MÓDULO Desenvolvimento de Competências para Executivos de Sucesso

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MÓDULO: Desenvolvimento de Competências para Executivos de Sucesso
O aumento exponencial das fronteiras das empresas exige a transformação de seus líderes. Fica premente a necessidade de se reinventar, aprendendo a conjugar o binômio transformar para continuar no jogo. Diariamente é preciso fazer o exercício de se perguntar o que é necessário fazer de novo e diferente para sobreviver e se antecipar às constantes alterações. Num mercado que traz a cada dia novos elementos e desafios, a sensação é da necessidade de “matar 5 leões por dia”. Para tal, é necessário desafiar continuamente suas próprias fortalezas.
Hoje o ambiente de negócios é mais complexo e cada vez menos previsível. Diante desse novo paradigma, encontramos líderes que não foram preparados para operar nesse contexto. Foram educados e treinados a concentrar sua atenção em poucas prioridades, enquanto a necessidade atual é a habilidade de realizar várias tarefas simultaneamente. Também, muitos desconsideram dimensões globais e a necessidade de compreender culturas distintas para se sobressair.
Diferente da nova geração, onde a lei é “fazer tudo ao mesmo tempo”, uma grande parcela dos executivos se perde no mar de novas demandas e acaba por apresentar resultados aquém do esperado. Como então atingir a performance excepcional diante do volume exponencial de desafios e prioridades?
No passado, as prioridades eram a organização, o planejamento e o foco no resultado. Hoje, embora esta última permaneça na agenda dos executivos mais valorizados, as outras estão em segundo plano. Passam a ser críticas as competências mais estratégicas: gerenciar a inovação, empatia/entender e influenciar pessoas, saber dizer não (sorrindo!) e manter equipes de alta performance motivadas.
Uma das chaves está em investir no próprio autoconhecimento como primeiro passo para impulsionar o desenvolvimento pessoal, e conseqüentemente o profissional. Executivos precisam aprender a desenvolver novas competências que envolvem questões nunca antes pensadas para sua agenda: serem efetivamente exemplos/modelos para os seus liderados, e com transparência nunca antes vista. Hoje dependendo de como os executivos e empresários reagem às pressões, passam a ser criticados fortemente.
O executivo precisa ganhar uma compreensão cristalina das novas prioridades em seus mercados e empresas, e só depois identificar seus pontos fortes e quais habilidades são críticas para desenvolver.
No passado, as prioridades eram a organização, o planejamento e o foco no resultado. Hoje, embora esta última permaneça na agenda dos executivos mais valorizados, as outras estão em segundo plano. Passam a ser críticas as competências mais estratégicas: gerenciar a inovação, empatia/entender e influenciar pessoas, saber dizer não (sorrindo!) e manter equipes de alta performance motivadas.
Claro que há competências mais fáceis de serem identificadas e desenvolvidas, e outras mais complexas. As operacionais se enquadram no primeiro grupo, enquanto as chamadas “soft skills”, características interpessoais, como a habilidade de resolver conflitos, conviver em ambientes desconhecidos e lidar com a diversidade, estão dentre as mais difíceis.
Para as mais complexas, vivências são as melhores catalisadoras do processo de desenvolvimento – participar de um processo de gestão de mudança, por um processo de fusão ou aquisição, ou, ainda, passar por um processo de expatriação para um país com realidade muito diferente da que se está acostumado. Neste último se vive uma nova e desafiante realidade cultural que precisa ser administrada, ao mesmo tempo em que é vital gerar resultados extraordinários, e tudo isso em um contexto diferente do que o executivo está habituado.
O executivo deve centrar seus esforços no desenvolvimento das habilidades estratégicas. Essas competências serão um diferencial claro no futuro. Ser capaz de “criar o novo e o diferente”, aprender com as próprias experiências e conseguir aplicá-las em contextos desconhecidos, bem como compreender genuinamente o ponto de vista do outro são algumas das competências essenciais dos executivos de alto nível cada vez mais cobiçados.
O que é percepção?
“A percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva. Por que a percepção é importante para o estudo do comportamento organizacional? Simplesmente porque o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não na realidade em si” (ROBBINS, 2005).
     Em 2011 um caso ganhou destaque na mídia, no qual um garoto, ao adentrar em um hipermercado, foi abordado pelos policiais por suspeita de roubo e tratado de forma inapropriada, sofrendo ofensas racistas e sendo obrigado a ficar nu. Neste caso citado, a criança sofreu uma desmoralização, que simplesmente poderia ter sido evitada com o pedido da nota fiscal, mas pela tomada de decisões dos seguranças, supostamente por ser negro, o garoto teria fortes indícios, de que teria furtado o estabelecimento, que posteriormente viu a nota fiscal e teve que indenizar o menino com 260 mil reais. http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/extra-paga-indenizacao-em-caso-de-racismo
Diversos fatores podem contribuir para a distorção da realidade, e estes fatores podem estar no observador, no objeto e ou no alvo da percepção, que é o caso da análise em questão. O risco de equivocar-se na percepção que podemos ter a respeito de pessoas, pode se estender ao âmbito organizacional, em tomada de decisões baseada em dados. No âmbito empresarial estes equívocos podem ser irreversíveis, uma vez que ao julgar sobre fatos, dados ou pessoas, estamos lidando como o patrimônio e imagem da organização.
Uma das formas para evitar esta realidade sem maiores danos é fugir à estereotipagem. Reconhecer, por exemplo, que nem todos os negros ou mesmos brancos maltrapilhos são pessoas que praticam furtos em supermercados e nem todo muçulmano é um homem-bomba é um bom começo. Quando reconhecemos que estamos sujeitos a errar em nossos julgamentos, quer seja de pessoas ou em outro tipo de análise, estamos evoluindo em relação a nossa percepção e certamente tomaremos melhores decisões ao sermos cautelosos. Evitaremos muito mais que uma indenização de qualquer que seja o valor, evitaremos o grande erro por julgarmos pela aparência ou pelo estereótipo de pessoas ou situações.
Falar em percepção é falar do ser humano, nas suas relações com outros seres humanos, objetos, animais, símbolos, mitos, conceitos, referências.
O estudo do processo perceptivo é antigo. Segundo Aguiar, MAF(1992) “os estudos da percepção levantaram a hipótese de que os objetos emitiriam cópias deles próprios, as quais se transmitiriam ao cérebro. Os estudos da Física vieram contribuir para o abandono dessa hipótese ao mostrar que os objetos não emitem cópias. Na realidade, a maioria dos objetos limita-se a refletir ondas que os atingem”. Assim, o processo perceptivo passa a ser analisado de modo objetivo, trazendo ao ser humano a perspectiva de ser ele o único percebedor no mundo em que vive.
A percepção, segundo Robbins, SP (2002) pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente.
AUTOPERCEPÇÃO
O ser humano tem a capacidade de perceber sua própria existência, percebendo-se nas relações com os demais entes no mundo. Deste modo, ele coexiste, ou seja, existe dinamicamente com outros seres.
No meio organizacional, os seres humanos ocupam cargos que lhes dão uma posição e responsabilidades dentro do núcleo das atividades produtivas. Quando perguntamos quem é, estamos esperando uma resposta ligada ao seu desempenhar.
A PERCEPÇÃO E OS PAPÉIS
O ser humano transita pelo mundo de acordo com referênciasque colhe desde cedo. Estas referências são importantes para o estabelecimento de padrões de segurança em suas ações e reações.
Desta forma, sente-se inseguro em contextos desconhecidos, podendo sentir-se perdido. Por isto, nomeia os seres e objetos, na busca de uniformizar e dar significado a eles (o que é?).
Uma das primeiras preocupações que os pais têm ao saber de uma gravidez é dar um nome para a criança que vai nascer.
Desde o início dos tempos este fato acontece, sendo em algumas épocas revestido de extrema importância. As dinastias no Egito Antigo eram determinadas por nomes de faraós, definindo uma linhagem nas sucessões de poder. Povos aborígines associam os nomes a variáveis ambientais para descrever padrões de conduta futuros.
De modo geral, podemos falar que o nome diz de seu dono, pelo contexto onde está inserido, a época, valores e crenças.
O ser humano, ainda, cria nomes para atividades, que determinam papéis que desempenhará na comunidade. Surgem assim, os papéis sociais e profissionais.
De modo geral, espera-se um padrão de comportamento daquele ser que tem o nome (papel social) de mãe, distintamente de outra com o nome de filha.
Nas relações estabelecem-se “pactos” que se espera não serem rompidos. Estes “pactos” são “secretos”, ou seja, são determinados pelo processo perceptivo de cada ser humano. É comum a frase: “Não esperava isto de você!”.
Deste modo, para cada ser humano, com sua percepção são estabelecidos padrões que orientam seus relacionamentos e suas buscas de realização de desejos e sonhos.
No contexto organizacional, seus integrantes recebem nomes (papel profissional) que estabelecem seus poderes, deveres e limites dentro da organização.
Estas referências são de grande importância, pois determinam o que se espera de cada grupo de trabalho e, individualmente, àquele que ocupa um cargo.
Também o ocupante do cargo considera seu desempenho pela percepção que tem de seu papel profissional, e como percebedor de si no grupo.
Estes papéis, tanto o social como o profissional, somente podem fazer sentido na condição do comum, de onde vem a palavra comunidade.
Os papéis profissionais são montados a partir dos papéis sociais. O professor, por exemplo, tem como base os papéis sociais de pai e mãe. Este fator interfere na percepção tanto do aluno como do professor em suas relações. 
FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO.
Uma série de fatores opera para moldar e, por vezes, distorcer a percepção. Esses fatores podem estar no observador, no objeto ou alvo da percepção, ou no contexto da situação em que se dá a percepção.
Quando uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que está percebendo, essa interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do observador. Entre as características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão atitudes, motivações, interesses, experiências passadas e expectativas. As características do alvo que está sendo observado também pode afetar a percepção. Como os alvos não são observados isoladamente, a rua relação com o cenário influencia a percepção, do mesmo modo que a nossa tendência de agrupar coisas próximas ou parecidas.
PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTO SOBRE OS OUTROS.
Teoria da atribuição - Fazemos inferências sobre o comportamento das pessoas. Quando observamos pessoas, tentamos encontrar explicações quanto ao motivo de seus comportamentos. A teoria foi proposta para explicar por que julgamos as pessoas diferentemente conforme o sentido que atribuímos a um dado comportamento, sugere que quando observamos o comportamento de alguém tentamos determinar se a causa deste comportamento é interna ou externa. Depende muito de três fatores: diferenciação, consenso e coerência. Os comportamentos de causas internas estão sob o controle do indivíduo e o de causas externas é resultante de estímulos de fora, a pessoa é vista como se tivesse sido forçada àquele comportamento pela situação. A diferenciação se refere à questão de o indivíduo mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações diversas.
Se todas as pessoas que enfrentam uma determinada situação respondem de maneira semelhante, podemos dizer que este comportamento mostra consenso.
Finalmente, o observador busca a coerência nas ações de uma pessoa. A pessoa reage sempre da mesma forma?. Uma das descobertas mais interessantes da teoria da atribuição é que existem erros e vieses que podem distorcer as atribuições. Quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos fatores internos ou pessoais. Isto é chamado de erro fundamental de atribuição. A tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, como capacidade e esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Isto é chamado de viés de autoconveniência.
SIMPLIFICAÇÕES FREQUENTEMENTE USADAS NO JULGAMENTO DAS OUTRAS PESSOAS
Costumamos utilizar diversas simplificações quando julgamos as pessoas. Observar e interpretar o que os outros fazem é um trabalho penoso. Consequentemente, desenvolvemos técnicas para tornar essa tarefa mais facilmente administrável. Elas nos permitem chegar rapidamente a percepções precisas e oferecem dados válidos para previsões. Entretanto, não estão livres de erros. Também podem nos criar problemas, e frequentemente criam. A compreensão dessas simplificações pode ser útil para reconhecermos quando elas podem resultar em distorções significativas.
Percepção Seletiva- Todas as características que fazem com que uma pessoa, um objeto ou um evento se sobressaia aumentam a probabilidade de que ele seja percebido. Como não podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos um pouco de cada vez. Este pouco é escolhidos eletivamente, de acordo com nossos interesses, experiências passadas e atitudes. A percepção seletiva nos permite uma "leitura rápida" dos outros, mas com o risco de obtermos uma figura imprecisa. Como sempre vemos aquilo que queremos ver, podemos tirar conclusões erradas de uma situação ambígua.
Efeito de Halo- Quando construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica - como sua inteligência, sociabilidade ou aparência -, acontece o efeito de halo.
Efeitos de Contraste- Não avaliamos as pessoas isoladamente. Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente.
Projeção- É mais fácil julgar os outros se pressupormos que eles são parecidos conosco. As pessoas que fazem projeção tendem a ver as outras de acordo com o que são elas mesmas, em vez de como as pessoas observadas realmente são.
Estereotipagem- Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte, estamos usando uma forma de simplificação chamada de estereotipagem. É mais fácil utilizar estereótipos para lidar com um número inadministrável de estímulos. Em termos de percepção, se as pessoas esperam ver estes estereótipos, será o que elas perceberão, mesmo que os estereótipos não reflitam a realidade. O fato de os estereótipos serem tão difundidos significa apenas que muitas pessoas estão tendo a mesma percepção errada com base em uma falsa premissa sobre um grupo.
APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES.
As pessoas dentro das organizações estão sempre julgando uma às outras. Muitas vezes, esses julgamentos têm consequências importantes para a organização.
Entrevista de Seleção- As evidências, no entanto, indicam que os entrevistadores fazem julgamentos de percepção frequentemente errôneos. Os entrevistadores costumam criar impressões antecipadas, que se tornam rapidamente resistentes. Estudos indicam que a maioria das decisões dos entrevistadores pouco muda depois dos primeiros quatro ou cinco minutos da entrevista. Consequentemente, as informações colhidas no começo têm um peso muito maior do que as informações obtidas depois, e um "bomcandidato" é, provavelmente, caracterizado mais pela ausência de características desfavoráveis do que pela presença de características favoráveis.
Expectativas sobre o Desempenho- Existe uma quantidade razoável de evidências que demonstram que as pessoas sempre tentam validar suas percepções da realidade, mesmo quando estas percepções estão erradas. Esta característica é particularmente relevante quando consideramos a expectativa de desempenho no trabalho.
A profecia auto-realizadora caracteriza o fato de que as expectativas das pessoas determinam o seu comportamento. Se um executivo espera grandes feitos de seus subordinados, provavelmente eles não o decepcionarão. Por outro lado, se o executivo espera que sua equipe faça o mínimo, ela se comportará de acordo com essa baixa expectativa. O resultado é que a expectativa acaba se tornando realidade.
Generalização de Perfil Étnico- Uma forma de estereotipagem em que um grupo de indivíduos é tomado com um só, geralmente com base em critério de raça ou etnia, e torna-se avo de cerrada vigilância e investigação.
Avaliação do Desempenho- Representa um julgamento do trabalho do funcionário. Embora a avaliação possa ser objetiva, muitas funções são avaliadas subjetivamente. As medidas subjetivas são mais fáceis de serem implementadas, dão mais liberdade aos avaliadores e, além disso, muitas funções não podem mesmo ser avaliadas por resultados objetivos. Mas as medidas subjetivas são, por definição, muito pessoais, e o avaliador forma uma impressão geral do trabalho do avaliado. Quando estas medidas são usadas, o que o avaliador considera como características ou comportamentos bons e ruins vai influenciar fortemente o resultado final da avaliação.
Esforço do Funcionário- Em muitas empresas, o esforço demonstrado pelo funcionário é levado em grande consideração. A avaliação do esforço de um indivíduo é um julgamento subjetivo, suscetível a distorções e vieses de percepção.
As pessoas se relacionam dentro de uma organização, no meio social, seja onde for a partir de processos de comunicação. A dinâmica organizacional somente é possível quando a organização permite que todos os seus membros estejam devidamente conectados e integrados.
De acordo com Chiavenato (2005), as pessoas se relacionam com o mundo exterior por meio dos órgãos sensoriais ( visão, audição, olfato, tato e gustação) e recebem estímulos externos, as sensações, transmitindo impulsos nervosos ao cérebro, que organiza e interpreta a informação proporcionando o que conhecemos como percepção.
Tendo em vista o conceito abordado pelo autor supracitado a vida nas organizações depende da maneira pela qual as pessoas percebem o seu entorno mediato e imediato, tomam suas decisões e assumem comportamentos. A percepção então se torna um processo ativo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões sensoriais para dar um significado ao ambiente que as rodeia. Trata-se de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões ao seu respeito, onde cada qual tem sua própria interpretação ou visão a respeito do mundo em que vive.
Segundo Robbins (2005), uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que está se passando, e seu entendimento é fortemente influenciado pelas características pessoais do observador que são as atitudes, motivações, interesses, experiências passadas e expectativas. As características dos alvos também, podem afetar a percepção, pois, pessoas barulhentas chamam mais atenção do que as quietas. Já no contexto da situação, o cenário geral em que se passam eventos ou situações pode levar a percepções diferentes por parte das pessoas.
Para se explicar como as pessoas olham para uma coisa e cada uma percebe o estímulo que lhe são expostos de maneira diferente, uma série de fatores opera para moldar, e por vez distorcer a percepção, podendo estar tanto no observador, quanto no objeto, alvo da percepção, ou no contexto da situação em que se dá a percepção. Se observarmos a figura 1 abaixo, o objeto à esquerda pode parecer, à primeira vista, um vaso branco. Porém, se o branco for tomado como fundo, vemos dois perfis azuis. Da mesma forma, a uma primeira observação, o grupo de objetos à direita parece ser alguma figura modular contra um fundo branco. O exame mais atento revelará a palavra “ FLY”, se o fundo for definido como azul.
Figura: Ilustração da percepção
Ainda baseado nas afirmações de Robbins (2005), a teoria da atribuição foi proposta para explicar porque julgamos as pessoas diferentemente, conforme o sentido que atribuímos a um dado comportamento, procurando determinar se sua causa foi interna - quando comportamentos são vistos como os que estão sob o controle do indivíduo ou externa - determinada como resultante de estímulos de fora, ou seja, a pessoa é vista como se tivesse sido forçada aquele comportamento pela situação.
Ratificando a teoria supracitada, os administradores de uma organização podem fazer julgamentos de seus funcionários através de atribuições tentando desenvolver explicações sobre eles e as razões pelos quais se comportam da maneira como percebemos. Diante disso, os comportamentos relacionados com causas internas são percebidos como sob o controle do indivíduo, enquanto os comportamentos relacionados com causas externas são vistos como consequências de estímulos de fora, no qual a pessoa não tem outra alternativa naquela situação, esses julgamentos do comportamento das pessoas podem sofrer distorções, ou seja, podem passar por interferências.
A teoria da atribuição depende de três aspectos fundamentais, são eles:
1- Diferenciação - onde observa se a pessoa apresenta ou não comportamentos diferentes em situações diversificadas;
2- Consenso - se várias pessoas mostram a mesma reação a um fato similar;
3- Coerência - a onde o observador procura consistência e coerência nas ações das outras pessoas.
Percepção não identifica o mundo exterior como ele é na realidade, e sim como as transformações, efetuadas pelos nossos órgãos dos sentidos nos permitem reconhecê-lo. Assim é que transformamos fótons em imagens, vibrações em sons e ruídos e reações químicas em cheiros e gostos específicos. Na verdade, o universo é incolor, inodoro, insípido e silencioso, excluindo-se a possibilidade que temos de percebê-lo de outra forma.
Parafraseando Chiavenato (2005), quase sempre o que uma pessoa percebe pode ser fundamentalmente diferente da realidade objetiva. Às vezes, costumamos utilizar diversas simplificações quando julgamos as pessoas, surgindo fatores que podem distorcer a realidade transmitida. As principais distorções são:
· Percepção seletiva - onde as pessoas interpretam seletivamente o que vêem a partir de seus interesses, antecedentes, experiências e atitudes;
· Efeito halo - onde há um caráter generalizado da percepção;
· Projeção - no qual é atribuições das características próprias a outra pessoa;
· Estereótipo - sendo um juízo formulado a respeito de alguém, segundo o critério da percepção própria do grupo ao qual essa pessoa pertence;
· Efeito de contraste - avaliação das características de uma pessoa afetada pela comparação com outra pessoa.
Para Maximiano (2008), a dimensão julgamento-percepção refere-se ao modo como as pessoas lidam com o mundo exterior para solucionar os problemas, abrangendo a preferência pela reflexão, em contraposição à ação.
De acordo com Robbins (2000), os gerentes precisam entender que os funcionários reagem a percepções, e não à realidade. Diante disso, o fato de a avaliação de um funcionário feita por um gerente ser realmente objetiva e não enviesada ou de os níveis salariais da organização estarem realmente entre os mais altos no setor é menos relevante que aquilo que os funcionários percebem de fato.
De acordo com o que os autores propõem os gerentes precisam prestar muita atenção ao modo como os funcionários percebem seus cargos e as práticas gerenciais, pois distorções ou uma má comunicação naquiloque se pretende passar implicará ao julgamento não adequado do estímulo. Assim sendo, conclui-se que as pessoas se relacionam entre si, e com o mundo exterior através de seus órgãos sensoriais e se comportam de acordo com suas percepções. Muitas vezes o que as pessoas conseguem interpretar das informações que lhe são expostas não condizem com a realidade, e acabam fazendo julgamento dos estímulos exteriores diferentes do que na realidade ele apresenta, pelo fato da percepção ser subjetiva e sendo uma grande parte atribuída ao fator psicológico, como o estado de espírito, humor, motivação, entre outros fatores.
A percepção poder ser distorcida tanto aos olhos do observador como nas características do próprio alvo, ou até mesmo através do contexto que ela é observada, dependendo muito de pessoa para pessoa. No entanto, os gerentes devem analisar os comportamentos das pessoas que são seus colaboradores, e procurar entender suas reações de acordo com os fatos que sejam coerentes para não se fazer julgamentos errados. Afinal, cada pessoa tem uma maneira diferente de se comportar e enxergar a realidade que a rodeia e é motivada a agir de acordo com as interpretações que ela julga ter importância.
Pressupostos da PNL
O mapa não é o território.
Nossos mapas mentais do mundo não são o mundo. Reagimos aos nossos mapas em vez de reagir diretamente ao mundo. Mapas mentais, especialmente sensações e interpretações, podem ser atualizados com mais facilidade do que se pode mudar o mundo.
As experiências possuem uma estrutura.
Nossos pensamentos e recordações possuem um padrão. Quando mudamos este padrão ou estrutura, nossa experiência muda automaticamente. Podemos neutralizar lembranças desagradáveis e enriquecer outras que nos serão úteis.
Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo também.
Podemos aprender como é o mapa mental de um grande realizador e fazê-lo nosso. Muita gente pensa que certas coisas são impossíveis, sem nunca ter se disposto a fazê-las. Faça de conta que tudo é possível. Se existir um limite físico ou ambiental, o mundo da experiência vai lhe mostrar isso.
Corpo e mente são partes do mesmo sistema.
Nossos pensamentos afetam instantaneamente nossa tensão muscular, respiração e sensações. Estes, por sua vez, afetam nossos pensamentos. Quando aprendemos a mudar um deles, aprendemos a mudar o outro.
As pessoas já possuem todos os recursos de que necessitam.
Imagens mentais, vozes interiores, sensações e sentimentos são os blocos básicos de construção de todos os nossos recursos mentais e físicos. Podemos usá-los para construir qualquer pensamento, sentimento ou habilidade que desejarmos, colocando-os depois nas nossas vidas onde quisermos ou mais precisarmos.
É impossível NÃO se comunicar.
Estamos sempre nos comunicando, pelo menos não- verbalmente, e as palavras são quase sempre a parte menos importante. Um suspiro, sorriso ou olhar são formas de comunicação. Até nossos pensamentos são formas de nos comunicarmos conosco, e eles se revelam aos outros pelos nossos olhos, tons de voz, atitudes e movimentos corporais.
O significado da sua comunicação é a reação que você obtém.
Os outros recebem o que dizemos e fazemos através dos seus mapas mentais do mundo. Quando alguém ouve algo diferente do que tivemos a intenção de dizer, esta é a nossa chance de observarmos que comunicação é o que se recebe. Observar como a nossa comunicação é recebida nos permite ajustá-la, para que da próxima vez ela possa ser mais clara.
Todo comportamento tem uma intenção positiva.
Todos os comportamentos nocivos, prejudiciais ou mesmo impensados tiveram um propósito positivo originalmente. Gritar para ser reconhecido. Agredir para se defender. Esconder-se para se sentir mais seguro. Em vez de tolerar ou condenar essas ações, podemos separá-las da intenção positiva daquela pessoa para que seja possível acrescentar novas opções mais atualizadas e positivas a fim de satisfazer a mesma intenção.
As pessoas sempre fazem a melhor escolha disponível para elas.
Cada um de nós tem a sua própria e única história. Através dela aprendemos o que querer e como querer, o que valorizar, e como valorizar, o que aprender e como aprender. Esta é a nossa experiência. A partir dela, devemos fazer todas as nossas opções, isto é, até que outras novas e melhores sejam acrescentadas.
Se o que você está fazendo não está funcionando, faça outra coisa.
Faça qualquer coisa. Se você sempre faz o que sempre fez, você sempre conseguirá o que sempre conseguiu. Se você quer algo novo, faça algo novo, especialmente quando existem tantas alternativas.
Relação entre pensamento, sentimento e comportamento
Entender que são os pensamentos que comandam nossas ações é essencial para aumentar a consciência sobre quais são os pensamentos que dominam a nossa mente, bons pensamentos, ou, pensamentos positivos, promovem bons comportamentos e ações, porém, os maus pensamentos, ou, pensamentos negativos, geram maus comportamentos.
Os pensamentos, em sua maioria, são involuntários, ou ainda, promovidos pelo ambiente que é fator determinante para bons e maus pensamentos. Você já reparou no ambiente que vivem as pessoas, o lugar, a sensação que ele provoca?
Pesquisas com as pessoas mais bem sucedidas comprovam que praticamente todas as pessoas que se destacam em suas carreiras já fracassaram, e muitas delas, por insistir em relacionamentos que enfraquecem os pensamentos positivos, e só conseguiram se destacar e ter sucesso quando saíram de onde estavam e fora em busca de seus objetivos. E onde estão esses objetivos, senão no ambiente apropriado, ou seja, em um ambiente poderoso e vitorioso?
Para destacar de forma objetiva os principais passos para mudar os pensamentos e alinhar os sentimentos e comportamentos em busca de melhores resultados, destaco os 3 principais passos, confira:
1. Mude o ambiente
Quando falo em mudar o ambiente, me refiro à evitar pessoas negativas, lugares deprimentes ou desanimadores, e isso é muito particular à cada um de nós, porém mais importante que mudar o ambiente externo é mudar o ambiente interno, pois antes de mais nada, você vive dentro de você, e se não começar mudando os seus pensamentos, dificilmente mudar o ambiente externo vai resolver.
Algumas dicas para mudar os pensamentos negativos e repetitivos: Se você gosta de uma música, ou se você já teve em sua vida um momento em que foi muito feliz, algum momento de alegria incondicional, ou ainda, se você tem em sua vida alguma pessoa que você ama ou é muito grato, concentre-se nesse pensamento, seja da música, do momento ou qualquer fato que te traga alegria, então, todas as vezes que você se deparar com pensamentos negativos, concentre-se na imagem ou som que traz alegria, e não deixe o pensamento negativo continuar por nem mais um segundo.
Agora com essa estratégia você começa a se blindar contra os pensamentos negativos, então vamos ao passo 2.
2. Passe adiante boas atitudes
Quantas vezes você já se deparou com pessoas mal humoradas, estejam elas trabalhando ou não, quantas vezes você já passou por um pedágio, ou roleta do ônibus, e o cobrador estava mal humorado, reclamando baixinho, e quantas vezes isso "pegou" em você ou em alguém que passou em sua frente?
Passar adiante boas atitudes ajuda a quebrar o ciclo do ódio que está sendo distribuído pelas pessoas de forma inconsciente. Essa atitude causa um efeito borboleta positivo, onde pessoas que são bem tratadas tendem a tratar melhor outras pessoas e desta forma criar uma harmonia por onde passam, para conseguir fazer isso é necessário que você ...
3. Forme um novo hábito
Hábitos são comportamentos que foram desenvolvidos através de constante repetição, e para mudar um hábito somente é possível com a substituição por outro, e aí está um desafio, pois pesquisas comprovam que para adquirir um novo hábito são necessários 21 dias de prática constante, ininterrupta, por isso torna-se um desafio.
A questão é, você quer mudarseus pensamentos? Quer mudar seus sentimentos e por consequência seus comportamentos? Se a resposta é sim, então há uma necessidade de criar um novo hábito referente aos pensamentos, e isso se conquista com 21 dias seguidos de prática, com uma estratégia poderosa.
5 dicas para criar um novo hábito
1. Faça uma estratégia de como vai fazer para mudar o mau hábito.
2. Coloque lembretes de forma que possa consultar e ser lembrados por eles.
3. Afaste da sua mente a vontade de parar de criar o novo hábito, porque esse pensamento certamente virá.
4. Relacione-se com pessoas positivas, bem sucedidas, ou pelo menos com boas intenções de ser bem sucedido.
5. Pense na recompensa que receberá com esse novo hábito criado, e faça uma imagem na sua mente de como sua vida será após a conquista desse novo hábito.
	GESTÃO EM FOCO DE RESULTADOS
	
	A disponibilidade de capital, instalações, tecnologia da informação e abundância de talentos não garantem o sucesso de uma organização. O sucesso resulta da forma como esses recursos são gerenciados, usando métodos tradicionais que privilegiam a função, ou por processos, que enfatiza a participação das pessoas e os resultados.
O leitor pode imaginar quantos empreendimentos não obtiveram os resultados esperados, não obstante reunirem todas as pré- condições para tal. O time Real Madrid repleto de estrelas e de resultados pífios. Um grande país da América do Sul, cheio de sonhos para o futuro, mas negligencia o presente. Um banco que veio a falir - precisa de muita capacidade destruidora para falir uma instituição bancária...!
A gestão por processos permite compreender como as coisas são feitas, na medida em que revela problemas, estrangulamentos e ineficiências que no método tradicional não seriam identificados em tempo hábil. Não basta fazer as coisas. Elas precisam ser bem feitas, de forma integrada, medidas, avaliadas e sempre com foco no resultado final. 
O processo é eficaz porque as pessoas trabalham visualizando o todo, não apenas a sua tarefa. Reduz o tempo de cada atividade. Diminui custos. Elimina conflitos. Melhora a eficiência. Melhora a qualidade dos produtos e serviços. Aumenta a satisfação dos clientes e dos colaboradores. Um clima interno muito melhor. A empresa fica mais competitiva. Ágil. Pronta para fidelizar clientes.
A globalização exige colaboradores que tenham visão global da empresa e capacidade para tomar decisão dentro de um espírito de equipe, com o propósito de alcançar resultados e objetivos desafiadores. No ambiente de processos, todos trabalham visando a satisfação do cliente, não na função em si.
Alerta de Michel Porter, o pai da estratégia empresarial: São inúteis os esforços para inovar processos que nada acrescentam à competitividade da empresa, à melhoria no relacionamento com os clientes, ou à entrada de novos nichos de mercado.
Visualizar o negócio com os olhos do cliente, como sintetiza Abílio Diniz, do Grupo Pão de Açúcar: O que posso fazer a mais e melhor do que a concorrência? O que posso fazer pelo meu cliente que os outros não fazem? Não pense apenas em manter o foco no cliente, mas procure colocar-se no lugar dele, para entender seus anseios e satisfazê-los. Melhor ainda: ir além e surpreendê-los de forma consistente.
Tudo pode ser gerenciado por processos. Produção, marketing, vendas, suprimento, logística, recursos humanos, finanças, o que fizer parte das atividades meio e fim das empresas. Articula de forma produtiva pessoas, instalações, equipamentos e demais recursos, visando produzir resultados superiores.
Seus principais ingredientes são liderança, conhecimento e sistema de gestão. Dissemina-se o bom senso na empresa. Informadas e comprometidas, as pessoas sempre perguntam: Como? Por quê? Para quê? Para quem? Tudo flui com rapidez e precisão. Há maior empenho para satisfazer o cliente e produzir bons resultados. Há um propósito a ser satisfeito.
O que não é medido não pode ser administrado com eficácia. A gestão avalia todas as entradas de um processo (insumos, requisitos, conhecimentos). A eficiência da produção (custos, qualidade, conformidades e atendimento). E as saídas, ou os resultados do processo (produtos e serviços), dentro do prazo e das exigências do consumidor, não só satisfazê-los, mas surpreende-los. E sempre.
O Princípio de Pareto
O chamado Princípio de Pareto se aplica à maioria das pessoas e empresas e nos ajuda a compreender que o tempo é um recurso não aproveitado adequadamente conforme as prioridades corretas.
O Princípio de Pareto afirma que existe um forte desequilíbrio entre causas e efeitos, entre esforços e resultados e entre ações e objetivos alcançados. Afirma também que, de uma maneira genérica 80% dos resultados que obtemos estão relacionados com 20% dos nossos esforços. Ou seja, uma minoria de ações leva a maior parte dos resultados, em contrapartida, a maior parte das ações leva a menor parte dos resultados. A seguir alguns fatos que ilustram o Princípio de Pareto:
• 80% do total de vendas estão relacionados com 20% dos produtos;
• 80% dos lucros estão relacionados com 20% dos clientes;
• 80% dos acidentes de trânsito são causados por 20% dos motoristas;
• 80% dos usuários de computador usam apenas 20% dos recursos disponíveis;
• 80% do tempo usamos 20% de nossas roupas;
• 80% das pessoas preferem 20% dos sabores ou cores disponíveis;
• 80% dos resultados são obtidos por 20% dos funcionários. 
Os resultados que obtemos e os objetivos que alcançamos, estão relacionadas única e exclusivamente às nossas ações. Ninguém é responsável pela nossa felicidade ou por nossas frustrações, e é por isso que não temos o direito de transferir esta responsabilidade para outras pessoas. 
Todos nós temos sonhos e gostaríamos de transformá-los em realidade. Para isto é preciso muito trabalho, esforço e dedicação, e neste sentido conhecer o Princípio de Pareto pode ser muito valioso. 
Pare um momento! Identifique claramente por escrito, quais são os seus objetivos de vida. Aqui não cabe questionar se os seus objetivos são corretos ou não. Quais são os seus objetivos? Se realizar profissionalmente? Estar bem financeiramente? Ser um profissional respeitado e admirado? Trabalhar para um mundo mais humano e solidário? Combater as drogas? Enfim, identifique claramente, quais são os seus objetivos de vida. 
Para a concretização de seus objetivos você necessitará de tempo disponível, então uma forma de utilizá-lo a seu favor é começar sabendo para onde vai. Ninguém é capaz de atingir seus objetivos se não for capaz de visualizá-los claramente e identificar as ações necessárias, afinal não adianta ter pressa se você estiver no caminho errado. E você somente saberá se está no caminho correto se souber para onde está indo. 
Seus valores dominantes, descritos no final do módulo anterior estarão relacionados diretamente com a realização de seus objetivos, pois eles serão o ponto de partida, a base para todas as suas tomadas de decisão. Por isso é importante ter bem claro no que vai embasar suas ações e então nos momentos de dificuldade saberá “o que” fazer.
Identificando seus objetivos, você tem a obrigação de focar os seus esforços e o seu precioso tempo nas ações que estejam alinhadas com estes objetivos. O tempo é escasso para todo mundo, mas para isso vamos aprender a administrá-lo melhor.
Precisamos conciliar trabalho, desenvolvimento pessoal e profissional, família, amigos e tantas outras coisas, e é provável que a maioria dos resultados que obtemos (talvez 80%), esteja relacionado com uma pequena parcela de nossas ações (quem sabe 20%). Assim podemos utilizar o Princípio de Pareto para priorizar o uso do nosso tempo, nos dedicando mais àquelas ações que geram a maioria dos resultados. É muito importante lembrar que os resultados desejados estão relacionados com os objetivos pessoais que cada um estabelece para sim mesmo.
Se tiver que optar entre executar uma ou outra ação, considere a ação que estiver mais alinhadacom os seus objetivos pessoais. Sempre que estiver desanimado, sem motivação, lembre-se dos seus objetivos, imagine o momento em que você consegue realizá-los e a felicidade por ter conseguido.
O Princípio de Pareto deve ser utilizado para concentrar-se mais nas ações que irão gerar os resultados desejados. Nunca se deixe levar pelos objetivos de outras pessoas, não deixe que ninguém conduza a sua vida. Lembre-se: você é o único responsável pela sua vida. Se você consegue vencer o mérito é todo seu; se não consegue também, assim reorganize-se:
• Defina seus objetivos e estabeleça prioridades;
• Defina as ações (metas) e tempo (prazo) para realizá-las;
• Não perca tempo com pormenores e ações circunstanciais;
• Aprenda a dizer não às tarefas que não são de sua responsabilidade;
• Aprenda a delegar, confiando na capacidade do outro;
• Desenvolva métodos eficazes no trabalho, analisando o que é feito do seu dia.
RELAÇÃO CAUSA E EFEITO
Conforme Falconi (1996), na abordagem holística deve-se ter o entendimento de que todas as coisas estão ligadas entre si por um relacionamento meio-fim. Como o cumprimento de objetivos e o atingimento de metas são os fins, é preciso definir os meios e, para tanto, é necessário fazer o desdobramento dos objetivos, que é o processo de definição dos meios necessários para se chegar ao fim desejado. Relações de causa e efeito estão presentes, ainda que de forma não explícita, na metodologia de Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Em última análise, relações de causa e efeito estão presentes em qualquer sistema vivo, aí incluídas as organizações (Morgan, 1996) pois fazem parte do processo de feedback e do aprendizado nos seres vivos (Bertallanfy, 1977). São portanto praticamente onipresentes em todo o processo de gestão e subjacentes à lógica do comportamento e do aprendizado de todos os indivíduos e grupos. Simons (2000) afirma: “se um administrador não compreende o relacionamento causa e efeito entre um processo de transformação e os resultados que se deseja alcançar, efetivamente pouca utilidade pode obter de um sistema de monitoramento”. Enquanto em ambientes de pouca complexidade as relações de causa e efeito são facilmente visíveis, estas relações se tornam mais complexas quanto maior o número de variáveis intervenientes, o que ocorre tipicamente em uma estratégia empresarial. Isto fica evidenciado na seguinte citação: “é extremamente difícil atribuir causalidade para ações organizacionais quando existe uma ampla gama de elementos interagindo simultaneamente em um ambiente dinâmico.
Representação das relações de causa e efeito e a existência da causalidade
 “O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado” (WERKEMA, 1995, pág. 101). Segundo a definição de Walton (1989, p. 104), “‘efeito’ é uma situação, condição ou evento desejável ou indesejável provocado por um sistema de ‘causas’”. Quando existe uma relação de causa e efeito entre determinados elementos, pode-se dizer também que existe uma relação de causalidade. Pace & Basso (2001) analisam profundamente as relações propostas por Kaplan e Norton no seu mapeamento da estratégia do BSC e sugerem que as relações estudadas nestes casos não são determinísticas, não podendo ser rotuladas como causais, e sim probabilísticas. Após pesquisarem o tema, os autores afirmam que uma relação de causalidade deve constituir uma relação assimétrica. Isso significaria que a capacitação dos funcionários pode melhorar o índice de refugo por falhas no processo industrial de fabricação, mas o índice de refugo não tem reflexo direto nas horas de treinamento. Estes autores afirmam que a relação causal sugerida por Kaplan e Norton constitui uma relação simétrica, e a existência de uma correlação entre duas variáveis não significa causalidade unidirecional (o nível de qualidade dos produtos impacta no resultado financeiro da organização, e o resultado financeiro impacta no nível de qualidade dos produtos).
O desdobramento da estratégia e as relações de causa e efeito
Montar uma estratégia não é fácil. Implementá-la é ainda mais difícil (Charan e Colvin, 1999). A tarefa mais complexa e que requer muita atenção é estabelecer os meios para atingir os objetivos estratégicos. Como podem colaborar os executivos, gerentes, supervisores e o pessoal operacional para o sucesso da implementação? O que estas pessoas devem fazer de diferente em seus trabalhos para alcançar os objetivos estratégicos? Operacionalmente, aí reside a principal dificuldade. Alinhar os interesses das pessoas com os interesses da organização. O FPNQ (2002) reconhece que um dos vetores para o comprometimento é a participação dos colaboradores no desenvolvimento da organização. Gosling & Mintzberg (2003) falam que esta forma engajadora de administrar é baseada na colaboração, e não no que chamam de “gestão heróica” (baseada no eu). Estes mesmos autores ainda defendem que adotar uma postura mental colaborativa significa estar inserido, engajado, administrando por toda a rede. Existe aí um significado mais profundo: garantir que a administração transcenda o administrador. Para desenvolver-se uma visão da organização, é preciso que se desenvolva a noção de subsidiariedade dentro da organização.
Quando Kaplan e Norton (1997) sugerem seus processos de desdobramento estratégico em suas quatro perspectivas já conhecidas, veremos que o assunto está em plena efervescência no campo conceitual da administração e vários modelos propondo fases distintas no processo de desdobramento estão em construção por vários autores diferentes, com ênfases diferentes. Examinemos sucintamente o que outros autores sugerem como etapas ou “perspectivas” deste processo de desdobramento. Rummler e Brache (1994) propõem um modelo em três níveis: Objetivos da Organização Æ Processos Chave Æ Desempenho das pessoas. Rummler e Brache destacam com clareza cristalina a questão da coexistência da estrutura funcional com a organização orientada para processos, definindo que as áreas funcionais devem estar voltadas e devem ser avaliadas conforme sua colaboração para o atingimento dos objetivos dos processos. Este modelo está ilustrado na Figura 2. Ao analisar o modelo proposto, é saliente a falta de um elo fundamental: o cliente. As organizações não sobrevivem sem clientes. As organizações se distinguem pela sua capacidade superior de atrair e manter clientes (Day, 2001; Hammer, 2002). A metodologia se ressente da falta de foco no cliente no processo de desdobramento, ainda que os próprios autores enfatizem que muitos administradores esquecem os clientes e os produtos ou serviços prestados a eles (RUMMLER e BRACHE, 1994, pg. 7).
NEXIALISMO
Antigamente, sentados à carteira de madeira da escola primária (hoje ensino fundamental), ficávamos preocupados quando, diante de uma pergunta da professora, não tínhamos uma resposta. Errada que fosse, mas ao menos seria uma resposta. Ao longo de décadas o modelo educacional, não apenas o brasileiro, nos ensinou que era preciso sempre se ter uma resposta, ou, se saber a resposta. E após graduados em qualquer coisa que fôssemos, era um orgulho nos definirmos como “especialistas”, pois, afinal, tínhamos a resposta!
     Pois eis que hoje tudo isso cai por terra. Para buscar nexo, ou um sentido nas coisas, não ter a resposta é muito bom, nos estimularmos para sabermos como buscá-la é melhor ainda. Estamos na chamada Era do NEXIALISMO, como definem Walter Longo e Zé Luiz Tavares. Walter Longo é mentor de estratégia e inovação da Young & Rubicam e Presidente do Grupo Newcomm – holding formada pela associação de Roberto Justus e Grupo WPP – e sócio-fundador da Nexial Consultoria de Nexo. Zé Luiz Tavares é Bacharel em Comunicação com especialização em publicidade pela Escola Superior de Propaganda e Marketing, iniciou carreira em 1976 como trainee no Departamento de Criaçãode uma das mais renomadas agências da época, a DPZ.
     NEXIALISMO, na verdade, é a tendência que se contrapõe à dos especialistas. Nos dias de hoje, um especialista se limita a opinar sobre um tema. Os nexialistas são generalistas, que não dão as respostas mas buscam encontrar o nexo nas informações. São pessoas, em tese, muito bem informadas e antenadas que apresentam um pouco de ordem no caos, na confusão, no excesso de informação e de oportunidades. A partir deste tipo de trabalho, fica mais fácil encontrar soluções, como, por exemplo, de Comunicação Integrada de Marketing ou de Planejamento de Marketing. Profissionais generalistas, antenados e com muita informação sobre todos os instrumentos de comunicação, mercados, públicos, concorrentes, comportamentos, hábitos e outros aspectos do conhecimento, conseguem ser nexialistas - colocando ordem e nexo, na elaboração e na execução de um planejamento, por exemplo. A partir destas informações fica mais fácil você internauta descobrir se é ou se pode ser um nexialista.
     Como definiu no último Festival Mundial de Publicidade e Propaganda, realizado em Gramado (Rio Grande do Sul – Brasil), Walter Longo destaca que hoje há uma tendência para uma menor valorização da educação formal e mais valor para a experiência e a informação líquida. Ele acredita que os paradigmas estão focados nas learning organizations (organizações que aprendem), que são aquelas de estão dispostas a rever paradigmas. “Saímos de um período dos generalistas para os especialistas e agora estamos migrando para a fase dos nexialistas, pessoas que não tem a resposta para tudo, mas sabem onde buscar a solução, com isenção e visão gestáltica”, afirma.
     Mais do que apenas buscar algo, hoje o líder precisa ter uma cabeça de hiperlink, ou seja, transformar-se num nexialista capaz de não deter todo o conhecimento, mas ir fundo naquilo que interessa e saber liderar sua equipe na busca da solução ideal. O nexo, ou a falta dele, está transformando-se numa importante barreira de evolução organizacional. Caberá aos novos líderes trazer o nexo de volta às decisões empresariais.
     No Festival de PP, a palestra com o presidente da agencia NewComm Comunicacao de SP, Walter Longo, foi a mais aplaudida e elogiada. Ele abordou a inovação como sendo “a capacidade de fazer diferente o que os outros fazem igual”. Inovação em propaganda, para ele, não deve ser vista apenas como grandes mudanças, mas pequenas mudanças que possam produzir resultados significativos. Inovação pode acontecer em PRODUTOS, PROCESSOS PESSOAS… No atendimento, pode ser na maneira como nos comunicamos com o cliente ou na ferramenta que apresentamos uma campanha. Na criação, pode ser inovação nas cores de um layout que transforme aquele trabalho… De novo, é “FAZER DIFERENTE O QUE OS OUTROS FAZEM IGUAL”.
      Bem, de tudo que o Walter Longo falou, destaco abaixo o conceito que me pareceu mais interessante e novo…
Os nexialistas são, portanto, quem consegue buscar NEXO nas tantas informações que o mundo apresenta.
Os nexialistas sabem o que fazer com a informação que recebem.
Os nexialistas, acima de tudo, buscam informação e entendem COMO e QUANDO utiliza-las.