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Resumo EPO
ANÁLISE AMBIENTAL (CAPÍTULO 2)
Ambiente da empresa: é o ambiente em que a empresa está inserida.
Micro ambiente: influencia diretamente a empresa e a empresa pode influenciá-lo.
Elementos: fornecedores, clientes, concorrentes, órgãos reguladores (ex: ANEEL, ANATEL), sindicatos, associações patronais (FENABAN, FIRJAN) e produtos substitutos.
Macro ambiente: fatores que fogem ao controle da empresa e influenciam a empresa e ela tem que se adaptar, como variáveis econômicas, socioculturais e demográficas. Exemplo: taxa de câmbio do dólar.
Caracterização de uma empresa
Missão 
Finalidade peculiar da empresa que a diferencia de outras do seu tipo. Fim mais amplo que uma empresa estabelece para si.
Produtos e processos produtivos
Produtos principais, complementares, substitutos e concorrentes. 
Devem ser analisados: grau de homogeneidade ou heterogeneidade; qualidade, pesquisas e desenvolvimento; processos produtivos e tecnologia; marcas; grau de diferenciação (não implícita, não objetiva, capaz de diferenciar pelas características) Por exemplo: cerveja e guaraná têm grau de diferenciação baixo, pois não se consegue diferenciar um do outro sem saber a marca.
Mercado
Infra-estrutura e forma de comercialização dos produtos, diretamente ou por meio de intermediários; atividades pós-venda: assistência técnica ou garantia e possibilidade de integração vertical para frente. 
Analisam-se ainda: grau de concentração (grau de dificuldade de entrada no mercado, quanto mais difícil, mais concentrado, fatores: recursos, capital e implantação) /participação no market share; rotina de compra; competição via preços entre empresas do mesmo setor; controle de demanda pelo lançamento de novos produtos; barreiras à entrada de novas empresas no setor; prazos, créditos e financiamentos; segmentação com faixas diferenciadas.
Fornecedores
Mapeamento das principais matérias-primas, recursos humanos, tecnologia; grau de controle de intermediários e fornecedores de matérias-primas; dificuldade/facilidade de acesso às fontes da matérias-primas; barreiras e integração vertical para trás.
Concorrentes
Origem, características, pontos fortes e fracos. Propaganda, prazo, distribuição, garantia, assistência técnica, segmentação de mercado e inovação de produtos. Além disso: barreiras, market share dos concorrentes; acordos sobre preços e monitoramento do mercado.
Órgãos normatizadores oficiais
Funções regulatórias, grau de regulamentação governamental existente no setor e controle institucional atual e tendências futuras.
Ramo de negócios
Identificar a que setor econômico a organização pertence. 
As empresas se posicionam de acordo com as características acima. As empresas têm características muito similares, por isso se agrupá-las, entende-se melhor. Os fatores que permitem o agrupamento de diferentes empresas em blocos são: grau de concentração e grau de diferenciação de produtos. Além dos produtos e processos produtivos. 
Ver matriz página 41.
Por exemplo: Produção personalizada como serviços artesanais tem itens exclusivos, já um setor concentrado possui processo de fluxo contínuo e elevado volume com elevada padronização dos produtos.
Tipolologia das organizações
Setor de empresas competitivas
Comércio varejista. 
Não há barreiras de entradas; grau de concentração zero; mercado pulverizado; grande número de pequenas empresas, custo elevado e baixa lucratividade; intermediários (atacadistas) e fornecedores têm presença mais forte que os fabricantes; pouco desenvolvimento tecnológico; bens e serviços de rotina; competição principal via preços. 
Favorecido por aumento do poder aquisitivo, crédito, redução de alíquotas e estabilidade dos empregos.
Setor econômico concentrado
Celulose, papéis, química e cimento
Alto grau de concentração; interdependência entre as empresas; poucas organizações; produtos homogêneos; poucas empresas; detém tecnologia e matérias-primas; formação de cartel. Favorecido pela demanda por investimentos (obras).
Setor de empresas diferenciadas
Produtos farmacêuticos, bebidas, fumo, comésticos.
Baixo grau de diferenciação; não há grande diversidade de tecnologia; várias unidades fabris; expressivo número de pequenas empresas que atuam na demanda das grandes organizações; estabilidade no market share. Favorecido pelo aquecimento do mercado interno. É muito taxado por impostos governamentais.
Setor econômico misto
Bens de consumo duráveis, como do ramo automobilístico e eletroeletrônico. 
Alta concentração com diferenciação dos produtos; capacidade ociosa planejada para absorver a expansão do mercado; barreiras; controle da demanda limitada, mas efetiva com lançamento de novos produtos; dependências das grandes empresas do setor; relativa estabilidade na participação de mercado. Favorecido pela ampliação do poder aquisitivo.
Setor econômico semiconcentrado
Bens de consumo não-duráveis, como alimentos e têxteis.
Baixo grau de concentração; poucas empresas de grande porte; barreiras à entrada pelo restrito acesso à rede de distribuição e comercialização. Sofre influência negativa da abertura de mercado e é altamente influenciado pelas políticas sociais governamentais.
Setor de serviços financeiros
Bancos, seguradoras, corretores, financeiras, etc.
Barreiras institucionais e governamentais às novas empresas; elevada regulamentação estatal; competição por lançamento de novos serviços em busca de novos clientes; volume alto de investimento de capital para entrada; rentabilidade vinculada às macropolíticas econômicas. 
Setor de serviços especializados
Agências de publicidade, consultorias, auditorias independentes e escritórios profissionais especializados. Produto final com alto conteúdo tecnológico e conhecimento, com mão-de-obra especializada. 
Setor de serviços públicos
ESTRATÉGIA CORPORATIVA (CAPÍTULO 3)
Produtos a serem ofertados: o quê?
Clientes e mercados: a quem?
Vantagens sobre a concorrência: por quê?
Prioridades de produtos e mercados: onde?
Estabelecimento das responsabilidades e o planejamento organizacional em função de:
Estabelecer a configuração organizacional para identificar as tarefas que precisam ser desempenhadas, agrupar as tarefas em funções e atribuir responsabilidades;
Proporcionar informações para efeito de tomada de decisões e medidas de desempenho, compatíveis com objetivos e metas de qualidade;
Proporcionar recursos humanos necessários ao desempenho e atingimento dos objetivos corporativos;
Implementar tecnologias de gestão administrativa;
Definir os processos na dimensão horizontal da estrutura.
Influência de três fatores:
Porte da empresa;
Estágio da vida ou de maturidade organizacional;
Tipo de atividade ou características do negócio da empresa.
Elementos estratégicos por setor econômico
Setor de empresas competitivas
Competição básica via preços, com certeza de ampliação de market share.
Associação com capitais de entidades nacionais e do exterior e abertura de capital, para efetivação de saltos tecnológicos.
Aquisição de tecnologias, para posicionamento competitivo.
Setor econômico concentrado
Integração vertical para trás.
Ampliação da capacidade produtiva.
Melhoria da qualidade do produto.
Concessão de prazos, créditos e financiamentos.
Acordos sobre encomendas com empresas congêneres. 
Redução nos custos da produção.
Setor de empresas diferenciadas
Gastos com publicidade e propaganda.
Lançamento de novos produtos.
Introdução de várias marcas competindo.
Aceleração do lançamento de novos produtos, quando a capacidade de produção instalada ou potencial for maior do que a demanda.
Segmentação do mercado em faixas diferenciadas.
Permanente monitoramento do mercado em face de novos ingressantes potenciais.
Setor econômico misto
Diferenciação de produtos através do grande número de modelos.
Segmentação de mercado.
Financiamento 
Ênfase na prestação de serviços aos clientes.
Inovação tecnológica constante, principalmente P&D.
Setor econômico semiconcentrado
Modernização dos canais de distribuição.
Sistemas de franquias.Ênfase na competição via preços.
Setor de serviços financeiros
Deslocamento da prestação de serviços, de dentro para fora da empresa.
Diversificação.
Maior eficiência no armazenamento e recuperação de grande volume de documentos operacionais. 
Setor de serviços especializados
Formação e especialização da mão-de-obra
Adoção de banco de dados de talentos.
Setor de serviços públicos
Estratégia e configuração organizacional
Objetivos: aperfeiçoamento do desempenho voltado para o cliente, vinculados a vantagens sobre a concorrência e/ou lapsos destacados pela estratégia da empresa.
Projetos: configuração organizacional em que os relacionamentos funcionais fornecedores-empresa-clientes apóiem a estratégia.
Gestão: alocar recursos para atingir objetivos e processo de acompanhamento e aperfeiçoamento do desempenho.
As empresas devem considerar os seguintes fatores:
Reestruturação interna com redução de níveis hierárquicos.
Enfoque em mercado e clientes.
Desburocratização dos processos.
Implementação da filosofia da gestão da qualidade total.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (CAPÍTULO 7)
Estrutura: 
Responsabilidade e Autoridade
Condicionantes Importantes:
Porte da empresa
Fator humano (qualificação)
Fator ambiente externo
Fator tecnologia e TI (diminuiu a distância)
As condições externas e os processos internos são os fatores principais que determinam a forma de organização. 
Fundamentos do Design Organizacional
Duas exigências: divisão do trabalho em tarefas e coordenação das tarefas.
Cinco mecanismos de coordenação:
Ajustamento mútuo: simples processo de comunicação informal (vendedores de loja).
Supervisão direta: uma pessoa é responsável pelo trabalho de outras (chefe).
Processos de trabalho padronizados: o conteúdo do trabalho é especificado ou programado (controladores de vôo).
Outputs padronizados: coordenação feita com base nos resultados (bordadeiras).
Habilidades padronizadas: treinamento exigido para desempenho do trabalho foi especificado (químico, cirurgião).
Pode haver uma mistura, mas sempre há predominância de um mecanismo.
Tipos de estrutura (departamentalização)
Funcional
As atividades empresariais são agrupadas de acordo com as funções da organização.
Uma estrutura rígida, tipo militar. 
Vantagens: Estabilidade, segurança para execução das tarefas, especialização, concentração de recursos e racionalização dos custos.
Desvantagens: Excessiva especialização, visão parcial da organização, tratamento fragmentado do assunto e centralização excessiva das decisões nos escalões superiores. 
É recomendada para empresas com poucas linhas de produtos e poucas mudanças. 
Otimização através de: tecnologia complexa e competitiva, qualificação técnica e economia com RH.
Territorial
Áreas distantes, dispersas. 
Vantagens: econômicas em operações locais, maior treinamento de pessoal, ação mais imediata em cada região, facilidade em conhecer problemas locais.
Desvantagens: duplicação de instalações e pessoal, pode deixar para segundo plano a coordenação e preocupação estritamente territorial.
Produtos ou serviços
Agrupamento de acordo com as atividades inerentes a cada produto ou serviço.
Vantagens: facilita a coordenação dos resultados esperados para cada produto ou serviço, propicia alocação de pessoal especializado e utilização máxima da capacitação dos recursos; responsabilidade dos departamentos para um produto; maior flexibilidade e condições favoráveis para inovação e criatividade.
Desvantagens: coordenação mais difícil ao estabelecer as políticas gerais da empresa; aumento dos custos pela duplicidade; gerente de produtos poderosos podendo desestabilizar a estrutura da empresa.
Clientes
Utilizada em Bancos.
Vantagens: grupo de clientes bem definidos, com reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes.
Desvantagens: dificuldade de coordenação entre os gerentes dos departamentos e utilização inadequada de RH e de equipamentos.
Projetos
É temporária, termina quando o projeto acaba. Ex: construção de usinas hidrelétricas.
Vantagens: alto grau de responsabilidade no grupo de execução do projeto; conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; alto grau de versatilidade e adaptabilidade; melhor atendimento ao cliente do projeto e melhor cumprimento de prazos e orçamentos.
Desvantagens: recursos ociosos ou mal empregados; não apresenta sistema eficiente de comunicação; se o tamanho do grupo for muito grande pode diminuir eficácia e eficiência.
Maximizam as vantagens: projetos multidisciplinares; longa duração; atendimento a prazos; equipe técnica de alto nível com um chefe funcional ou baixo nível de diversificação, permitindo melhor supervisão técnica.
Matricial
Empresas de consultoria.
No depto de projeto, cada projeto tem sua área de finanças, mkt e produção e no depto funcional cada área faz uma parte do projeto.
 Na matricial existe um gerente geral ou chefe de projeto que busca RH nas áreas da empresa (finanças, mkt e produção). Cada pessoa que trabalha em um (ou mais de um) projeto tem o chefe do projeto(s) além do chefe da própria área. Nesta departamentalização, as áreas não executam nada, apenas fornecem conhecimento.
Vantagens: maior aprimoramento técnico, menos gente parada, maior desenvolvimento pessoal, maior cumprimento de prazos e orçamentos, melhor atendimento ao cliente e especialização nas atividades desenvolvidas.
Desvantagens: dupla subordinação, conflito de interesse; briga entre chefes, ambigüidade de poderes.
Profissional deve ser flexível e tolerante à incerteza.
Dois tipos de departamentalização sobre uma mesma pessoa: funcional e por projeto.
Sinergia entre as vantagens das duas.
Coordenação: ajustamento mútuo, supervisão direta e outputs padronizados. 
Mista
Se a empresas tiver a área jurídica e de RH, elas podem ter uma estrutura funcional cada, mas são utilizadas nos projetos, por exemplo, na execução de um contrato ou na contratação de um profissional, então a empresa tem uma estrutura mista: matricial + funcional.
Funcional Mista
Quando a empresa junta duas áreas, ela se torna mista; deixa de ser funcional e se torna mista com predominância funcional.
Quanto menor o projeto, melhor utilizar a matricial para melhor saúde financeira do projeto. Na funcional é mais parecida com a matricial, em número de empregados, já que cada funcionário pode trabalhar em mais de um projeto.
Terceirização x Integração
Por que terceirizar? 
Porque se preocupa mais com design e marketing e pode terceirizar áreas consideradas menos importantes para a empresa.
Por que integrar?
Integra-se quando há oportunidade de negócio, quando há valor.