Aulas de 1 10 - Gestão de Processos.pdf

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Aula 1 
Processos de Negócios 
Nesta aula, você será capaz de: 
1- Conhecer os principais conceitos de 
processos de negócio; 
2- Definir a diferença conceitual entre 
projetos e processos. 
 
Introdução 
Todas as organizações trabalham com processos. 
Ainda que estabelecidos de forma improvisada, os processos são sistematizados ao longo do tempo e 
passam a ser a razão da existência das empresas, pois produzem resultados que atendem a objetivos 
propostos. Mas o que seriam processos? Vamos descobrir? 
O que são processos? 
Vamos, então, ao conceito de processos. 
Trata-se de atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem 
ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. 
Em qualidade organizacional, o processo é entendido da seguinte maneira: 
Qualquer conceito ou conjunto de atividades que usa, repetitivamente, recursos para 
transformar entradas em saídas, através da identificação de necessidades e gerenciamento de 
projetos inter-relacionados e interativos, a fim de que a organização funcione de forma eficaz. 
Mas qual é a relação da animação de Monstros S.A. com processos? Vejamos um pequeno 
trecho do filme. 
ATENÇÃO 
 Um processo é um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa; 
 Um processo definido é aquele descrito em detalhes, de modo que possa ser 
consistentemente repetido; 
 Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço. 
Enfoques de processos 
Retomando a história de Sulley e Mike e do comercial da empresa Monstros S.A., observamos 
que processos são: 
Atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço 
com valor para um grupo específico de clientes. 
Atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um 
output a um cliente específico. 
Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, que possui um 
começo e um fim, além de entradas e saídas claramente identificadas. Enfim, trata-se de uma 
estrutura para ação. 
Michael Hammer 
Em 1990, escreveu um artigo na Harvard Business Review intitulado "Don't 
Automate, Obliterate". Na época, poucos levaram a sério o autor; apenas um 
professor do MIT chamado Michael Hammer. Três anos depois o best-seller 
Reengineering the Corporation, escrito com James Champy, trouxe-lhe 
notoriedade internacional e ele passou a ser conhecido como o profeta da 
reengenharia. Nos anos seguintes à 
publicação do livro, Hammer tornou-se o 
guru mais bem pago do mundo e passou a 
maior parte do seu tempo a animar 
seminários sobre o tema por todo o mundo. Fundou igualmente a 
sua própria consultora em formação: a Hammer & Company. 
Bibliografia: 
The reengeniring revolution handbook. Harper 1996. 
Beyond reengenering. Harper 1997. 
RACCA, Felix. Business services orchestration. Cambridge 2003. 
The agenda. Random House 2003. 
CHAMPY, James. Reengeniring the corporation. Harper 2004. 
A revolução da reengenharia. Rio de Janeiro: Campus. 
Reengenharia – revolucionando a empresa. Rio de Janeiro: Campus. 
Além da reengenharia. Rio de Janeiro: Campus. 
A agenda. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
Definição de Processos 
Consolidando algumas informações... 
Toda organização possui um grupo de processos que é executado por pessoas em uma 
instalação, através de equipamentos, recursos materiais etc. Esses elementos podem ter 
concepções diferentes, e suas combinações geram distintos resultados. Não existe um produto 
ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Embora nem sempre estejam 
documentados (mapeados), eles são conhecidos e executados dentro das organizações. 
Processos são atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio, que produzem 
resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Trata-se de uma sequência de ações 
interligadas que se caracterizam por apresentarem insumos mensuráveis (inputs), atividades 
que agregam valor e saídas (outputs). Além disso, os processos compreendem atos destinados 
a produzir um bem ou serviço intermediário ou final. Estamos nos referindo à cadeia de 
agregação de valor: todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente – interno ou 
externo –, e cada etapa deve agregar valor à anterior. 
Processo x projeto 
É comum confundirmos o significado das palavras processo e projeto, por sua proximidade e 
relação com objetivos organizacionais. Para evitarmos essa confusão, definiremos, claramente, 
ambos os conceitos e onde podem ser aplicados. 
Veja, a seguir, um quadro comparativo: 
Processo Projeto 
É permanente. Acontece em um período determinado de 
tempo. 
É repetitivo e padronizado em passos, em 
uma sequência lógica. 
É pontual. 
Objetiva produzir um bem ou serviço que 
tem valor para um grupo específico de 
clientes. 
Objetiva gerar um produto e um resultado 
único e específico. 
É uma ação repetitiva e gera o mesmo 
produto várias vezes. 
É uma ação com início e fim determinados. 
Corresponde à forma como a organização 
funciona. 
Busca, em última análise, melhorar os 
processos de rotina. 
Agrega valor a seus clientes e cumpre sua 
finalidade de modo rotineiro. 
É executado para produzir ruptura com o 
status quo. 
 
Um projeto é desenhado para gerar melhorias e, consequentemente, atender a seus objetivos, 
que devem estar sincronizados com os processos da organização. Dessa forma, os resultados 
colhidos pelos projetos devem redesenhar os processos para que os ganhos sejam 
direcionados aos clientes externos e internos da empresa. Isso é Gestão por Processos! 
Processo x projeto: Atividade de reflexão 
Assista ao trecho da animação Monstros S.A.: 
De acordo com esse trecho, dê um exemplo de processo e outro de projeto. 
O processo: Realmente, o processo é sempre o mesmo, repetitivo. Transformando a matéria 
prima em algo de valor. 
Já o Projeto: é único. Obter um produto com qualidade e cada vez mais, aumentar a produção 
com a qualidade garantida. 
Atividade proposta 
Diante de sua experiência de trabalho ou de vida, assinale as opções que apresenta os 
principais elementos de um processo de negócios: 
Resposta: Recursos humanos, instalações e recursos materiais. 
Feedback 
Portanto, processo de negócios é... 
Aquele que possui os seguintes elementos: 
 Insumo – objetivo; 
 Recursos humanos – pessoas; 
 Instalações; 
 Recursos materiais – leis, padrões; 
 Dinâmicas repetitivas; 
 Resultados. 
Conceituando processos de negócios 
“...também conhecido por Business Process Management (BPM), os processos de negócios 
possibilitam a identificação de problemas e ineficiências dentro da empresa. Esse conceito une 
a Gestão de Negócios e a Tecnologia da Informação, o que permite uma melhoria nos 
resultados das organizações e em seu planejamento estratégico. Em função disso, a empresa 
poderá definir quais são os processos e as ações relevantes que contribuirão para seu 
crescimento.” 
Conheça a Gestão de Processo de Negócio 
Por MS Brasil em 4 de fevereiro de 2011 em Administração, Consultoria empresarial | 1 
comentário 
Gerenciamento de processos de negócio, também 
conhecido por BPM (Business Process Management) é o conceito que possibilita a 
identificação de problemas e ineficiências dentro da empresa. Ele une gestão de 
negócios e tecnologia da informação, o que permite uma melhoria nos resultados das 
organizações e em seu planejamento estratégico, já que a empresa poderá definir 
quais são os processos e ações relevantes que poderão contribuir para o seu crescimento. 
Conseguir que as estratégias tomadas pelas empresas obtenham os resultados esperados 
é um desafio para qualquer organização,por isso os gestores estão sempre em busca 
das melhores soluções para uma mudança organizacional considerável. Conheça 
algumas ações relacionadas a Gestão de Processo de Negócio: 
 Mapeamento dos processos – tem como objetivo coletar dados quantitativos, 
priorizar o detalhamento e identificar os atributos dos processos e sua eficácia. 
 O monitoramento através de indicadores de desempenho – mede e melhora 
os modelos de controle que serão utilizados, consolidando os dados e gerando 
informações úteis. 
 O ciclo de melhoria contínua – acompanha o atendimento e seu alinhamento 
com as metas estratégicas da organização, o que garante um modelo de operação 
que não ofereça perda de eficiência ou riscos ao negócio. 
Para o sucesso do BPM, é necessário que se assuma uma nova postura com foco 
principalmente nas pessoas, afinal, este é um processo organizacional que precisa ser 
avaliado e alinhado a certos princípios de evolução e atualização. Ele precisa da 
participação de todos, desde funcionários até gerentes e sócios, além da integração de 
um software específico que atenda a demanda de trabalho da organização. 
Apesar da implantação da gestão de processos de negócio nas organizações ser algo 
abrangente e complexo, quando bem aplicada, traz diversos benefícios, como a 
agilidade nas operações e resultados mais eficientes dos negócios. 
Planejamento  acão  controle  planejamento 
Avaliado/ajustado = organizado, ordenado, produtivo, eficiente. 
Gestão de Negócios 
Aliada à Tecnologia da Informação, a Gestão de Negócios tem como objetivos: 
 Melhorar os processos das organizações, por meio do uso de métodos, técnicas e 
ferramentas; 
 Mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de 
gestão, abarcando recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de 
informação; 
 Alinhar os processos de negócios com as estratégias de correção; 
 Maximizar os resultados e o desempenho dos processos; 
 Aumentar resultados financeiros; 
 Obter vantagem competitiva; 
 Reduzir custos; 
 Garantir padrão de qualidade 
Esses objetivos são concretizados através de práticas aplicadas! 
Voltemos ao filme Monstros S.A. para mais uma comparação com o conteúdo estudado. 
Função dos Processos de Negócios 
Os processos de negócios estão vinculados à essência do funcionamento de uma organização. 
Eles são o DNA da empresa: seu Core business ou Core competence. Em outras palavras, trata-
se do negócio principal da organização. Se os utilizarmos como “receita de bolo” para qualquer 
situação, ou instituição, com certeza, poderemos “solar” o resultado. 
Core business ou Core competence: Conceito que surgiu pela primeira vez em 1990, na 
Harvard Business Review, em um artigo intitulado “The Core competence of the Corporation”, 
de Gary Hamel e C. K. Prahalad. 
Afinal, os processos estão baseados em identidade, cultura e histórias próprias, sistemas e 
projetos específicos de determinadas organizações – que, muitas vezes, repetem-se há 
décadas. 
Por serem multifuncionais, eles aperfeiçoam as diversas funções da empresa, gerando uma 
interdependência entre elas. Entretanto, o impacto de seu insucesso acontecerá dentro da 
organização, o que pode comprometer seus resultados operacionais. 
Fases dos Processos de Negócios 
Vejamos, então, quais são as três fases de um processo de negócios: 
Primeira fase: DOCUMENTAR – ORGANIZAR – MELHORAR – SIMULAR 
Segunda fase: IMPLANTAR – GERENCIAR – MELHORAR 
Terceira fase: AUTOMATIZAR – GERENCIAR – MELHORAR 
Atividade Proposta 
Os processos são constituídos de três fases. Podemos considerar como ações da primeira fase: 
Reposta: Primeira fase: DOCUMENTAR – ORGANIZAR – MELHORAR – SIMULAR 
Feedback 
Conforme estudamos, melhorar e documentar são ações da primeira fase de um processo de 
negócios. 
Analisando os processos de negócios, podemos concluir que: 
I. Os processos de uma empresa podem ser utilizados por outra organização. 
II. Os processos de negócios são multifincionais, no sentido de otimização. 
III. Os processos de negócios são interdependentes de todas as funções de que são 
servidos. 
Dentre as proposições anteriores, estão corretas: 
( ) As afirmativas I e II 
( ) As afirmativas II e III 
(X) As afirmativas I e III 
( ) Apenas a alternativa I 
( ) Apenas a alternativa II 
Feedback 
Conforme estudamos, os processos de negócios são multifuncionais, no sentido de otimização, 
e interdependentes de todas as funções de que são servidos. 
 
O site do Ministério do Governo, Planejamento e Gestão, conta com uma página sobre Processos de 
Gestão! Vale a pena conferir! 
http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-padroes-de-interoperabilidade/guia-de-
gestao-de-processos-de-governo 
 
 
Nesta aula, você pôde entender melhor o significado de processo, a sua comparação com projetos e o 
significado de processos de negócio. 
 
 
Na próxima aula, você estudará sobre os seguintes assuntos: 
 Conceito de gestão por processo; 
 As unidade de negócio de uma organização e respectivos exemplos. 
 
 
Aula 2 
Introdução à Gestão de Processos 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1- Definir o que é Gestão por Processos; 
2- Diferenciar Unidade de Negócio de 
organização. 
 
Introdução 
A Gestão por Processos chega às organizações em forma de rotina para que seus sistemas funcionem 
como uma grande “rede” interdependente que busca resultados eficazes e alcancem o sucesso através 
de novas maneiras de trabalhar coletivamente. 
Sendo assim, as empresas que seguem o modelo tradicional de Gestão – ainda muito orientado a realizar 
tarefas e pouco a gerar resultados – não conseguem competir no mercado atual, no qual as mudanças 
são constantes. Além de uma estruturação meramente burocrática, essas empresas necessitam do 
estabelecimento de metas e atribuições, a fim de não limitarem a agilidade de seus resultados. 
Modelos de Gestão 
Para dar início a esta aula, vamos observar, através dos vídeos a seguir, os distintos modelos 
de gestão: 
 Modelo tradicional – muito orientado a realizar tarefas e pouco a gerar resultados. 
 Modelo que estabelece metas, atribuições, projetos e processos. 
Definição de Gestão por Processos 
Agora que você percebeu algumas características específicas das organizações em diferentes 
modelos de Gestão, veja algumas definições de Gestão por Processos: 
“A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-
relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas de acordo com uma visão de processos. 
 
É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que 
cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos.” 
 
“Nesse sentido, a Gestão por Processos consiste no enfoque administrativo que busca a 
otimização e a melhoria da cadeia de processos da empresa. O objetivo é atender 
necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho 
possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de 
acerto.” 
Critérios de Excelência – Prêmio Nacional da Qualidade, 2003. 
Organização funcional X organização por processos 
A Gestão por Processos diferencia as organizações desde sua estrutura até os projetos que 
geram seus resultados. Comparemos, então, a organização funcional e a organização por 
processos: 
VISÃO FUNCIONAL  ATRIBUTOS  VISÃO POR PROCESSOS 
CHEFIA  FOCO  CLIENTE 
CADEIA DE COMANDO  RELACIONAMENTO  CLIENTE FORNECEDOR 
HIERARQUIA  ORIENTAÇÃO  PROCESSO 
GERÊNCIA  QUE TOMA DECISÃO  TODOS OS PARTICIPANTESAUTORITARISMO  ESTILO  PARTICIPATIVO 
REDUÇÃO DO CUSTO  OBJETIVO  PREVENÇÃO DO CUSTO 
 
ATENÇÃO 
A hierarquia oferece barreiras naturais ao atributo orientação, enquanto o processo perpassa 
toda a organização. 
Isso se torna possível em razão da estrutura ordenada de atividades sequenciais de trabalho – 
que apresenta começo, meio e fim, facilitando sua análise ao longo do tempo e do espaço. 
Além disso, suas entradas e saídas são facilmente identificadas, o que gera produtos ou 
serviços. 
Identificação dos processos 
Já sabemos que a organização gerida por processos é a ideal, pois trabalha com o coletivo em 
uma sequência de atividades que busca resultados eficazes. Mas quais são os melhores 
processos? 
Você se lembra do trailer do filme Bee Movie que assistimos no início da aula? 
A personagem-abelha Barry era um colaborador indicado para trabalhar, fazendo mel, nas 
organizações Honex. 
Embora esse processo fosse bem gerenciado, nem todos os funcionários reconheciam, com 
clareza, a importância de suas atividades nas entradas e saídas da produção. 
A abelha não compreendia a relevância de seu trabalho para a organização. 
Refletindo sobre esse exemplo, concluímos que mudar os nomes, o foco ou o relacionamento 
entre os processos não altera as tarefas que serão realizadas pelos profissionais. A mudança 
está na forma de pensar e identificar o processo ideal de cada organização e a melhor maneira 
de executá-lo. 
CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS 
Os processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas: 
DE NEGÓCIOS 
Aqueles em que a atuação da organização está caracterizada – como, por exemplo, a 
fabricação de produtos ou a prestação de serviços. 
Esses processos são primários por incluírem as atividades que geram valor para o cliente 
(MARTIN apud GONÇALVES, 2000a). 
Mas devemos lembrar que, por serem processos de transformação, são, por consequência, 
potenciais geradores de resíduos (MOHRMAN apud GONÇALVES, 2000a). 
ORGANIZACIONAIS 
Aqueles responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização e que estão 
em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de 
negócios (GONÇALVES, 2000a). 
GERENCIAIS 
Aqueles que incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e que têm 
foco nos gerentes e em suas relações (GARVIN apud GONÇALVES, 2000a). 
Quanto ao tipo, esses processos podem ser de: 
• Direcionamento – definição de metas; 
• Negociação – definição de preços com fornecedores; 
• Monitoração – acompanhamento do planejamento e do orçamento. 
Além disso, tais processos também dão apoio aos processos produtivos. 
A organização e suas unidades de negócios 
Cada empresa deve buscar o melhor modelo que divide seu gerenciamento, levando em conta 
suas características próprias. Para algumas empresas, essa divisão é muito clara; para outras, é 
necessário um estudo mais apurado. Tal segmentação pode ser feita por produto, por clientes 
e por distribuição geográfica. 
 
Atualmente, as empresas buscam estruturar-se em torno de suas competências essenciais, 
gerando uma vantagem competitiva baseada em aptidões. Dessa forma, as negociações que 
cada empresa realiza não estão mais limitadas às vendas de seus produtos ou serviços finais. 
A empresa do futuro é aquela que junta o QUE sabe a QUEM interage ativamente com esse 
conhecimento. 
 
Essa nova visão estratégica valoriza ainda mais a Gestão por Processos e permite à empresa 
avaliar seus processos sem alterar, de forma significativa, sua estrutura. Sendo assim, a 
organização apenas compõe suas competências, de modo a interagir mais intensamente com 
seus parceiros de negócios. 
Atividade proposta 
Considerando a organização e suas unidades de negócios, podemos afirmar que: 
I. A organização da empresa por unidades de negócios foi considerada uma inovação 
em gestão de empresas, na década de 90. 
II. A maioria das empresas atua em negócios que podem envolver vários segmentos. 
III. A segmentação visa ao melhor gerenciamento dos negócios e pode-se apresentar 
de diversas formas. 
Dentre as proposições anteriores, está(ão) correta(s): 
( ) As afirmativas I e II. 
(X) As afirmativas II e III. 
( ) As afirmativas I e III. 
( ) Apenas a afirmativa I. 
( ) Apenas afirmativa II. 
 
 
Nesta aula, compreendemos como as empresas se estruturam e quais são as diferenças básicas entre a 
Gestão tradicional e a Gestão por Processos. 
 
 
Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, sugerimos a leitura das seguintes publicações: 
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de 
Empresas (RAE), v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000. 
______. Processo, que processo? Revista de Administração de Empresas (RAE), v. 40, n. 4, p. 8-19, 
out./dez. 2000 
 
 
Na próxima aula, você estudará os seguintes assuntos: 
 A visão sistêmica das organizações; 
 O desdobramento de metas estratégicas em níveis de processos. 
 
Aula 3 
Visão estratégica 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1- Obter uma visão sistêmica das organizações; 
2- Identificar as ferramentas que permitem o desdobramento de metas estratégicas em níveis de 
processos. 
Introdução 
Nesta aula, compreenderemos melhor o funcionamento da estratégia dentro das organizações. 
Em função disso, identificaremos como as empresas podem gerar ganhos significativos – valorizando seu 
negócio e, por consequência, seus processos – e como os processos podem contribuir para a 
implementação da estratégia. 
Gestão estratégica 
Você conhece o conceito de Gestão Estratégica? 
Trata-se do conjunto de decisões e ações estratégicas que determina o desempenho de uma 
corporação a longo prazo. 
Atualmente, a Gestão Estratégica evoluiu a tal ponto que seu principal valor consiste em 
ajudar a organização a operar, de maneira bem-sucedida, em um ambiente dinâmico e 
complexo. Para serem competitivas nesse contexto, as corporações estão tornando-se menos 
burocráticas e mais flexíveis. 
A Gestão Estratégica é cada vez mais necessária nas organizações, principalmente se 
considerarmos o alto índice de competitividade existente no mercado, que se tornou um 
grande desafio nos dias de hoje. 
No contexto empresarial atual, as mudanças ocorrem muito rapidamente e sem que as 
percebamos. 
Por isso, conduzir uma organização complexa nesse ambiente altamente volátil e dinâmico 
requer da gestão executiva informações precisas para o monitoramento dessas condições 
fugazes. 
Muitas organizações já implantaram sua Gestão Estratégica, incluindo visão, missão, valores e 
objetivos. Mas, infelizmente, não basta a definirmos no papel. 
Precisamos ter a coragem de colocá-la em prática! 
As mudanças constantes dos ambientes empresariais ocasionam uma série de consequências 
para o controle gerencial das organizações. 
A Administração Estratégica pode solucionar esses desajustes causados tanto nas organizações 
privadas quanto nas públicas. 
A estratégia é elaborada com o objetivo de analisar fatores, ambientes internos e externos, 
oportunidades e ameaças, de maneira que garanta à organização o alcance do patamar futuro 
desejado. 
Exemplo de missão, visão e valores 
Para exemplificarmos a implantação da Gestão Estratégica dentro das organizações, vamos 
apresentar a missão, a visão e os valores da Estácio: 
Missão 
Promover a formação e ascensão profissional dos nossos alunos através de uma educação de 
qualidade, contribuindo para o desenvolvimento sustentável das comunidades onde atuamos. 
Visão 
Ser o maior grupo privado de educação superior do mundo em número de alunos até 2015,com equipes de alto desempenho, excelência na prestação de serviços e em rentabilidade. 
Valores 
Foco no aluno - O aluno é nossa razão de ser. Trabalhamos para seu desenvolvimento pessoal, 
profissional e social; 
Gente e meritocracia - As pessoas são nosso maior capital. Estimulamos o alto desempenho e 
o trabalho em equipe. Valorizamos e conhecemos o mérito como forma de construir uma 
organização perene; 
Qualidade - Perseguimos a excelência na prestação de serviços dentro e fora da sala de aula; 
Simplicidade - Devemos ser simples para ser ágeis e austeros; 
Inovação - Devemos criar e ousar sempre; 
Resultado - Agimos como “donos”, colocando paixão no que fazemos, buscando superar metas 
desafiadoras de modo sustentável; 
Ética - Somos verdadeiros, transparentes e responsáveis em todas as nossas relações para 
manter a credibilidade. Não toleramos desvios de conduta. 
Estratégia empresarial 
A missão e os objetivos gerais da organização a conduzem à formulação de estratégias em 
níveis empresariais; posteriormente, em Unidades de Negócios e, finalmente, em nível 
funcional. 
De acordo com Bateman e Snell (1998), em todas as organizações – independentemente de 
seu porte –, há três níveis de planejamento. São eles: 
Estratégico – Alta direção (Por que e quando – Organização como um todo) 
O nível estratégico compreende: 
• Os altos executivos da organização – responsáveis pela definição dos objetivos e planos da 
empresa; 
• A tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa – tais como sua 
sobrevivência, seu crescimento e sua eficácia. 
Tático - Gerentes (Onde e como – Cada divisão ou unidade) 
No nível tático, o planejamento é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da 
alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. O principal desafio é promover um 
contato eficiente e eficaz entre os níveis estratégico e operacional. 
Operacional – Trabalho executor (O que? – Cada tarefa ou operação) 
Já no nível operacional, o processo possui menor amplitude: o foco é trabalhar junto aos 
funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no 
planejamento tático. 
Fonte 
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São 
Paulo: Atlas, 1998. 
Estratégia empresarial 
Buscando determinar a abrangência da função do planejamento estratégico, Steiner (1969) 
estabelece cinco dimensões para o planejamento. 
1 A primeira dimensão corresponde ao assunto abordado no planejamento, que pode 
compreender: produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, 
Recursos Humanos etc. 
2 A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais 
podemos citar: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, 
normas e procedimentos, entre outros. 
3 A terceira dimensão corresponde ao tempo do planejamento, que pode ser, por 
exemplo, de longo, médio ou curto prazos. 
4 A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais, nas quais o julgamento é 
elaborado. Nesse caso, pode haver planejamento corporativo, de subsidiárias, de 
grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc. 
5 A quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser 
representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, o que o 
define como estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, 
econômico ou caro. 
Ainda de acordo com Steiner (1969, p. 12), “o planejamento não deve ser confundido com 
previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano”. 
Para o autor, esses conceitos se diferem da seguinte maneira: 
Previsão: Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no 
registro de uma série de probabilidades. 
Projeção: Situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura básica. 
Predição: Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem 
nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. 
Resolução de problemas: Aspectos imediatos que procuram, tão somente, a correção de 
certas descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe 
sejam potencialmente relevantes. 
Plano: Documento formal que constitui a consolidação das informações e atividades 
desenvolvidas no processo de planejamento. Trata-se do limite da formalização do 
planejamento, da decisão em que a relação custo/benefício deve ser observada. 
Exercício de fixação 
Antes de continuar esta aula, vamos fazer um exercício para testar seu conhecimento! 
A respeito da visão estratégica das organizações, analise as afirmativas a seguir: 
I. A gestão estratégica consiste em um conjunto de profissionais que pratica acoes 
estratégicas que determinarão o desempenho de uma organização a longo prazo. 
II. Muitas organizações já implantaram sua gestão estratégica incluindo visão, 
missão, perspectivas e alternativas. 
III. Conduzir uma organização complexa, em um ambiente altamente volátil e 
dinâmico, no qual mudanças ocorrem muito rapidamente, requer uma 
administração estratégica. 
(X) As afirmativas I e II estão corretas 
( ) As afirmativas II e III estão corretas 
( ) As afirmativas I e III estão corretas 
( ) Apenas a afirmativa I está correta 
( ) Apenas a afirmativa III está correta 
Processos e cadeia de valor agregado 
A cadeia de valor agregado pode ser entendida como o conjunto de vantagens competitivas 
que uma empresa possui como resultado da satisfação do cliente. 
A vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que determinada empresa 
consegue criar para seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. 
Como exemplos de vantagem competitiva, podemos citar: 
 A qualidade superior de determinado produto ou serviço; 
 A produção com baixo custo; 
 Os serviços agregados ao produto – tais como instalação gratuita, suporte, 
manutenção etc.; 
 O alto valor de marca; 
 A ampla distribuição; 
 O foco no cliente. 
SERVIÇO DE SUPORTE 
FRETE GRATIS 
PROGRAMAS GRATUITOS 
O MAIS MODERNO DO MERCADO 
Cada componente na cadeia de valor pode oferecer uma vantagem competitiva e melhorar o 
produto ou serviço final. Os valores são agregados aos processos na fase de transformação, em 
que as diversas variáveis atuam buscando atingir valores percebidos pelos clientes. 
O gerenciamento de processos pode identificar atividades não requeridas pelos clientes e 
outras que não precisariam existir – aquelas que podem ser descartadas, pois nada 
acrescentam à empresa. Dessa forma, o processo será otimizado. 
Portanto, a análise de valor agregado oferece à organização uma melhora na eficiência de seu 
processo produtivo e no monitoramento da eliminação do desperdício de recursos. 
Trata-se, também, de uma importante ferramenta para auxiliar programas em um sistema de 
Gestão Ambiental. 
Informações - Mão de Obra 
EntradaCliente 
Insumos – Tecnologia 
Gestão de Processos como diferencial competitivo 
A gestão eficiente dos processos oferece muitas vantagens à organização, tais como: 
 Criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais; 
 Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis; 
 Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais; 
 Desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades; 
 Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de trabalho; 
 Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas; 
 Presumir como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos); 
 Definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregaçãode 
valor; 
 Adotar controles de custos adequados. 
Atividades básicas do planejamento estratégico 
O planejamento estratégico envolve atividades de vital importância para a organização atingir 
sua plenitude, entre as quais citamos: 
 O diagnóstico do ambiente em que a organização está inserida; 
 A análise das mudanças desse ambiente e seus reflexos para os próximos anos; 
 A avaliação da organização em relação a sua missão e visão, a seus recursos e a suas 
competências essenciais; 
 A análise de possíveis alterações no ambiente externo que possam gerar 
oportunidades aos objetivos da organização; 
 A implementação do plano estratégico; 
 As ações evolutivas; 
 A adequação do plano. 
A organização precisa avaliar seus processos essenciais – aqueles que podem valorizar suas 
competências. 
Quando uma empresa é observada como uma continuidade – desde seu planejamento 
estratégico até seus processos no pós-venda –, é possível definir, com objetividade, a 
contribuição de cada uma dessas ações, além de reavaliar, facilmente, os processos 
empresariais e a posição estratégica da organização junto ao mercado. 
Em um mercado extremamente competitivo como o que enfrentamos atualmente, isso é 
muito importante! 
 
Nesta aula, verificamos a grande contribuição da Gestão de Processos à elaboração de estratégias 
dentro das organizações. 
 
 
Para saber mais sobre planejamento estratégico, leia o texto disponibilizado pela Revista FAE (Curitiba, 
2000): O planejamento estratégico dentro do conceito de Administração Estratégica. 
 
 
Aula 4 
Modelagem de Processos de negócios 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
Identificar os processos-chave de um negócio; 
Listar os componentes da documentação de um processo. 
Introdução 
Nesta aula, apresentaremos a modelagem de processos de negócios e suas diversas etapas, dando 
orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos. 
Bom estudo! 
Introdução 
O domínio completo de todas as etapas de um negócio, suas particularidades, suas deficiências 
e dificuldades deve fazer parte do cotidiano de seus gestores. 
Através de uma análise permanente e frequente, esses profissionais devem buscar a 
associação de todo o progresso tecnológico que temos, atualmente, à disposição para otimizar 
a produção. 
Esse contexto nos conduz à visão de modelagem dos processos – também já chamada de 
Reengenharia. 
Precisamos analisar o processo de diversos ângulos e por diversas óticas, buscando, a cada dia, 
superar nossas expectativas. 
Ao modelarmos um processo, temos de buscar uma disciplina maior, uma visão mais objetiva 
de padronização, consistência e segurança, cuja base seja mais científica. Em outras palavras, 
precisamos fugir um pouco de nossa preocupação em simplesmente terminar uma tarefa. 
Esse entendimento sobre o processo traz à nossa mente todas as informações coletadas junto 
a seus diversos atores, que o representam de forma clara e objetiva, sem perda de seu 
propósito central e final. 
Tal disponibilidade de um modelo completo permite uma análise mais crítica e consciente dos 
modelos existentes, o que possibilita a melhoria e a racionalização dos projetos. 
Essa ação deve ser medida para nos certificarmos de seus resultados, unindo e otimizando os 
esforços pessoais e tecnológicos em prol de um mesmo objetivo. 
Levantamento de Processos 
Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa empresa – ou 
mesmo de novos processos –, temos de considerar alguns pontos importantes, tais como: 
• Os objetivos de nosso negócio; 
• Os resultados que esperamos; 
• Os fatores críticos de sucesso associados a ele. 
Esses elementos podem ser levantados por meio de entrevistas com os principais atores do 
processo, ou seja, aqueles que o executam. 
O analista documenta as informações em um texto e, depois, representa esse conteúdo por 
meio de modelos – como, por exemplo, o fluxograma – para que os executores o refinem e 
possam apresentá-lo o mais próximo possível da realidade. 
ATENÇÃO 
É importante que esse procedimento seja efetuado com um cuidado extremo, pois as demais 
etapas se apoiarão nessas informações iniciais para dar continuidade à modelagem. 
Para obtermos o resultado máximo e com eficiência do levantamento de processos, é 
fundamental identificarmos quais são os tipos existentes em uma organização. 
Entre esses processos, devemos selecionar os mais importantes para o negócio – aqueles que 
agregam valor ao cliente –, a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua. 
Para termos certeza de quais são os processos-chave, basta considerarmos: 
• Aqueles relacionados à essência do negócio – core business; 
• Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente. 
Na identificação dos processos-chave da organização, não podemos deixar completamente de 
lado os processos de apoio, que dão suporte ao funcionamento dos primeiros. 
Como exemplos desse tipo de processo, podemos citar aqueles da área de Recursos Humanos, 
os processos financeiros e os contábeis. 
Dependendo da organização, os processos de apoio podem-se tornar processos-chave! 
Por exemplo, em uma empresa de consultoria de RH, a atividade de treinamento e 
desenvolvimento é um processo-chave. 
Aperfeiçoamento de processos 
Albrecht (1995) afirma: 
“A finalidade do aperfeiçoamento dos processos é fazer com que a realidade se iguale ao 
sonho de alinhar todos os sistemas e processos organizacionais na direção do propósito final 
de entregar valor para o cliente”. 
O autor ainda assegura que os processos críticos para a qualidade do serviço são todos aqueles 
processos organizacionais utilizados para entregar valor para os clientes internos ou externos. 
 
Tais processos geram impacto significativo sobre a referida percepção de valor! 
De acordo com Albrecht (1995), existem três maneiras de aperfeiçoar um processo crítico para 
a qualidade de um serviço oferecido por uma empresa. 
São elas: 
 Fazê-lo melhor: trata-se de agir da melhor forma, empregando o mínimo de recursos 
possível, sem prejudicar a qualidade do serviço entregue ao cliente. 
 Fazê-lo de forma diferente: trata-se de reduzir os números de etapas e de pessoas com 
as quais o cliente precisa entrar em contato, além de melhorar em o fluxo de 
informações, focalizando sempre a satisfação das necessidades e expectativas do 
consumidor. 
 Eliminá-lo: trata-se de uma forma de satisfazer o cliente sem passar pelo processo. 
Processos-chave 
Dentre os processos críticos, é necessário identificar aqueles que são fundamentais para o 
aumento imediato da satisfação do cliente. 
Estes serão considerados processos-chave – prioritários para as ações de aperfeiçoamento da 
qualidade do serviço prestado. 
Tais processos estão mais fortemente relacionados com as dimensões do serviço. Nesse caso, 
consideramos o grau de importância de cada dimensão para o cliente e seus níveis de 
satisfação. 
A definição de prioridades nesse processo de aperfeiçoamento contínuo ocorre através da 
identificação de tarefas, de procedimentos (atividades) ou de sistemas-chave. 
De acordo com diversos autores, existem quatro tipos de processos-chave, quais sejam: 
PROCESSOS-CHAVES 
CLIENTE CRIAR 
PRODUTO 
GERAR 
PEDIDO 
PROCESSAR 
PEDIDO 
PÓS-VENDA CLIENTE 
PROCESSO DE APOIO 
 
Levantamento de elementos relativos aos processos 
A etapa de levantamento de elementos consiste na identificação e na visualização das partes 
essenciais aos processos de trabalho. Esses elementos são encadeados sequencialmente, 
como mostra o seguinte esquema: 
Fornecedor: Pessoa, área ou instrumentode trabalho que envia, fornece ou disponibiliza o 
insumo necessário para a realização de determinada etapa do processo. 
Entrada/insumo: Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a 
etapa do processo, sem o(a) qual não é possível realizá-la. 
Processo 
Saída/produto: Informação, documento ou material produzido pelo executor da etapa do 
processo – aquilo que representa o resultado do trabalho. 
Cliente/usuário: Pessoa, área ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados – 
aquele que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa do processo. 
Adaptado de: BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem 
competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. 
Desenvolvimento de Processos 
Veja, agora, algumas questões que ajudam a identificar os elementos de um processo: 
Elementos de Processo Questões 
Fornecedor De onde vem? – Quem envia as informações, 
os recursos ou materiais para a execução da 
etapa? Quem é o fornecedor dos insumos? 
Entrada/Insumo O que vem? – O que é preciso para executar 
a etapa? Quais informações, recursos ou 
materiais são insumos para a etapa? O que 
entra para que seja processado? 
Saída/Produto O que sai? – O que é produzido na etapa? 
Qual é o resultado de sua execução? O que é 
gerado? 
Cliente/Usuário Para onde vai? – A quem se destina o 
resultado da etapa? Quem recebe o produto 
gerado? 
 
Uma vez respondidas as questões de identificação dos elementos do processo, começaremos a 
ter um pouco mais de clareza sobre as diversas possibilidades de interações/interfaces dos 
processos. 
Podemos identificar para uma etapa várias entradas – O que vem? – e vários fornecedores - De 
onde vem?. 
O mesmo pode acontecer com os elementos Saída/Produto – O que sai? – e Cliente/Usuário – 
Para onde vai?. 
Nessa ocasião, precisamos ter o cuidado de identificar, numericamente, as entradas e saídas 
com relação à etapa analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras 
posteriores. 
Ao analisarmos o conjunto de fases de um processo, podemos identificar que uma etapa 
depende de uma entrada – O que vem? – advinda de outro subprocesso ou que a saída de um 
subprocesso – O que sai? – é destinada, também, a outro subprocesso. 
Seguindo esse passo, saberemos onde, quando e como os processos, subprocessos e as etapas 
interagem, e quais são suas interfaces. 
Fonte: GESPÚBLICA. Identificação dos elementos do processo. In: ______. Guia “d” 
simplificação. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br>. Acesso em: 4 mar. 2013. 
Processo 
Subprocesso – Subprocesso – Subprocesso 
Descrição do processo – script 
Para termos uma ideia prática de como ocorre um processo, vamos pensar em algo que 
utilizamos em nosso dia a dia: a lata de alumínio – originada de uma série de processos 
industriais. 
 
O processo de transformação da bobina de alumínio em lata é bastante extenso e complexo, e 
apresenta as seguintes etapas: 
Passo 1 
O primeiro passo consiste na formação do corpo, em que o alumínio laminado, em formato de 
bobina, entra na prensa de estampagem, que lhe dá a forma de um copo. Nesse estágio, o 
alumínio ainda apresenta a espessura original em que se encontrava na bobina. 
Passo 2 
No estágio seguinte, os copos seguem para outra prensa – momento em que suas paredes 
externas sofrerão um estiramento. Nessa fase do processo, tais paredes diminuirão de 
espessura e, na saída da prensa, as bordas serão aparadas, o que fará com que todas as latas 
tenham a mesma altura. 
Passo 3 
Em seguida, na lavadora, as latas recebem vários banhos e, após passarem pelo forno de 
secagem, estarão limpas, secas e esterilizadas. Para rotulá-las, o processo de impressão 
utilizado é a flexografia, no qual as latas podem obter diversas cores simultaneamente. Em 
cada máquina, é possível imprimir até 2.200 latas por minuto. 
Passo 4 
O passo seguinte é o revestimento interno, no qual as latas recebem uma camada de proteção 
que impossibilita o contato da bebida com o alumínio. Após essa aplicação, as latas passam 
pelo forno de secagem. 
Passo 5 
A última etapa do processo de fabricação é a moldagem do “pescoço” e do perfil da borda da 
lata para o encaixe da tampa. Esse processo tem o intuito de diminuir o diâmetro da tampa, 
gerando economia de matéria-prima e, consequentemente, redução no custo da embalagem. 
 
Nesta aula, compreendemos melhor como lidar com os processos, buscando elementos para sua análise 
e melhoria. 
 
 
Na próxima aula, você estudará os seguintes assuntos: 
 Modelos e mapa de processos; 
 Etapas de modelagem de processos. 
 
 
AULA 5 
FERRAMENTAS DE MODELAGEM 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1- Descrever um organograma hierárquico funcional; 
2- Criar um modelo de processos usando UML, SIPOC ou IDEFO. 
Introdução 
Nesta aula, continuaremos a apresentar a modelagem de processos de negócio em suas diversas etapas, 
dando orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos. 
MODELO DE PROCESSO 
A estrutura empresarial baseada em processos confunde-se com uma estrutura funcional, 
cujas áreas são bem definidas. Mas sabemos que, na prática, isso não é viável, pois, muitas 
vezes, pessoas participam de mais de um projeto simultaneamente. 
Na organização estruturada por processos, há áreas funcionais, mas a integração aos 
processos essenciais permite ao gestor aperfeiçoar sua equipe de trabalho, com foco no 
objetivo central da empresa. Por isso: 
As funções NÃO devem ser priorizadas em detrimento dos processos essenciais. 
Nesse caso, a estrutura por processos é mais objetiva, prevalecendo à organização o trabalho 
em equipe, a cooperação e a responsabilidade individual, além da disposição em fazer SEMPRE 
o melhor. 
Apesar do cumprimento de tarefas, todos têm uma visão do todo e pensam objetivamente no 
processo. 
Veja um exemplo de hierarquia nas organizações que NÃO apresenta uma estrutura por 
processos: 
GERENTEEXECUTIVOSDEPARTAMENTOSO RESTO 
DUARTE, Sandra. Hierarquia. Charge, 2005-2013. 
 
Diante do exposto, você pode questionar: 
Mas, afinal, o que é modelagem de processos? 
Trata-se de uma análise e específica do processo, que gera um modelo de seu funcionamento, 
a fim de atingir um objetivo – como, por exemplo, a automação ou o acompanhamento a 
longo prazo. Várias são as ferramentas que possibilitam essa análise mas, estudaremos 
alternativas de fácil entendimento, contribuindo pela efetiva melhoria do processo. 
Vejamos, então, alguns desses modelos que serão detalhados a seguir: 
 Organograma Hierárquico Funcional 
 Diagramas UML 
 Mapa de Processos 
 SIPOT 
 IDEFO 
ATENÇÃO 
Os organogramas hierárquicos funcionais não representam a melhor opção para a análise de 
processos, pois não foram concebidos para essa finalidade. Por isso, não o descreveremos. 
DIAGRAMAS UML 
UML: Unified Modeling Language 
A ferramenta de diagramas de UML caracteriza-se como uma linguagem de modelagem, o que 
a difere de uma metodologia de desenvolvimento. 
Em outras palavras, esse mecanismo de análise de processos não hierarquiza as tarefas ou 
projeta seu sistema. Sua função é facilitar a visualização dos processos e a comunicação entre 
tais atividades. 
Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relação ao 
desenvolvimento ou ao planejamento de projetos de sistemas. Também podemos apresentá-
los em reuniões, a fim de auxiliar a interação entre grupos de trabalho e a discussão sobre 
processos. 
Trata-se de uma forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados para que todos 
possam compreendê-los. 
Enfim, esse instrumento servepara especificar, construir e documentar artefatos de software, 
modelagem de negócios e outros sistemas não computacionais. 
Observem alguns diagramas: 
Diagramas de casos de uso (use case) 
Este tipo de diagrama se aplica à modelagem de requisitos do usuário. 
Diagramas de atividades 
Este tipo de diagrama se aplica à modelagem lógica de processos, capturada por um caso de 
uso ou de regras de negócios. 
Sua representação – por grafo orientado cíclico – pode conter nós de diferentes tipos. As 
arestas do grafo definem a ordem de execução entre as atividades e os objetos. 
MAPA DE PROCESSOS 
O mapeamento de processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características 
gerenciais, analíticas e de comunicação objetiva, cuja finalidade é implantar uma estrutura 
dentro da organização para melhorar seus processos. 
Esse mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa, gerando tensão estrutural 
e impulsionando a mudança organizacional, o que, aliado à identificação de possíveis 
problemas, permite a modelagem da solução. 
Tal forma de modelar os processos utiliza a linguagem de gráficos – disponível em uma 
variedade de ferramentas facilmente encontradas na internet. 
Essa linguagem vem sendo desenvolvida desde quando as organizações trabalhavam 
manualmente – sem o uso da Tecnologia da Informação – e utilizavam suas áreas de 
Organização e Métodos para criar tais gráficos. 
O resultado foi a ampliação do poder de ação, que possibilitou simulações como instrumentos 
de análise e otimização de processos. 
Vamos observar um exemplo de mapa de processos: 
Gestão de Recursos 
As técnicas de modelagem e mapeamento não podem ser confundidas: uma NÃO substitui a 
outra. 
A meta da modelagem de processos é entender as relações entre os dados elementares e 
entre os conjuntos de dados. Já o mapeamento de processos busca conhecer os processos 
atuais e futuros da empresa para alcançar maior satisfação do cliente e melhor desempenho 
dos negócios. 
Realização do produto 
A etapa de finalização do produto propicia a: 
• Visualização de interfaces críticas; 
• Definição de oportunidades para simulações de processos ou de rotinas; 
• Implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades; 
• Identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos. 
Medição, análise e melhoria 
A representação gráfica dos mapas permite uma exposição de detalhes, de modo gradual e 
controlado, o que possibilita o enfoque nas interfaces. 
Sistema de Gestão da Qualidade 
Trata-se de uma solução que reduz custos no desenvolvimento de produtos e serviços e falhas 
de integração entre sistemas, além de melhorar o desempenho da organização. 
Este sistema também facilita o entendimento dos processos atuais da empresa e elimina ou 
simplifica aqueles inadequados. 
Responsabilidade da Gestão 
O mapeamento exige conhecimento profundo das atividades que constituem os processos 
essenciais de uma organização. 
A modelagem, por sua vez, complementa o mapeamento, descobre os componentes 
essenciais e sensíveis em que as melhorias farão diferença, já que as mudanças tecnológicas 
são permitidas no espaço ou no tempo, auxiliadas por modelos simulados em computador e 
pela engenharia de processos de negócios. 
FERRAMENTAS PARA ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS 
Há várias ferramentas disponíveis no mercado para suportar e capacitar esforços para a 
engenharia de processos de negócios. Destacamos os seguintes exemplos: 
 BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR): Mecanismo usado para modelar e analisar 
processos de negócios. A representação visual dos processos e a habilidade para 
avaliar alternativas suportam a engenharia de processos. 
 SISTEMAS ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP): Instrumentos que automatizam 
processos de manufatura, organizam livros contábeis e delimitam departamentos 
corporativos. Uma representação explícita do processo de negócio é usada como 
ponto de partida para a configuração desses sistemas. 
 SISTEMAS WORKFLOW MANAGEMENT (WFM): ferramenta de software que permite a 
definição, a execução, o registro e o controle de fluxos de trabalho (workflows). Na 
essência, o sistema WFM é um bloco de construção genérica para suportar processos 
de negócios. 
ATENÇÃO 
Enquanto a ferramenta BPR suporta a reavaliação de processos de negócios, os sistemas ERP e 
WFM tornam a engenharia de processos possível. 
SIPOT E IDEFO 
Vamos, agora, verificar a prática de utilização de dois modelos de ferramentas para engenharia 
de processos de negócios: 
SIPOT 
Técnica cuja finalidade é descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: 
• Fornecedores; 
• Entradas; 
• Saídas; 
• Indicadores de desempenho; 
• Clientes dos processos. 
IDEFO 
Técnica que serve para representar a estrutura do sistema de objetos analisados, cujos 
elementos básicos são: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo. 
O objetivo é modelar um sistema de objetos em top-down (de cima para baixo). 
Os modelos de gráfico desse processo criam diagramas hierárquicos para: 
• Gerenciamento de configuração de modelos; 
• Análise de necessidades e de benefícios; 
• Definição de requisitos; 
• Modelos de aperfeiçoamento contínuo. 
Agora que você já aprendeu um pouco sobre modelagem e mapeamento de processos, é hora 
de testar seus conhecimentos! 
Leia o estudo de caso “A problemática dos processos de um estabelecimento hoteleiro” e 
faça uma relação com o conteúdo assimilado até o momento. 
Suponha que, para aperfeiçoar a qualidade dos serviços prestados pelo hotel, o presidente do 
hotel tenha resolvido contratar um experiente consultor de negocio: VOCÊ! 
Ajude a empresa a solucionar seus problemas, apontando, pelo menos, uma saída possível 
para suas dificuldades. 
Dentre as soluções possíveis para a problemática do hotel, podemos citar as seguintes: 
 Promover uma espécie de reunião em que todos os funcionários envolvidos nos 
processos do hotel pudessem conhecer o trabalho um do outro, a fim de que houvesse 
integração e colaboração entre todas as áreas. 
 Selecionar um grupo responsável por identificar as prioridades de cada processo de 
trabalho dentro do negócio, o que aperfeiçoaria a dinâmica dos processos-chave do 
hotel. 
 Elaborar, prévia e adequadamente, um plano de trabalho que desse conta da real 
demanda de serviços do hotel, com o objetivo de levantar os recursos e o tempo 
disponíveis para a obtenção de bons resultados. 
 Mapear todos os processos do hotel através de uma análise minuciosa das atividades 
realizadas pelos profissionais, da relação entre essas tarefas, das pessoas nelas 
envolvidas e do tempo de concretização de tais ações. 
 Realizar uma intensa modelagem de processos do negócio para que seus executores 
pudessem entender sua importância enquanto profissionais dentro desse todo – o que 
engloba todas as opções anteriores. 
 
 Nesta aula você pôde compreender melhor como gerir os processos, buscando elementos para 
analisá-los e aperfeiçoá-los. 
 
 
 Na próxima aula, continuaremos a estudar a Modelagem de Processos de Negócio com a 
apresentação de uma de suas principais ferramentas: o fluxograma. 
 
 
AULA 6 
FERRAMENTAS DE MODELAGEM – O FLUXOGRAMA 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1- Modelar um processo utilizando fluxograma; 
2- Listar as vantagens do fluxograma sobre outros modelos de processo; 
3- Identificar os símbolos usados em um fluxograma. 
 
Introdução 
Agora que já vimos as etapas da modelagem de processo, conheceremos uma de suas principais 
ferramentas: o fluxograma. 
ESCOLHA DAS FERRAMENTAS DE MODELAGEM 
Como já estudamos na aula anterior,a modelagem de processos é de extrema importância 
para as organizações. 
Cada instituição deve escolher o processo mais adequado a sua necessidade, até porque há 
muitas ferramentas que podem ser aplicadas no ambiente empresarial. 
Esses instrumentos são úteis para: 
• O levantamento de informações; 
• A escolha do método; 
• O propósito da modelagem de processos. 
Mas que ferramenta devemos escolher, uma vez que o mercado oferece uma gama de 
opções? 
O grupo de ferramentas de auxílio gráfico cumpre apenas o objetivo de representação da 
realidade, deixando de auxiliar a análise de processos. 
Já o grupo com registro estruturado em um banco de dados permite a extração de 
informações e possibilidades de um número amplo de análise, com e sem referências 
metodológicas. 
Na verdade, mais uma vez, afirmamos que a escolha desses mecanismos de modelagem deve 
ser pertinente às ações da empresa. 
Falemos, então, de um dos modelos de processo: o fluxograma. 
FLUXOGRAMA 
Você sabe o que é um fluxograma? Veja a definição de Oliveira (2002): 
“Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, 
caracterizando as operações, os responsáveis ou as unidades organizacionais envolvidos no 
processo”. 
Trata-se de uma sequência de um trabalho qualquer, realizado de forma detalhada ou 
sintética, em que as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são 
visualizados nos processos. 
Essa ferramenta também é conhecida como: 
• Flowchart; 
• Carta de fluxo do processo; 
• Gráfico de sequência; 
• Gráfico de processamento etc. 
Fonte: OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, organização & métodos. São Paulo: Atlas, 2002. 
De forma geral, o fluxograma apresenta as seguintes funções: 
• Padroniza a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; 
• Descreve, com maior rapidez, tais métodos através da demonstração gráfica, facilitando a 
leitura e o entendimento de suas rotinas; 
• Identifica os pontos mais importantes das atividades visualizadas, permitindo uma maior 
flexibilização e um melhor grau de análise. 
De modo específico, o fluxograma horizontal nos permite verificar a relação entre as diferentes 
partes de um sistema integrado. 
Em outras palavras, por meio dele, podemos observar os pontos positivos ou negativos do 
controle interno, originados da maneira pela qual as funções foram divididas entre os 
funcionários da empresa. 
TIPOS DE FLUXOGRAMA 
Conheça, agora, alguns tipos de fluxogramas: 
 Fluxograma vertical ou esqueleto 
Este tipo de fluxograma é: 
• Conhecido como folha de análise ou diagrama do processo; 
• Formado por colunas; 
• Destinado à representação de rotinas simples em unidades específicas da organização. 
Dentre suas vantagens, estão: 
• Impressão como formulário padronizado; 
• Preenchimento rápido – através de símbolos preexistentes; 
• Facilidade de leitura. 
 Fluxograma de blocos 
Este tipo de fluxograma apresenta as seguintes características: 
• É utilizado tanto para levantamento quanto para descrição de rotinas; 
• Suas colunas representam os setores envolvidos no processo; 
• Demonstra o fluxo de informações dentro e fora da organização; 
• Exibe maior quantidade de símbolos do que o fluxograma parcial, permitindo maior 
detalhamento e demonstração dos fluxos alternativos; 
• Estabelece se o processo é positivo ou negativo; 
• É o mais utilizado pelas empresas. 
 Fluxograma sintético 
Este tipo de fluxograma caracteriza-se por: 
• Demonstrar a sequência das etapas de um processo; 
• Representar, genericamente, o processo, sem se preocupar em identificar os cargos, as 
unidades ou a localização das atividades; 
• Ser utilizado para esboçar o processo; 
• Ser de fácil entendimento até para quem não tem costume com fluxogramas; 
• Analisar, superficialmente, o processo para verificar se é necessário ou não nos 
aprofundarmos no caso. 
SÍMBOLOS DO FLUXOGRAMA 
Veja os símbolos mais usados na construção de fluxogramas: 
 Conexão de página 
 Conexão 
 Entrada/saída 
 Decisão 
 Terminal 
 Processamento 
 Processamento pré-definido 
 Documento 
 Vários documentos 
 Exibição 
 Atraso 
 Extrair 
Elaboração do fluxograma 
Como já vimos, os processos variam de acordo com as organizações, e sua representação 
também deve seguir esse princípio. 
Desse modo, alguns cuidados devem ser tomados na hora de elaborar um fluxograma. São 
eles: 
 Identifique, no início, que fluxograma utilizará; 
 Simplifique processos, e não apenas elimine passos; 
 Seja detalhista no levantamento de informações; 
 Os processos não são isolados – por isso, identifique os reflexos; 
 Vincule a análise de processos ao estudo de leiaute – os manuais são decorrências 
dessa análise; 
 Utilize alguns softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas; 
 Os símbolos devem ser uniformes; 
 Os fluxogramas devem ser legíveis e inteligíveis para qualquer um, sem traços e setas 
excessivos que cruzem o papel e confundam o leitor; 
 Adote a técnica – gostos pessoais e variações não são admitidos, pois destroem a 
linguagem padrão; 
 A maneira de representar cada caso deve ser pensada cuidadosamente, seja por setas 
bifurcadas, diversos fluxogramas, notas de rodapé ou notas mais extensas em folhas 
anexas. 
ATENÇÃO 
Alguns questionamentos também podem auxiliá-lo a elaborar o fluxograma, como, por 
exemplo: 
• O que é feito? Isso permite verificar a relação entre as fases do processo e a utilidade de 
cada uma delas? 
• Por que a etapa é necessária? Isso terá influência no resultado do processo? Ela é realmente 
necessária? 
• Onde essa etapa deve ser aplicada? O local é este mesmo? Precisamos modificá-lo? 
• Quando essa fase deve ser realizada? A sequência está ou não fixada corretamente? 
• Quem deve executar essa fase? O executor é qualificado? Precisamos alterá-lo? 
• Como a etapa está sendo executada? Conseguimos identificar os recursos necessários a sua 
realização? 
Vantagens do Fluxograma 
Saiba, agora, quais são as vantagens do fluxograma: 
• Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos; 
• Permite visão ampla de todo o processo estudado; 
• Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo; 
• Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos 
gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em 
estudo; 
• Evita a dupla interpretação – graças à padronização dos símbolos utilizados – e é de fácil 
atualização; 
• Propicia a análise e modificações do processo, visando sua melhoria. 
O fluxograma também dá visibilidade ao procedimento em que se baseia as atividades da 
empresa. 
Por isso, ao elaborá-lo, use técnicas para orientar a direção do fluxo de cima para baixo (top-
down) e da esquerda para a direita. 
Faça esse desenho como se fosse um pintor, utilizando: 
• Símbolos apropriados, de acordo com a representação do evento; 
• Símbolos diferentes para fluxos distintos; 
• Cores diversas para distinguir procedimentos ou realçar informações. 
Por exemplo, você pode usar as seguintes cores: 
ROSA: Alerta sobre pontos críticos do fluxo; 
VINHO: Atividades críticas; 
VERMELHO: Automatização; 
PRETO: Fluxo de materiais ou peças; 
AZUL: Interação sistêmica, fluxo de informação ou documentação; 
VERDE: Atividades manuais, fluxos ou operações de planejamento, qualificação de 
fornecedores, projeto. 
Analise o fluxograma a seguir e arraste seus itens para as colunas correspondentes, de acordo 
com a descrição em que se enquadra cada um deles: 
TERMINAL ATIVIDADES DECISÃO 
Início do cadastroCadastro de faixas Faixas já cadastradas? 
Fim do cadastro cadastro da tabela de classificação Tabelas já cadastradas? 
 Cadastro da unidade Unidade Cadastrada? 
 Cadastro do teste Demanda Tabela? 
 
Nesta aula, você pode conhecer a ferramenta mais divulgada e teve a oportunidade de perceber sua 
utilidade e principais aplicações práticas. 
 
 
Para maior interação com o assunto, acesse os links: 
http://www.softonic.com.br/s/fluxograma 
http://office.microsoft.com/pt-br/visio-help/criar-um-fluxograma-basico-HA010357088.aspx 
http://office.microsoft.com/pt-br/powerpoint-help/criar-fluxograma-HA010338012.aspx 
 
 
Na próxima aula apresentaremos as etapas iniciais da Modelagem de Processos de Negócio: 
planejamento e da execução do levantamento de processos e sua análise e simplificação. 
 
 
AULA 7 
PLANEJAMENTO DO LEVANTAMENTO 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
1- Apontar a importância da metodologia 
na implementação da Gestão por 
Processos; 
2- Listar as etapas da metodologia de 
modelagem de processos. 
 
Introdução 
Nesta aula, continuaremos a abordar a modelagem de processos de negócios, apresentando o 
planejamento e o levantamento de processos. 
Além disso, daremos ênfase às etapas de análise e simplificação na busca de uma melhor performance 
dessa ferramenta. 
A abordagem inicial de qualquer tipo de intervenção dentro das empresas SEMPRE deve incluir 
seus processos. Por isso, primeiramente, precisamos entendê-los! Somente dessa forma, 
teremos uma ideia exata da estratégia que devemos escolher para executar o planejamento de 
ações em prol de mudanças. 
Disso resulta a importância do levantamento de processos: as informações sobre a empresa 
estão segmentadas em todos eles. Essa é uma das fases mais importantes da Gestão por 
Processos, pois envolve as necessidades, a regra do negócio e o mapeamento de suas 
atividades. 
Trata-se de planejar ações táticas e estratégicas que serão desenvolvidas para formalizar e 
acompanhar a implementação das etapas de simplificação administrativa. 
Além de servir como instrumento de controle gerencial, o plano de trabalho deverá ser 
validado pela direção da unidade demandante e pelas pessoas-chave, para que as ações de 
simplificação da equipe tenham legitimidade e possam, de fato, ser implementadas. 
A equipe responsável pelo projeto se encarregará da elaboração desse plano e poderá, ainda, 
ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de 
trabalho. 
Veja o quadro de simplificação administrativa. 
Ferramentas de qualidade 
Na Aula 4, estudamos um pouco sobre o levantamento de processos, mas não falamos sobre a 
relevância das ferramentas de qualidade nesse contexto. Alguns autores sugerem o uso das 
seguintes técnicas: 
BRAINSTORMING 
O brainstorming ou tempestade de ideias é uma técnica na qual um grupo se reúne para 
chegar a um denominador comum, à partir de opiniões, sugestões e pensamentos diferentes. 
Como resultado, surgem ideias inovadoras e de qualidade que levam a melhoria nos 
processos. 
FAZÊ-LO DE FORMA DIFERENTE 
Para obter um melhor resultado de análise e modelagem de processos, siga um checklist ou 
lista de verificação, como esta, por exemplo: 
• Identifique os processos-chave de seu negócio; 
• Defina, com base na Gestão por Processos, os objetivos e as metas que devem ser 
alcançados; 
• Desenvolva um plano de ação que contenha os objetivos, as atividades e os resultados de 
cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho; 
• Obtenha, junto à direção da empresa, aprovação, apoio e recursos necessários; 
• Faça análises críticas periódicas e procure dar feedback a todos os responsáveis; 
• Lembre-se de que o mapeamento de processos é um meio, e não um fim – o que deve ser 
atingido, de fato, são os objetivos e as metas estabelecidas; 
• Observe que não é preciso mapear todos os processos nem todos os seus níveis. 
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e o controle 
de qualidade (CQ) em processos diversos em manipulação de fórmulas. 
Essa ferramenta também é conhecida como: 
 Diagrama de causa e efeito; 
 Diagrama espinha-de-peixe; 
 Diagrama 6M. 
 
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
Vamos saber mais sobre o Diagrama de Ishikawa? Em sua estrutura, as causas dos problemas 
(efeitos) podem ser classificadas em seis tipos diferentes, quais sejam: 
 Mao de obra 
Toda causa que envolve uma atitude do colaborador, como, por exemplo: 
• Procedimento inadequado; 
• Pressa; 
• Imprudência; 
• Ato inseguro etc. 
 Método 
Toda causa que envolve o método executado no trabalho. 
 Matéria-prima ou material 
Toda causa que envolve o material utilizado no trabalho. 
 Máquina 
Toda causa que envolve a máquina operada. 
 Medida 
Toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo. 
 Meio ambiente 
Toda causa que envolve o meio ambiente em si e o ambiente de trabalho. 
Como exemplos de cada tipo de motivo, podemos citar, respectivamente: 
• Poluição, calor, poeira, etc.; 
• Leiaute, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos etc. 
ATENÇÃO 
O sistema proposto pelo Diagrama de Ishikawa permite estruturar: 
• As causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria – de maneira 
hierárquica; 
• Os efeitos dessas causas sobre a qualidade dos produtos; 
• Qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética. 
Disponível 
em:<http://www.saude.al.gov.br/gestaoemmovimento/documentos/diagramadeishikawa>. 
Acesso em: 21 mar. 2013. 
Execução do levantamento dos processos 
Como você percebeu, precisamos ter um correto entendimento da funcionalidade dos 
processos dentro de nossa empresa, tendo como pano de fundo as regras do negócio. 
Aliada ao levantamento dos requisitos e ao mapeamento de tais processos, essa compreensão 
é fundamental para a melhoria dos resultados obtidos ou pretendidos pela organização. 
Muitas vezes, não alcançamos o sucesso em nosso trabalho por negligenciarmos essa fase. 
Quando executamos o levantamento de processos de negócios: 
 Reconhecemos os detalhes desse conjunto de atividades, verificando seu passo a 
passo; 
 Analisamos o ambiente em que ocorrem; 
 Apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências, com as 
respectivas causas e consequências; 
 Definimos toda a sua documentação e os possíveis relatórios neles utilizados; 
 Identificamos seu cliente; 
 Fazemos nossas considerações finais. 
Nessa fase, é necessário ter contato com a pessoa que detém os conhecimentos sobre a 
empresa – ou o especialista do negócio –, pois suas informações são fundamentais. 
Esse profissional conhece a essência da funcionalidade do processo e está a par de todos os 
caminhos já percorridos pela organização. 
Etapas do levantamento 
Para realizar o levantamento de processos, siga estas etapas: 
1. Reúna todos os elementos relativos a cada processo – tais como relatórios, documentos, 
faturas, registros etc.; 
2. Selecione e trabalhe um processo de cada vez; 
3. Verifique a aplicabilidade dos requisitos da Norma ISO; 
4. Se o processo já estiver descrito, reavalie-o; 
5. Caso contrário, descreva em detalhes as etapas do processo (script); 
6. Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para seu objetivo. 
NORMA ISO 
International Organization for Standardization ou Organização Internacional para 
Padronização: Entidade de padronização e normatização que tem como objetivo principal 
aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos, além de promover a 
normatizaçãode empresas e produtos, a fim de manter sua qualidade permanente. No Brasil, 
a ISO é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 
PREPARAR PARA ANÁLISEENTENDER O PROCESSOIMPLEMENTAR SOLUÇÕESFORNECER 
MEDIDAS DE CONTROLEMELHORAMENTO CONTÍNUO 
Análise e simplificação do processo 
Ao realizarmos a análise dos processos, devemos obter informação dos processos críticos – 
aqueles que são vitais para a organização – e propor melhorias de curto, médio e longo prazos, 
justificadas através da argumentação dos benefícios que resultam dessa implementação. 
Por isso, é necessário atentarmos para os seguintes tópicos dessa análise: 
Objetivo 
Este tópico apresenta a finalidade da proposta que irá, fundamentalmente, servir como 
documento de referência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade 
competente e implementado pelas áreas envolvidas. 
Novo desenho do processo 
Com base feita à partir da modelagem de processos, elaboramos a proposta de uma nova 
forma de desenvolvimento do processo de trabalho. 
Nesse tópico, podemos apontar: 
 As ações que devem ser incluídas, excluídas ou alteradas em sua sequência de 
realização; 
 Os atores que deverão participar do novo processo; 
 A junção ou o desmembramento de subprocessos; 
 A inclusão de indicadores para monitoramento, etc. 
Pontos de melhoria 
As melhorias passíveis de implementação imediata que ocorrerem ao longo dos trabalhos de 
simplificação do processo priorizado devem ser apontadas neste tópico, com a utilização de 
dados comparativos – antes e depois da simplificação. 
Sugestões de melhoria para encaminhamento 
O fluxo de trabalho ideal pode depender de fatores que impeçam a implementação imediata 
de melhorias. 
Sendo assim, este tópico define as mudanças favoráveis que ainda não foram implementadas e 
o motivo pelo qual isso não ocorreu. 
Em outras palavras, aqui, deveram ser detalhadas as melhorias que dependem de: 
 Suporte da tecnologia da informação; 
 Articulação política interna ou externa; 
 Condições e pressupostos necessários para a implementação do novo processo – tais 
como recursos, decisões, etc. 
Benefícios da implementação do novo desenho do processo 
Os dados resultantes da análise feita na etapa de modelagem dos processos poderão subsidiar 
a elaboração deste tópico e serão elementos para os indicadores. 
Logo, aqui, devem ser descritas verificações como: 
 Redução de tempo para execução da tarefa; 
 Redução de retrabalho; 
 Otimização de recursos humanos e tecnológicos; 
 Outras vantagens anteriormente observadas pela equipe de trabalho. 
Implementação do projeto e simplificação administrativa 
A simplificação administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho e, por 
conseguinte, altera a forma como os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas 
atividades. Portanto, a implementação de um novo processo exige um esforço organizado e 
persistente para alcançar a situação planejada. 
Para isso, a equipe do Escritório de Projeto e a equipe de trabalho da unidade demandante – 
executora do processo – deverão realizar, pelo menos, três ações que servirão como ponto de 
apoio para esse trabalho. São elas: 
 Elaboração do Manual de Procedimentos; 
 Treinamento dos envolvidos no novo processo de trabalho; 
 Ampla divulgação do novo funcionamento e dos benefícios gerados por ele. 
O primeiro passo para a implementação do projeto de simplificação administrativa é 
identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos 
melhorados na etapa de modelagem. 
A descrição desses procedimentos deve conter toda a sistemática de trabalho estabelecida, de 
forma que o leitor compreenda, claramente, O QUE deve ser feito e COMO fazê-lo. 
Além disso, tal detalhamento deve delimitar a abrangência da ação de simplificação a ser 
executada, definindo, com exatidão: 
• Os produtos que serão entregues; 
• Os recursos disponibilizados; 
• Os objetos e as atividades; 
• O prazo final de entrega. 
Veja, a seguir, a especificação mínima para o escopo do projeto de simplificação: 
Identificação da utilidade de cada etapa do processo 
• Verificar as vantagens sem alterar a sequência das operações (passos); 
• Adequar as operações às pessoas que as executam; 
• Identificar a necessidade de treinamento específico. 
Escolha do processo alvo de análise 
Essa escolha se dá a partir de indicadores de problemas – tais como queixas, filas etc. 
Elaboração do processo de simplificação 
Observe, atentamente, a regra geral para a elaboração do projeto de simplificação dos 
processos: 
• Ordene as fases do processo de cima para baixo e da esquerda para a direita; 
• Examine o cruzamento das linhas de fluxo; 
• Utilize, preferencialmente, papel quadriculado; 
• Numere as operações de forma sequencial, para permitir referências ou comentários. 
Precisamos ter em mente que os objetivos de todas as organizações são: 
 
• Melhorar a qualidade; 
• Reduzir os tempos de ciclo; 
• Aumentar a produção; 
• Maximizar a produtividade; 
• Reduzir os custos de seus processos de negócios. 
ATENÇÃO 
Se não estivermos imbuídos desses princípios, de pouco vai adiantar a avaliação e a revisão 
dos processos. 
Coleta de dados e representação gráfica 
Na análise processual realizada através do projeto de simplificação, devemos percorrer o 
seguinte caminho para a coleta de dados sobre os processos: 
 Uso de gráficos (fluxogramas) 
 Análise dos métodos usados no processamento atual 
 Interação com outros processos (inclusive de outras unidades) 
 Dificuldades percebidas (reflexos de outros processos?) 
 Modificações na sequência dos passos (criação e eliminação) 
 Implantação do novo processo ou sistema 
 Manualização (confecção de manuais) do novo processo 
Questões para reflexão 
Veja, agora, algumas questões a considerar na análise de processos: 
 Por que esta fase é necessária? Ela tem influência no resultado da rotina analisada? 
 O que é feito nesta fase? 
 Para que serve esta fase? 
 Onde esta fase deve ser aplicada? Uma mudança de/no local proporcionaria maior 
simplificação? 
 Quando esta fase deve ser realizada? A sequência de passos está na ordem correta? 
 Quanto tempo dura a execução desta fase? 
 Quem deve desempenhar esta fase? Há alguém melhor qualificado para efetuá-la? 
 Como a fase está sendo cumprida? 
Cadeia de valor genérica dos processos internos 
De acordo com Kaplan e Norton, cada organização utiliza um conjunto específico de processos, 
a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. 
Contudo, os autores constatam que uma cadeia de valor genérica pode servir de modelo para 
que as organizações possam adaptar-se a construir a perspectiva dos processos internos. 
Esse modelo inclui três processos principais: 
• Inovação; 
• Operações; 
• Serviço pós-venda. 
Veja, a seguir, um exemplo dessa cadeia. 
Aqui, apresentamos um diagrama explicativo da cadeia de valor genérica dos processos 
internos de uma empresa: 
 Identificação das necessidades dos clientes 
Processo de inovação 
 Identificar o mercado 
 Idealizar oferta de produtos/ serviços 
Processo de operações 
 Gerar produtos/ serviços 
 Entregar produtos/ prestar serviços 
Processo de serviços pós-venda 
 Serviços aos clientes 
Satisfação das necessidades dos clientes 
Atividade proposta 
Resp: 
Como propostas de melhoria para a empresa, podemos citar: 
• Melhorar a interação tanto entre os processos do setor de manutenção quanto entre 
processos de outras áreas da organização; 
• Eliminar as dificuldades percebidas de reflexos de outros