Adm_Estratégica_Estácio_fascículo_Unidade_1

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16/08/2013
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PLANO DE ENSINO
Disciplina: Administração Estratégica
Professor: Everton Assis Cunha
Ementa
Administração Estratégica. As Escolas do Pensamento Estratégico.
O Processo de Administração Estratégica: Análise do Ambiente,
Missão e Objetivos, Formulação de Estratégias, Restrições e
Critérios de Seleção na Formulação de Estratégias, Implementação
de Estratégias e Controle Estratégico. Responsabilidade Social nos
Negócios. Operações Internacionais. Projetos e Planos de Ação.
Plano Estratégico.
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Objetivo Geral
Identificar e interpretar as mudanças organizacionais
compreendendo a necessidade e a complexidade da administração
estratégica.
Objetivo Geral
� Conhecer os Conceitos Básicos da Administração Estratégica;
� Estudar Cenários e Análise do Ambiente;
� Formular Estratégias Organizacionais, de Negócios e Funcionais;
� Aplicar os Instrumentos da Administração Estratégica;
� Selecionar Critérios de Monitoramento e Revisão Permanente do
Processo de Administração Estratégica;
� Correlacionar Administração Estratégica e a Responsabilidade
Social nos Negócios;
� Desenvolver um Plano Estratégico.
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Unidade I 
Fundamentos da Administração Estratégica
Estratégia
• Conjunto de regras de tomadas de decisão para orientação do
comportamento de uma organização. (ANSOFF, McDONNELL,
1993).
• Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um
diferente conjunto de atividades. (PORTER, 1999).
• É a teoria da empresa em como competir de forma bem sucedida
(BARNEY, 2002).
Fundamentos da Administração Estratégica
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Por que estudar estratégia?
• Em um tempo onde as mudanças estão cada vez mais rápidas, o
estudo da estratégia é muito importante para os empresários,
administradores e estudantes.
• A estratégia é fundamental para o sucesso de uma organização,
razão pela qual o estudo da estratégia pode não ser apenas
proveitoso, mas intelectualmente estimulante. (Besanko et al, 2006)
• Há uma ligação muito forte e estreita entre a estratégia e a
economia.
• Como as empresas competem e se organizam?
• Base sólida para a tomada de decisões estratégicas.
Fundamentos da Administração Estratégica
Importância da Estratégia para a Administração
• Reduz o impacto do ambiente.
• Define parâmetros de controle.
• Atua como fonte de motivação e comprometimento.
• Potencia o autoconhecimento organizacional.
• Fornece consistência.
Fundamentos da Administração Estratégica
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Importância do Planejamento para Adm.
• Proporciona um senso de direção.
• Focaliza esforços.
• Maximiza a eficiência. Assumir o controle sobre o destino;
• Enxergar as oportunidades;
• Transformar ameaças em oportunidades;
• Definir novos rumos para a organização;
• Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo;
• Mobilizar recursos para objetivo comum;
• Promover a mudança;
• Vender ideias.
Fundamentos da Administração Estratégica
Resumindo...
Onde estou?
Aonde quero chegar?
Prof.: Everton Assis Cunha
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Administração Estratégica
Administrar olhando para a estratégia, 
sem a obrigação de formalizar planos de 
ação.
“Pensamento Estratégico” 
Administração Estratégica 
x
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico
Sistematizar o pensamento estratégico,
formalizando processos e procedimentos
para que a empresa saiba exatamente os 
caminhos a seguir.
Fundamentos da Administração Estratégica
Tipos de Planos
Fundamentos da Administração Estratégica
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Planejamento por 
Nível Organizacional
Fundamentos da Administração Estratégica
Fundamentos da Administração Estratégica
Estratégia 
Corporativa
“em que negócios 
estamos e em que 
negócios 
deveríamos estar?”
Estratégia de 
Negócio
* Unidades de negócios *
“em que negócios 
ou setores 
deveríamos atuar?”
Estratégias 
Funcionais
“ações adotadas em 
áreas particulares da 
administração”
* Estratégias de Marketing, 
Operações/Produção, 
Recursos humanos ou 
Financeiras.* 
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Visões da Estratégia
Escola do:
A formação da estratégia 
como um processo:
Desenho Concepção
Planejamento Formal
Posicionamento Analítico
Empreendedorismo Visionário
Cognitiva Mental
Aprendizado Emergente
Poder Negociação
Cultural Coletivo
Ambiental Reativo
Configuração Transformação
Pag. 12 e 13 – capítulo 1 – Fundamentos da Administração Estratégica
Estratégia de Fora para Dentro... 
ou de Dentro para Fora?
Análise:
Negócio
Ambiente
Recursos
Formulação:
Missão
Objetivos
Estratégias
Implantação
Abordagem PRESCRITIVA
Abordagem EMERGENTE
Análise:
Negócio
Ambiente
Recursos
Formulação:
Missão
Objetivos
Estratégias
Implantação
Pag. 15 - Adaptado de Lynch, 2000.
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Caminho Crítico do Delineamento 
Estratégico
 
Análise do 
ambiente 
externo 
Análise do 
ambiente 
interno 
Análise swot 
Identificação 
dos fatores 
críticos de 
sucesso 
Formulação de 
objetivos e 
metas 
 
Delineamento 
das estratégias 
Prof.: Everton Assis Cunha
Fonte: Lacruz (2008).
Grupos participantes no processo estratégico
Fig. 1.3 ; pág. 17
Análise:
Negócio
Ambiente
Recursos
Grupo de Coordenação
(coordena os trabalhos)
[metodologia e 
cronograma]
Grupo de Modelagem
(constrói o conteúdo do 
processo)
Grupo de Consulta
(fornece expectativas e 
informações para o 
processo)
Diretoria
Valida o encaminhamento 
e define a estratégia de 
implementação
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Juntando a Análise do Ambiente 
à Análise da Organização
Análise Formulação Implantação
Cap. 5 - Fig. 5.1 - Pag. 133.
Ampliando a análise: Estruturas de mercado
Características Concorrência Perfeita Monopólio Oligopólio
Concorrência 
Monopolística
Número de 
Concorrentes
Muito grande. 
Mercado 
atomizado.
Apenas um. 
Unicidade.
Geralmente 
Pequeno.
Grande.
Competição.
Produto ou 
Fator
Padronizado. Não 
possui diferença.
Não tem 
substitutos.
Padronizado ou 
diferenciado. Diferenciado.
Controle sobre 
preços Não há. Muito alto.
Amplo quando 
ocorrem 
conluios.
Limitadas pela 
diferenciação.
Concorrência 
Extrapreço Não é possível. Admissível.
Vital, sobretudo 
com produtos 
diferenciados.
Fatores como 
Marca, Imagem,
Localização.
Condições de 
Ingresso
Não possui 
obstáculo. Impossível.
Consideráveis 
obstáculos. Fáceis.
Informações Total transparência. Opacidade.
Visibilidade 
limitada pela 
rivalidade
Geralmente 
ampla.
Fonte: Adaptado de Besanko et al., (2006).
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Ampliando a análise:
Tipos de competição e desempenho esperado da empresa
TIPOS DE 
COMPETIÇÃO ATRIBUTOS EXEMPLOS
DESEMPENH
O ESPERADO
COMPETIÇÃO 
PERFEITA
Grande número de 
empresas; Produtos 
homogêneos; Baixo custo 
de entrada e saída.
Pólo de confecção 
da Glória – Vila 
Velha/ES.
Paridade 
competitiva.
COMEPTIÇÃO 
MONOPOLÍSTICA
Grande número de 
empresas; Produtos 
heterogêneos; Baixo custo 
de entrada e saída.
Pastas de dente.
Xampus.
Padarias.
Lanchonetes.
Vantagem 
competitiva.
OLIGOPÓLIO
Pequeno número de 
empresas; Produtos 
homogêneos; Alto custo de 
entrada e saída.
Setores automotivos 
e Setor de cimento 
no Brasil.
Vantagem 
competitiva.
MONOPÓLIO Uma empresa.Entrada custosa. Estádio de futebol.
Vantagem 
competitiva.
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2008, p.36)
Conteúdo Extra:
Modelo de Visão Baseada em Recursos (RBV)
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Penrose 
(1959)
Andrews 
(1971)
Ansoff 
(1965)
Learned, 
Christensen, 
Andrews e Guth 
(1965)Schendel e 
Hofer (1979)
Rumelt 
(1984)
Barney 
(1991)
Dierickx 
e Cool 
(1989)
Prahalad 
e Hamel 
(1990)
Peteraf 
(1993)
Ryall 
(1998)
Barney 
(1986)
Wernerfelt 
(1984)
Conner 
(1991)
Powell 
(1992)
Precursores
RBV
Recursos e 
Diversificação
Descrição e 
Nível de 
aplicação
Foco no 
Interior da 
Organização
• Powell (1992) – Valor Econômico;
• Bates e Flynn (1995) – Determinantes do Desempenho;
• Litz (1996) – Ativos Físicos, Infraestrutura, Força de Trabalho;
• Michalisin, Smith e Kline (1997) – Propriedade e Controle;
• Bowen e Wiersema (1999) – Capacidade de Posse e utilização dos
recursos;
• Brush e Artz (1999) – Utilidade prática limitada;
• Combs e Ketchem (1999) – Sustentabilidade de desempenho ótimo –
Valor, Raridade e Imperfeitamente imitáveis;
• Rindova e Fombrun (1999) – Recursos Heterogêneos.
Evolução do Pensamento 
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• Artigo conceitual de Wernerfelt (1984), intitulado "A
Resource-Based View of the Firm", cuja frase inicial - “para a
empresa recursos e produtos são dois lados de uma
mesma moeda”- foi selecionado como um dos trabalhos
mais influentes publicados no Strategic Management Journal
anterior a 1990.
Contribuições de Destaque 
• A “estrutura organizacional” de Barney (1991) –
“recursos organizacionais são valiosos, raros, difíceis de
serem copiados e insubstituíveis podem render sustentável
vantagem competitiva”.
Contribuições de Destaque 
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• De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p.21), este modelo
pressupõe que toda organização seja um conjunto de recursos e
capacidades únicos, que possam gerar a base para a sua estratégia e que
seja a principal fonte de seus retornos.
• No cenário competitivo do século XXI, esse modelo defende que a
empresa seja um conjunto de capacidades em desenvolvimento
administrado dinamicamente na busca de retornos superiores à média.
• Assim, as diferenças em desempenho que as empresas venha a
apresentar advêm muito mais em conseqüência do conjunto único de
recursos e capacidades da empresa do que pelas característica do setor
(indústria).
Modelo de retornos superiores à média 
baseado nos recursos
Modelo de retornos superiores à média 
baseado nos recursos
• Esse modelo pressupõe também que, com o passar do tempo, a
companhia seja capaz de adquirir recursos diferentes e desenvolver
capacidades únicas.
• Desse modo, nem todas as empresas que atuam em um
determinado setor possuem os mesmos recursos e capacidades
estrategicamente pertinentes.
• Outra hipótese para o modelo é que os recursos não tenham uma
elevada mobilidade de empresa para empresa.
• As diferenças em recursos constituem a base da vantagem
competitiva.
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Modelo de retornos superiores à média 
baseado nos recursos
• Os recursos são os inputs ao processo de produção da empresa, como
equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcionários,
patentes, finanças e gestores de talento.
• Via de regra, podem ser classificados em três categorias: físicos,
humanos e capital organizacional.
• Eles podem ser de natureza tangível ou intangível.
• Aumentando-se a eficácia, o conjunto de recursos disponível para a
empresa tende a ampliar-se.
• Não é muito provável que os recursos individuais por si só consigam
gerar uma vantagem competitiva, sendo que, de um modo geral são
constituídas pela combinação e integração dos conjuntos de
recursos.
Modelo de retornos superiores à média 
baseado nos recursos
RECURSOS TANGÍVEIS
• Recursos Financeiros - Capacidade de levantar capital;
Habilidade da empresa em gerar fundos internamente.
• Recursos Organizacionais = Estrutura formal de comunicação da
empresa e seus sistemas formais de planejamento, controle e
coordenação.
• Recursos Físicos = Grau de sofisticação e ponto de localização da
fábrica e dos equipamentos; Acesso a matérias-primas.
• Recursos Tecnológicos = Estoque de tecnologia, como patentes,
marcas registradas, direitos autorais.
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Modelo de retornos superiores à média 
baseado nos recursos
RECURSOS INTANGÍVEIS
• Recursos Humanos = Conhecimentos, confiança, capacidade
gerencial, rotinas.
• Recursos de Inovação = Idéias, capacidade científica, capacidade de
inovar.
• Recursos de Reputação = Reputação junto aos clientes (Nome da
marca, qualidade, confiabilidade); Reputação junto aos fornecedores
(interação, suporte, benefício recíproco).
Modelo de retornos superiores à média 
baseado nos recursos
• Capacidade é a condição que um conjunto de recursos possui de
desempenhar uma tarefa ou atividade de forma integrada. Por meio do
uso continuado, as capacidades ficam fortalecidas e tornam-se mais
difíceis de serem entendidas e imitadas pela concorrência.
• Como fonte de vantagem competitiva, uma capacidade “não deve ser
nem muito simples, porque seria facilmente imitável, nem muito
complexa, porque dificultaria o controle e orientação internos”. (Hitt,
Ireland e Hoskisson (2002, p.24).
• Diferentemente do modelo de I/O, o modelo de retornos superiores
baseado nos recursos, pressupõe que o ambiente interno da empresa,
em termos de seus recursos e capacidades, seja fator mais crítico na
determinação das medidas estratégicas do que o externo.
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Modelo de retornos superiores à média 
baseado nos recursos
Segundo esse modelo os recursos e capacidades de uma empresa
que têm potencial para servir de base para uma vantagem
competitiva são os considerados:
� Valiosos, quando permitem à empresa beneficiar-se das
oportunidades ou neutralizar as ameaças em seu ambiente externo;
� Raros, quando poucos (se houver) concorrentes atuais ou em
potencial os possuem;
� Dispendiosos de imitar, quando outras empresas não conseguem
obtê-los ou necessitam incorrer em uma desvantagem de custos
para obtê-los, em comparação com uma outra que já os possui;
� Insubstituíveis, quando não possuem equivalentes estruturais.
Modelo de retornos superiores à média 
baseado nos recursos
• Quando os quatro critérios mencionados são atendidos, os recursos e
capacidades tornam-se competências essenciais, que são os recursos e
capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma
empresa, e se desenvolvidas, fomentadas e aplicadas através da empresa,
podem gerar competitividade estratégica.
• Como exemplo de competências essenciais, podemos citar as
competências gerenciais, podendo incluir a capacidade de organizar e
administrar com eficácia operações complexas e variadas e a capacidade
de criar e comunicar uma visão estratégica.
• Outro conjunto de competências importantes é o que está
relacionado com a capacidade de desenvolver novos produtos
inovadores e de retrabalhar os já existentes para satisfazer o consumidor.
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O processo estratégico
• Para Barney e Hesterly (2008, p.5), embora seja difícil saber com
certeza se uma empresa está seguindo a melhor estratégia, é possível
reduzir a probabilidade de se cometer erros.
• A melhor maneira de fazer isso é escolher a estratégia da empresa
de forma cuidadosa e sistemática, além de acompanhar o processo
de estratégia.
• Luecke (2008,p.15), afirma que o processo de estratégia é um
conjunto de atividades que transforma insumos em resultados. Na
opinião de Barney e Hesterly (2008, p.5), o processo de estratégia é
um conjunto seqüencial de análises e escolhas que podem aumentar
a probabilidade de que uma empresa escolherá uma boa estratégia,
isto é uma estratégia que gere vantagens competitivas.
Missão Objetivos 
Análise 
Externa
Análise
Interna
Escolha
estratégica
Implementação
estratégica
Vantagem
competitiva
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2008, p.5)
O processo estratégico
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Retornando ao fascículo:
Cap.5 / Pag. 134
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Matriz BCG
Alimentadores de caixa Pesos
Matriz GE/McKinsey
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Estratégias Genéricas de Michael 
Porter (1980)
Análise SWOT
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Modelo das 5 forças de Porter
� N°de concorrentes e 
repartição de quotas de 
mercado;
� Taxa de crescimento 
da indústria;
� Diversidade de 
concorrentes;
� Complexidade e 
assimetria informacional;
� Nível de publicidade;
� Grau de diferenciação 
dos produtos;
� As barreiras à saída.
Modelo das 5 forças de Porter
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� Diferenciação do produto;
� Identidade da marca;
� Necessidade de capital;
� Custos de mudança;
� Acesso aos canais de distribuição;
� Tecnologia patenteada;
� Política governamental;
� Economias de escala;
� Curva de Experiência.
Modelo das 5 forças de Porter
É poderoso se:
� Concentrado;
� Adquirem grandes volumes;
� Experimentam baixos custos de mudanças;
� Percebem ausência de diferenciação;
� O comprador tem informação completas.
Modelo das 5 forças de Porter
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Modelo das 5 forças de Porter
É poderoso se:
� Concentrado (poucas empresas);
� Não existem produtos substitutos;
� Fornecem produtos diferenciados ou suscetíveis 
a custos de mudanças;
� A empresa não é um cliente importante;
� O produto fornecido é um insumo importante;
� Existe ameaça de integração futura.
Modelo das 5 forças de Porter
� Relação preço/rendimento
� Nível de diferenciação do produto
� Poder de barganha do comprador
� Qualidade do produto
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POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
RECURSOS E HABILIDADES 
REQUERIDAS
REQUISITOS 
ORGANIZACIONAIS COMUNS
LIDERANÇA NO 
CUSTO TOTAL
- Investimento de capital;
- Engenharia de processo;
- Gestão de pessoas (controle);
- Produtos de processamento 
simplificado;
- Sistema de distribuição (baixo 
custo).
-Controle de custo rígido;
- Relatórios de controles frequentes e 
detalhados;
- Organização e responsabilidades 
estruturados;
- Incentivos baseados em metas 
(quantificado).
DIFERENCIAÇÃO
- Marketing;
- Engenharia de produto;
- Criatividade/inovação;
- Capacidade em pesquisa básica.
- Alinhamento e coordenação entre as 
funções em P&D; D&P e MKT. 
- Avaliações e incentivos subjetivos em vez 
de medidas quantitativas.
ENFOQUE
- Empresa referência/líder em 
qualidade ou tecnologia;
-Tradição na indústria;
- Fonte de cooperação dos 
canais;
- Combinação das políticas acima 
conduzidas para a meta 
estratégica em particular.
- Ambiente ameno para atrair mão de obra 
altamente qualificada, cientistas ou pessoas 
criativas.
Estratégias Genéricas de Michael Porter
Formulação Estratégica 
de Nível Corporativo
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Estratégias de Crescimento
�Estratégia de Expansão Direta
Estratégia de penetração de mercado;
Estratégia de desenvolvimento de produto;
Estratégia de desenvolvimento de mercado.
�Fusões e Aquisições
�Diversificação
Relacionada;
Não Relacionada.
� Integração
Vertical.
�Horizontal.
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Estratégias de Retração
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� Estratégia de Saneamento
– Reestruturação;
– Reengenharia;
– Downsizing.
� Estratégia de saída
– Desinvestimento;
– Liquidação.
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Atividade - pag. 145
� Quadro 5.1 - Análise Swot na Renault;
� Quadro 5.2 - Microempresas em São Luís
Referências
1. BARNEY, Jay. B., HESTERLY, William. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2008.
2. BESANKO, David; DRANOVE, David; SHANLEY, Mark; SCHAEFER, Scott. Economia da Estratégia. 3ª. Edição.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
3. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
4. F. , DOLABELA; ., FILION.L.J. Boa Idéia! E agora? São Paulo: Cultura, 2000.
5. HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo: Thomson, 2002.
6. LACRUZ, A. J. Plano de negócios passo a passo: transformando sonhos em negócios. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2008.
7. LUECKE, Richard. Estratégia. Harvard Business Essentials. São Paulo: Record, 2008.
8. PRIEM, R. P.; BUTLER, J. E. Is the Resource-Based “View" a useful perspective for strategic management research?
Academy af Management Review 2001, Vol.26, No, 1. 22-40.
9.PORTER, Michael E. Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
10. PORTER, Michael. E. Vantagem Competitiva. Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus,
1989.