Marketing Estratégico

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Inteligência
Competitiva  
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Bibliografia  do  Curso
• Bibliografia  Básica
– GOMES,  Elisabeth.  Inteligência  competitiva:  como  transformar  informação  em  um  
negócio  lucrativo.  Rio  de  Janeiro:  Campus,  2002  ou  2ªEd.  de  2004.
– LOBATO,  David  Menezes,  et  al.,  Estratégia  de  Empresas – Série  Gestão  
Empresarial.  2ª  Edição.  Rio  de  Janeiro:  FGV,  2004.
• Bibliografia  Complementar
– PRESCOTT,  John  E.  Inteligência  competitiva  na  prática:  estudos  de  casos  
diretamente  do  campo  de  batalha.  Rio  de  Janeiro:  Campus,  2002.
– PORTER,  Michael  E.  Estratégia  competitiva:  técnicas  para  a  análise  da  indústria  e  
da  concorrência.    Rio  de  Janeiro:    Campus-­Elsevier,  1986  ou  Edição  2005.
– TARAPANOFF,  Kira.  Inteligência  Organizacional  e  Competitiva.  Brasília:  UNB,  
2002.
– KOTLER,  Philip.  Administração  de  Marketing.  São  Paulo:  Atlas,  1998.
– FERREL,  O.C.,  et  al.  Estratégia  de  Marketing.  Rio  de  Janeiro:  Atlas,  2000.
– COBRA,  Marcos.  Administração  estratégica  do  mercado.  São  Paulo:  Atlas,  1991.
– TAVARES,  Mauro  Calixta.  Gestão  estratégica.  São  Paulo:  Atlas,  2000.  
Inteligência  Competitiva
Sessão  1
• O  Sistema  de  Informação  de  Marketing
– Vantagens
– Tendências
– Componentes  
• Explicar  a  importância  de  um  SIM.  Identificar  os  componentes  
típicos  de  um  SIM.  Determinar  suas  funções  dentro  da  empresa.
• Identificar  a  crescente  tendência  do  uso  de  TI  nas  atividades  de  
marketing
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O  Marketing
• Definição:
– Marketing é  a  função  empresarial  que  cria  valor  para  o  cliente  e  gera  
vantagem  competitiva  para  a  empresa,  por  meio  da  gestão  estratégica  
das  variáveis  controláveis  de  marketing,  a  saber:  produto,  preço,  
promoção  e  ponto  de  distribuição.
– Processo  de  planejamento  e  execução  da  concepção,  fixação  de  preço,  
promoção  e  distribuição  de  idéias,  bens  e  serviços  com  a  finalidade  de  
criar  trocas  que  satisfaçam  aos  objetivos  individuais  e  organizacionais.
– Atividade  humana  dirigida  para  a  satisfação  das  necessidades  e  
desejos,  através  de  processos  de  troca
• Função:
– O  profissional  de  marketing  atua  em  quatro  áreas  de  atividades:
• Análise  de  marketing
• PLANEJAMENTO  DE  MARKETING
• Implementação  de  marketing
• Controle  de  marketing
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Ferramentas  de  Marketing
• Diferenciação
– Preço  ou  vantagem  de  custo
– Atributos  específicos  do  produto
– Serviços  agregados
– Canal  de  distribuição
– Imagem  de  marca
• Posicionamento
– Proposição  de  valor
• Segmentação
– Fatores  demográficos
– Fatores  geográficos
– Fatores  psicográficos
– Fatores  comportamentais
• Composto  de  marketing
– Produto
– Preço
– Promoção
– Ponto  de  distribuição
Diferenciação
Segmentação Posicionamento
(Proposição de Valor)
Composto de
Marketing
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A  Evolução  do  Marketing
Marketing  de  Massa
▼
Marketing  diferenciado
▼
Marketing  Individualizado
▼
Marketing  Interativo
E-­marketing
M-­marketing
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Orientação  para  o  Consumidor
• Pilar  do  pensamento  de  
marketing  desde  a  década  de  
50  do  século  XX
• Foco  na  descoberta  dos  
desejos e  necessidadesdos  
consumidores
• Inteligência  de  Mercado  
permeando  toda  a  
organização
• Relacionamento  como  chave  
para  aumentar  o  valor  das  
transações
• Descentralização  da  tomada  
de  decisão  para  facilitar  o  
feedback  do  consumidor
• Utiliza  o  processo  de  
Planejamento  Estratégico  
como  ferramenta  para  criação  
de  valor
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Novos  desafios  do  Marketing
• O  marketing  está  passando  por  
uma  mudança  fundamental
• 5  Grandes  Transformações:
– Mais  oferta  e  menos  diferenciação
– Mais  global  e  menos  local
– Mais  concorrência  e  mais  
colaboração
– Mais  relação  e  menos  transação
– Mais  “sentir  e  responder”  e  menos  
“fazer  e  vender”
• Prodiços:  produtos  com  serviços
• Co-­criação  de  valores:  clientes  
participam  da  criação  dos  
produtos
• A  Internet  amplia  os  canais  de  
marketing
• Preços  colaborativos:  clientes  
participam  da  determinação  do  
preço  e  possuem  muito  mais  
informação  sobre  oferta  e  
demanda
• A  publicidade  tradicional  não  tem  
se  mostrado  eficiente  para  
influenciar  as  vendas
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Informações  e  Vantagem  Competitiva
• As  organizações  operam  
integradas  numa  cadeia  de  
produção  ou  distribuição,  cuja  
principal  fonte  de  aumento  de  
eficiência e  criação  de  
vantagens  competitivas reside  
na:
– eficiência  progressiva  de  seus  
processos  internos
– otimização  de  seu  
relacionamento  com  o  
mercado,  isto  é,  clientes,  
fornecedores  e  parceiros.
• A  fim  de  conseguir  esta  
eficiência  e  relacionamento,  as  
empresas  se  utilizam  de  uma  
série  de  ferramentas  de  TI.
• Gestão  de  Dados  e  Informações
– Database
– Data  Warehouse
– Data  Mining
– Business  Inteligence
– ERP
– ECR  
• Criação  de  Valor  e  Vantagem  
Competitiva
– E-­procurement
– Suply  Chain
– CRM
• Todas  essas  ferramentas  baseiam-­
se  na  utilização  intensiva  de  
informações  e  no  monitoramento  
do  ambiente  empresarial
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Sistema  de  Informações  de  Marketing
• Definição:
– Consiste  de  pessoas,  
equipamentos  e  procedimentos  
para  coletar,  analisar,  avaliar  e  
distribuir  informações  de  
marketing  que  sejam  necessárias,  
oportunas  e  precisas  para  os  
tomadores  de  decisões  em  
marketing.
• Ambientes  de  marketing  a  ser  
analisado:
– Mercados-­alvo
– Canais  de  Marketing
– Concorrentes
– Públicos
– Forças  Macro-­ambientais
• As  3  Funções  do  SIM
– Avaliação  das  necessidades  de  
informações
– Desenvolvimento  de  informações
– Distribuição  de  informações
• Os  4  Sistemas  Componentes
– Sistema  de  informações  Internas  
de  Marketing
– Sistema  de  Inteligência  de  
Marketing
– Sistema  de  Pesquisa  de  
Marketing
– Sistema  de  apoio  às  decisões  de  
marketing
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Componentes  de  um  SIM
• Sistema  de  Informações  
Internas  de  Marketing:  
– Compilação  organizada  e  
divulgada  sistemicamente  de  
dados  sobre  posições  no  
tempo  de  níveis  de  venda,  de  
preços  praticados,  de  
estoques  (evolução  destes),  
situação  de  contas  a  receber  
etc..  Os  dados  de  base  
encontram-­se  no  interior  da  
organização  e  a  informação  
para  a  administração  de  
marketing  depende  da  correta  
e  adequada  articulação  destes  
dados  em  função  das  
necessidades  do  negócio.
• Sistema  de  Inteligência  de  
Marketing:  
– Monitorização  dos  
movimentos  do  ambiente,  
fornecendo  informações  
correntes  sobre  alterações  do  
ambiente.  KOTLER  
(1997:113)  define  um  sistema  
de  inteligência  de  marketing  
como  “um  conjunto  de  
procedimentos  e  fontes  
usados  por  administradores  
para  obter  informações  diárias  
sobre  os  desenvolvimentos  
pertinentes  no  ambiente  de  
marketing”.
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Componentes  de  um  SIM
• Sistema  de  Pesquisa  de  
Marketing
– Sistema  focalizado  na  
compreensão  de  situações  
determinadas  de  mercado,  em  
particular,  e  de  marketing,  em  
geral,  através  da  
administração  de  condições  
do  ambiente  que,  em  alguma  
medida,  necessitem  de  
intervenções  específicas,  
tendo  como  produto  a  
identificação  de  ameaças  e/ou  
oportunidades,  favorecendo  o  
reconhecimento  destas  e  
oferecendo  suporte  à  decisão
• Sistema  de  Suporteà  Decisão:  
– Disponibilização  de  
informações  para  
compreensão,  evolução  e  
movimento  da  organização  e  
ambiente,  incluindo  
procedimentos  de  análise,  
sistemas  computadorizados,  
processos  de  análise  
sistemáticos  (orientação  para  
a  relação  
organização/ambiente  como  
referência  de  suporte  para  
decisão).
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Questões  típicas  relevantes  a  um  SIM
1. Que  tipo  de  decisões  você  costuma  tomar  regularmente?
2. Que  tipo  de  informações  você  precisa  para  tomar  decisões?
3. Que  tipos  de  informações  você  recebe  regularmente?
4. Que  tipos  de  estudos  especiais  você  recebe  regularmente?
5. Que  tipos  de  informações  você  gostaria  de  receber  e  não  vem  
recebendo?
6. Que  informações  você  precisa  em  base  diária?  Semanal?  Mensal?  
Anual?
7. Que  revistas  e  relatórios  comerciais  você  gostaria  de  receber  
regularmente?
8. Sobre  que  tópicos  específicos  você  gostaria  de  se  manter  
informado?
9. A  que  tipos  de  programa  de  análises  de  dados  você  gostaria  de  ter  
acesso?
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Características  &  Abrangência  de  um  SIM
• Características  da  Informação:
– Externas  ou  Internas
– Quantitativas  ou  Qualitativas
– Rotineira  ou  não  rotineira  (ad  hoc)
– Pessoal  ou  Compartilhada
– Arquivas  ou  on-­line
– Curto  prazo  ou  Longo  prazo
• Obs:
– Curto  prazo:  acompanhamento  
em  reação  à  concorrência
– Longo  Prazo:  tendências  de  
mudança  de  comportamento  do  
consumidor,  surgimento  de  novos  
canais  de  marketing  e  
modificações  no  composto  de  
marketing
• Abrangência  do  Sistema:
– Macro-­ambiente:  fatores  
culturais,  econômicos,  
tecnológicos,  políticos,  
demográficos,  etc
– Relacionamentos:  públicos  
relevantes  para  o  ambiente  de  
marketing  da  empresa  (clientes,  
fornecedores,  funcionários,  
comunidade,  etc)
– Ambiente  Competitivo:  
concorrentes,  sejam  diretos  ou  
indiretos,  atuais  ou  potenciais
– Ambiente  Interno:  registros  e  
relatórios  de  dados  internos,  e  
elos  da  cadeia  de  valor da  
empresa
Inteligência  Competitiva
Sessão  2
• O  Sistema  de  Inteligência  Competitiva
– Conceitos  &  Definições
– Etapas  
• Explicar  os  conceitos  básicos  de  dado,  informação,  inteligência  e  
conhecimento.
• Definir  competição  e  inteligência  competitiva
• Mostrar  as  etapas  lógicas  de  um  Sistema  de  Inteligência  
Competitiva  (identificação,  coleta,  análise,  disseminação,  
avaliação)  
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Competição
• A  competitividade  de  uma  empresa  
está  relacionada  com  a  capacidade  
que  a  organização  tem  de  formular  e  
implementar  estratégias  que  lhe  
permitam  conservar  uma  posição  
sustentável  no  mercado
– Vantagem  competitiva   decorre  da  
capacidade  da  empresa  gerar  valor  
para  seus  clientes  através  de  seus  
produtos
• Organizações  modernas  precisam  
avaliar  continuamente  as  informações  
vindas  do  ambiente  empresarial  para  
aproveitar  as  oportunidades  que  lhes  
são  colocadas  e  contornarem  
ameaças  identificadas
• Queremos  transformas  informações  
em  conhecimento  empresarial
• As  organizações  procuram  manter  
informações  pertinentes  a  suas  
estratégias  dentro  de  suas  
companhias.  
• No  entanto,  boa  parte  das  
informações  vindas  do  ambiente  
empresarial  é  ou  torna-­se  pública
• Fuga  de  informações:
– Informações  consideradas  sigilosas  
escapam  para  o  ambiente  através  das  
interações  da  empresa  ou  de  seus  
funcionários  com  outros  elementos  do  
mercado.
• Inteligência  Competitiva  trata  da  coleta  
e  análise  destas  informações.
• O  ambiente  onde  estas  informações  
podem  ser  encontradas  é  bastante  
complexo.
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AMBIENTE
• Econômico
• Legal
• Tecnológico
• Sócio-­cultural
• Político
• Governamental
• ...
MERCADO
• Consumidores
• Intermediários
• Concorrentes
• Fornecedores
• ...
EMPRESA
• Produção
• Finanças
• Comercial
• Recursos   Humanos
• Marketing
• Direção
• Donos  ou  acionistas
• ...
Complexidade   do  Ambiente  Empresarial
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Conhecimento
Conjunto  de  conceitos,  noções,  idéias,  mecanismos  e  
conexões/associações,  utilizado  na  abordagem  da  
realidade,  definido  e  construído  a  partir  dos  produtos  
gerados  pela  inteligência.
Inteligência Apreensão,  compreensão,  adaptação  e/ou  percepção  da  realidade,  suportada  por  
processamento  de  informação;;
Informação
Qualquer  construção  derivada  da  composição  de  
dados,  que  seja  significativa  no  reconhecimento,  
compreensão  e/ou  modelagem  da  realidade;;
Dados
Qualquer  elemento  (aspecto,  fato,  medida  etc.)  
representativo,  disponível  e  coletável  na  realidade;;  “fatos  
no  estado  bruto”,  conforme  Platão;;
Definições  sobre  Informação
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SABEDORIA
SÍNTESE
CONHECIMENTO
CONVICÇÃO
INTELIGÊNCIA
INFERÊNCIA
INFORMAÇÕES
CONTEXTO
DADOS
Aumento  de  
Valor
Dimensão  do  
Volume
+
+
+
+
=
=
=
=
Valor  da  Informação
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O  Sistema  de  Inteligência  Competitiva
• Definição
– Inteligência  Competitiva  é  o  
resultado  da  análise  de  dados  
e  informações  coletados  do  
ambiente  competitivo  da  
empresa  que  irão  embasar  a  
tomada  de  decisão,  pois  gera  
recomendações  que  
consideram  eventos  futuros  e  
não  somente  relatórios  para  
justificar  decisões  passadas.
• Objetivos  típicos:
– Antecipar  mudanças  no  ambiente  
de  negócios
– Descobrir  concorrentes  novos  ou  
potenciais
– Antecipar  as  ações  dos  atuais  
concorrentes
– Aprender  sobre  mudanças  
políticas,  regulatórias  ou  
legislativas  que  possam  afetar  
seu  negócio
– Abertura  ou  definição  de  um  novo  
produto  ou  negócio
– Aumentar  a  qualidade  das  
atividades  de  fusão,  aquisição  e  
alianças  estratégicas
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Produtos  de  Inteligência  Competitiva
• Os produtos de Inteligência Competitiva diferem significativamente uns dos outros, e 10
tipos diferentes são identificados por Dugal (1998) em função do tempo de vida útil, do
público a quem são dirigidos, dos processos envolvidos na execução, das fontes
utilizadas na obtenção de informações, das formas de disseminação e do custo.
• Inteligência Corrente: é o fornecimento das primeiras notícias sobre um evento, coletadas
a partir de fontes que rapidamente disponibilizam informações (tipo jornalísticas) e
disseminadas diretamente para o usuário, com pouca ou nenhuma análise da informação
transmitida. A disseminação pode se dar através de resumos diários, intranet ou mesmo
oralmente. É um produto perecível, de vida muito curta, geralmente é fragmentado,
impreciso e baseado em dados limitados.
• Inteligência para Negócios: é o resultado do trabalho diário e regular dos analistas e em
geral é bem pesquisado, analisado e documentado. Para oferecer esse produto é
necessário monitorar regularmente os concorrentes (reais ou potenciais), as tendências e
as descontinuidades do mercado. Os produtos resultantes são perfis dos concorrentes,
perfis de personalidades, estudos de segmentos de mercado. O trabalho geralmente
compreende a coleta e análise das informações e a disseminação. É direcionado para
auxiliar a tomada de decisão, mas muitas vezes o tempo entre a sua elaboração e o seu
uso faz com que o seu impacto sobre o processo decisório não seja tão óbvio. Uma das
críticas que ele recebe é de ser geralmente muito genérico.
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• Inteligência de Alerta: é um produto importante cujo objetivo é detectar antecipadamente as
possibilidades de oportunidades ou ameaças emergentes. A maior parte do tempo dos
analistasé gasta em perscrutar o ambiente em busca de sinais indicadores de
oportunidades e ameaças. O bom julgamento da relevância e importância dos sinais é
fundamental para direcioná-­los corretamente seja para a alta administração, seja para
continuar o monitoramento da sua evolução até a sua divulgação ser considerada
adequada. O ceticismo sobre os sinais pode ser muito perigoso, principalmente quando os
administradores não estão preparados para acreditar na Inteligência de Alerta, ou não
fazem nada a respeito, principalmente porque os sinais são passíveis de diversas
interpretações.
• Inteligência de Estimativas: visa fornecer cenários de possibilidades e geralmente se
baseia na análise quantitativa de dados e no ponto de vista qualitativo dos analistas. O
produto final são os cenários gerados a partir do entendimento e exploração das hipóteses
de base, que podem ser usados na tomada de decisão, tomando-­se sempre o cuidado que
são estimativas que podem se mostrar erradas com o passar do tempo.
• Inteligência de Trabalho em Grupo: muitas vezes nas organizações têm-­se grupos
trabalhando em projetos que requerem a participação de um especialista em Inteligência
Competitiva, que irá trabalhar como parte integrante do grupo, o que lhe permite ter um
conhecimento mais profundo das necessidades do grupo, resultando num trabalho mais
performante.
• Inteligência Direcionada: visa responder a uma necessidade ou a uma questão muito
específica e precisa. É um produto realizado esporadicamente, sob demanda e muitas
vezes tem a forma de acompanhamento de um evento mencionado em outro produto de
Inteligência.
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• Inteligência Técnica: tradicionalmente o domínio da Inteligência Técnica tem sido o
monitoramento de patentes depositadas pelos concorrentes, as novas tecnologias e
processos, os trabalhos desenvolvidos em universidades e laboratórios de pesquisa. Mas,
vai além das informações relacionadas com os concorrentes e inclui a identificação
antecipada e o entendimento de rupturas e tendências científicas e tecnológicas. Ela difere
da Inteligência para Negócios por ser direcionada para as áreas de pesquisa e
desenvolvimento e não para a alta direção e por ser executadas por analistas com formação
ou experiência técnica.
• Inteligência de Crise: é a atividade que auxilia a organização a aliviar ou anular o efeito de
uma crise. Durante esse período o processo normal de IC não é suficiente para atender à
demanda, e um grupo de inteligência pode ser formado sendo extinto logo após a passagem
do período de crise. Nesses casos o custo não é o fator mais importante, mas sim um
resultado confiável e em tempo hábil.
• Inteligência Internacional: é um produto que enfoca principalmente governos, mercados e
concorrentes estrangeiros e, freqüentemente são utilizadas ferramentas de análise de risco
político e avaliação de atratividade industrial. É um produto muito especializado por várias
razões. Os dados de cada país variam muito em termos de atualização e confiabilidade, os
padrões éticos em relação à prática de IC são muito diferentes, dependendo do país, o papel
dos governos no gerenciamento da competição entre as indústrias também é muito variável.
Tudo isso afeta o processo de coleta, análise e disseminação, o que faz com que a
Inteligência Internacional seja cara e consumidora de tempo.
• Contra Inteligência: refere-­se às atividades realizadas para proteger as organizações contra
as atividades de Inteligência dos concorrentes. O principal papel está em tornar a
organização segura, para que informações confidenciais não cheguem até os
concorrentes.O código de ética das organizações tem um grande impacto sobre como a
contra inteligência é conduzida, como, por exemplo, a proibição de liberação de falsas
informações para a concorrência.
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O  Desenvolvimento   da  Inteligência  
Competitiva
• Historicamente  ligada  ao  fim  da  
Guerra  Fria
– Espiões   desempregados  utilizavam  
técnicas  para  coletar  e  tratar  
informações  para  empresas,  de  forma  
legal  e  ética
• No  Brasil,  se  desenvolveu  com  a  
abertura  do  mercado  no  início  da  
década  de  90
– Empresas   nacionais  com  forte  
dificuldade   de  competição  contra  
empresas  multinacionais   que  traziam  
técnicas  de  IC  de  suas  matrizes
– Ligada  a  funcionários  militares  ou  de  
sistemas  de  informação
– Mais  para  espionagem  industrial  do  
que  para  legítima  e  legal  pesquisa  de  
informações
• Hoje,  existe  um  maior  interesse  nas  
organizações  na  criação  de  SIC´s  e  na  
formação  de  profissionais  para  a  área
– Iniciativas  mais  relevantes  nas  
empresas  de  consultoria  ou  de  
serviços  de  sistemas  de  informação
– Alguns   órgãos  governamentais  (senai,  
serpro  e  sebrae)  e  instituições   de  
ensino  (COPPE,   INT  – Instituto  
Nacional   de  Tecnologia,  IBICT  –
Instituto  Brasileiro   de  Informação  em  
Ciência   e  Tecnologia
– Criação  da  ABRAIC   (Associação  
Brasileira   dos  Analistas   de  Inteligência  
Competitiva   )  – www.abraic.org.br
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Ética  na  Inteligência  Competitiva
• Código  de  Ética   (SCIP  – Society  of  
Competitive   Inteligence  Professionals):
1. Empenhar-­se  continuamente  para  aumentar  o  
reconhecimento  e  o  respeito  da  profissão
2. Respeitar  todas  as  leis  nacionais  e  
internacionais  aplicáveis
3. Divulgar  exatamente   toda  a  informação  
relevante,  incluindo  sua  identidade  e  
organização,  antes  de  todas  as  entrevistas
4. Respeitar  inteiramente  todos  os  pedidos  para  
a  confidencialidade  da  informação
5. Evitar  conflitos   de  interesses  no  cumprimento  
de  seus  deveres
6. Fornecer  recomendações  e  conclusões  
honestas  e  realísticas  na  execução  de  seus  
deveres
7. Promover   este  código  de  ética  dentro  da  sua  
companhia,  com  terceiros  e  no  âmbito  da  
profissão  inteira
8. Aderir  fielmente  e  respeitas  as  políticas,  
objetivos  e  diretrizes  da  companhia
• O  Código  de  Ética  da  ABRAIC   (Associação  
Brasileira   dos  Analistas   de  Inteligência  
Competitiva   )
1. Exercer  a  profissão  com  zelo,  diligência  e  
honestidade.
2. Preservar   sua  dignidade,  prerrogativas  e  
independência  profissional.
3. Esforçar-­se   continuamente  para  aumentar  o  
reconhecimento  e  o  respeito  à  profissão.
4. Cumprir  as  leis  aplicáveis,  tanto  no  País  
quanto  no  exterior.
5. Manter  sigilo  sobre  o  que  souber,   em  função  
de  sua  atividade  profissional.
6. Evitar  envolver-­se  em  conflitos  de  interesse  
no  cumprimento  de  seus  deveres.
7. Assegurar  as  condições  mínimas  para  o  
desempenho  ético-­profissional.
8. Emitir  opinião,  dar  parecer  e  sugerir  medidas  
somente  depois  de  estar  seguro  das  
informações  produzidas  e  da  confiabilidade  
dos  dados  obtidos.
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Características  do  SIC
• Níveis  de  Ação  do  SIC
– Estratégico:  pode  mudar  
potencialmente  a  natureza  do  
negócio,  a  médio  ou  longo  prazo,  
e  se  concentra  em  análises  de  
novos  produtos,  novos  mercados,  
etc
– Tático:  se  refere  ao  nível  de  
execução  da  empresa  e  
geralmente  está  associada  a  uma  
área  funcional  específica,  
necessitando  de  informações  de  
curto  prazo
• Localização  do  SIC  na  estrutura  
da  companhia:
– Sempre  próximo  ao  tomador  de  
decisão
– Bem  visível  dentro  da  empresa  
(dá  respaldo  legal  e  ético  – nada  
está  sendo  escondido)
– Deve  ter  forte  ligações  com  outros  
departamentos  (facilita  o  trânsito  
interno  das  informações  – contato  
pessoal  é  fundamental)
– Seu  mantenedor  deve  ser  capaz  
de  fornecer  equipe,  tecnologia  e  
outros  recursos  necessários  e  
adequados  à  execução  de  suas  
atividades27
Preparação  da  Empresa
• Definição  clara  da  missão:
– Que  informações  se  quer
– Para  quem
– Com  que  objetivo
• Realização  de  uma  auditoria  
informacional:
– Mapear  e  identificar  fontes  de  
informações  da  empresa
– Identificar  especialistas  na  
empresa  em  assuntos  
relevantes  para  análises  
específicas
• Realização  de  Marketing  
Interno:
– A  importância  do  SIC  e  das  
informações  necessárias  deve  
ser  comunicada  e  convencida
– Contatos  diretos  entre  a  
equipe  do  SIC  e  os  
departamentos  funcionais  são  
imprescindíveis
• Incentivos  para  funcionários
– Os  funcionários  devem  ser  
recompensados  por  partilhar  
suas  informações  com  o  SIC
– Assegura-­se,  assim,  o  ciclo  de  
ganha-­ganha  
Inteligência  Competitiva
Sessão  3
• Mostrar  as  etapas  lógicas  de  um  Sistema  de  Inteligência  
Competitiva  (identificação,  coleta,  análise,  disseminação,  
avaliação)  
• Explicar  o  perfil  ideal  dos  recursos  humanos  para  o  bom  
funcionamento  de  um  Sistema  de  Inteligência  Competitiva
• Explicar  a  importância  da  TI  para  o  funcionamento  de  um  SIC.  
29
Etapas  Lógicas  de  um  SIC
1. Identificação  das  necessidades  de  
informação
• Que  informações  são  necessárias?  
• Para  quem?
• Quando  devem  estar  disponíveis?
2. Coleta  de  dados
• Como  obter  essas  informações?
• Quais  são  as  relações  “custo  x  
benefício”  entre  os  diversos  meios  de  
coleta?
• Com  que  prazo  teremos  as  
informações?
3. Análise  de  dados
• Quais  os  métodos  de  análise  mais  
adequados?
• Como  transformar  as  informações   em  
conhecimento?
• Quais  as  principais   lições  
aprendidas?
4. Disseminação
• Quais  os  métodos  para  tornar  as  
informações  e  o  conhecimento  
disponíveis   para  o  público  correto,  
em  tempo  hábil  e  com  a  ênfase  
correta?
• Quem  pode  tomar  conhecimento   de  
que  informação?
• Como  tornar  a  informação  a  mais  
flexível  possível   para  o  tomador  de  
decisão?
5. Avaliação  
• Com  que  eficiência   o  processo  de  
inteligência   ocorre?
• É  possível  melhorá-­lo?
• Quais  os  resultados   operacionais  
efetivamente  alcançados?
30
SIC:  fazer  ou  não  fazer?
• Antes  de  começar,  temos  que  
responder  algumas  questões:
– O  que  exatamente  necessitamos  
saber?
– O  que  já  sabemos?
– Por  que  precisamos  saber  disso?
– Quando  precisamos  saber  disso?
– O  que  faremos  com  a  
“inteligência”  gerada,  uma  vez  
que  a  tenhamos?
– Como  pretendemos  obtê-­la?
– Quanto  nos  custará  obtê-­la?
– Quanto  custaria  não obtê-­la?
• Não  é  obrigatório  que  todas  as  
etapas  de  um  SIC  sejam  
realizadas  dentro  da  empresa
– Existem  hoje  consultorias  que  
permitem  a  terceirização  de  
algumas  delas
• Devemos  também  definir  os  
recursos  necessários  ao  SIC
– Pessoas
– Tecnologia  da  Informação
• A  decisão  final  deve  levar  em  
conta  principalmente  o  valor  
gerado  para  a  companhia  das  
informações  a  serem  obtidas
31
A  Importância  do  RH  para  o  SIC
• Um  SIC  necessita  de  um  amplo  
leque  de  profissionais  
qualificados
– Alguns   desses  profissionais  
podem  ser  terceirizados,  já  
que  são  necessários  em  
somente  alguma  etapa  de  
construção  do  sistema
– Todos  os  profissionais  
envolvidos   devem  conhecer  o  
negócio  da  organização  em  
detalhes
• Escolha  de  equipe  para  um  SIC
– Fatores  Quantitativos
• Volatilidade  do  setor
• Quantidade  de  usuários
• Orçamento  disponível
– Fatores  Qualitativos
• Perfil  dos  candidatos
• Gerente  do  Sistema
– Interage  com  os  principais   executivos  e  
tomadores  de  decisão
– Coordena  a  equipe  e  o  processo
– Foca  nas  necessidades   do  usuário
– Garante  a  qualidade  das  informações
– Cria  os  procedimentos  de  coleta  e  análise  de  
dados
– Divulga   o  SIC  continuamente
• Analista  de  Informação
– Conhece  as  necessidades   de  informação  dos  
clientes
– Tem  facilidade   de  relacionamento   interpessoal  
(boa  vontade  de  todos  é  fundamental)
– Tem  comportamento  ético
– Tem  criatividade   e  determinação  para  obter  as  
informações
– Possui   boa  capacidade  para  entrevistar
– Possui   boa  redação
32
Sistema  de  Criação  de  Valor  da  Inteligência
(fonte:  Sociedade   de  Profissionais   de  Inteligência  Competitiva  – SCIP)
AÇÃO
Analistas
• Do setor
• De mercado
• De IC
Integradores
• Gerentes de IC
• Gerentes funcionais
• Consultores
Secundários
Primários
Pesquisadores
• On-line
• De campo
Criadores de 
Conhecimento
• Governos
• Consultores
• Acadêmicos
Construtores 
de Sistemas • Fornecedores de tecnologia
• Projetistas de Sistemas de IC
Criadores de 
Dados
• Bibliotecários
• DBA´s
• Rede de Comunicação Humana
Tomadores de 
Decisão
• Gerentes
• Diretoria
• Presidentes
33
A  importância  da  Tecnologia  de  Informação  
para  o  SIC
• Quando  se  fala  em  Inteligência  
Competitiva  quase  imediatamente  
pensamos  também  em  tecnologia  da  
informação.
– As  modernas  técnicas  de  IC  
dependem  da  TI  em  quase  todas  as  
suas  etapas
– A  TI  organiza  os  fluxos  de  informação  
e  auxilia  nos  principais  objetivos   do  
SIC.
– A  TI  é  bastante  útil  na  automação  de  
tarefas  repetitivas
• Porém,  nenhum  software  sozinho  
atende  às  várias  etapas  de  um  SIC
– É  provável  que  seja  necessário  a  
compra  de  vários  pacotes  de  
softwares  diferentes  para  da  suporte  
a  um  SIC
• Condições  para  a  TI  exercer  um  papel  
produtivo  em  um  SIC
– O  SIC   deve  estar  funcionando  a  pelo  
menos  2  anos
– Os  procedimentos  de  obtenção  de  
dados  e  de  gerenciamento  das  redes  
humanas  devem  ser  explícitos  e  bem  
determinados
– O  SIC   deve  utilizar  entrada  de  dados  
externas  com  eficiência
– Os  produtos  do  SIC   devem  estar  
definidos  e  os  usuários  familiarizados  
com  eles
– O  SIC   deve  ter  analistas  
especializados   e  dedicados  a  ele
– Os  gastos  do  SIC  devem  estar  
discriminados   em  um  item  regular  do  
orçamento  da  companhia
34
A  TI  e  as  etapas  Lógicas  de  um  SIC
1. Identificação  das  
necessidades  de  informação
– A  TI  não  é  tão  útil  nesta  fase,  
tão  criativa  e  ad  hoc,  apenas  
auxilia  na  documentação  do  
processo.
2. Coleta  de  dados
– Sistemas  de  dados  internos  
são  uma  grande  fonte  de  
dados.
– Softwares  de  busca  e  análise  
de  informações  textuais  (tais  
como  e-­mails)  também  têm  
se  mostrado  importantes  
embora  mais  difíceis  de  usar.
3. Análise  de  dados
– Softwares  que  apóiam  a  
análise  de  tendências,  
prospecção  de  clientes  e  de  
futuros  lançamentos  estão  se  
tornando  padrão  e  auxiliando  
enormemente  neste  área.  
4. Disseminação
– É  onde  a  TI  é  mais  útil.  
– Diversos  softwares  utilizam  
redes  para  divulgar  
informações  através  de  
diferente  canais  e  formatos.  
– Esses  softwares  devem  ter  
boa  capacidade  para  criação  
de  relatórios  customizados.
Inteligência  Competitiva
Sessão  4
• Análise   das  forças  macro  ambientais
• Componentes   do  macro  ambiente  organizacional
• Dimensões   da  análise
• Variáveis  macro  ambientais  
• Análise   do  ambiente  interno  das  organizações
36
O  SIC  e  a  Estratégia
• Para  montar  um  SIC  devemos  analisar  a  situação  competitiva  da  
companhia  no  mercado
– O  SIC  resultante  é  uma  ferramenta  importantíssimapara  o  planejamento  
estratégico  da  companhia
• Vamos  agora  estudar  algumas  metodologias  de  análise  estratégica  que  
serão  úteis  no  projeto  de  SIC
– As  metodologias  para  análise  estratégica  foram  desenvolvidas  em  contextos  
distintos,  de  forma  independente
– Seus  escopos  se  superpõe  e  uma  técnica  pode  ser  usada  tanto  para  
complementar  a  análise  de  outra  quanto  para  corroborá-­la
– Uma  boa  análise  estratégica  geralmente  usa  diversas  técnicas  simultaneamente
• Relação  das  metodologias  de  análise  com  o  SIC:
– O  tipo  de  análise  determina  as  necessidades  de  dados  e  o  produto  final  do  SIC
37
Metodologias  de  Análise
• Análise  Ambiental
• Cadeia  de  Valor
• Benchmarking
• Análise  SWOT
• Técnicas  de  previsão  de  
demanda  ou  de  vendas
• Análise  de  atratividade  de  
mercado
• Fatores  Críticos  de  Sucesso
• Análise  Estrutural  de  setores  
de  negócios  (diamante  de  
Porter)
• Análise  da  Concorrência
• Análise  e  Elaboração  de  
cenários
38
Análise  Ambiental
• A  tomada  de  decisão  e  o  planejamento  dependem  fundamentalmente  da  
qualidade  da  análise  ambiental
• Deve  ser  um  esforço  progressivo,  bem  organizado,  sistemático,  apoiado  
por  recursos  adequados  e  suficientes
– Quantos  dados  e  informações  necessitamos?
– Quais  suas  fontes?
• Envolve  análise  e  síntese  para  o  entendimento  do  desempenho  de  
pessoas,  produtos  e  organizações
• Seu  principal  objetivo  é  municiar  o  gerente  com  informações  para  a  tomada  
de  decisões
• Deve  melhorar  a  qualidade  das  decisões,  evitando  o  excesso  de  análise
• Deve  dar  o  quadro  mais  completo  possível  da  situação  atual  e  futura  da  
organização
• A  análise  ambiental  é  um  requisito  necessário  mas  não  suficiente  para  o  
planejamento  estratégico  eficaz
39
Componentes  da  Análise  Ambiental
• Ambiente  Externo
– É  o  assunto  mais  amplo  da  análise   ambiental
– Examina   fatores  competitivos,   econômicos,   políticos,  legais  e  reguladores,  tecnológicos   e  
socioculturais   (inclusive   demográficos)
• Ambiente  do  Consumidor
– Examina   os  consumidores   e  os  mercados-­alvo  da  empresa
– Identifica:  consumidores   atuais  e  potenciais,  as  necessidades   destes  consumidores,  as  
características   básicas  dos  produtos  da  empresa  e  dos  concorrentes  que  atendem  a  essas  
necessidade,   e  as  mudanças  previstas   nestas  necessidades.
• Ambiente  Interno
– Avalia  as  metas,  os  objetivos  e  o  desempenho  de  marketing  atual  da  empresa  e  estima  
como  a  estratégia  de  marketing  está  funcionando
– Inclui  uma  revisão  dos  níveis  de  recursos  atuais  e  previstos  da  organização
– Deve  incluir  uma  revisão  dos  problemas  estruturais  atuais  e  previstos   que  podem  afetar  as  
atividades   de  marketing
– Deve  determinar  índices   de  desempenho  da  organização
40
Ambiente  Externo
• Crescimento  e  estabilidade  
econômica
– Quais  as  condições  econômicas  
gerais  do  país,  região,  estado  e  local  
em  que  nossa  empresa  opera?
– Globalmente,  nossos  consumidores  
estão  otimistas  ou  pessimistas  em  
relação  à  economia?
– Qual  o  poder  de  compra  dos  
consumidores  de  nosso  mercado-­
alvo?
– Quais  os  padrões  de  gasto  atuais  dos  
consumidores  de  nossos  mercados-­
alvo?  Eles  estão  comprando  menos  
ou  mais  dos  nossos  produtos?  Por  
que?
• Tendências  políticas
– Houve  eleições  recentes  que  
mudaram  o  panorama  
político  de  nossos  mercados  
doméstico  ou  internacionais?  
Que  tipo  de  legislação  
industrial  ou  comercial  os  
novos  eleitos  favorecem?
– O  que  estamos  fazendo  
atualmente  para  manter  boas  
relações  com  os  candidatos  
eleitos?  Essas  atividades  são  
eficazes?  Por  que  sim  ou  por  
que  não?
41
Ambiente  Externo
• Fatores  legais  e  reguladores
– Que  mudanças  nas  leis  ou  os  regulamentos  internacionais,  federais,  estaduais  ou  
municipais   estão  sendo  propostos  e  que  afetariam  nossas  atividades  de  marketing?
– As  decisões   judiciais  recentes  sugerem  que  devemos  modificar  nossas  atividades   de  
marketing?
– Qual  o  efeito  das  mudanças  nos  acordos  comerciais   globais  em  nossas  oportunidades  de  
marketing  internacional?
• Mudanças  na  tecnologia
– Qual  o  impacto  da  mudança  tecnológica  sobre  nossos  consumidores?
– Que  mudanças  tecnológicas   afetarão  a  forma  de  operarmos  ou  de  fabricarmos  ossos  
produtos?
– Que  mudanças  tecnológicas   afetarão  a  forma  de  conduzirmos   nossas  atividades  de  
marketing,  como  a  distribuição  e  a  promoção?
– Há  quaisquer  tecnologias   atuais  que  não  estamos  usando  em  pleno  potencial  para  tornar  
nossas  atividades   de  marketing  mais  eficazes   e  eficientes?
– Algum  avanço  tecnológico   ameaça  tornar  nossos   produtos  obsoletos?  A  nova  tecnologia   tem  
o  potencial  de  satisfazer  às  necessidades   dos  consumidores  anteriormente  não  atendidas  
ou  desconhecidas?
42
Ambiente  Externo
• Tendências  culturais  (e  demográficas)
– Como  as  condições  demográficas  ou  de  valores  de  nossa  sociedade  
estão  mudando?  Que  efeito  essas  mudanças  terão  sobre  nossos  
produtos?  Preço?  Distribuição?  Promoção?  Pessoal?
• Categorias  típicas:  idade,  sexo,  renda,  educação,  localização
• A  alteração  nos  valores  relativos  para  cada  categoria  é  importante  para  as  
previsões  de  médio  e  longos  prazos  
– Que  problemas  ou  oportunidades  estão  sendo  criados  pelas  mudanças  
na  diversidade  de  nossos  consumidores  e  funcionários?
– Qual  a  atitude  geral  da  sociedade  sobre  nosso  setor,  empresa  ou  
produtos?  Podemos  adotar  ações  para  melhorar  essa  atitude?
– Que  grupos  de  consumidores  ou  grupos  ambientalistas  podem  intervir  
na  operação  de  osso  setor  ou  empresa?
– Que  problemas  éticos  devemos  destacar?
43
Ambiente  Externo
• Forças  competitivas
– Quem  são  nossos  principais  concorrentes  em  marca,  produto,  genérico  
e  pelo  orçamento  total?  Quais  suas  características  em  termos  de  
tamanho,  crescimento,  rentabilidade,  estratégias  e  mercados-­alvo?
– Quais  as  principais  forças  e  fraquezas  de  nossos  concorrentes?
– Quais  as  principais  capacidade  de  marketing  de  nossos  concorrentes  
em  relação  a  produtos,  distribuição,  promoção  e  preço?
– Que  resposta  pode  ser  esperada  de  nossos  concorrentes  se  as  
condições  ambientais  mudarem  ou  se  mudarmos  nossa  estratégia  de  
marketing?
– É  provável  que  esse  conjunto  de  forças  competitivas  mude  no  futuro?  
Caso  afirmativo,  como?  Quem  seriam,  então,  nossos  prováveis  novos  
concorrentes?
44
Ambiente  do  Consumidor
• Quem  são  nosso  consumidores  atuais  e  potenciais?
– Quais  as  características  demográficas,  geográficas  e  psicográficas  de  nossos  
consumidores?
– Quem  realmente  compra  nossos  produtos?
– Esses  compradores  diferem  dos  usuários  de  nossos  produtos?
– Quem  são  os  principais  influenciadores  da  decisão  de  compra?
– Quem  é  financeiramente  responsável  pela  compra?
• O  que  os  consumidores  fazem  com  nossos  produtos?
– Em  que  quantidades  e  combinações  nossos  produtos  são  comprados?
– Como  os  grandes  usuários  de  nossos  produtos  diferem  dos  pequenos  usuários?
– Há  o  uso  de  produtos  complementares  durante  o  consumo  de  nossos  produtos?
– O  que  nossos  consumidores  fazem  com  nossos  produtos  após  o  consumo?
– Os  consumidores  estãoreciclando  nossos  produtos  ou  embalagens?
45
Ambiente  do  Consumidor
• Onde  os  consumidores  compram  nossos  produtos?
– De  que  tipo  de  intermediários  nossos  produtos  são  comprados?
– O  comércio  eletrônico  tem  efeito  sobre  a  compra  de  nossos  produtos?
– Nossos  consumidores  estão  aumentando  as  compras  em  varejos  sem  loja,  
como  por  catálogos,  redes  de  compra  direta  ou  internet?
• Quando  os  consumidores  compram  nossos  produtos?
– A  compra  e/ou  o  consumo  de  nossos  produtos  são  sazonais?
– Em  que  extensão  os  eventos  promocionais  afetam  a  compra  e  o  consumo  de  
nossos  produtos?
– A  compra  e  o  consumo  de  nossos  produtos  variam,  baseados  em  mudanças  na  
vizinhança  física/social,  nas  percepções  de  tempo  ou  na  tarefa  de  compra?
46
Ambiente  do  Consumidor
• Por  que  (e  como)  os  consumidores  selecionam  nossos  produtos?
– Quais  as  características  básicas  fornecidas  por  nossos  produtos  e  pelos  
produtos  dos  concorrentes?
– Quais  as  necessidades  dos  consumidores  que  são  atendidas  pelos  benefícios  
proporcionados  por  nossos  produtos  e  pelos  produtos  dos  concorrentes?
– Quão  bem  nossos  produtos  e  os  produtos  dos  concorrentes  atendem  ao  
conjunto  de  necessidades  de  nossos  consumidores?
– Como  as  necessidades  de  nossos  consumidores  deverão  mudar  no  futuro?
– Que  métodos  de  pagamento  nossos  consumidores  usam  quando  fazem  uma  
compra?
– Nossos  consumidores  estão  propensos  a  desenvolver  relacionamentos  a  longo  
prazo  com  nossa  empresa  e  com  as  empresas  concorrentes  ou  eles  
preocupam-­se  apenas  com  vantagens  oferecidas  (principalmente  baseada  no  
preço)?
47
Ambiente  do  Consumidor
• Por  que  os  consumidores  potenciais  não  compram  nossos  
produtos?
– Quais  as  necessidades  básicas  dos  não-­consumidores  que  não  estão  
sendo  atendidas  por  nossos  produtos?
– Quais  as  características,  benefícios  ou  vantagens  dos  produtos  
concorrentes  que  levam  os  não-­consumidores  de  nossos  produtos  a  
escolhê-­los?
– Há  problemas  relacionados  à  distribuição,  promoção  ou  preço  que  
levam  os  consumidores  a  não  comprarem  nossos  produtos?
– Qual  o  potencial  de  transformar  os  não-­consumidores  em  
consumidores  de  nossos  produtos?
48
Ambiente  Interno
• Objetivos  e  desempenho  atual
– Quais  nossas  metas  e  objetivos  atuais  de  marketing?
– Nossas  metas  e  objetivos  de  marketing  são  consistentes  com  a  missão,  as  
metas  e  os  objetivos  da  empresa?  São  consistentes  com  as  mudanças  recentes  
nos  ambientes  de  marketing  ou  dos  consumidores?  Por  que  sim  ou  por  que  
não?
– Como  nossas  estratégias  de  marketing  atuais  funcionam  por  objetivos  de  
volume  de  vendas,  participação  de  mercado,  rentabilidade  e  comunicação  (por  
exemplo,  conscientização  e  preferência)?
– Como  o  desempenho  de  nossa  empresa  é  comparado  ao  desempenho  de  
outras  empresas  do  setor?  O  desempenho  do  setor  está  melhorando  ou  
declinando?  Por  que?
– Se  nosso  desempenho  está  em  declínio,  qual  a  causa  mais  provável?  Nossos  
objetivos  de  marketing  são  consistentes?  A  estratégia  está  falhando?  A  
estratégia  foi  mal  implementada?
– Se  nosso  desempenho  estiver  melhorado,  que  ações  podemos  adotar  para  
assegurar  sua  continuidade?  A  melhoria  do  desempenho  é  decorrente  de  uma  
ambiente  melhor  do  que  o  previsto  ou  de  um  planejamento  e  implementação  
superiores?
49
Ambiente  Interno
• Nível  de  recursos  disponíveis
– Qual  a  situação  de  nossos  recursos  organizacionais  atuais  (financeiros,  
humanos,  experiência,  relacionamentos  com  fornecedores  ou  clientes-­
chaves)?
– Há  probabilidade  desses  recursos  mudarem  para  melhor  ou  para  pior  
em  futuro  próximo?
– Se  as  mudanças  forem  para  melhor,  como  podemos  utilizar  esses  
recursos  extras  para  melhor  atender  às  necessidade  dos  consumidores  
do  que  os  concorrentes?
– Se  as  mudanças  forem  para  pior,  o  que  pode  ser  feito  para  compensar  
essas  restrições  de  recursos?
50
Ambiente  Interno
• Cultura  e  estrutura  organizacional
– Quais  os  aspectos  positivos  e  negativos  das  culturas  atual  e  prevista  da  
empresa?
– Que  problemas  relacionados  às  lutas  políticas  e  de  poder  podem  afetar  nossas  
atividades  de  marketing?
– Como  as  demais  áreas  funcionais  visualizam  a  posição  global  e  a  importância  
da  função  marketing?  Os  principais  cargos  executivos  devem  mudar  no  futuro?
– Como  a  orientação  global  da  empresa  em  relação  ao  consumidor  (ou  sua  falta)  
afetará  nossas  atividades  de  marketing?
– A  empresa  enfatiza  um  horizonte  de  planejamento  a  curto  ou  a  longo  prazo?  
Como  essa  ênfase  afetará  nossas  atividades  de  marketing?
– Atualmente,  há  problemas  associados  à  motivação  de  nossos  funcionários,  
especialmente  aqueles  em  cargos  de  contato  com  os  consumidores  (isto  é,  
vendas  e  serviços  ao  consumidor)?
51
Ambiente  Interno
• Índices  típicos  de  desempenho  
– Desempenho  de  Vendas
– Custo  Operacional
– Lucro  Operacional
– Custo  do  composto  de  
comunicação
• Propaganda
• Promoção  de  vendas
• Relações  públicas
• Merchandising
– Custo  de  distribuição
– Custo  de  serviços  ao  cliente
• Podemos  determinar  os  índices  ao  
lado  para  cada  fator  de  segmentação  
do  mercado
– Produto
– Cliente
– Região
– Vendedor
– Outros
• Geralmente  comparamos  os  índice  de  
2  ou  3  anos  anteriores  e  tentamos  
extrapolar  o  ano  atual  e/ou  o  próximo
• A  comparação  pode  ser  feita  através  
de  valores  absolutos  ou  do  percentual  
sobre  o  total  da  companhia
52
Exemplo  de  Tabela  para  Comparação  de  um  
Índice  de  desempenho
Índice
Anos
Antepenúltimo Penúltimo Último Próximo (previsão)
Fator de 
segmentação 1 Valor ou % Valor ou % Valor ou % Valor ou %
Fator de 
segmentação 2 Valor ou % Valor ou % Valor ou % Valor ou %
Fator de 
segmentação 3 Valor ou % Valor ou % Valor ou % Valor ou %
Fator de 
segmentação 4 Valor ou % Valor ou % Valor ou % Valor ou %
Total Total ou 100% Total ou 100% Total ou 100% Total ou 100%
Inteligência  Competitiva
Sessão  5
• Análise  SWOT
54
A  Análise  SWOT
• Faz  parte  do  
planejamento  estratégico  
de  uma  organização
• Usa-­se  o  SWOT  apenas  
após  a  determinação  da  
missão,  das  metas  &  
objetivos  da  organização
• Pode  ser  feita  por  
indivíduos  ou  por  equipes
• Inicia-­se  a  partir  dos  
dados  da  análise  
ambiental
• Benefícios  da  Análise  SWOT
– Simplicidade:
• Pode  ser  conduzida   sem  treinamento  ou  
habilidades   técnicas  extensivas
– Custos  Menores:
• Sua  simplicidade   elimina  a  necessidade   e  as  
despesas  envolvidas   no  treinamento  formal
– Flexibilidade:
• Pode  ser  desempenhada  com  ou  sem  sistema  
de  informações  de  marketing
– Integração:
• Habilidade   de  integrar  e  sintetizar   tipos  diversos  
de  informações,  quantitativas   e  qualitativas,   de  
várias  áreas  da  empresa
– Colaboração:
• Tem  a  habilidade  de  estimular  a  colaboração  
entre  as  áreas  funcionais  da  empresa  que  são  
interdependentes,  mas  com  pouco  contato  entre  
si
55
As  4  Categorias  da  Análise  SWOT
• Forças  e  Fraquezas
– Existem  dentro  da  empresa  ou  em  
seus  principais  relacionamentos  
com  participantes  de  canal,  
fornecedores  ou  consumidores
– São  significativas  apenasquando  
orientam  ou  impedem  a  
organização  de  satisfazer  a  uma  
necessidade  do  consumidor
– Devem  focar  os  processos  
gerenciais  ou  as  soluções  que  
sejam  importantes  para  atender  
às  necessidades  do  consumidor
• Oportunidades  e  Ameaças
– Envolvem  os  assuntos  que  
ocorrem  nos  ambientes  externos  
da  empresa
– Não  devem  ser  ignoradas,  à  
medida  que  a  empresa  se  envolve  
no  desenvolvimento  das  forças  e  
das  capacidades  por  receio  de  
criar  uma  organização  eficiente,  
mas  ineficaz
– Podem  decorrer  de  mudanças  
nos  ambientes  competitivo,  
sociocultural,  político/legal,  ou  
interno  da  organização.
Baseadas  em  dois  conceitos:
Interno  X  Externo
Positivo  X  Negativo
56
Forças  e  Fraquezas  Potenciais
• Forças  Potenciais  Internas
– Recursos  financeiros   abundantes
– Alguma  competência   distintiva
– Bem  conhecida  como  líder  de  mercado
– Economia   de  escala
– Tecnologia   própria
– Processos   patenteados
– Custos  mais  baixos
– Boa  imagem  de  mercado
– Talento  gerencial  superior
– Habilidades   de  marketing  melhores
– Qualidade  de  produto  notável
– Parcerias  com  outras  empresas
– Boa  experiência  em  distribuição
– Comprometida  com  os  funcionários
• Fraquezas  Potenciais  Internas
– Falta  de  direção  estratégica
– Poucos   gastos  em  P&D
– Linha  de  produtos  muito  estreita
– Distribuição   limitada
– Custos  mais  altos
– Produtos  desatualizados
– Problemas   operacionais  internos
– Imagem  de  mercado  fraca
– Experiência   da  administração  
limitada
– Funcionários  mal  treinados
57
Oportunidades  e  Ameaças  Potenciais
• Oportunidades  Potenciais  Externas  
– Crescimento   de  mercado  rápido
– As  empresas  rivais  são  complacentes
– Mudanças  nas  necessidades/gostos  
dos  consumidores
– Abertas  aos  mercados  estrangeiros
– Uma  empresa  rival  enfrenta  
dificuldades
– Encontrados   novos  usos  do  produto
– Boom  econômico
– Desregulamentação
– Nova  tecnologia
– Mudanças  demográficas
– Outras  empresas  procuram  alianças
– Alta  mudança  de  marca
– Declínio   de  vendas  em  decorrência  de  
um  produto  substituto
– Novos  métodos  de  distribuição
• Ameaças  Potenciais  Externas
– Entrada  de  concorrentes  estrangeiros
– Introdução  de  novos  substitutos
– Ciclo  de  vida  do  produto  em  declínio
– Mudanças  das  necessidades/gostos  
dos  consumidores
– As  empresas  rivais  adotam  novas  
estratégias
– Aumento  da  regulamentação
– Recessão  
– Nova  tecnologia
– Mudanças  demográficas
– Barreiras  ao  comércio  exterior
– Mal  desempenho  das  empresas  
associadas
58
Técnica  SWOT
• As  informações  devem  ser  recentes  e  
isentas
• As  fontes  devem  ser  idôneas  e  
desprovidas  de  viés
• Todos  os  participantes  devem  
conhecer  os  conceitos  envolvidos
• Pode  ser  desejável  incluir  as  visões  de  
pessoas  de  fora  da  organização
• Pode-­se  utilizar  brainstorming,  focus  
groups,  entrevistas,  pesquisas,  etc
• Deve  sempre  estar  baseado  nas  
percepções  dos  consumidores,  não  nas  
percepções  dos  gerentes
• Deve  servir  como  catalisador   para  estruturar  
a  geração  das  estratégias  de  marketing  que  
produzirão  os  resultados  desejados
• Os  conceitos  do  SWOT  não  devem  
ser  considerados  em  termos  absolutos  
(tudo  depende  do  ambiente):
– Uma  oportunidade  também  pode  ser  
uma  ameaça
– Um  ponto  forte  pode  ser  um  ponto  
fraco  em  outro  contexto
• Quatro  Tarefas  Principais
– Tarefa  1:  Avaliação   de  Forças  e  
Fraquezas
– Tarefa  2:  Equiparação  de  Forças  e  
Oportunidades
– Tarefa  3:  Conversão  de  Fraquezas  em  
Forças  e  de  Ameaças   em  
Oportunidades
– Tarefa  4:  Desqualificação   das  
Fraquezas  e  ameaças  que  não  podem  
ser  transformadas
59
Tarefa  1:  
Análise  da  Matriz  SWOT
• Avaliação  das  forças  e  
fraquezas  da  empresa  
envolve  perceber  além  dos  
seus  produtos  atuais.  
• O  gerente  deve  também  
avaliar  os  processos  
gerenciais  da  empresa  que  
são  importantes  para  atender  
às  necessidades  dos  
consumidores.    
• Isso  envolve  oferecer  
soluções  para  os  problemas  
dos  consumidores,  em  vez  de  
produtos  específicos
FORÇAS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
Conversão
Combinação
Minimizar   /  Evitar
Combinação
Minimizar   /  Evitar
60
Tarefa  2:  
Força  +  Oportunidade  =  Vantagem  Competitiva
• A  chave  para  o  sucesso  no  
cumprimento  das  metas  e  
objetivos  da  empresa  depende  de  
sua  habilidade  em  transformar  
forças  importantes  em  
capacidades,  que  são  
equiparadas  às  oportunidades  do  
ambiente  de  marketing.  
• As  capacidades  podem  tornar-­se  
vantagens  competitivas,  se  
proporcionarem  maior  valor  para  
os  consumidores  do  que  as  
ofertas  concorrentes
• O  desafio  é  administrar  as  percepções  
do  consumidor
– Capacidades  Reais X  Capacidades  
Percebidas
• Análise  quantitativa  da  Matriz
– Cada  item  pode  ser  classificado:
• M  =  Magnitude
• I  =  Intensidade
– Magnitude:
• Importância  do  item  aos  olhos  dos  
clientes
• Valor  positivo
– Intensidade:
• A  classificação   da  companhia  em  
relação  àquele  item
• Pode  ser  positiva   ou  negativa
– Escala:
• A  quantidade  de  pontos  da  escala  
de  medição  da  magnitude  e  da  
intensidade  depende  da  
capacidade  do  analista  em  avaliar  
os  itens
– Avaliação  final  do  item  =  M  x  I  
61
Relacionar  Fatores  Internos  a  Fatores  
Externos
• Fatores  A:  deve-­se  verificar  sua  aplicação  e  sustentabilidade  ao  longo  do  
planejamento
• Fatores  B:  devem  contribuir  no  controle  de  ameaças,  devem  ser  
operacionais
• Fatores  C:  devem  ser  corrigidos  ou  eliminados
• Fatores  D:  devem  ser  corrigidos  ou  eliminados
Oportunidades Ameaças
Oportunidade  1 Oportunidade  n Ameaça  1 Ameaça n
Pontos  Fortes (A) (A) (B) (B)
Pontos  Fracos (C) (C) (D) (D)
62
Tarefa  3:  
Fraquezas  → Forças      |      Ameaças  → Oportunidades
• As  empresas  podem  converter  fraquezas  em  forças,  e  mesmo  em  
capacidades,  ao  investir  estrategicamente  em  áreas-­chaves  e  ao  
vincular  áreas-­chaves  mais  efetivamente.  
– Desenvolvimento  de  novos  produtos/mercados,  investimento  em  P&D,  
em  localização,  etc
• Da  mesma  forma,  ameaças  podem,  freqüentemente,  ser  
transformadas  em  oportunidades,  se  os  recursos  corretos  estiverem  
disponíveis.  
– Um  dos  principais  benefícios  do  planejamento  estratégico  de  mercado  
é  uma  melhor  base  para  as  decisões  de  alocação  de  recursos
• Devemos  identificar  passivos importantes
– Um  passivo  ocorre  quando  uma  fraqueza  reforça  uma  ameaça
– Transformação  de  passivos  é  prioritária
63
Tarefa  4:  
Desqualificar  Fraquezas  e  Ameaças  não  transformadas
• As  principais  fraquezas  que  não  são  transformadas  em  forças  
tornam-­se  limitações.  
• Essas  limitações  se  tornarão  óbvias  e  significativas  para  o  
consumidores  e  outros  grupos  que  interagem  com  a  empresa.  
– As  limitações  ocorrem  mais  freqüentemente  quando  a  fraqueza  ou  
ameaça  coincide  com  uma  das  oportunidades
• As  limitações  devem  ser  miminizadas  ou  evitadas
– Uma  forma  clássica  de  lidar  com  limitações  é  a  diversificação  do  
negócio
64
Diretivas  da  Análise  SWOT
• Fique  Focado:
– Uma  análise  única  e  ampla  leva  à  generalizações  significativas.  Análises  
separadas  para  cada  combinação  produto/mercado  são  recomendadas
– Parafacilitar  a  análise,  uma  organização  pode  realizar  diversos  SWOT´s  
menores,  para  unidades  operacionais  (Marketing,  finanças,  operações,  etc),  por  
exemplo,  de  forma  a  reduzir  a  complexidade  do  problema
• Pesquise  extensivamente  os  concorrente:
– Pode-­se  realizar  uma  análise  completa  da  concorrência  (uma  matriz  SWOT  por  
concorrente)
– Embora  os  concorrentes  das  principais  marcas  sejam  os  mais  importantes,  a  
concorrência  genérica  relativa  a  produto  e  ao  orçamento  total  não  deve  ser  
subestimada
• Colabore  com  outras  áreas  funcionais:
– A  análise  SWOT  promove  o  compartilhamento  de  informações  e  as  perspectivas  
interdepartamentais.  Esse  cruzamento  de  idéias  permite  soluções  mais  criativas  
e  inovadoras  para  os  problemas  de  marketing
65
Diretivas  da  Análise  SWOT
• Examine  os  assuntos  com  base  na  perspectiva  dos  consumidores:
– As  crenças  dos  consumidores  sobre  a  empresa,  seus  produtos  e  atividades  de  
marketing  são  criticamente  importantes  na  análise  SWOT.  O  termo  
consumidores  deve  ser  amplamente  definido  para  incluir  clientes,  funcionários,  
acionistas  e  outros  públicos  relevantes.
– Impressões  e  expectativas  da  alta  administração  podem  afetar  o  SWOT,  
alterando  as  percepções  dos  analistas  frente  ao  ambiente  real,  resultando  em  
análise  mais  conservadoras  ou  mais  ousadas
• Separe  os  assuntos  internos  dos  externos:
– Se  um  assunto  existe,  independentemente  da  empresa,  deve  ser  classificado  
como  externo.  As  estratégias  d  as  táticas  de  marketing  não  são  os  mesmo  que  
oportunidades  de  mercado.
• A  recomendação  é  mais  importante  do  que  a  análise:
– A  análise  SWOT  pode  propor  soluções,  mas  por  si  só  não  resolve  qualquer  
problema.  Para  tal,  uma  estratégia  deve  ser  sugerida  e  implementada.
Inteligência  Competitiva
Sessão  6
• Cadeia  de  Valor
• Fatores  Críticos   de  Sucesso
67
Cadeia  de  Valor
• O  objetivo  primeiro  de  uma  empresa  é  obter  vantagem  competitiva:
– Valor  que  uma  empresa  consegue  criar  para  seus  compradores  o  qual  
ultrapassa  o  custo  de  fabricação  da  empresa
• A  vantagem  competitiva  resulta  do  posicionamento  da  empresa,  delineado  
no  planejamento  estratégico,  com  o  objetivo  de  gerar  o  maior  valor  possível
– Valor  é  o  montante  que  os  compradores  estão  dispostos  a  pagar  por  aquilo  que  
uma  empresa  lhes  fornece
– Uma  empresa  é  rentável  se  o  valor  que  ela  impõe  ao  produto  ultrapassa  os  
custos  envolvidos  na  criação  do  produto
• Uma  empresa  é  composta  por  uma  série  de  processos  internos,  portanto,  
as  vantagens  competitivas  dependem  de  cada  processo.
• A  Cadeia  de  Valor  é  um  instrumento  analítico  para  avaliar  processos  
internos  de  uma  empresa
– Além  de  avaliar  cada  processo  interno,  temos  também  que  nos  preocupar  em  
identificar  e  avaliar  também  as  co-­relações  (elos)  entre  as  atividades  que  
compõe  a  empresa
68
At
iv
id
ad
es
  d
e  
Ap
oi
o
Gerência   de  R.H.
Desenvolvimento   de  Tecnologia
Aquisição
ServiçoOperações Logística  
Externa
Marketing  e  
Vendas
Logística  
Interna
Atividades  Principais  
Infraestrutura   da  Empresa  
Análise  da  Cadeia  de  Valor
69
Atividades  de  Apoio
• Infra-­estrutura  da  Empresa:
– Inclui  a  gerência  geral  e  a  rede  de  relacionamentos  da  empresa,  até  
mesmo  com  o  governo,  além  de  abranger  a  questão  da  qualidade  do  
produto.
• Gerência  de  RH:
– Afeta  a  vantagem  competitiva  em  qualquer  empresa,  mediante  seu  
papel  na  determinação  das  qualificações  e  da  motivação  dos  
empregados  e  do  custo  de  contratação  e  treinamento.
• Desenvolvimento  de  Tecnologia:
– Todo  o  investimento  realizado  em  tecnologia  que  estará  diretamente  
associado  à  otimização  do  processo  de  produção  e,  ao  final  da  cadeia  
de  valores,  ao  próprio  bem  ou  serviço.
• Aquisição:
– Diz  respeito  a  toda  compra  de  matéria-­prima  ou  insumos  para  a  
produção  do  bem  que  será  vendido.
70
Atividades  Principais
• Logística  Interna:
– As  atividades  relacionadas  com  o  recebimento  dos  insumos,  
armazenagem,  estocagem  e  transporte.
• Operações:
– Manipulação  da  matéria-­prima  para  transformação  dela  em  produtos  e  
serviços  por  meio  dos  processos  internos  da  organização.
• Logística  Externa:
– O  canal  de  distribuição  do  produto.
• Marketing  e  Vendas:
– Oferecimento  do  produto  aos  compradores.
• Serviços:
– Agregações  de  valor  ao  produto  oferecido.  Todo  o  tipo  de  serviço  pós-­
vendas  (assistência  técnica,  garantia  ou  manutenção,  por  exemplo).
71
Fatores  Críticos  de  Sucesso
• FCS:
– São  aquelas  características,  condições  ou  variáveis  que,  quando  
devidamente  gerenciadas,  podem  ter  um  impacto  significativo  sobre  o  
sucesso  de  uma  empresa,  considerando  seu  ambiente  de  competição
• Objetivo  geral:
– Identificar  as  características,  condições  ou  variáveis  que  deverão  ser  
monitoradas  e  gerenciadas  pela  organização
• Este  método  têm  sido  muito  utilizado  para  a  determinação  das  
estratégias  das  empresas
• Ultimamente  também  tem  sido  utilizado  para  auxiliar  na  formulação  
de  Sistemas  de  Inteligência  Competitiva,  através  do  conceito  de  
informação  crítica
72
Exemplos  de  Fatores  Críticos  de  Sucesso
Indústria 
Automobilística
Indústria de 
Informática
Indústria de 
Alimentos
Empresas de 
Treinamento
Empresas de 
Alta Tecnologia
• Estilo do Veículo
• Economia de 
combustível
• Atendimento à 
legislação 
ambiental
• Rede de 
distribuição 
eficiente
• Controle sobre 
custos de 
produção
• Capacidade de 
inovação
• Qualidade nas 
vendas e na 
literatura do 
usuário
• Facilidade de 
uso dos produtos
• Eficácia na 
propaganda
• Eficácia na 
distribuição de 
produtos
• Capacidade de 
inovação de 
produtos
• Instrutores de 
competência 
reconhecida
• Qualidade e 
tamanho da base 
de clientes e de 
prospects 
• Identificação de 
temas atuais e 
relevantes
• Imagem 
reconhecida no 
mercado
• Capacitação 
gerencial para 
atuar em 
ambiente 
competitivo
• Capacidade de 
inovação
• Marketing 
tecnológico
• Integração com 
a comunidade 
científico e 
tecnológica
73
Características  dos  Fatores  Críticos  de  
Sucesso
• Natureza  Hierárquica
– Os  fatores  críticos  de  sucesso  
podem  ser  hierarquizados:
• Fatores  da  indústria  ou  ramo  de  
negócio
• Fatores  da  estratégia  ou  do  
posicionamento  competitivo
• Fatores-­chave  do  ambiente  
externo
• Fatores  temporais  ou  acidentais
• Fatores  gerenciais
• Arborescência
– Um  fator  crítico  pode  ser  
desdobrada  em  diversas  
ramificações,  segundo  sua  
importância
– Geralmente,  devem  ser  
atribuídos  poucos  fatores  
críticos,  que  serão  então  
desdobrados  até  o  nível  de  
cada  processo-­chave  ou  
atividade
• Caráter  Dinâmico
– Os  fatores  são  condicionados  pelo  ambiente.  Qualquer  mudança  
ambiental  leva  necessariamente  a  mudanças  nos  fatores
– Os  fatores  devem  ser  revistos  periodicamente
74
Método  para  determinação  de  FCS
• Método  das  Entrevistas
– Entrevistas  individuais  com  os  
executivos  e/ou  profissionais  
chaves  da  empresa
– Análise  dos  resultados  e  
elaboração  de  proposta  
consolidada
– Proposta  é  reapresentada  aos  
executivospara  validação  e  
obtenção  de  consenso
• Observações  sobre  o  método  
– Um  fator  crítico  envolve  a  
determinação  de  objetivos  e  
metas  a  realizar
– Informação  criticaé  a  
informação  necessária  para  
consecução  desses  objetivos  e  
métodos
• Recomendações
– Conhecer  os  fundamentos  
teóricos  do  método
– Conhecer  o  negócio  e  o  ambiente  
competitivo  da  empresa
– Estudar  a  empresa
– Obter  a  autorização  formal  para  a  
realização  das  entrevistas  com  os  
gerentes  de  níveis  intermediários
– Explicar  os  fundamentos  do  
método  aos  entrevistados
– Iniciar  pelos  executivos  no  topo  
de  hierarquia
– Simular  bem  o  questionário  antes  
de  passar  a  fase  de  execução
– Dominar  a  técnica  de  condução  
de  entrevistas
75
Método  para  determinação  de  FCS
• Método  analítico
– Consiste  da  utilização  de  uma  ou  mais  técnicas  de  análise  estratégica  
para  a  determinação  dos  FCS
– OBS:  boa  parte  destas  técnicas  são  abordadas  ao  longo  deste  curso.
• Técnicas  de  análise  utilizadas:
– Análise  ambiental
– Análise  da  estrutura  da  indústria
– Consulta  a  especialistas  (na  indústria  ou  negócio)
– Análise  da  concorrência
– Análise  da  empresa  líder  do  setor  de  negócios
– Avaliação  interna  da  empresa
– Fatores  temporais  e/ou  intuitivos
– Análise  de  bases  de  dados  sobre  investimentos  e  retornos
Inteligência  Competitiva
Sessão  7
• Diferenciação,  Posicionamento  e  Vantagem  Competitiva
• Análise  da  Estrutura  de  um  Setor  de  Negócios  (5  forças  de  Porter)
77
Diferenciação,  Posicionamento  e  Vantagem  
Competitiva
• Diferenciação:
– Ação  de  tornar  um  produto  diferente  da  concorrência  pela  adição  ou  
modificação  de  atributos,  que  signifiquem  aumento  do  valor  percebido  
por  clientes,  associado  a  estas  modificações  e/ou  ao  conjunto  delas.
• Posicionamento:
– Resultante  da  relação  ou  interação  entre  o  composto  de  produto  
(particularmente  promoção  e  comunicação)  e  a  percepção  dos  
consumidores  em  relação  a  este  produto  (bem,  serviço,  marca,  
organização,  etc.),  manifestado  através  da  caracterização  de  seus  
atributos  conjugados,  identificando  uma  posição  de  reconhecimento  
deste  produto  em  termos  de  variáveis  discriminatórias  (qualidade,  
preço,  serviços  agregados,  etc).
• Vantagem  Competitiva:
– Superioridade  em  relação  à  concorrência  em  uma  dimensão  (ou  mais)  
relevante  do  ponto  de  vista  de  valor  para  o  cliente  e/ou  de  operação  do  
negócio  no  setor
78
Comentários  sobre  Diferenciação,  Posicionamento  
e  Vantagem  Competitiva
• O  reconhecimento  dos  aspectos  associados  a  valor
para  os  clientes  é  fundamental  para  a  Diferenciação,  a  
Comunicação e  o  Posicionamento
• Não  é  a  diferenciação  que  agrega  valor,  mas  a  
percepção  de  valor,  despertada  nos  clientes  pelo  
posicionamento
• Dissonâncias  e  incongruências  entre  a  diferenciação  
promovida  e  o  posicionamento  comunicado  
comprometem  a  vantagem  competitiva
– Obs:  os  diferentes  segmentos do  mercado  podem  não  ter  a  
mesma  percepção  quanto  ao  valor  decorrente  da  diferenciação  
ou  do  posicionamento  promovidos.
79
Princípios  Básicos  do  
Posicionamento  Estratégico
• Objetivo  Correto:  
– para  onde  eu  quero  ir
• Proposição  de  Valor  
Única:  
– o  que  eu  vou  oferecer
• Cadeia  de  Valor  
Diferenciada:  
– fazer  diferente  ou  com  
maior  eficiência
• Escolha  das  Opções  
(Trade-­Offs):  
– foco  em  um  público  ou  
conjunto  de  ofertas
• Coesão  e  
Interdependência  das  
escolhas:  
– uma  escolha  reforça  a  
outra
• Continuidade:  
– perseverança  na  direção  e  
nas  escolhas
80
Vantagem  Competitiva
• Existem  apenas  dois  fatores  fundamentais  que  geram  lucratividade:
– Estrutura  do  setor  de  negócios:  que  determina  a  lucratividade  do  competidor  
médio
– Vantagem  Competitiva  Sustentável:  que  permite  a  uma  companhia  superar  o  
competidor  médio
• Existem  2  tipos  de  Vantagem  Competitiva  Sustentável:
– Diferenciação  por  custo  baixo
– Diferenciação  por  preço  premium
• Vantagens  de  custo  ou  preço  só  podem  ser  obtidas  por  duas  maneiras
– Eficiência  Operacional  (produzir  melhor  que  seus  competidores)
• Benchmarking:   todos  copiam  todos.  Melhorias  operacionais   acabam  compartilhadas  
por  todos  os  concorrentes
– Posicionamento  Estratégico  (produzir  diferente  e  mais  adequadamente  que  seus  
competidores)
• Foco  na  rentabilidade  e  não  no  crescimento
• Proposição   de  valor  única
• Escolha   de  Trade-­offs
• Configuração  de  uma  Cadeia  de  Valor  Única
81
Análise  da  Estrutura  do  Setor  de  Negócios
AMEAÇA  DE  PRODUTOS
OU  SERVIÇOS  SUBSTITUTOS
AMEAÇA  DE  
NOVOS  ENTRANTES
COMPRADORESFORNECEDORES
RIVALIDADE   INTENSA
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
PODER  DE  BARGANHAPODER  DE  BARGANHA
CONCORRENTES
82
Novos  Entrantes
• Fatores  determinantes  da  
ameaça  de  novos  entrantes:
– Barreiras  de  Entrada
– Retaliação  prevista
– Preço  de  entrada  dissuasivo
– Curva  de  aprendizado
• Barreiras  de  Entrada  típicas
– Necessidades  de  Capital
– Economias  de  escala
– Formação  de  Marca  (custos  
de  troca  emocional  para  o  
cliente)
– Custos  de  troca  dos  clientes
– Acesso  a  canais  de  
distribuição
– Outras  desvantagens  de  custo  
(patentes,  localização  
privilegiada,  subsídios,  etc)
– Política  governamental
83
Concorrentes
• Fatores  determinantes  da  rivalidade
– Concorrentes  numerosos  ou  bem  
equilibrados
– Crescimento  lento  da  indústria
– Custos  fixos  ou  de  armazenamento  
altos
– Ausência  de  diferenciação  (marca)  
ou  de  custos  de  troca
– Aumento  de  capacidade  em  grandes  
incrementos
– Concorrentes  com  estratégias  
divergentes
– Grandes  interesses  estratégicos
– Barreiras  de  saída  elevadas
• Barreiras  de  saída  
típicas:
– Ativos  especializados
– Custos  fixos  de  saída  
(acordos  trabalhistas,  
suporte  a  clientes,  etc)
– Inter-­relações  
estratégicas  
(compartilhamento  de  
instalações,  custos,  
etc)
– Barreiras  emocionais
– Restrições  de  ordem  
governamental  e  
social
84
Barreiras  e  Rentabilidade
Ba
rre
ira
s  
de
  e
nt
ra
da
Barreiras  de  Saída
Retornos
Arriscados
altos
Retornos
Estáveis
Altos
Altas
Retornos
arriscados
Baixos
Retornos
Estáveis
Baixos
Baixas
AltasBaixas
85
Produtos  Substitutos
• Substitutos  reduzem  o  retorno  potencial  de  um  setor  industrial
• Setor  Industrial
– Conjunto  de  empresas  que  oferecem  produtos  que  são  substitutos  
próximos  uns  dos  outros
– Produtos  substitutos:  aumento  de  preço  de  um  leva  ao  aumento  de  
demanda  do  outro
• Ações  coletivas  de  um  setor  industrial  podem  ser  mais  efetivas  na  
defesa  de  uma  indústria  frente  à  ameaça  de  um  produto  substituto
• Produtos  substitutos  são  mais  perigosos  quando:
– A  evolução  tecnológica  pode  alterar  a  relação  de  custo-­benefício  do  
produto  substituto  frente  aos  produtos  da  indústria
– A  indústria  substituta  apresente  lucros  altos.
86
Clientes  &  Fornecedores
• Fatores  determinantes  do  poder  dos  
clientes:
– Parcela  da  produção  adquirida  pelo  
cliente
– Fração  dos  custos  do  produto  em  
relação  ao  custo  total  do  cliente
– Padronização   ou  não-­diferenciação  
dos  produtos  adquiridos
– Montante  do  custo  de  troca– Rentabilidade   do  cliente  (maior  
rentabilidade,  menor  sensibilidade)
– Possibilidade   de  integração  industrial  
para  trás
– Importância  da  qualidade  do  produto  
para  o  comprador
– Informação  disponível  sobre  a  
estrutura  de  custos  da  indústria
– Influência  do  cliente   sobre  os  padrões  
de  compra  do  consumidor  final  (para  
intermediários)
• Fatores  determinantes  do  poder  dos  
fornecedores :
– Concentração   do  produto  em  poucos  
fornecedores
– Ausência   de  produtos  substitutos
– Diversificação   dos  clientes   dos  
fornecedores
– Importância  do  produto  para  o  cliente
– Diferenciação   ou  custo  de  troca  do  
produto  dos  fornecedores
– Possibilidade   de  integração  industrial  
para  frente
87
Estratégias  Genéricas  de  Competição
Vantagem  Estratégica
ENFOQUE
Apenas  um  
segmento  
particular
LIDERANÇA  NO  
CUSTO  TOTALDIFERENCIAÇÃO
No  âmbito  
de  toda  a  
indústria
Posição  de  Baixo  
Custo
Unicidade  
Observada  pelo  
Cliente
Al
vo
  E
st
ra
té
gi
co
88
Liderança  no  Custo  Total
• Recursos  e  Habilidades  exigidos
– Investimento  de  capital  sustentado  e  
acesso  ao  capital
– Boa  capacidade  de  engenharia  de  
processo
– Supervisão   intensa  de  mão-­de-­obra
– Produtos  projetados  para  facilitar  a  
fabricação
– Sistema   de  distribuição  com  baixo  
custo
• Requisitos  organizacionais  comuns
– Controle  de  custo  rígido
– Relatórios   de  controle  freqüentes  e  
detalhados
– Organização  e  responsabilidades  
estruturadas
– Incentivos   baseados  em  metas  
estritamente  quantitativas
• Riscos
– Mudança  tecnológica  que  anula  o  
investimento   ou  o  aprendizado  
anteriores
– Aprendizado   de  baixo  custo  por  novas  
empresas  que  entrem  na  indústria  ou  
por  seguidores,  por  meio  da  imitação  
ou  de  sua  capacidade  de  investir   em  
instalações  modernas
– Incapacidade  de  ver  a  mudança  
necessária  no  produto  ou  no  seu  
marketing  em  virtude  da  atenção  
colocada  no  custo
– Inflação  em  custos  que  estreitam  a  
capacidade  de  a  firma  manter  o  
diferencial  de  preço  suficiente  para  
compensar  a  imagem  da  marca  do  
produto  em  relação  ao  preço  dos  
concorrentes  ou  outras  formas  de  
diferenciação
89
Diferenciação
• Recursos  e  Habilidades  exigidos
– Grandes  habilidades  em  marketing
– Engenharia  do  produto
– Tino  criativo
– Grande  capacidade   em  pesquisa  básica
– Reputação  de  empresa  como  líder  em  
qualidade  ou  tecnologia
– Longa  tradição  na  indústria  ou  combinação  
ímpar  de  habilidade   trazidas  de  outros  
negócios
– Forte  cooperação  dos  canais
• Requisitos  organizacionais  comuns
– Forte  coordenação  entre  funções  em  P&D,  
desenvolvimento   de  produtos  e  marketing
– Avaliações   e  incentivos   subjetivos   ao  invés  
de  quantitativos
– Ambiente  ameno  para  atrair  mão-­de-­obra  
altamente  qualificada,  cientistas   ou  
pessoas  criativas
• Riscos
– O  diferencial   de  custos  entre  os  
concorrentes  de  baixo  custo  e  a  
empresa  diferenciada  torna-­se  
muito  grande  para  que  a  
diferenciação  consiga  manter  a  
lealdade  à  marca.  Os  compradores  
sacrificam,   assim  alguma  das  
características,   serviços  ou  
imagem  da  empresa  diferenciada  
e  troca  de  grandes  economias  de  
custos
– A  necessidade   dos  compradores  
em  relação  ao  fator  de  
diferenciação  diminui.   Isto  pode  
ocorrer  à  medida  que  os  
compradores  se  tornem  mais  
sofisticados
– A  imitação  reduz  a  diferenciação  
percebida,  uma  ocorrência  comum  
quando  a  indústria  amadurece
90
Enfoque
• Recursos  e  Habilidades  exigidos
– Combinação   das  políticas   para  
diferenciação,  mas  dirigidas  para  a  
meta  estratégica  
• Requisitos  organizacionais  comuns
– Combinação   das  políticas   para  
diferenciação,  mas  dirigidas  para  a  
meta  estratégica  
• Riscos
– O  diferencial  de  custos  entre  os  
concorrentes  que  atuam  em  todo  
o  mercado  e  as  empresas  que  
adotaram  enfoques  particulares  
se  amplia  de  tal  modo  que  elimina  
as  vantagens  de  custos  de  
atender  um  alvo  estreito  ou  anula  
a  diferenciação  alcançada  pelo  
enfoque
– As  diferenças  nos  produtos  ou  
serviços  pretendidos  entre  o  alvo  
estratégico  e  o  mercado  como  um  
todo  se  reduzem
– Os  concorrentes  encontram  
submercados  dentro  do  alvo  
estratégico  e  desfocalizam  a  
empresa  com  estratégia  de  
enfoque
Inteligência  Competitiva
Sessão  8
• Análise  da  Concorrência
• Ciclo  de  Vida
• Matriz  McKinsey-­GE
• Matriz  BCG
• Benchmarking
92
Análise  da  Concorrência
Estágios  da  Análise  Competitiva
1. Identificar  os  principais   concorrentes,  suas  
marcas  potenciais  e  atuais,  produtos  e  serviços,  
e  seu  orçamento  total  de  marketing
2. Avaliar  cada  concorrente-­chave  pelo  tamanho,  
crescimento,  rentabilidade   objetivo,  estratégias  e  
mercados-­alvo
3. Avaliar  as  forças  e  fraquezas  de  cada  
concorrente,  incluindo  as  principais  
competências   individuais   em  suas  áreas  
funcionais   (marketing,  pesquisa,  
desenvolvimento,   produção,  RH,  etc)
4. Focar  a  análise  nas  capacidades   de  marketing  
de  cada  concorrente  em  termos  de  seus  
produtos,  distribuição,  promoção  e  preço.
5. Estimar  as  estratégias  mais  prováveis  e  suas  
respostas  sob  diferentes  situações   ambientais,  
bem  como  suas  reações  aos  esforços  de  
marketing  da  própria  empresa
Configurações    da  Concorrência
1. Concorrência   de  Marca:  
– Produtos,   preços  e  serviços  similares  
que  concorrem  entre  si.
– Ex.:   os  diversos  modelos  de  carros  
1000.
2. Concorrência  Industrial:  
– Produtos  similares  (configuração  
semelhante)  que  concorrem  entre  si
– Ex.:   carros  1000  e  carros  tipo  luxo.
3. Concorrência  de  Forma:  
– Produtos  distintos  que  satisfazem  o  
mesmo  tipo  de  necessidade
– Ex.:   carros,   ônibus,  motocicletas,   etc.
4. Concorrência  Genérica:  
– Produtos  distintos  ou  não  que  
competem  pelos  mesmos   recursos  
disponíveis  do  cliente
– Ex.:   um  carro  novo  ou  uma  casa  de  
veraneio.
93
Estágios  da  Análise  Competitiva
1. Identificar  os  principais  concorrentes,  suas  marcas  potenciais  e  
atuais,  produtos  e  serviços,  e  seu  orçamento  total  de  marketing
2. Avaliar  cada  concorrente-­chave  pelo  tamanho,  crescimento,  
rentabilidade  objetivo,  estratégias  e  mercados-­alvo
3. Avaliar  as  forças  e  fraquezas  de  cada  concorrente,  incluindo  as  
principais  competências  individuais  em  suas  áreas  funcionais  
(marketing,  pesquisa,  desenvolvimento,  produção,  RH,  etc)
4. Focar  a  análise  nas  capacidades  de  marketing  de  cada  concorrente  
em  termos  de  seus  produtos,  distribuição,  promoção  e  preço.
5. Estimar  as  estratégias  mais  prováveis  e  suas  respostas  sob  
diferentes  situações  ambientais,  bem  como  suas  reações  aos  
esforços  de  marketing  da  própria  empresa
94
Configurações    da  Concorrência
1. Concorrência  de  Marca:  
– Produtos,  preços  e  
serviços  similares  que  
concorrem  entre  si.
– Ex.:  os  diversos  modelos  
de  carros  1000.
2. Concorrência  Industrial:  
– Produtos  similares  
(configuração  semelhante)  
que  concorrem  entre  si
– Ex.:  carros  1000  e  carros  
tipo  luxo.
3. Concorrência  de  Forma:  
– Produtos  distintos  que  
satisfazem  o  mesmo  tipo  
de  necessidade