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GESTÃO DE PROCESSOS EAD 2011 – PROFESSOR PAULO COSTA RAFADIGO Texto digitado AULA 01 A preocupação com problemas semânticos na área de processos; Gestão de processos: estilo de organização e gerenciamento da operação de empresas por intermédio da divisão do trabalho; Gestão por processos: abordagem administrativa de prioridade, foco, desenvolvimento do processo de negócio. FALSOS SINÔNIMOS: “GESTÃO DE PROCESSO” E GESTÃO POR PROCESSO RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. COMO DEFINIMOS PROCESSO ? RAFADIGO Realce Todo conjunto de atividades, que usam recursos pra transformar ”entradas” em saídas, ou seja as organizações tem de identificar e gerenciar processos inter relacionados e interativos para funcionar de forma eficaz. COMO DEFINIMOS PROCESSO SOB A ÓTICA DA QUALIDADE? RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Processo: é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. O processo é repetitivo e gera o mesmo produto várias vezes. Projeto: acontece em um período determinado de tempo para gerar um produto, para gerar um resultado único em um período de tempo único. PROCESSO X PROJETO RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Processo: são permanentes – correspondem à forma pela qual a organização funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade como organização, rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos, gerando o mesmo produto várias vezes. Projeto: são conduzidos com fim específico, têm início e fim determinados. São executados para produzir ruptura com o “status quo”. São pontuais e buscam, em última análise, melhorar os processos de rotina. PROCESSO X PROJETO RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos O QUE SÃO PROCESSOS DE NEGÓCIO RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Os recursos que compõem um Processo de Negócio são as técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos humanos e financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua utilização. COMO ESTÃO COMPOSTOS OS PROCESSOS DE NEGÓCIO ? RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce O Capital Intelectual, com suas competências compõem com os aspectos organizacionais e estruturais das organizações. A capacidade de aprendizado da empresa também faz parte dos um processos de negócios COMO OS RECURSOS HUMANOS PARTICIPAM DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO ? RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Outra forma de vermos os processos de negócio é que estão ligados a essência do funcionamento de uma organização. Poderíamos dizer que possuem o DNA desta organização. OUTRA FORMA DE IDENTIFICARMOS OS PROCESSOS DE NEGÓCIO ? RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Se copiarmos os processos de negócio para introduzi-los em outra organização, poderemos ser surpreendidos, negativamente, com os resultados, eles estão suportados por sistemas que acompanham aquela organização à décadas, este é um fato que muitos não aceitam. É POSSÍVEL COPIAR OS PROCESSOS DE NEGÓCIOS DE UMA ORGANIZAÇÃO ? RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce TRÊS FASES DE UM PROCESSO DE NEGÓCIOS RAFADIGO Realce TRÊS FASES DE UM PROCESSO DE NEGÓCIOS RAFADIGO Realce TRÊS FASES DE UM PROCESSO DE NEGÓCIOS RAFADIGO Realce Documentar: É o processo relacionado ao recebimento, guarda, tramitação e recuperação dos documentos que suportam as atividades operacionais, finais estratégicas de uma Empresa, área ou departamento, visando a recuperação de informações de maneira ágil e integrada. ANALISANDO AS ETAPAS RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce ORGANIZAR: Dispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos da empresa, de maneira harmônica, de modo que o conjunto formado seja capaz de realizar um trabalho integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade, a baixos custos e com mínimo de riscos e de esforço humano. ANALISANDO AS ETAPAS RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Melhorar: É uma das etapas fundamentais pois o grande objetivo da gestão de processos é buscar melhorias continuas que possam ter um forte impacto em todo processo. ANALISANDO AS ETAPAS RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce GESTÃO DE PROCESSOS EAD 2011 – – PROFESSOR PAULO COSTA RAFADIGO Texto digitado AULA 02 A Gestão por Processos passa a ser de grande utilidade para as organizações. O modelo tradicional da estrutura organizacional (hierarquizado – vertical) deixa muito a desejar quando participamos de um ambiente competitivo e commudanças constantes no mercado. Essas mudanças impõem ao gestor, uma necessidade muito grande de estar sempre reavaliando suas estratégias e decisões. Com a estruturação por negócios, a Gestão por Processos se torna fundamental e inadiável. A importância da Gestão de Processos RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Organização Funcional X Organização por Processos ATRIBUTOS VISÃO FUNCIONAL VISÃO POR PROCESSOS 1. Foco Chefia Cliente 2. Relacionamento primário Cadeia de Comando Cliente – Fornecedor 3. Orientação Hierarquia Processo 4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 5. Estilo Autoritarismo Participativo 6. Objetivo Redução de custos Prevenção de custos RAFADIGO Realce Novos Paradigmas nos Negócios Velho Paradigma 1.Eficácia de curto prazo 2.Objetivo único 3.Gestão funcional 4. Status quo 5.Um caminho certo 6. Planejamento de longo prazo 7. Reativo 8. Gerenciamento 9. Mito da certeza 10.Conformismo 11.Dentro dos parâmetros conhecidos 12.Solução de problemas Novo Paradigma 1. Saúde de longo prazo 2. Objetivos múltiplos 3. Gestão por processos 4. Mudança 5. Leque de alternativas 6. Visionário ‐ “Envisioning” 7. Pró‐ativo 8. Liderança Executiva (gestor) 9. Realidade da incerteza 10. Aprendizado 11. Além dos parâmetros conhecidos 12. Busca de oportunidades RAFADIGO Realce Proposta da Gestão de Processos • Visões de desenvolvimento e comunicação • Estratégias de desenvolvimento e comunicação • Iniciativas de mudanças culturais • Desenvolver líderes Vs. gerentes • Treinamento em ferramentas da qualidade • Empowerment • Automação • Reengenharia RAFADIGO Realce Aplicação da Gestão de Processos Em uma representação gráfica do tipo organograma, podemos perceber três características fundamentais: a) Ele não apresenta quem é o meu fornecedor; b) Ele não apresenta o produto que desenvolvo; c) Ele não apresenta quem é o meu cliente. O organograma que é uma representação da estrutura hierárquica (por níveis) que mostra como a organização está estruturada. Mostra as pessoas que foram agrupadas (por áreas) para a eficiência operacional e mostra também o relacionamento vertical. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Aplicação da Gestão de Processos A visão por Processos ou horizontal, representauma perspectiva diferente. Ele inclui as três características que faltam ao organograma e inclui uma, ou seja: a) Ele apresenta quem é o meu fornecedor; b) Ele apresenta o produto que desenvolvo e devo entregar; c) Ele apresenta quem é o meu cliente (interno e externo); d) Ele apresenta o fluxo de trabalho (relacionamentos internos) RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce O que está faltando? • Perspectiva do negócio como um sistema; • Entendimento sobre como gerenciar o negócio; • Infraestrutura abrangente para determinar e analisar criticamente o negócio através de: – Estabelecimento de objetivos claros; – Desenvolvimento de Projetos; – Desempenho esperado Em TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO. RAFADIGO Realce São processos que dão suporte, apoio a atividade final. São processos que estão diretamente relacionados ao produto final. PROCESSO – MEIO PROCESSO – FIM RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce O Nível de Organização Quando temos a primeira visão (macro) de “sistemas” da organização, percebemos a visão fundamental. O nível de organização enfatiza o relacionamento da organização com o seu mercado e o “esqueleto” básico das principais funções compreendidas pela organização. Esse nível que afeta o desempenho e inclui as estratégias, os objetivos e as respostas das decisões em nível da organização , a estrutura dab organização e o emprego de recursos. Rummler & Brache RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Nível de Processo Conjunto de variáveis críticas que afetam o desempenho de uma organização, estão o nível de processo. Se tivéssemos de colocar o “corpo” de nossa organização sob raios X especiais, veríamos tanto as “funções básicas” como a musculatura dos processos. Rummler & Brache RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Nível de Trabalho Os produtos desenvolvidos pela organização são produzidos por processos. Os processos por sua vez, são executados e gerenciados por indivíduos que fazem trabalhos variados. Rummler & Brache RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce GESTÃO DE PROCESSOS EAD 2011 – PROFESSOR PAULO COSTA Rio de Janeiro, 13 de maio de 2011 RAFADIGO Texto digitado RAFADIGO Texto digitado AULA 03 Estratégia Segundo Mintzberg, trata‐se da “forma de pensar no futuro, integrada ao processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”. Conjunto de planos estabelecidos pela alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão do negócio, a visão de futuro da organização. Alguns conceitos importantes RAFADIGO Texto digitado RAFADIGO Texto digitado VISÃO ESTRATÉGICA RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Planejamento Estratégico É um Processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos da organização. Gestão Estratégia Diferente de Planejamento Estratégico, é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão (análise crítica dos resultados) com ações sistemáticas e de forma continuada. Na Gestão Estratégica estão inseridos projetos de mudanças estratégicas. Essas mudanças devem atender às demandas do mercado. Alguns conceitos importantes RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce A Gestão Estratégia inclui o estabelecimento de alguns itens para a organização tais como: A visão ou visão estratégica, é algo que pode ser pensado como um cenário, uma intuição, um sonho, uma vivência, a ser concretizada em um determinado período de tempo e em uma determinada região. Visão estratégica é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e ameaças e direciona esforços, inspirando, animando e transformando proativamente o propósito em ação, em fato concreto. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce AMissão É a razão de ser da organização, pois determina o negócio da mesma, porque ela existe e ainda em qual tipo de atividade deverá se concentrar no futuro. Exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial de um período normalmente longo, período no qual ficam comprometidas suas crenças, princípios e valores. Representa enfim, o horizonte no qual a empresa vai atuar, respeitadas as viabilidades e realidades no mercado e da clientela a ser atingida. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Esses itens (Visão e Missão) devem estar muito bem definidos, claros e disseminados por todos nos três níveis da organização que engloba: Nível Estratégico – Alta Direção Nível Tático / Gerencial – Gerentes Nível Operacional – Trabalho Executor (chão de fábrica) Gestão Estratégica é transformar a Visão (sonho) em AÇÃO. RAFADIGO Realce RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce GESTÃO DE PROCESSOS EAD 2011 – PROFESSOR PAULO COSTA Rio de Janeiro, 13 de maio de 2011 RAFADIGO Texto digitado RAFADIGO Texto digitado AULA 04 O diagnóstico organizacional é o processo de identificação das causas das deficiências verificadas nas empresas em um dado momento, visando estabelecer as melhores alternativas para equacionar as disfunções constatadas. Você sabe o que é um diagnóstico organizacional? Para o diagnóstico, a organização deverá fazer um levantamento da situação atual. De posse deste levantamento, a empresa desenvolve alternativas de soluções para as situações levantadas. Neste processo, é aconselhado a utilização de uma ferramenta específica, o Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT) . RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce O diagnóstico organizacional pode ser elaborado observando duas dimensões: Macrodiagnóstico e Diagnóstico Operacional. Macrodiagnóstico Diagnóstico Operacional RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Macrodiagnóstico Diagnóstico Operacional Tem por finalidade identificar disfunções de caráter estrutural, seja da organização ou de uma função da empresa ou mesmo de um dado processo. Tem por finalidade identificar disfunções de caráter específico de uma função ou de um processo. RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Sublinhado RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) O Quadro de Distribuição do Trabalho é um instrumento de estudo que possibilita algumas funcionalidades ao analista. • Uma visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional. • Análise comparativa das tarefas executadas pelos diferentes funcionários. •Análise comparativa da duração das tarefas. •Verificar se a capacitação profissional dos funcionários está sendo eficientemente utilizada. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) • Verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos funcionários. • Verificar o grau de especialização das tarefas. • Verificar o critério utilizado para a distribuição do trabalho entre os funcionários da unidade organizacional: natureza, similaridade ou complementaridade das tarefas. • Verificar se existem tarefas dispersas entre vários executores ou se os mesmos estão executando tarefas desconexas. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) • Analisar, de forma global, a distribuição dos trabalhos entre os funcionários. • Estabelecer a situação ideal, racionalizando a distribuição das tarefas. RAFADIGORealce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce GESTÃO DE PROCESSOS EAD 2011 Rio de Janeiro, agosto de 2011 RAFADIGO Texto digitado AULA 05 Ferramentas de Modelagem do Negócio Dentro de uma organização se quisermos levar em consideração os trabalhos de análise administrativa, verificamos a necessidade de substituir os relatórios produzidos pelas atividades realizadas por representações gráficas e esquematizadas, que permite ao gestor uma visualização dessas ações, quem estão envolvidos nas mesmas. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Ferramentas de Modelagem do Negócio Essa visualização é possível quando utilizamos gráficos com símbolos que representam as ações ou ocorrências observadas. Uma técnica utilizada para demonstrar tais ocorrências é através de gráficos que, a partir de uma visão generalizada (visão macro), conseguimos alcançar uma visão mais detalhada. Esse processo chamamos de visão TOP‐DOWN RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Ferramentas de Modelagem do Negócio Uma das diversas ferramentas de modelagem destacamos de uma forma especial o ORGANOGRAMA. Mas ele não é a melhor opção para análise de processo. Os processos representam as ações, as atividades que são desenvolvidas, as áreas envolvidas, as pessoas que executam as ações e quem se beneficiarão dessas ações. A Ferramenta de Modelagem deve possibilitar essa visão. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Ferramentas de Modelagem do Negócio Podemos definir que Ferramenta de Modelagem é um conjunto de diagramas (simbologias) que são utilizados para representar uma determinada situação, um determinado exemplo de ações que estão sendo executadas. Essa representação pode ser visualizada como um conjunto de atividades dispostas de forma lógica e seqüencial. A essa ferramenta podemos chamar de Diagrama de Atividades. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Exemplo de Representação de Ferramenta de Modelagem RAFADIGO Realce GESTÃO DE PROCESSOS EAD 2011 – PROFESSOR JOÃO LUIZ C. R. DE OLIVEIRA Rio de Janeiro, 9 de maio de 2011 RAFADIGO Texto digitado AULA 06 Ferramentas de Modelagem de Processos Existem várias ferramentas para modelagem de processos, e essas ferramentas são representadas por gráficos. Gráficos de processamento utilizados para a análise de qualquer processo. O gráfico utilizado para análise administrativa é o FLUXOGRAMA Considerado um gráfico universal, ele DEVE representar o fluxo ou a seqüência lógica de qualquer atividade. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Ferramentas de Modelagem de Processos O FLUXOGRAMA apresenta todas as operações realizadas, os responsáveis e as áreas envolvidas. O mais importante é que fica demonstrado e registrado as interações entre essas áreas. É conhecido também com os nomes de: Flow‐Chart, Carta de fluxo de processos, Gráfico de processamento dentre outros. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Ferramentas de Modelagem de Processos Algumas vantagens podem ser observadas: . Descrever commaior rapidez as atividades desenvolvidas; . Facilitar a leitura e o entendimento das rotinas; . Identificar os pontos críticos do processo; . Permite uma maior facilidade de análise; . Permite uma maior flexibilidade de mudanças; . Aplicável a qualquer rotina desde a mais simples à mais complexa. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Ferramentas de Modelagem de Processos Os fluxogramas representam uma realidade. Uma situação real. Deve apresentar a forma como as ações são executadas. A elaboração de fluxograma, passa por uma etapa de levantamento de dados, levantamento esse, que é feito pelo analista ou consultor, através de pesquisa minuciosa junto às unidades e pessoas envolvidas passando inclusive por toda a documentação utilizada. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Ferramentas de Modelagem de Processos Os fluxogramas auxiliam o processo de tomada de decisão. A recomendação é que ao construir o fluxograma representando uma SITUAÇÃO ATUAL o analista ou consultor deve construir um novo fluxograma com uma SITUAÇÃO PROPOSTA. Através da comparação do fluxograma da situação atual e o fluxograma da situação proposta, o gestor poderá decidir se modifica ou não esse processo. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce Ferramentas de Modelagem de Processos Observações importantes para a construção do fluxograma: 1. A construção do fluxo deve SEMPRE orientar a direção do fluxo; 2. Deve ser representado no sentido de cima para baixo e da esquerda para a direita. 3. Ser claro e evitar o cruzamento das linhas que interligam os processos descritos evitando vai‐e‐vem. O uso de conectivos é recomendável. RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce RAFADIGO Realce GESTÃO DE PROCESSOS EAD 2011 – PROFESSOR JOÃO LUIZ C. R. DE OLIVEIRA RAFADIGO Texto digitado AULA 07 PLANEJAMENTO DO LEVANTAMENTO Quando os gestores detectam a necessidade de fazer qualquer mudança, seja por solicitação do usuário, determinação do próprio gestor ou por recomendação do analista / consultor, nas ações desenvolvidas, precisamos adotar uma abordagem que tem como ponto de partida os processos executados. Essa abordagem implica em conhecer profundamente realmente o que está acontecendo. valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce São aqueles questionamentos feitos através da ferramenta conhecida como 5W 2H Para recordarmos o que é 5W 2H What – o que será feito (etapas)? Why – Por que será feito (justificativa)? Where – Onde será feito (local)? When – Quando será feito (Tempo)? Who – Por quem será feito (responsabilidade)? How – Como será feito (método)? How much – Quanto custará fazer (custo)? valter.sales Realce valter.sales Sublinhado valter.sales Sublinhado valter.sales Sublinhado valter.sales Sublinhado valter.sales Sublinhado valter.sales Sublinhado valter.sales Sublinhado valter.sales Realce Precisamos conhecer e entender as informações processadas nas ações desenvolvidas. Quais as necessidades de informações desse processo? Elas estão disponíveis, têm fácil acesso, estão mapeadas (documentadas), existem manuais de procedimentos? São questionamentos que o analista ou consultor deve fazer. O Planejamento do Levantamento tem como produto final um documento que apresente as etapas previstas para o processo de aumento de desempenho ou de melhoria. valter.sales Realce A Execução do Levantamento Como foi visto em aulas anteriores, podemos utilizar alguns instrumentos para a fase de levantamento: entrevista, questionários, observações pessoais e a documentação utilizada. Através desses instrumentos começamos a conhecer o passo a passo da rotina, quem executa (as pessoas), aonde as ações são executadas (área executante), como são preenchidos os formulários utilizados, etc. Recomenda‐se que disponibilize um % do prazo total (100%) para a fase de levantamento correspondente a 60%. valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce Passamos agora para a fase de modelagem do processo. A ferramenta de modelagem deve apresentar as duas situações do processo: SITUAÇÃO ATUAL e DATA SITUAÇÃO PROPOSTA e DATA Na Situação Proposta serão apresentadas as SUGESTÕES DE MELHORIA e os BENEFÍCIOS alcançados se a Situação Proposta for adotada. valter.sales Realce valter.sales Realce valter.salesRealce valter.sales Realce A sugestão de melhoria deve levar em consideração os seguintes aspectos: a) melhoria do desempenho; b) redução do tempo de execução; c) aumento da produtividade; d) redução de custos; e) aumento da competitividade valter.sales Realce valter.sales Realce GESTÃO DE PROCESSOS PAULO COSTA Rio de Janeiro, SETEMBRO DE 2011 RAFADIGO Texto digitado RAFADIGO Texto digitado RAFADIGO Texto digitado RAFADIGO Texto digitado RAFADIGO Texto digitado RAFADIGO Texto digitado RAFADIGO Texto digitado RAFADIGO Texto digitado AULA 08 R0.0 ESTABELECIMENTO DAS MEDIDAS DO PROCESSO: ‐indicadores – são medidas quantificáveis para o acompanhamento e melhoria dos processos. ‐objetivo – transmitir as necessidades e expectativas dos clientes facilitando a tomada de decisão. ‐tipologias de indicadores: ‐qualidade ; de desempenho da produção; de desempenho do produto; do processo; estratégico;produtividade e capacidade. valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES: - simples e claro – fácil compreensão; -baixo custo – mensuração viável; -representativo e abrangente ; - rastreável – permitir identificar a origem; -confiável e seguro; - comparável. valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce FATÔRES QUE AFETAM A GERAÇÃO DE INDICADORES: ‐ ambiente interno e externo; ‐ expectativa dos clientes; ‐ estratégias organizacionais; ‐ referenciais de comparação. valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce (Mintzberg) MECANISMOS DE COORDENAÇÃO NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: .Ajuste mútuo da equipe; . Supervisão direta; . Padronização das saídas. valter.sales Realce valter.sales Realce MÉTODO PDCA : ‐metodologia utilizada para gerenciamento de processos envolvendo as seguintes etapas: P (Planejar) – diz respeito a definir métodos e metas; D ( Do de fazer) – deve‐se educar, treinar e executar; C – (Contrôle) ‐ checar; A – (Ações) – corretivas, preventivas ou de melhoria. valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce GESTÃO DE PROCESSOS EAD 2011 – PROFESSOR JOÃO LUIZ C. R. DE OLIVEIRA RAFADIGO Texto digitado AULA 08 R0.1 Integrando a Estratégia Clientes Financeiros Aprendizado e Crescimento Processos Processo Para atingir nossa visão, que habilidades precisaremos para mudar e melhorar ? Para atingir nossa visão, que habilidades precisaremos para mudar e melhorar ? Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em que processos deveremos ter um desempenho excelente ? Para atingir nossa visão, como devemos ser percebidos pelos nossos clientes ? valter.sales Realce As 5 fases que cada indicador possui 1ª. Fase – Identificação do Indicador 2ª. Fase – Atribuir um valor ao indicador – NDE 3ª. Fase – Execução e Medição – NDO 4ª. Fase – Comparação – NDE X NDO 5ª. Fase – Ação – Correção, Manutenção ou Melhoria valter.sales Realce valter.sales Realce Os indicadores de desempenho podem ser monitorados através da ferramenta denominada Ciclo de Deming ou Ciclo do PDCA. valter.sales Realce GESTÃO DE PROCESSOS EAD 2011 – PROFESSOR JOÃO LUIZ C. R. DE OLIVEIRA RAFADIGO Texto digitado AULA 09 Conceito de Conformidade Os conceitos de conformidade implicam em conhecer os padrões de qualidade dos processos. Como aplicar as melhores práticas de melhoria contínua nos processos. O grande questionamento é como fazer os ajustes necessários para uma melhoria contínua e quais os profissionais poderão atuar na gestão de processos numa organização? valter.sales Realce valter.sales Realce O QUE SIGNIFICA CONFORMIDADE? Segundo essa norma (ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de outubro de 2005) a Avaliação da Conformidade é “a demonstração de que requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou organismo são atendidos”. Subentende‐se que qualquer avaliação feita para verificar se um objeto atende a requisitos preestabelecidos encaixa‐se neste conceito. valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce “A Avaliação da Conformidade é um processo sistematizado, com regras preestabelecidas, devidamente acompanhado e avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança de que um bem, serviço ou processo, ou ainda um profissional, atende a requisitos preestabelecidos por normas ou regulamentos, com o menor custo possível para a sociedade.” Este conceito preconiza a idéia de tratamento sistêmico, pre‐ estabelecimento de regras e, como em todo sistema, monitoramento e avaliação dos seus resultados. valter.sales Realce A avaliação da conformidade busca a) Atender necessidades e expectativas sociais proporcionando aos clientes uma relação de confiança e que o que está sendo entregue está em CONFORMIDADE com os requisitos especificados; b) Não tornar um ônus para quem produz o produto ou processo alocando os recursos de forma mais correta e adequada possível para o perfeito desenvolvimento das ações. valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce Principais conceituações sobre Conformidade está ligada à Gestão da Qualidade Philip Crosby diz o seguinte: “Qualidade significa está em CONFORMIDADE com as exigências” Harold Gilmore diz o seguinte: “Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou com a especificação” valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce Conceito de RASTREABILIDADE DA DOCUMENTAÇÃO Essa ação de seguir a evolução da documentação sobre um determinado processo, ajuda a determinar se o mesmo está perfeitamente documentado, atualizado e se atender precisamente os requisitos atuais do cliente valter.sales Realce valter.sales Realce EFEITOS DE NÃO‐CONFORMIDADE Quando uma não‐conformidade é identificada e anotada , o seu efeito deve ser avaliado pelo gestor responsável por esse processo. As não‐conformidades podem ser classificadas como MAIOR ou MENOR gravidade valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce EFEITOS DE NÃO‐CONFORMIDADE NÃO‐CONFORMIDADE MAIOR é definida como uma deficiência séria que pode afetar gravemente o produto (bens ou serviços). Por exemplo: Nenhum procedimento está documentado, negligências dos colaboradores em executar essa atividade, as ações não são implementadas em tempo hábil. NÃO‐CONFORMIDADE MENOR é definida como uma omissão temporária observada para atingir o que está especificado. Por exemplo: Dificuldade de entender os procedimentos documentados, falta de capacitação dos envolvidos. valter.sales Realce valter.sales Sublinhado valter.sales Sublinhado valter.sales Realce valter.sales Realce GESTÃO DE PROCESSOS EAD 2011 – PROFESSOR JOÃO LUIZ C. R. DE OLIVEIRA RAFADIGO Texto digitado AULA 10 Padrões para a Gestão de Processos Partem das seguintes características: A) Identificar técnicas de implementação; B) Reconhecer as principais técnicas de treinamento e capacitação. Implementação desses padrões e aspectos da hierarquia de processos requer treinamento e capacitação dos colaboradores paraassimilarem o conteúdo. valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce A Gestão de Processos requer Pessoas – papéis e responsabilidades ‐ stakeholders; Estrutura organizacional; Políticas, princípios e valores; Metodologias e tecnologias; Facilitadores (patrocinadores) ‐ O facilitador desempenha um papel muito importante nas reuniões, pois suas habilidades de interação e a sua preparação são importantes no sucesso da sessão. Ele tem que ser comunicativo, com pensamentos rápidos, capaz de ouvir e perceber o que as pessoas estão querendo dizer, pois existe muito trabalho antes, durante e depois da reunião. valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce A capacitação das pessoas, visa garantir a correta utilização da metodologia, tendo ainda, a percepção da importância para a maturidade em gerenciamento de processos da organização, é uma das etapas que oferece um grande desafio, pois a resistência para o que é novo bloqueia um melhor entendimento e os benefícios que o novo pode trazer para todos. valter.sales Realce valter.sales Realce Para isso, temos que utilizar de todos os meios possíveis como: ‐ Sala de aula com prática do sistema. ‐ Ensino à distância EAD ‐Workshop ‐ Treinamento no local de trabalho (TLT) ‐ Suporte on‐line ou presencial pós‐treinamento valter.sales Realce valter.sales Realce valter.sales Realce Aula 01 Aula 02 Aula 03 Aula 04 Aula 05 Aula 06 Aula 07 Aula 08.1 Aula 08.2 Aula 09 Aula 10
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