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Resumo_Gestao_Processo

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GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – PROFESSOR   PAULO COSTA
RAFADIGO
Texto digitado
AULA 01
A preocupação com problemas semânticos na
área de processos;
Gestão de processos: estilo de organização e
gerenciamento da operação de empresas por
intermédio da divisão do trabalho;
Gestão por processos: abordagem
administrativa de prioridade, foco,
desenvolvimento do processo de negócio.
FALSOS SINÔNIMOS: “GESTÃO DE PROCESSO” E 
GESTÃO POR PROCESSO
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Processo é um grupo de atividades
realizadas numa sequência lógica com o
objetivo de produzir um bem ou serviço que
tem valor para um grupo específico de
clientes.
COMO DEFINIMOS PROCESSO ?
RAFADIGO
Realce
Todo conjunto de atividades, que usam recursos pra
transformar ”entradas” em saídas, ou seja as
organizações tem de identificar e gerenciar processos
inter relacionados e interativos para funcionar de
forma eficaz.
COMO DEFINIMOS PROCESSO SOB A ÓTICA DA 
QUALIDADE?
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Processo: é um grupo de atividades realizadas
numa sequência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes. O processo é repetitivo e
gera o mesmo produto várias vezes.
Projeto: acontece em um período determinado de
tempo para gerar um produto, para gerar um
resultado único em um período de tempo único.
PROCESSO X PROJETO
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Processo: são permanentes – correspondem à forma
pela qual a organização funciona, agrega valor a seus
clientes e cumpre sua finalidade como organização,
rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos,
gerando o mesmo produto várias vezes.
Projeto: são conduzidos com fim específico, têm início 
e fim determinados. São executados para produzir 
ruptura com o “status quo”. São pontuais e buscam, 
em última análise, melhorar os processos de rotina. 
PROCESSO X PROJETO
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Compreende um conjunto de atividades
realizadas na empresa, associadas às
informações que manipula, utilizando os
recursos e a organização da empresa. Forma
uma unidade coesa e deve ser focalizado em um
tipo de negócio, que normalmente está
direcionado a um determinado mercado/cliente,
com fornecedores bem definidos
O QUE SÃO PROCESSOS DE NEGÓCIO
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Os recursos que compõem um Processo de Negócio são
as técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de
informação, recursos humanos e financeiros e todo o
conhecimento envolvido na sua utilização.
COMO ESTÃO COMPOSTOS OS PROCESSOS DE 
NEGÓCIO ?
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
O Capital Intelectual, com suas competências
compõem com os aspectos organizacionais e
estruturais das organizações. A capacidade de
aprendizado da empresa também faz parte dos um
processos de negócios
COMO OS RECURSOS HUMANOS PARTICIPAM DOS 
PROCESSOS DE NEGÓCIO ?
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Outra forma de vermos os processos de negócio é que
estão ligados a essência do funcionamento de uma
organização. Poderíamos dizer que possuem o DNA
desta organização.
OUTRA FORMA DE IDENTIFICARMOS OS 
PROCESSOS DE NEGÓCIO ?
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Se copiarmos os processos de negócio para
introduzi-los em outra organização, poderemos ser
surpreendidos, negativamente, com os resultados,
eles estão suportados por sistemas que
acompanham aquela organização à décadas, este é
um fato que muitos não aceitam.
É POSSÍVEL COPIAR OS PROCESSOS DE NEGÓCIOS 
DE UMA ORGANIZAÇÃO ?
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
TRÊS FASES DE UM PROCESSO DE NEGÓCIOS
RAFADIGO
Realce
TRÊS FASES DE UM PROCESSO DE NEGÓCIOS
RAFADIGO
Realce
TRÊS FASES DE UM PROCESSO DE NEGÓCIOS
RAFADIGO
Realce
Documentar:
É o processo relacionado ao recebimento, guarda,
tramitação e recuperação dos documentos que
suportam as atividades operacionais, finais
estratégicas de uma Empresa, área ou
departamento, visando a recuperação de
informações de maneira ágil e integrada.
ANALISANDO AS ETAPAS
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
ORGANIZAR:
Dispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos
da empresa, de maneira harmônica, de modo que o
conjunto formado seja capaz de realizar um trabalho
integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa
produtividade e boa qualidade, a baixos custos e com
mínimo de riscos e de esforço humano.
ANALISANDO AS ETAPAS
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Melhorar: 
É uma das etapas fundamentais pois o
grande objetivo da gestão de processos é
buscar melhorias continuas que possam ter
um forte impacto em todo processo.
ANALISANDO AS ETAPAS
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – – PROFESSOR   PAULO COSTA
RAFADIGO
Texto digitado
AULA 02
A Gestão por Processos passa a ser de grande utilidade para as
organizações.
O modelo tradicional da estrutura organizacional (hierarquizado –
vertical) deixa muito a desejar quando participamos de um
ambiente competitivo e commudanças constantes no mercado.
Essas mudanças impõem ao gestor, uma necessidade muito grande
de estar sempre reavaliando suas estratégias e decisões.
Com a estruturação por negócios, a Gestão por Processos se torna
fundamental e inadiável.
A importância da Gestão de Processos
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Organização Funcional X Organização por Processos
ATRIBUTOS VISÃO  FUNCIONAL VISÃO POR PROCESSOS
1. Foco Chefia Cliente
2. Relacionamento 
primário
Cadeia de Comando Cliente – Fornecedor
3. Orientação Hierarquia Processo
4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
5. Estilo Autoritarismo Participativo
6. Objetivo Redução de custos Prevenção de custos
RAFADIGO
Realce
Novos Paradigmas nos Negócios
Velho Paradigma
1.Eficácia de curto prazo
2.Objetivo único
3.Gestão funcional
4. Status quo
5.Um caminho certo
6. Planejamento de longo prazo
7. Reativo
8. Gerenciamento
9. Mito da certeza
10.Conformismo
11.Dentro dos parâmetros conhecidos
12.Solução de problemas
Novo Paradigma
1. Saúde de longo prazo
2. Objetivos múltiplos
3. Gestão por processos
4. Mudança
5. Leque de alternativas
6. Visionário ‐ “Envisioning”
7. Pró‐ativo
8. Liderança Executiva (gestor)
9. Realidade da incerteza
10. Aprendizado
11. Além dos parâmetros conhecidos
12. Busca de oportunidades
RAFADIGO
Realce
Proposta da Gestão de Processos
• Visões de desenvolvimento e comunicação
• Estratégias de desenvolvimento e comunicação
• Iniciativas de mudanças culturais
• Desenvolver líderes Vs. gerentes
• Treinamento em ferramentas da qualidade
• Empowerment
• Automação
• Reengenharia
RAFADIGO
Realce
Aplicação da Gestão de Processos
Em uma representação gráfica do tipo organograma,
podemos perceber três características fundamentais:
a) Ele não apresenta quem é o meu fornecedor;
b) Ele não apresenta o produto que desenvolvo;
c) Ele não apresenta quem é o meu cliente.
O organograma que é uma representação da estrutura
hierárquica (por níveis) que mostra como a organização está
estruturada.
Mostra as pessoas que foram agrupadas (por áreas) para a
eficiência operacional e mostra também o relacionamento
vertical.
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Aplicação da Gestão de Processos
A visão por Processos ou horizontal, representauma
perspectiva diferente. Ele inclui as três características que
faltam ao organograma e inclui uma, ou seja:
a) Ele apresenta quem é o meu fornecedor;
b) Ele apresenta o produto que desenvolvo e devo entregar;
c) Ele apresenta quem é o meu cliente (interno e externo);
d) Ele apresenta o fluxo de trabalho (relacionamentos
internos)
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
O que está faltando?
• Perspectiva do negócio como um sistema;
• Entendimento sobre como gerenciar o negócio;
• Infraestrutura abrangente para determinar e analisar
criticamente o negócio através de:
– Estabelecimento de objetivos claros;
– Desenvolvimento de Projetos;
– Desempenho esperado
Em TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO.
RAFADIGO
Realce
São processos que dão suporte, 
apoio a atividade final.
São processos que estão 
diretamente relacionados ao 
produto final.
PROCESSO –
MEIO
PROCESSO –
FIM
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
O Nível de Organização 
Quando temos a primeira visão (macro) de “sistemas” da
organização, percebemos a visão fundamental.
O nível de organização enfatiza o relacionamento da
organização com o seu mercado e o “esqueleto” básico das
principais funções compreendidas pela organização.
Esse nível que afeta o desempenho e inclui as estratégias, os
objetivos e as respostas das decisões em nível da
organização , a estrutura dab organização e o emprego de
recursos.
Rummler & Brache
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Nível de Processo
Conjunto de variáveis críticas que afetam o desempenho de
uma organização, estão o nível de processo.
Se tivéssemos de colocar o “corpo” de nossa organização sob
raios X especiais, veríamos tanto as “funções básicas” como
a musculatura dos processos.
Rummler & Brache
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Nível de Trabalho
Os produtos desenvolvidos pela organização são produzidos
por processos.
Os processos por sua vez, são executados e gerenciados por
indivíduos que fazem trabalhos variados.
Rummler & Brache
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – PROFESSOR  PAULO COSTA 
Rio de Janeiro, 13 de maio de 2011
RAFADIGO
Texto digitado
RAFADIGO
Texto digitado
AULA 03
Estratégia
Segundo Mintzberg, trata‐se da “forma de pensar no futuro,
integrada ao processo decisório, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados”.
Conjunto de planos estabelecidos pela alta administração para
alcançar resultados consistentes com a missão do negócio, a visão
de futuro da organização.
Alguns conceitos importantes
RAFADIGO
Texto digitado
RAFADIGO
Texto digitado
VISÃO ESTRATÉGICA
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Planejamento Estratégico
É um Processo gerencial que diz respeito à formulação de
objetivos da organização.
Gestão Estratégia
Diferente de Planejamento Estratégico, é uma forma de
acrescentar novos elementos de reflexão (análise crítica dos
resultados) com ações sistemáticas e de forma continuada.
Na Gestão Estratégica estão inseridos projetos de mudanças
estratégicas.
Essas mudanças devem atender às demandas do mercado.
Alguns conceitos importantes
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
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RAFADIGO
Realce
A Gestão Estratégia inclui o estabelecimento de alguns itens para a
organização tais como:
A visão ou visão estratégica, é algo que pode ser pensado
como um cenário, uma intuição, um sonho, uma vivência,
a ser concretizada em um determinado período de tempo e
em uma determinada região.
Visão estratégica é aquela que detecta os sinais de mudança,
identificando oportunidades e ameaças e direciona esforços,
inspirando, animando e transformando proativamente o
propósito em ação, em fato concreto.
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
AMissão
É a razão de ser da organização, pois determina o
negócio da mesma, porque ela existe e ainda em qual
tipo de atividade deverá se concentrar no futuro.
Exerce a função orientadora e delimitadora da ação
empresarial de um período normalmente longo,
período no qual ficam comprometidas suas crenças,
princípios e valores.
Representa enfim, o horizonte no qual a empresa vai
atuar, respeitadas as viabilidades e realidades no
mercado e da clientela a ser atingida.
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Esses itens (Visão e Missão) devem estar muito bem definidos,
claros e disseminados por todos nos três níveis da organização que
engloba:
Nível Estratégico – Alta Direção
Nível Tático / Gerencial – Gerentes
Nível Operacional – Trabalho Executor (chão de fábrica)
Gestão Estratégica é transformar a Visão (sonho) em AÇÃO.
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – PROFESSOR  PAULO COSTA 
Rio de Janeiro, 13 de maio de 2011
RAFADIGO
Texto digitado
RAFADIGO
Texto digitado
AULA 04
O diagnóstico organizacional é o processo de identificação 
das causas das deficiências verificadas nas empresas em 
um dado momento, visando estabelecer as melhores 
alternativas para equacionar as disfunções constatadas.
Você sabe o que é um diagnóstico organizacional?
Para o diagnóstico, a organização deverá fazer um levantamento da 
situação atual. De posse deste levantamento, a empresa desenvolve 
alternativas de soluções para as situações levantadas. 
Neste processo, é aconselhado a utilização de uma ferramenta específica, o Quadro de 
Distribuição de Trabalho (QDT) .
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
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RAFADIGO
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RAFADIGO
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O diagnóstico organizacional pode ser elaborado observando duas dimensões: 
Macrodiagnóstico e Diagnóstico Operacional. 
Macrodiagnóstico Diagnóstico 
Operacional
RAFADIGO
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RAFADIGO
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RAFADIGO
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RAFADIGO
Realce
Macrodiagnóstico Diagnóstico 
Operacional
Tem por finalidade identificar 
disfunções de caráter estrutural, 
seja da organização ou de uma 
função da empresa ou mesmo de 
um dado processo.
Tem por finalidade identificar 
disfunções de caráter específico de 
uma função ou de um processo.
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Sublinhado
RAFADIGO
Realce
RAFADIGO
Realce
Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)
O Quadro de Distribuição do Trabalho é um instrumento de estudo que possibilita 
algumas funcionalidades ao analista. 
• Uma visão panorâmica de todas as tarefas 
executadas na unidade organizacional.
• Análise comparativa das tarefas 
executadas pelos diferentes funcionários. 
•Análise comparativa da duração das tarefas. 
•Verificar se a capacitação profissional dos 
funcionários está sendo eficientemente 
utilizada. 
RAFADIGO
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RAFADIGO
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RAFADIGO
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RAFADIGO
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RAFADIGO
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Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)
• Verificar se há equilíbrio no volume de 
trabalho executado pelos funcionários.
• Verificar o grau de especialização das 
tarefas.
• Verificar o critério utilizado para a 
distribuição do trabalho entre os funcionários 
da unidade organizacional: natureza, 
similaridade ou complementaridade das 
tarefas.
• Verificar se existem tarefas dispersas entre 
vários executores ou se os mesmos estão 
executando tarefas desconexas.
RAFADIGO
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RAFADIGO
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Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT)
• Analisar, de forma global, a distribuição 
dos trabalhos entre os funcionários.
• Estabelecer a situação ideal, racionalizando 
a distribuição das tarefas.
RAFADIGORealce
RAFADIGO
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GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011
Rio de Janeiro, agosto de  2011
RAFADIGO
Texto digitado
AULA 05
Ferramentas de Modelagem do Negócio
Dentro de uma organização se quisermos levar em
consideração os trabalhos de análise administrativa,
verificamos a necessidade de substituir os relatórios
produzidos pelas atividades realizadas por representações
gráficas e esquematizadas, que permite ao gestor uma
visualização dessas ações, quem estão envolvidos nas
mesmas.
RAFADIGO
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RAFADIGO
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RAFADIGO
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Ferramentas de Modelagem do Negócio
Essa visualização é possível quando utilizamos gráficos com
símbolos que representam as ações ou ocorrências
observadas.
Uma técnica utilizada para demonstrar tais ocorrências é
através de gráficos que, a partir de uma visão generalizada
(visão macro), conseguimos alcançar uma visão mais
detalhada.
Esse processo chamamos de visão TOP‐DOWN
RAFADIGO
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RAFADIGO
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RAFADIGO
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Ferramentas de Modelagem do Negócio
Uma das diversas ferramentas de modelagem destacamos
de uma forma especial o ORGANOGRAMA.
Mas ele não é a melhor opção para análise de processo.
Os processos representam as ações, as atividades que são
desenvolvidas, as áreas envolvidas, as pessoas que
executam as ações e quem se beneficiarão dessas ações.
A Ferramenta de Modelagem deve possibilitar essa visão.
RAFADIGO
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Ferramentas de Modelagem do Negócio
Podemos definir que Ferramenta de Modelagem é um
conjunto de diagramas (simbologias) que são utilizados para
representar uma determinada situação, um determinado
exemplo de ações que estão sendo executadas.
Essa representação pode ser visualizada como um conjunto
de atividades dispostas de forma lógica e seqüencial.
A essa ferramenta podemos chamar de Diagrama de
Atividades.
RAFADIGO
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Exemplo de Representação de Ferramenta de 
Modelagem 
RAFADIGO
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GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – PROFESSOR  JOÃO LUIZ C. R. DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro, 9 de maio de 2011
RAFADIGO
Texto digitado
AULA 06
Ferramentas de Modelagem de Processos
Existem várias ferramentas para modelagem de processos, e
essas ferramentas são representadas por gráficos.
Gráficos de processamento utilizados para a análise de
qualquer processo.
O gráfico utilizado para análise administrativa é o
FLUXOGRAMA
Considerado um gráfico universal, ele DEVE representar o
fluxo ou a seqüência lógica de qualquer atividade.
RAFADIGO
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RAFADIGO
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Ferramentas de Modelagem de Processos
O FLUXOGRAMA apresenta todas as operações realizadas, os
responsáveis e as áreas envolvidas.
O mais importante é que fica demonstrado e registrado as
interações entre essas áreas.
É conhecido também com os nomes de:
Flow‐Chart,
Carta de fluxo de processos,
Gráfico de processamento dentre outros.
RAFADIGO
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Ferramentas de Modelagem de Processos
Algumas vantagens podem ser observadas:
. Descrever commaior rapidez as atividades desenvolvidas;
. Facilitar a leitura e o entendimento das rotinas;
. Identificar os pontos críticos do processo;
. Permite uma maior facilidade de análise;
. Permite uma maior flexibilidade de mudanças;
. Aplicável a qualquer rotina desde a mais simples à mais
complexa.
RAFADIGO
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Ferramentas de Modelagem de Processos
Os fluxogramas representam uma realidade. Uma situação
real.
Deve apresentar a forma como as ações são executadas.
A elaboração de fluxograma, passa por uma etapa de
levantamento de dados, levantamento esse, que é feito pelo
analista ou consultor, através de pesquisa minuciosa junto às
unidades e pessoas envolvidas passando inclusive por toda a
documentação utilizada.
RAFADIGO
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RAFADIGO
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Ferramentas de Modelagem de Processos
Os fluxogramas auxiliam o processo de tomada de decisão.
A recomendação é que ao construir o fluxograma
representando uma SITUAÇÃO ATUAL o analista ou consultor
deve construir um novo fluxograma com uma SITUAÇÃO
PROPOSTA.
Através da comparação do fluxograma da situação atual e o
fluxograma da situação proposta, o gestor poderá decidir se
modifica ou não esse processo.
RAFADIGO
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RAFADIGO
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RAFADIGO
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Ferramentas de Modelagem de Processos
Observações importantes para a construção do fluxograma:
1. A construção do fluxo deve SEMPRE orientar a direção do
fluxo;
2. Deve ser representado no sentido de cima para baixo e da
esquerda para a direita.
3. Ser claro e evitar o cruzamento das linhas que interligam
os processos descritos evitando vai‐e‐vem. O uso de
conectivos é recomendável.
RAFADIGO
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GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – PROFESSOR  JOÃO LUIZ C. R. DE OLIVEIRA
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Texto digitado
AULA 07
PLANEJAMENTO DO LEVANTAMENTO
Quando os gestores detectam a necessidade de fazer
qualquer mudança, seja por solicitação do usuário,
determinação do próprio gestor ou por recomendação do
analista / consultor, nas ações desenvolvidas, precisamos
adotar uma abordagem que tem como ponto de partida os
processos executados.
Essa abordagem implica em conhecer profundamente
realmente o que está acontecendo.
valter.sales
Realce
valter.sales
Realce
valter.sales
Realce
São aqueles questionamentos feitos através da ferramenta
conhecida como 5W 2H
Para recordarmos o que é 5W 2H
What – o que será feito (etapas)?
Why – Por que será feito (justificativa)?
Where – Onde será feito (local)?
When – Quando será feito (Tempo)?
Who – Por quem será feito (responsabilidade)?
How – Como será feito (método)?
How much – Quanto custará fazer (custo)?
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Sublinhado
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Sublinhado
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Sublinhado
valter.sales
Sublinhado
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Realce
Precisamos conhecer e entender as informações processadas nas ações
desenvolvidas.
Quais as necessidades de informações desse processo?
Elas estão disponíveis, têm fácil acesso, estão mapeadas
(documentadas), existem manuais de procedimentos?
São questionamentos que o analista ou consultor deve fazer.
O Planejamento do Levantamento tem como produto final um
documento que apresente as etapas previstas para o processo de
aumento de desempenho ou de melhoria.
valter.sales
Realce
A Execução do Levantamento
Como foi visto em aulas anteriores, podemos utilizar alguns
instrumentos para a fase de levantamento: entrevista, questionários,
observações pessoais e a documentação utilizada.
Através desses instrumentos começamos a conhecer o passo a passo da
rotina, quem executa (as pessoas), aonde as ações são executadas (área
executante), como são preenchidos os formulários utilizados, etc.
Recomenda‐se que disponibilize um % do prazo total (100%) para a fase
de levantamento correspondente a 60%.
valter.sales
Realce
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valter.sales
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valter.sales
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Passamos agora para a fase de modelagem do processo.
A ferramenta de modelagem deve apresentar as duas
situações do processo:
SITUAÇÃO ATUAL e DATA
SITUAÇÃO PROPOSTA e DATA
Na Situação Proposta serão apresentadas as SUGESTÕES DE
MELHORIA e os BENEFÍCIOS alcançados se a Situação
Proposta for adotada.
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Realce
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valter.salesRealce
valter.sales
Realce
A sugestão de melhoria deve levar em consideração os
seguintes aspectos:
a) melhoria do desempenho;
b) redução do tempo de execução;
c) aumento da produtividade;
d) redução de custos;
e) aumento da competitividade
valter.sales
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valter.sales
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GESTÃO DE PROCESSOS
PAULO COSTA
Rio de Janeiro, SETEMBRO DE 2011
RAFADIGO
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AULA 08 R0.0
ESTABELECIMENTO DAS MEDIDAS DO PROCESSO:
‐indicadores – são medidas quantificáveis para o 
acompanhamento e melhoria dos processos.
‐objetivo – transmitir as necessidades e expectativas dos 
clientes facilitando a tomada de decisão.
‐tipologias de indicadores:
‐qualidade ; de desempenho da produção; de    
desempenho do produto; do processo; 
estratégico;produtividade e capacidade.
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CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES:
- simples e claro – fácil compreensão;
-baixo custo – mensuração viável;
-representativo e abrangente ;
- rastreável – permitir identificar a origem;
-confiável e seguro;
- comparável.
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FATÔRES QUE AFETAM A GERAÇÃO DE INDICADORES:
‐ ambiente interno e externo;
‐ expectativa dos clientes;
‐ estratégias organizacionais;
‐ referenciais de comparação.
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(Mintzberg) MECANISMOS DE COORDENAÇÃO NO 
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS:
.Ajuste mútuo da equipe;
. Supervisão direta;
. Padronização das saídas.
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MÉTODO PDCA :
‐metodologia utilizada para gerenciamento de processos
envolvendo as seguintes etapas:
P (Planejar) – diz respeito a definir métodos e metas;
D ( Do de fazer) – deve‐se educar, treinar e executar;
C – (Contrôle)  ‐ checar;
A – (Ações) – corretivas, preventivas ou de melhoria.
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GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – PROFESSOR  JOÃO LUIZ C. R. DE OLIVEIRA
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Texto digitado
AULA 08 R0.1
Integrando a Estratégia
Clientes
Financeiros
Aprendizado e 
Crescimento Processos
Processo
Para atingir nossa visão, que
habilidades precisaremos
para mudar e melhorar ?
Para atingir nossa visão, que
habilidades precisaremos
para mudar e melhorar ?
Para satisfazer nossos 
clientes e acionistas,
em que processos
deveremos ter um
desempenho excelente ?
Para atingir nossa visão, como
devemos ser percebidos pelos 
nossos clientes ?
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As 5 fases que cada indicador possui
1ª. Fase – Identificação do Indicador
2ª. Fase – Atribuir um valor ao indicador – NDE
3ª. Fase – Execução e Medição – NDO
4ª. Fase – Comparação – NDE X NDO
5ª. Fase – Ação – Correção, Manutenção ou Melhoria
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Os indicadores de desempenho podem ser monitorados através da ferramenta
denominada Ciclo de Deming ou Ciclo do PDCA.
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GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – PROFESSOR  JOÃO LUIZ C. R. DE OLIVEIRA
RAFADIGO
Texto digitado
AULA 09
Conceito de Conformidade
Os conceitos de conformidade implicam em conhecer os
padrões de qualidade dos processos.
Como aplicar as melhores práticas de melhoria contínua nos
processos.
O grande questionamento é como fazer os ajustes
necessários para uma melhoria contínua e quais os
profissionais poderão atuar na gestão de processos numa
organização?
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O QUE SIGNIFICA CONFORMIDADE? 
Segundo essa norma (ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de
outubro de 2005) a Avaliação da Conformidade é “a
demonstração de que requisitos especificados relativos a um
produto, processo, sistema, pessoa ou organismo são
atendidos”. Subentende‐se que qualquer avaliação feita para
verificar se um objeto atende a requisitos preestabelecidos
encaixa‐se neste conceito.
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“A Avaliação da Conformidade é um processo sistematizado,
com regras preestabelecidas, devidamente acompanhado e
avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança
de que um bem, serviço ou processo, ou ainda um
profissional, atende a requisitos preestabelecidos por
normas ou regulamentos, com o menor custo possível para a
sociedade.”
Este conceito preconiza a idéia de tratamento sistêmico, pre‐
estabelecimento de regras e, como em todo sistema,
monitoramento e avaliação dos seus resultados.
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A avaliação da conformidade busca
a) Atender necessidades e expectativas sociais
proporcionando aos clientes uma relação de confiança e que
o que está sendo entregue está em CONFORMIDADE com os
requisitos especificados;
b) Não tornar um ônus para quem produz o produto ou
processo alocando os recursos de forma mais correta e
adequada possível para o perfeito desenvolvimento das
ações.
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Principais conceituações sobre Conformidade está 
ligada à Gestão da Qualidade
Philip Crosby diz o seguinte:
“Qualidade significa está em CONFORMIDADE com as
exigências”
Harold Gilmore diz o seguinte:
“Qualidade é o grau em que o produto específico está de
acordo com o projeto ou com a especificação”
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Conceito de RASTREABILIDADE DA DOCUMENTAÇÃO
Essa ação de seguir a evolução da documentação sobre um
determinado processo, ajuda a determinar se o mesmo está
perfeitamente documentado, atualizado e se atender
precisamente os requisitos atuais do cliente
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EFEITOS DE NÃO‐CONFORMIDADE
Quando uma não‐conformidade é identificada e anotada , o
seu efeito deve ser avaliado pelo gestor responsável por esse
processo.
As não‐conformidades podem ser classificadas como MAIOR
ou MENOR gravidade
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EFEITOS DE NÃO‐CONFORMIDADE
NÃO‐CONFORMIDADE MAIOR é definida como uma
deficiência séria que pode afetar gravemente o produto
(bens ou serviços).
Por exemplo: Nenhum procedimento está documentado,
negligências dos colaboradores em executar essa atividade,
as ações não são implementadas em tempo hábil.
NÃO‐CONFORMIDADE MENOR é definida como uma
omissão temporária observada para atingir o que está
especificado.
Por exemplo: Dificuldade de entender os procedimentos
documentados, falta de capacitação dos envolvidos.
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GESTÃO DE PROCESSOS
EAD 2011 – PROFESSOR  JOÃO LUIZ C. R. DE OLIVEIRA
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Texto digitado
AULA 10
Padrões para a Gestão de Processos
Partem das seguintes características:
A) Identificar técnicas de implementação;
B) Reconhecer as principais técnicas de treinamento e
capacitação.
Implementação desses padrões e aspectos da hierarquia de
processos requer treinamento e capacitação dos
colaboradores paraassimilarem o conteúdo.
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A Gestão de Processos requer
Pessoas – papéis e responsabilidades ‐ stakeholders;
Estrutura organizacional;
Políticas, princípios e valores;
Metodologias e tecnologias;
Facilitadores (patrocinadores) ‐ O facilitador desempenha um
papel muito importante nas reuniões, pois suas habilidades de interação
e a sua preparação são importantes no sucesso da sessão.
Ele tem que ser comunicativo, com pensamentos rápidos, capaz de ouvir
e perceber o que as pessoas estão querendo dizer, pois existe muito
trabalho antes, durante e depois da reunião.
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A capacitação das pessoas, visa garantir a correta utilização
da metodologia, tendo ainda, a percepção da importância
para a maturidade em gerenciamento de processos da
organização, é uma das etapas que oferece um grande
desafio, pois a resistência para o que é novo bloqueia um
melhor entendimento e os benefícios que o novo pode
trazer para todos.
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Para isso, temos que utilizar de todos os meios possíveis 
como:
‐ Sala de aula com prática do sistema.
‐ Ensino à distância EAD
‐Workshop
‐ Treinamento no local de trabalho (TLT)
‐ Suporte on‐line ou presencial pós‐treinamento
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