
Enquanto que alguns sucessos são previsíveis, materializa-se a 
concretização do que o sujeito deseja ardentemente. (MILARÉ, 2003) 
O sucesso também varia no tempo e no espaço. O que ontem era sucesso 
para uma empresa, como o estilo de gestão ou sistema de distribuição, hoje pode 
ser uma ameaça se a empresa não souber mudar a tempo. Conforme define Araújo, 
uma das maiores dificuldades relacionadas a sucesso ou fracasso é o apego. O 
apego às velhas fórmulas de sucesso é o pior inimigo da excelência no campo da 
realização, pois ele cega as pessoas. (ARAUJO, 1999) 
É essencial que o coach tenha essas considerações em mente durante o 
processo. Nem sempre seus padrões de sucesso ou o que ele interpreta como 
fracasso corresponde ao que o seu cliente pensa que é. Por isso é importante 
observar qual é o conceito de sucesso do cliente e como ele evoluiu ao longo de sua 
trajetória. 
 
 
13.4.3 Três indicadores de sucesso 
 
 
Existem três fatores importantes ao analisar se um desempenho individual 
pode ou não ser considerado um sucesso, que são eficácia, eficiência e efetividade. 
Araújo (1999) assim as explica: 
 Eficácia: é o atingimento do resultado em si. Um vendedor diz que vai 
conquistar dois novos clientes e, de fato, termina a visita a esses clientes com novos 
pedidos. 
 Eficiência: é o processo que ele usou para isso, como ele conseguiu 
os pedidos. Se ele forçou a venda, pode ter criado problemas de relacionamento 
mais difíceis de resolver do que a própria venda dos produtos. 
 
 
 
 
 
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 E por último, a efetividade, isto é, o que ficou para as partes 
envolvidas. Se o vendedor se aproveitou de uma situação de necessidade dos 
clientes, isso poderá ter sérias implicações para a imagem da empresa no mercado. 
 
 
13.4.4 Diferenças no processo de coaching 
 
 
No processo de coaching o leque de diferenças pode se estender desde 
uma diferença de ponto de vista, perfeitamente assimilável e de razoável 
contribuição para o projeto, até uma diferença inconciliável de valores e atitudes. 
Diferenças, quando bem mapeadas e utilizadas, dão a um time harmonia 
equilibrada e permitem que todos sejam valorizados no que sabem fazer de melhor. 
Pode também ocorrer, na relação entre coach e cliente, momentos no qual 
ambos são teimosos e irredutíveis, resultando em discussões intermináveis, 
incompreensão e ressentimentos. Ou quando ambos são controladores, ou, pior, 
tem enorme dificuldade com controle e não fazem acompanhamento de nada. 
(ARAUJO, 1999) 
Em contrapartida, semelhanças de estilo ou percepção podem facilitar o 
processo de coaching, economizando horas de explicações e adaptações. Coach e 
cliente devem levar em conta em que e quantos são semelhantes ou diferentes e 
avaliar que impacto isso poderá ter no relacionamento deles. Como nem sempre é 
possível prever tudo, uma boa dose de flexibilidade e interesse mútuo ajudará a 
aproveitar a experiência conjunta. 
Lidar bem com a diversidade não é contorná-la nem confrontá-la, mas sim 
conhecê-la e amadurecer com esse conhecimento. Quando alguém viaja para outro 
país, não pode dizer que o conhece se não experimentou seus hábitos básicos. 
Conhecer é experimentar, viver um pouco como se fosse o outro. Comer a sua 
comida, viver em suas casas, entrar na sua rotina, conhecer seu passado, sua 
história e aprender a admirá-la. (FLEURY & FLEURY, 1997) 
 
 
 
 
 
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No processo de coaching, existe o desafio de se conhecer o outro, 
compreender a sua história, suas premissas, seu sistema de crenças e valores por 
meio do comportamento do cotidiano. Demonstrar respeito pelo cliente sinaliza a 
posição do coach em ser um verdadeiro apoio. 
 
 
13.4.5 Pontos importantes no processo de coaching 
 
 
Ao compartilharem das histórias, coach deve analisar junto do cliente o 
conteúdo da bagagem dele. Essa análise deve ser feita tomando como referência o 
projeto que o cliente quer realizar e não deve ser uma sessão de avaliação do 
cliente. Deve-se observar: 
 Experiências anteriores do cliente que podem ser úteis para resolver 
seu problema/projeto; 
 Experiências bem ou mal resolvidas que podem comprometer seu 
desempenho futuro; 
 Como ele faz para atingir seus objetivos (padrões de comportamento); 
 Reações mais comuns diante de obstáculos e o que ele faz para mudar 
a situação; 
 Se o cliente já tem um plano de carreira/negócio ou um plano de 
desenvolvimento pessoal. 
 
 
13.4.6 Identificando os Padrões de Desempenho do Cliente 
 
 
Considera-se que identificar os padrões de comportamento e captar sinais 
de rigidez são passos básicos no processo de coaching. Como já dito, não são a 
 
 
 
 
 
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semelhança ou diferença que importa e sim quão bem são aproveitadas na dinâmica 
pessoal de ambos. 
Nem sempre o melhor coach é o que se parece com o cliente, por exemplo, 
em termos de ritmo. Algumas vezes, um coach mais rápido auxilia o cliente a dar 
mais velocidade ao projeto. Nesse caso, a diferença traz equilíbrio a dupla. Noutras 
vezes, a semelhança dá melhor resultado. O coach deve observar alguns elementos 
de funcionamento do cliente, que seriam: 
 
 
- Grau de abertura do cliente 
 
 
Baixo: o coach deve observar se o cliente se comporta assim em outras 
situações, ou seja, se esse é o estilo dele ou se ele está reticente em socializar 
informações. Lembre-se, quanto mais o coach se abrir, mais chance terá de 
proporcionar um canal comunicativo com o cliente. O coach deve estimular 
perguntas amplas, instigando o cliente a falar. Se a situação persistir, o coach deve 
revelar a sua percepção e aguardar a reação do cliente. Em hipótese alguma se 
deve criticar o cliente por isso. “ninguém se abre por decreto” 
Alto demais: o cliente pode estar precisando de apoio emocional ou de foco. 
O coach deve observar um pouco mais ou dividir com o cliente suas impressões, 
permitindo com que ocorra a compreensão. 
 
- Grau de determinação do cliente 
 
 
Como e quanto o cliente toma iniciativa e pede ajuda aos outros para 
realizar tarefas e tomar decisões. Para estabelecer um padrão, deve-se verificar a 
frequência do comportamento, e, para avaliar esse padrão, observar quanto o 
comportamento é apropriado ao contexto. 
 
 
 
 
 
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Baixo: o cliente tem dificuldade de tomar iniciativa, não decide nada sozinho. 
Se esse for um padrão de comportamento, é preciso que o coach o ajude a 
compreender porque ele faz isso e o que ele ganha com isso. O coach deve 
estimulá-lo a agir e elogiá-lo por isso, mesmo que algumas ações não sejam aprincípio perfeitas. O cliente vai melhorar com a experiência e com o suporte 
oferecido. 
Alto: o cliente nunca ou raramente solicita o apoio dos outros, tende a agir 
sozinho. O coach deve observar o resultado. Talvez o cliente seja bem maduro ou 
seu projeto atual não exija muito dele. O coach deve desafiá-lo. Pode ser um 
comportamento arrogante, decorrente da insegurança não revelada. O coach deve 
tentar aproximar-se mais do cliente e, se necessário, falar diretamente sobre isso 
com ele. Não deve temer uma eventual reação agressiva, o que seria pura defesa. O 
coach deve notar o que estimula o cliente, o que o faz entrar em ação mais 
facilmente. 
 
- Grau de reação a erros, críticas e elogios 
 
 
O coach deve identificar logo possíveis problemas nessa área, evitando 
assim, surpresas com reações do cliente ao feedback, quer do próprio coach, quer 
de outros. 
- Baixa sensibilidade a erros crítica ou elogios demonstra que o cliente está 
evitando refletir com mais profundidade sobre os reflexos do seu comportamento, o 
que seguramente o induzirá a cometer mais erros ainda e a ouvir mais críticas. 
Alta sensibilidade em geral indica que o cliente carece de referência própria 
podendo alterar suas estratégias ao menor sinal externo. Poder errar é poder 
aprender. Talvez ele tenha muita coisa em jogo ou o projeto seja tão importante que 
lhe tire o equilíbrio. Se for isso, o coach deve analisar com ele se não é o caso de 
alterar o projeto. 
 
 
 
 
 
 
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Observar o estilo de comunicação 
 
 
O cliente comunica facilmente suas ideias, argumenta com consistência? Ele 
é direto e claro? Ele leva em conta como o outro reage ao que ele diz? Ele tem 
energia, presença? 
 
Observar os pontos fortes e as fraquezas 
 
 
Este tópico deve ser analisar do ponto de vista do coach, assim como, sob o 
ponto de vista do que é necessário para o projeto atual do cliente. 
Dentre as experiências profissionais do cliente, quais foram as mais 
significativas e por quê? Que hábitos favorecem ou dificultam a sua realização? 
Quais são as competências e talentos do cliente? Quais são as dificuldades e com 
que velocidade o cliente as supera? 
O coach deve estar atento para quanto o cliente está consciente de seu 
potencial e dificuldades. Isso dará maior credibilidade aos relatos que ele faz do 
impacto do desempenho do cliente nos outros. O coach deverá elogiar o cliente, 
mostrando-lhe que é reconhecida sua força de vontade e sua capacidade. 
 
Observar como o cliente toma decisões 
 
 
Três indicadores auxiliam nesse tópico: 
- Eficácia: o que decide é relevante? Consegue resolver seus problemas? 
- Eficiência: suas decisões são rápidas, simples e econômicas? É intuitivo 
e/ou racional, capaz de envolver pessoas, tem senso de oportunidade; e 
- Efetividade: maturidade e consequências, para ele mesmo e para outras 
pessoas. 
 
 
 
 
 
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13.4.7 O Coach deve Oferecer Feedback 
 
 
Quando se completar o processo, o coach deve oferecer ao cliente o 
feedback. O coach deve ser específico, ilustrar as situações dando exemplos. Esse 
será um momento rico para o cliente aprofundar o autoconhecimento e reconhecer 
dificuldades e áreas de oportunidades ainda não exploradas. Deve desafiar 
conceitos e premissas falsas, ajudar ele a pensar de forma objetiva e descartar 
histórias irrelevantes. (KILLBURG, 2000) 
Enquanto o coach fala, deverão prestar atenção as reações do cliente. Não 
para nortear a fala e manipulá-lo, mas para treinar-se a falar para o outro, e não para 
si mesmo. O feedback do coach pode causar constrangimento, agressividade ou 
indiferença, ou mesmo surpresa e gratidão. Seus momentos de abertura pessoal 
podem ajudar o cliente a relaxar e colocar-se mais a vontade. Aliás, o coach pode 
escolher qualquer ambiente para realizar o processo de coaching, mas devem 
assegurar privacidade. (ARAUJO, 1999) 
Ao final dessa etapa do processo, o coach deve estimular a autoavaliação 
do cliente. Deve-se recomendar que ele dedique um tempo para rever tudo o que 
precisa para atingir o seu intente e como pensa em fazê-lo. Deve sugerir que reflita 
sobre os benefícios e custos das diferentes alternativas de ação. E por fim, agendar 
a próxima sessão: a elaboração do plano de ação. 
A seguir, apresenta-se a metodologia da intervenção do coach junto do 
cliente. 
Por que revisar 
a bagagem? 
Identificação 
dos padrões de 
comportamento 
e sinais de 
rigidez 
Apoio 
para o cliente 
compreender 
sua trajetória 
sem se apegar a 
ela 
Ao final da 
sessão 
Cada indivíduo - grau de Aceitar o cliente Oferecer 
 
 
 
 
 
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carrega 
constantemente, 
de forma 
consciente ou 
não, a sua 
história de vida, a 
trajetória das 
suas realizações. 
Na bagagem 
carrega coisas 
úteis e inúteis. 
Devido a isso, 
deve-se revisá-la 
de tempos em 
tempos. 
abertura; 
- grau de 
determinação; 
- como reagem a 
erros, críticas e 
elogios; 
- estilo de 
comunicação; 
- pontos fortes e 
fraquezas; 
- como o cliente 
toma decisões. 
como ele é pode 
ajudá-lo a aceitar-
se. 
Empatia é 
fundamental. 
 
feedback e 
estímulo a 
autoavaliação. 
O coach deve 
prestar atenção 
aos níveis de 
abertura e ao 
escutar. 
Coach deve 
solicitar ao cliente 
que faça uma 
análise da 
diferença entre a 
sua situação atual 
e o futuro 
desejado. 
Esboçar um plano 
de ação. 
Marcar a próxima 
sessão. 
 
 
13.5 O PROCESSO DE COACHING – 4º Etapa 
 
4 ELABORANDO O PLANO DE AÇÃO 
 
A partir do momento em que o coach conhece o cliente e a trajetória deste, 
estará pronto para realizar o diagnóstico da situação e analisar alternativas de ação, 
que guiarão sua atuação como coach durante a implementação da visão do cliente. 
 
 
 
 
 
 
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13.5.1 O papel do coach 
 
 
Num processo de coaching, o coach auxiliará o cliente: 
 Ajudar ele a observar que em toda a mudança existem custos e 
benefícios. 
 Deve estimulá-lo a tomar decisões. Não é tentar, mas sim assumir a 
responsabilidade por alterar sua forma de responder as situações. 
 Deve sinalizar que o coach está disponível para acompanhá-lo, se 
apropriando, nas primeiras situações novas. 
 Deve-se dar o máximo de feedback aos pontos positivos, 
reconhecendo-os como significativos. No que estiver errado, deve-se apontar as 
modificações necessárias ou perguntar-lhe que mudanças ele faria. O coach deve 
recomendar que o cliente focalize sua atenção na tarefa, sendo crítico consigo 
mesmo. 
 Constantemente o coach deve estar fortalecendo o vínculo com o 
cliente. Deve, constantemente, dizer como o está percebendo e questioná-lo quanto 
a possíveis momentos observados. Deve sempre valorizá-lo, dizendo o quanto o 
admira e respeita e demonstrar a preocupação com ele. 
 Constantemente deve-se valorizar o compromisso do cliente, 
estimulando-o a sua consciência por meio do feedback e elogiar cada avanço, 
mesmoque pequeno. Isso fará com que a pessoa se sinta incentivada a apresentar 
um desempenho cada vez melhor. 
 Deve estimulá-lo a superar dificuldades valorizando o esforço do 
cliente. 
O coach deve estabelecer um canal de abertura, perguntando-lhe sempre 
sobre o que está acontecendo, e como está se contextualizando a situação. Sempre 
que houver algum problema, o coach deve auxiliar o cliente a criar alternativas para 
resolver os problemas. 
 
 
 
 
 
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Em todos os momentos, deve ser ofertado um espaço para que o coach 
desabafe, conte-lhe suas próprias dificuldades de desempenho. Cada conversa tem 
o objetivo de aumentar a consciência e retomar a abertura e confiança entre coach e 
cliente. 
 
 
13.5.2 Matriz Responsabilidade X Autonomia 
 
 
Para que os coaches percebam rapidamente o momento adequado para 
oferecer o seu apoio ao cliente e que tipo de ação possibilitará maior empowerment, 
uma boa dica é observar o equilíbrio da relação responsabilidade x competência. 
Dessa análise ele reduz que grau de autonomia é adequado a cada uma das 
ações do projeto do cliente. Quanto maior a competência, mais chances o cliente 
terá de atender as responsabilidades e a autonomia é natural. Quanto menor a 
competência, mais necessidade de acompanhamento constante, isto é, controle. 
Explica Araújo (1999) que, quando a relação responsabilidade x 
competência não está equilibrada, a resposta mais comum é o estresse manifestado 
sob duas formas: ansiedade e frustração. Com esses dois indicadores fica mais fácil 
observar quando indivíduos ou times entram em estresse, que é o prenúncio da 
queda de desempenho. 
Araújo adverte que dois pontos devem ser considerados no processo de 
coaching junto do cliente, a Ansiedade e a Frustração. 
 Ansiedade: quando as pessoas assumem a responsabilidade superior 
as suas competências, elas podem duvidar de suas condições de atingir o resultado. 
Pergunta com frequência se o trabalho está bom, ficam preocupadas demais com 
prazos e padrões de qualidade, temem não conseguir o resultado desejado. 
 Frustração: quando as pessoas não assumem toda a 
responsabilidade que suas competências permitem, ficam frustradas e tristes. 
Sentem-se pouco valorizadas e podem acomodar-se. É o caso de talentos mal 
 
 
 
 
 
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aproveitados que não dão certo numa empresa, mas, quando mudam de emprego, 
evoluem exuberantemente. 
 
 
13.5.3 Quatro Competências de Liderança 
 
 
O coach precisa estar atento para algumas competências que assegurarão 
seu bom desempenho. Estas seriam segundo Araújo (1999): 
a) Gerenciar a atenção; 
b) Gerenciar o significado; 
c) Gerenciar a confiança; 
d) Gerenciar o Eu. 
 
a) Gerenciar a atenção 
Significa manter o foco na visão e nos resultados pretendidos. O coach deve 
solicitar que o cliente registre o enunciado da visão e cada um dos resultados 
claramente definidos, de tal maneira que não fique nenhuma dúvida do critério de 
atingimento. 
 
b) Gerenciar o significado 
Consiste em apoiar o cliente a comunicar a sua visão de forma que as 
pessoas saibam claramente o que ele deseja e o identifiquem fortemente com a 
visão. Se o cliente depender da colaboração das pessoas, é imprescindível que ele 
as inclua no plano de ação e, como primeiro passo, envolva-as no projeto. 
 
c) Gerenciar a confiança 
Diz respeito à credibilidade, a capacidade de prever o comportamento do 
outro. Para merecer crédito é preciso manter compromisso, saber honrar a palavra. 
Ser pontual, atender aos padrões de qualidade preestabelecidos, cumprir prazos, ter 
 
 
 
 
 
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um desempenho em constante evolução são alguns exemplos de comportamento 
que cultivam a credibilidade. 
Faça com que o cliente defina e registre, claramente, para cada um dos 
objetivos (resultados pretendidos), os padrões de desempenho, prazos e estratégias 
para atingi-los. Isso fará com que ele tenha em mente o panorama global do projeto 
e as responsabilidades assumidas. 
 
c) Gerenciar o Eu 
Este é o patrimônio verdadeiro de cada pessoa, suas qualidades, 
competências, talentos. Conhecer este patrimônio, saber administrá-lo e desenvolve-
lo é tarefa central. O coach precisa conhecer o seu próprio patrimônio e o do cliente, 
assessorando-o a utilizar bem seus recursos e buscar em outras pessoas o que lhe 
falta no momento. Os indicadores para se saber se estamos usando bem todo o 
potencial de que dispomos são entusiasmo, determinação e autoconfiança baseada 
em consciência e não em ilusões. 
 
 
13.5.4 O Plano de Ação 
 
 
A partir da difícil tarefa de definição das metas, inicia-se uma nova etapa, 
que se torna de grande relevância por ser a tradução das metas em ações que 
gerem transformações e alcancem resultados excelentes. Tendo claro que o 
desenvolvimento somente irá ocorrer quando o cliente passar pelo processo de 
desenvolvimento, no qual irá confrontar e vencer suas limitações, o próprio cliente irá 
definir o que e quando fazer. 
No processo de coaching o planejamento dessas ações deve estar sempre 
baseado na capacidade de aproximação da meta e também na capacidade de 
desafiar o cliente. Geralmente nesse processo o cliente conquista metas que 
dificilmente sem desafiar a si mesmo e a cada nova conquista de metas o cliente irá 
 
 
 
 
 
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aumentar o nível dos desafios que terá que enfrentar. Esse é o seu crescimento e 
seu aprendizado e somente ele é capaz de determiná-lo. Por isso não pode ser 
ditado por alguém de fora, mesmo que esse alguém seja o próprio coach. 
Na prática, o plano de ação é a representação de todo o processo de 
coaching, que deve gerar sempre como resultado alguma ação específica. Ou seja, 
apesar de toda a importância que as pessoas dirigem aos “insights”, por exemplo, no 
processo de coaching o mais importante é encontrar maneiras de trabalhar no que 
vem depois do “insight”, significa, portanto descobrir que ações poderão fazer o 
insight realmente ocorrer. 
A partir do momento em que o cliente delineou a visão, a relação entre 
coach e cliente está bem estabelecida e um já conhece bem a bagagem do outro. 
Passa-se então a preparar o plano de ação. Na abordagem tradicional, o 
planejamento estratégico tem sido desenhado do passado para o futuro. O risco é se 
deixar contaminar pelas variáveis do contexto atual seja elas aparentemente 
positivas ou negativas. Sugere-se que o coach e o cliente façam exatamente o 
inverso. Comece o planejamento a partir da data do resultado pretendido mais 
importante, aquele que melhor expressa a visão de futuro. (ARAUJO, 1999) 
Nessa perspectiva, o coach deve estar preparado para realizar, juntamente 
com o cliente, o planejamento desde o momento do resultado final até o presente. 
Permitam-se pensar livremente sobre a visão de futuro e o que ela requer para ser 
realizada. Ambos devem deixar a criatividade livre neste momento; quando um 
esboço de planejamento estiver delineado, deve-se começar a criticá-lo e revisá-los. 
(LYONS, 2003) 
Esse é um dos fatores que justificam a ineficácia de enviar