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COMPETÊNCIAS GERENCIAIS COMUNICAÇÃO Ao final desta aula, você será capaz de: 1) Reconhecer os fundamentos da comunicação; 2) Listar as diferentes formas de comunicação; 3) Identificar e aplicar técnicas de comunicação interpessoais. A comunicação é a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos. Atualmente, temos muita facilidade de acesso à informação e presenciamos o desenvolvimento das tecnologias que promovem a comunicação e transcendem a distância e o tempo, não é mesmo? Veja alguns exemplos dessas situações: Eliminação da distância: telefones celulares e outros meios eletrônicos e de transmissão eletromagnética. Eliminação do tempo – correio eletrônico que, associado à rapidez da transmissão eletrônica, permite o envio/recebimento instantaneamente. Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento: 1- Explícito: dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais. 2- Tácito: conhecimento pessoas implícito baseado na experiência individual. Precisamos, então, entender o processo pelo qual a comunicação opera. O que é processo de comunicação? Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação. Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação: 1- Fonte de Informação 2- Mensagem 3- Receptor 4- Interpretação Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias: Símbolos: Palavras, escritas, desenhos e códigos. Comportamentos: Gestos, contato visual e linguagem corporal. Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor. Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados como: Informação; Transmissor; Receptor; e Destino. Este modelo funciona incrivelmente bem para solucionar problema técnicos de transmissão de informação e é utilizado em telecomunicações e até na manipulação de arquivos de computador. Sua eficácia se deve ao fato da codificação ser padronizada ou consistente. Por essa razão esse modelo não comporta a comunicação entre seres humanos. Ao contrário de ambientes técnicos, pessoas associam diferentes significados a palavras, coisas e eventos. A mesma mensagem pode ser interprestada de formas diferentes por indivíduos diferentes, ou até mesmo pelo mesmo indivíduo em ocasiões distintas. Logo, a acurácia da comunicação humana é em grande parte analisada pelo significado da comunicação em si e pela interpretação da informação. Veja os seis fatores básicos que foram considerados por Myers e Myers: Pessoas se comunicando: Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas. Texto e símbolos: Linguagem ou símbolos usados Meio de comunicação: Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral. Conteúdo: Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida. Pessoas: Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência. Empresa: Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social. O que é a comunicação interpessoal? A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida. Comunicação entre pessoas. Veja as cinco funções básicas da Comunicação Interpessoal: Controle: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer deveres. Informação: dar base para tomada de decisões. Motivação: influenciar pessoas a se comprometerem à cooperação e a atingir metas e objetivos. Emoção: expressar sentimentos e emoções. Desenvolvimento: compartilhamento e aprendizagem. Podemos separar os modos de comunicação interpessoal em quatro grandes grupos, incluindo pontos de atenção: COMUNICAÇÃO VERBAL: Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes características: Significado – considerando que palavras comuns sofrem as maiores dificuldades de interpretação; Jargão – o uso de linguagem de domínio especifico pode intimidar ou confundir; Perguntas – muitas vezes a pergunta influencia a resposta ou funciona como afirmação. COMUNICAÇÃO SIMBÓLICA: É caracterizada pelo uso de espaço, código e objetos. COMUNICAÇÃO NÃO-VERBAL: É caracterizada por gestos, expressões faciais e voz e tem as seguintes características: Pistas espaciais – uso de distância como informação de intimidade e conforto; Linguagem corporal; Paralinguística – entonação de voz, ritmo e suas derivações como ironia. COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA: É caracterizada pelo uso de internet e intranets podendo ser realizada especialmente e por meio de: E-mail e troca instantânea de mensagens – conveniência e permanência das mensagens como vantagens, contra ausência de indicadores corporais e paralínguísticos; Emoticons – a resposta da comunicação eletrônica à falta de ambiente físico, da fala e da visão. Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas das mensagens transmitidas. Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar situações em que não haja interferência como as que analisaremos a seguir: Sobrecarga de Informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar. Tipos de Informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições. Fonte de Informação: atribuição de verdade sobre informação baseada na credibilidade de uma pessoa. Atribuição de conhecimento a outras pessoas: analisar o quanto de conhecimento o receptor já possui. Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente. Defensiva: ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos. APRIMORANDO A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL: As barreiras que mencionamos brevemente causam problemas relacionados ao convívio social dentro das organizações. Mas, felizmente, minimizar as dificuldades da comunicação interpessoal é simples e exige apenas aprimorar duas competências básicas: Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender; Escuta ativa: habilidade de compreender os outros. Confira alguns exemplos de práticas de aprimoramento da capacidade de transmissão enumerados abaixo: Eliminando ou minimizando jargões e linguagem complexa. Apresentação de informação completa. Evitar interferência física: não só corporal, mas de disposição e organização de espaço. Usar vários canais de comunicação: audição, visão, etc. Interagir com uso de feedback. Mas e a escuta ativa? É definida como a capacidade e a vontade de ouvir, de sentir, de processar a mensagem, demonstrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissor para que possamos responder. E também é possível facilitar o processo aceitando a legitimidade da comunicação e evitando criar barreiras à comunicação, como, por exemplo, se portar defensivamente. Empatia: ele se coloca na posição do outro indivíduo e tenta entendê-lo. Reflexão: ele reformula cuidadosamente a mensagem recebida do emissor, evitando trazer à tona a postura defensiva. FEEDBACK: Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis frequentemente,é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido. A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de feedback. Mas o feedback é uma tarefa delicada, já que inúmeras barreiras, como vimos, podem ser colocadas no caminho de sua realização. Podemos notar, por exemplo, que os “tipos de informação” e a postura defensiva podem colocar em risco a troca de informação. Existem, no entanto, algumas práticas que melhoram o feedback e o tornam mais produtivo. Veja: Certificar-se de que há feedback para promover a melhoria e não mostrar superioridade; Ir direto ao ponto e evitar a ansiedade causada por questões periféricas; Considerar a disponibilidade do receptor; Usar às práticas de aprimoramento de capacidade de transmissão; Reconhecer a fonte do problema; Utilizar técnicas de escuta ativa; Estar preparado para receber feedback. TELETRANSMITIDA O que são Competência Gerenciais? São habilidades e recursos que um gerente e um gestor devem ter de forma sistemática e contínua para ter um bom andamento de seu trabalho. A competência significa ter domínio sobre algo, saber fazer algo, ter conhecimento sobre algo, ter recursos sobre algo. Um bom gestor deve ser capaz de adaptar os recursos do conhecimento para o contexto das organizações. Vivemos em um mundo em constante transformação, se vocês enquanto gestores, não tiverem capacidade de adaptar conhecimento que detém para o contexto de trabalho, provavelmente, será enfrentado alguns problemas. CONSTRUIR HABILIDADES GERÊNCIAIS: Habilidades gerenciais podem ser aperfeiçoadas! Primeiramente, precisa-se ter conhecimento teórico; Também depende da dedicação, do esforço e da prática continuada, você precisa saber colocar em prática toda a sua teoria, adaptar o conhecimento teórico na prática continuada. Como adaptar o conhecimento teórico na prática continuada? ATENÇÃO: Mantenha o foco em pessoas que vocês consideram modelos competentes, normalmente nós aprendemos por modelação. RETENÇÃO: Compreenda o conceito, o conteúdo, e registre aquilo que você observou. Estude a aula e também escreva para reter o conhecimento. REPRODUÇÃO: Tente praticar os conteúdos que você estudou, tente coloca-los em prática. MOTIVAÇÃO: Tenha uma razão consciente para se esforçar, para aprender uma nova habilidade ou para modificar um hábito. DICAS PARA A CONSTRUÇÃO DAS COMPETÊNCIAS: AUTOGERENCIAMENTO: Não gerencie apenas a sua equipe, gerencie a si mesmo, observe o seu comportamento e ações. MODIFIQUE O SEU AMBIENTE DE TRABALHO: Potencialize atividades construtivas. ESTABELEÇA METAS: Pense em perspectivas para si mesmo, tanto para as tarefas imediatas quanto para objetivos de longo prazo. COMUNICAÇÃO: Um bom gestor deve se comunicar de forma eficaz, deve ser competente em sua comunicação. Transformar uma ideia em um código, em um símbolo para que o destinatário desta mensagem, a pessoa que irá recebe-la, possa fazer um segundo movimento, de transformar este código em ideia. Os símbolos permitem que nós nos comuniquemos. A comunicação envolve uma codificação e uma decodificação, ou seja, quem envia a mensagem codifica essa mensagem na forma de um símbolo, quem recebe a mensagem, decodifica este símbolo e apreende aquela ideia que o emissor pretendeu transmitir. Componentes do processo comunicacional: Toda comunicação envolve um emissor, aquele que emite uma mensagem elaborando uma ideia, transformando essa ideia em um código, um símbolo, para que alguém a receba; E envolve um receptor, pessoa que recebe essa mensagem, realizando o processo de decodificação, ou seja, vai transformar esse símbolo em uma ideia. E aí decorre alguns problemas, nem sempre a ideia do emissor é compreendida de forma clara e objetiva pelo receptor. A comunicação envolve também uma mensagem, que é o objeto da comunicação, é o conteúdo da comunicação que transporta a uma informação. Também envolve um canal, que é um meio de circulação de uma mensagem, pode ser um canal escrito, pode ser uma palestra, pode ser uma comunicação corporal e outros. O código é um conjunto de signos que representa a base na qual a mensagem foi elaborada. E é isso que diferencia o ser humano dos animais, o ser humano utilizam códigos, o ser humano simboliza a sua mensagem, o seu conhecimento. Referente é um outro componente da comunicação, é o contexto da situação, é o ambiente ao qual a mensagem se refere. Ou seja, um emissor transmite uma mensagem a um receptor, esta mensagem se dar por um canal, por um meio, depois este receptor, muitas vezes, espera-se que ele dê um retorno, ou seja, que ele dê um feedback para o emissor, ou seja, que ele dê uma resposta se ele compreendeu ou não a mensagem. É estritamente necessário que esta mensagem seja codificada pelo emissor, a ideia é transformada em símbolo e o receptor decodifica, transformando o símbolo em uma ideia. E neste processo existe um processo, um referente. TIPOS DE COMUNICAÇÃO: Temos a comunicação oral que é utilizada em palestras, em diálogos e outros, entre duas pessoas; Temos a comunicação escrita que é uma comunicação que se dá por meio de códigos, e por uma linguagem escrita, cartas, e-mail, comunicados e outros; Comunicação não-verbal que são os meus gestos, a entonação da minha voz, movimentos do corpo, a distância entre quem fala e quem houve. COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES: Sem a troca de informações o grupo: Não toma decisões; não compartilha expectativas; não estipula metas; não chegam a consenso, acordos. Ou seja, não faz nada, não dá resultados, ela não faz o seu trabalho. FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO EM UMA EMPRESA: Primeiro objetivo da comunicação empresarial é o CONTROLE, é o modo como a comunicação influencia o comportamento das pessoas, ou seja, eu controlo o comportamento de alguém por meio de normas, e também por meio de orientações e hierarquias. Controlar o comportamento, ou seja, limitar as pessoas a fazerem algumas atividades direcionadas a os objetivos organizacionais e não outras. Um segundo objetivo é a MOTIVAÇÃO, a comunicação precisa deixar claro o que esperamos dos colaboradores e o que deve ser realizado, qual o nível de desempenho e como pode incrementá-lo, melhorado. Outro objetivo também é a expressão emocional, empregados podem manifestar a satisfação de suas necessidades pessoais ou sentimento de frustação. E também, por fim, é a troca de informações, que os grupos detenham informações necessárias para trocá-las rotina das organizações. O gestor deve ter capacidade de discernir qual é o melhor meio, melhor canal para se comunicar, ou seja, adequar a comunicação ao melhor meio. Verifiquem o perfil de quem receberá a mensagem. Você precisa saber com quem vai comunicar-se. Cuidem a postura ao falarem em público. É preciso saber ouvir, fuja do apenas ficar falando, ouça o seu receptor. FEEDBACK É RETORNO. FÓRUM A A aula 1 foi estritamente importante por falar de Comunicação, pois seria impossível viver em um mundo onde não houvesse comunicação. Tanto em nossa vida pessoal, quanto profissional. Precisamos nos comunicar tanto quanto necessitamos de água e comida para sobreviver. Uma comunicação eficaz dentro de um Organização é o segredo para o seu sucesso. Todos os colaboradores devem estar informados, direcionados à um objetivo comum para o alcance desejado. A comunicação dentro do ambiente coorporativo deve serclara, concisa e objetiva. É preciso ter clareza, pois a comunicação deve ser de fácil entendimento para todos, não adianta querer comunicar-se com palavras rebuscadas e não passar a mensagem com eficiência; Ser conciso, pois você precisa passar a mensagem com o menor número de palavra possível, para não “encher linguiça” e sair do real objetivo da mensagem, ou seja, dizer apenas o que deve ser dito; e ser objetivo para a obtenção de alcances desejados. A falta desses 3 itens em uma comunicação organizacional, e até mesmo pessoal, pode gerar conflitos, pois as pessoas podem ter uma compreensão equivocada gerando mal-entendidos que poderiam ser evitados. Outra coisa importante dentro da comunicação organizacional é que todos, sem exceções, devem ser comunicados, devem estar informados sobre determinado objetivo empresarial, determinada meta a ser batida, marcação de palestras, treinamentos, entre outros, porque se alguns colaboradores souberem e outros não, com certeza, esta falta de comunicação gerará conflitos entre colaboradores e gestores. Com várias competências que um gestor deve ter, a Competência comunicativa é a mais importante dentro do ambiente organizacional, pois a qualidade da comunicação é que determina a qualidade do relacionamento Interpessoal nas Organizações. PROCESSOS GRUPAIS Ao final desta aula, você será capaz de: 1) Distinguir a natureza e a estrutura dos grupos e sua influência sobre o indivíduo; 2) Listar os diferentes tipos de tarefas que são realizadas em grupos; 3) Identificar os principais problemas no processo de tomada de decisão, compreendendo as bases da negociação de conflitos. Essa aula apresenta um dos tópicos mais antigos em psicologia social: o estudo de grupos. Este tema é uma adaptação do texto de Aronson, Wilson e Akert. Durante o estudo, será abordada a maneira como as pessoas trabalham em grupo, quando a presença de outros energiza ou inibe a ação ou modifica comportamentos, sobretudo em relação ao processo decisório e nas situações de conflito e possível solução de problemas através de cooperação. Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases: Auto-observação/ exploração, metas autoestabelecidas, gerenciamento de sugestões, pensamentos positivos e ensaios, autorrecompensa e punição. De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras, que são: FACILIDADE SOCIAL: Tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros. INDOLÊNCIA SOCIAL: Tendência das pessoas de realizar melhor tarefas complexas e pior os trabalhos simples, como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, porque não podem ser observados e avaliados facilmente. DESINDIVIDUAÇÃO: Tendência do indivíduo “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. É ocorrendo um afrouxamento das restrições normais ao comportamento do indivíduo quando este se encontra no meio da multidão. COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA DOS GRUPOS SOCIAIS A principal característica dos grupos sociais é a interação. Mas como os grupos sociais são formados? Os grupos sociais variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis membros. Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros. As proximidades entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele contexto. Outro aspecto importante em relação aos grupos sociais refere-se ao fato de que os membros tendem a ser semelhantes em idade, sexo, crenças e opiniões. Nos grupos sociais, há papéis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como as pessoas devem se comportar. Ex: Um chefe e um subordinado ocupam papéis diferentes e se espera que se comportem de maneira diferente neste ambiente. Por supor-se que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos, a decisão grupal se baseia na crença corrente de que duas ou mais cabeças são melhores do que uma para tomar decisões. DECISÃO GRUPAL EM DIFERENTES TIPOS DE TAREFAS Há tarefas, denominadas divisíveis, que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e designadas a membros individuais do grupo. O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo. Ex: Construção de uma casa – carpinteiro, bombeiro, pedreiro, eletricista, etc. Mas há tarefas em que não é viável a divisão em subtarefas e que , portanto, são unitárias, como tirar o carro de uma vala. Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias, de acordo com o tipo de desempenho que realizam, que são: Aditiva: aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho. Conjuntiva: o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo elo mais fraco da corrente. Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à velocidade do seu membro mais lento. Disjuntiva: o desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor membro. Esse indivíduo pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos que estão na média ou abaixo da média. Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos. Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, entre eles a perda de processo e a falha na transmissão de informações exclusivas. Em relação aos fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, podem ser citados exemplos para tornar os conceitos mais claros, em cada uma das situações que são: Perda de processo ― Quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema. O grupo não se esforçar o suficiente para descobrir quem é o membro mais competente, porque o mais competente tem baixo status ou porque o mais competente não aceita pressões normativas ou, ainda, por falha de comunicação, em que ninguém escuta o colega e deixa-se que um domine a discussão enquanto os outros desligam a atenção; Falha na transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o grupo precisa conjugar os recursos. Se os membros desses grupos souberem de antemão que outros membros do grupo sabem de coisas que eles desconhecem, as pessoas tenderão a se concentrar nessa informação não compartilhada. Assim, identificarão quais membros serão responsáveis por lembrar-se de cada informação e a solução de problemas será compartilhada e tenderá a ser resolvida com sucesso. PENSAMENTO GRUPAL No contexto que estamos, o que é pensamento grupal? De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Akert, o pensamento grupal é definido como um tipo de pensamento em que é mais importante manter a coesão e a solidariedade do grupo do que examinar os fatos de modo realista. Sabendo disso, fica maisfácil entender que é mais provável que o pensamento grupal ocorra quando dão atendidas certas condições. Tais como no caso de grupos altamente coesos, isolados de opiniões contrárias e dominados por um líder que deixa bem claro quais são os seus objetivos, não é mesmo? O pensamento grupal, portanto, pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade INFERIOR, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida. DECISÃO GRUPAL EM DIFERENTES TIPOS DE TAREFA imagine que você é um líder prudente. Como você evitaria o pensamento grupal em uma tomada de decisão? CONFLITOS E COOPERAÇÃO Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho. Mas como resolver os conflitos? É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor. A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social. Negociação Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos. Conheça os detalhes do conceito desse termo: Negociação é uma forma de comunicação entre lados opostos em conflito, na qual são feitas ofertas e contra-ofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo. Mas é possível solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias, considerando os diferentes interesses envolvidos. REFLEXÃO: “O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.” Relate alguma situação em que esse fenômeno tenha ocorrido e, com base nos estudos de Aronson, Wilson e Akert, proponha medidas que o líder deve tomar para assegurar que o grupo sob a gestão dele esteja imune a esse tipo de problema na tomada de decisões. Nesta aula, você: Aprendeu os elementos para compreender a natureza e estrutura dos grupos e de que forma este influencia o indivíduo através dos conceitos de facilitação social, indolência social e desindividuação; Pode entender a categorização dos diferentes tipos de tarefas que são realizadas em grupos tais como aditiva, conjuntiva e disjuntiva; Verificou quais os principais problemas que costumam ocorrer na realização do processo de tomada de decisão, compreendendo as bases da negociação de conflitos em processos grupais; Completou a unidade I que abordou as competências importantes no que se refere ao conhecimento e propiciou elementos para melhores desempenhos nas atividades relativas à ocupação de gerente. TELETRANSMITIDA: Desenvolvimento de grupos: Grupos são importantes em uma organização, uma organização não se faz sem um conjunto de pessoas que estão coordenadas para atingir os objetivos organizacionais. Diferenças entre equipe e grupos: EQUIPE: São grupos entre os esforços individuais resultam em nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. Está de uma forma tão coordenada que leva um desempenho melhor. Numa equipe todos são responsáveis pelo trabalho, a ideia é muito mais geral, de união. GRUPO: Esforços não são coordenados entre si, não há sinergia entre os empregados para o alcance das metas e objetivos. FÓRUM A A aula 2 abordou o assunto de processos grupai. Toda organização é composta por grupos de pessoas que estão coordenadas para a obtenção de um objetivo comum. E é interessante relatar que sozinhos, nós agimos de uma maneira, e em grupo, agimos de outra. Seja um grupo de amigos, um grupo da igreja, um grupo do trabalho que é mais formal e/ou informal, e outros... é comum de todo ser humano agir de forma diferente quando se está diante de grupos. Há aqueles que ficam mais tímidos, aqueles que querem ser mais interativos, aqueles que preferem só ouvir, aqueles que preferem falar, enfim, a maneira de como nós vamos nos comportar em determinados grupos está dentro de cada um de nós, é o nosso modo de perceber o grupo, a nossa personalidade. Estudamos três conceitos da influência de pessoas sobre outras pessoas, que é a facilidade social (onde as pessoas costumam realizar melhor trabalhos simples do que as tarefas complexas), a indolência social (onde as pessoas costumam realizar melhor trabalhos complexos do que trabalhos simples), e a desindividuação (onde o indivíduo tende a “se perder na multidão” e age de forma compulsiva). A principal característica do grupo na organização é a interação, eles precisam trocar informações, trocar ideias. Eles precisam debater sobre como alcançar determinada meta para a obtenção de um objetivo, precisam opinar sobre os possíveis modo de atingimento. Pode haver conflitos nos grupos, pois eles devem expor opiniões, e opiniões se divergem. Um indivíduo pode opinar uma coisa, e o outro não concordar, daí pode surgir um debate gerador de conflito, é aí que o líder do grupo (pessoa que é eleita pelo grupo) deve exercer a tomada de decisão e considerar as duas opiniões opostas, explicar aos membros do grupo o porquê de tal opinião ser melhor para tal ocasião. Sempre focando no alcance de metas. Conflitos não devem ser vistos apenas como PROBLEMAS, porque são deles que surgem as melhores ideias, basta o gestor saber administrá-lo de forma positiva. O pensamento grupal deve ser visto como um problema, porque ele inibe a pessoa a agir de forma coesa respeitando certas “normas”, não leva em consideração as opiniões adversas, não examina os riscos da escolha, faz com que as pessoas realizem um processo de tomada de decisão de qualidade inferior. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO Ao final desta aula, você será capaz de: 1. Definir o gerenciamento por desempenho. 2. Escolher a melhor pessoa para um papel na organização. Essa aula apresenta como os gerentes de organizações podem ser vistos como treinadores, apoiando e incentivando seu pessoal e coordenando uma equipe com metas comuns. Essa aula lida com pesquisas e práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando ao alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados. Pelo que os gerentes são responsáveis nas organizações moderna? Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados. (Durante estas aulas, por vezes, empregaremos o termo coordenador em vez de gerente, quando nos referimos à prática de gerentes que engajam seus empregados no processo de gerenciamento por desempenho, gerando fortes relacionamentos e ótimos resultados para a organização.) A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações. Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por: • Aumento de fluxo de caixa de até 16%, • Redução na rotatividade de até 7%, e • Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado. Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho: Fazer declaraçõesclaras de desempenho Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria Distribuir recompensas e punições com justiça. ATENÇÃO: Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, motivados e produtivos. No entanto, ao serem observados, constatou-se que: Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas. Será que também é necessário realizar a distinção entre coordenação e mentoreação? Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante. Confira abaixo: Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações. Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor. O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC) Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador: Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo; Estabelece expectativas de desempenho; Avalia o desempenho; Dá retorno sobre o desempenho. ATENÇÃO: Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho. Que tal saber mais sobre questões importantes ao Gerenciamento de Desempenho como Seleção de Pessoal e Processo de Seleção? Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante. Para mais informações, leia agora o texto http://estacio.webaula.com.br/Cursos/gra073/doc/09CG_aula03_selecao_de_pessoal_e_proc esso_de_selecao.pdf TELETRANSMITIDA: Funções gerais - gerente Um gerente exerce funções variadas, não padronizadas e necessariamente seguem ordem racional > Organizar, planejar, executar, liderar e controlar. Atividades de tomar decisões: planejamento, organização, liderança, controle, execução, decisões sobre o uso do tempo. Atividades de organizar informações; Atividades de estar em contato com pessoas internas e externas à organização. Essas funções vão ser discriminadas em papéis, esses papéis podem ser: Papéis Interpessoais. Se é Interpessoal, é a relação de uma pessoa com outra. Ele pode representar a Imagem do Chefe: gerente atua como símbolo e representante da empresa. Também a função de líder: Não é uma função isolada do gerente, situações de negociação, persuasão, relações humanas e motivação. Também de Ligação: Quando ele está em interação com os clientes/funcionários. Quando ele mantém a equipe integrada às demais informações. Papéis de organizar informações. O gerente ele é um grande monitor, porque ele vai receber e buscar informações, seja do ambiente interno, seja das expectativas do mercado. Disseminar as informações de forma padronizada e racional, nem sempre as informações são difundidas. O gerente ele é o grande disseminador das informações para o interior da organização. O gerente também pode ser um porta-voz da organização, quando ele fala formalmente em nome da organização para plateias externar. Papéis de decisão. Empreendedor: o gerente deve ser um grande planejador das mudanças previstas para a organização. Ele deve estar antenado com o que vai mudar, ele deve planejar as mudanças para não ser pego de surpresa. Controlador de distúrbio, ou seja, controlador de problemas. O gerente deve ser capaz de solucionar problemas imprevistos, conflitos não planejados. O gerente aloca recursos, ele administra recursos, ele decide qual recurso vai para qual setor vai fazer. Ele também é um grande negociador, ele negocia com clientes externos, credores, sindicatos. Na prática o gerente executa todas essas atividades juntas. RELAÇÃO ENTRE GERENTES E EMPREGADOS. Os gerentes que delegam tarefas de forma efetiva detêm mais tempo para dedicar atenção aos problemas significativos. Os problemas apresentam resistência ao delegar tarefas. Delegar é mais do que atribuir tarefas. É preciso discriminar quais tarefas podem ou não ser atribuídas e a qual o nível de capacidade dos funcionários. Não basta apenas delegar tarefas para uma pessoa, é preciso saber se esta tem capacidade, habilidades, competências para cumpri-las. ORIENTAÇÃO PARA DELEGAR EFETIVAMENTE: Discrimine o que deve ser feito. Coloque no papel o que deve ser feito e por qual motivo esta tarefa é apropriada para o funcionário. Mostre ao funcionário porque ele tem condições de cumprir esta tarefa. Depois pense no seguinte> Esta atribuição apresenta um nível de dificuldade coerente à capacidade e representa algum desafio para ele? Discuta a respeito de qual tarefa vai ser realizada e o nível de desempenho esperado à ela. Examine se o funcionário compreende o que deve fazer e quais são as metas a serem cumpridas. Também converse de que forma o trabalho vai ser supervisionado. Dê autonomia para que o funcionário realize a tarefa de modo como melhor quiser. Dê abertura para que ele lhe procure, para que ele peça auxilio. Tente fazer com que ele mesmo busque soluções para os problemas. Acompanhe o processo de realização da tarefa, é preciso acompanhar com as tarefas estão sendo cumpridas, monitorá-las, esclarecer dúvidas, dar feedback. Trabalhe para que o funcionário se sinta responsável pela atribuição e pelos problemas surgidos. Estimule a independência ao profissional. Note e reconheça as conquistas do funcionário: Pense também se o próprio funcionário é capaz de notar o que ele fez e qual a sua contribuição para a organização. Contribua também para que esse profissional desenvolva, cresça. COMO MELHORAR O DESEMPENHO DO PROFISSIONAL: Mostrar ao profissional que você confia no trabalho dele, dê autonomia para ele. Impute confiança, responsabilidade e autonomia. Técnicas para melhorar o desempenho. Adestramento é modelar o comportamento do funcionário na execução de alguma tarefa para que ele tenha um desempenho eficaz. O gerente deve amparar e incentivar seus funcionários. Os gerentes precisam mais de seu pessoal do que o pessoal precisa do gerente. Os gerentes são recompensados pelo que seus empregados fazem e não pelo que eles, gerentes, fazem. Coordenação/mentoreação é pensar no desenvolvimento profissional e pessoal a médio e longo prazo do indivíduo. Está voltado ao desempenho de tarefas. Exige um relacionamento intenso e de longo prazo, de um mentor e um indivíduo. Líder é aquela pessoa que se preocupa em fazer você crescer. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO Ao final desta aula, você será capaz de: 1. Definir o gerenciamento por desempenho. 2. Escolher a melhor pessoa para uma função na organização. Como vimos na última aula, gerentes de organizações apoiam e incentivam seu pessoal, coordenando uma equipe com metas comuns. Nesta aula continuaremos estudando a pesquisa e as práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando o alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável. Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidadeda avaliação. Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, acham que apenas estão perdendo tempo com esta pratica e não se consideram capazes de realizar boa avaliação. Por que é importante realizar a avaliação de desempenho? A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles. Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo, visando formalizar e garantir o comprometimento das partes com os resultados e com a organização. • deveres críticos do cargo; • metas de desempenho; • conduta profissional; • requisitos de recursos; e • metas de desenvolvimento. Visto o contrato ser mútuo, as etapas seguintes do PMC devem ser cobradas também pelos funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método e com transparência. Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam comprometidos com essas metas. Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento. As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo: Publicar as metas ― aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados; Demonstrar apoio ― aumenta a autoconfiança dos empregados; Vincular à visão/missão ― dá relevância às ações; Estabelecer metas, não ações ― deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando no que for necessário; Monitorar o processo e dar retorno ― garante que a responsabilidade seja real e mútua; Garantir recursos ― fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia; Remover obstáculos ― desburocratiza e limpa problemas políticos. AVALIANDO COMPORTAMENTO E RESULTADOS A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com o comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações. O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses resultados. Estes comportamentos, se executados corretamente e profissionalmente, por consequência, gerarão melhores resultados. TIPOS DE AVALIAÇÃO As avaliações são separáveis em: Objetiva e Subjetiva. Avaliação objetiva: Onde os dados são quantificáveis ou imparcial. Avaliação subjetiva: Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz. A avaliação subjetiva é subdividida em duas, Subjetiva absoluta e relativa. Subjetiva absoluta: compara um modelo definido no contrato de desempenho. Subjetiva relativa: compara o desempenho de empregados. Técnicas de coleta de dados: Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, podem se complementar. Nos dois, considerando-se a quantidade de tarefas que se acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dados sobre o desempenho sempre que possível. Veja algumas técnicas de coleta de dados: Pedir relatórios periódicos; Acompanhar eventualmente as reuniões; Tomar notas; Pedir retorno aos clientes; Permitir autoavaliação; Monitorar erros na coleta O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa, gerando a melhoria dos resultados e motivando o indivíduo que o recebe. Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto o mau retorno pode diminuir a performance do funcionário. É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios do bom retorno. Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo? Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria. Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em: Diagnosticar o problema; Organizar uma discussão de melhoria de desemprenho; Coordenar quando necessário. 1. Diagnosticar o problema: Entender a razão do baixo desempenho é o primeiro passo para poder corrigi-lo. É necessário repassar todos os pontos que vimos nas outras aulas e analisar se algum deles não está adequado, como: Habilidades; Capacidade; Recursos disponíveis; Ação do coordenador. 2. Discutir a melhora do desempenho: Uma vez diagnosticado o problema, é necessário comunicá-lo ao empregado, seguindo novamente uma série de etapas. Veja: Concordar que existe um problema ― o empregado deve reconhecer que existe um problema; Discutir soluções para o problema com o empregado ― baseadas em comportamento e não em traços de personalidade; Criar um plano de ação ― transformar as metas e comportamento em ações; Dar retorno contínuo ― ser sincero e pontual no retorno após a discussão, independentemente de o resultado ser positivo ou negativo. 3. Coordenar se necessário: Apenas no caso específico de o problema ser devido à falta de habilidade e não devido à falta de motivação ou outros fatores, pode-se investir em treinamento. Porém, em outras situações, pode ser necessário transferir ou demitir o funcionário. Se o processo foi seguido com consistência e transparência, como deve ser feito dentro do PMC, a decisão de demissão não será uma surpresa tão grande, embora delicada. Os passos a seguir podem facilitar uma demissão complicada. Veja: Estar preparado ― ter, à mão, os dados de todo o histórico de performance do funcionário; Estabelecer o tom correto ― não tornar a reunião pessoal e não durar mais do que 15 minutos; Expor a realidade ― ser direto e expor os dados; Revisar as próximas etapas ― explicar os direitos de indenização e as próximas ações de desligamento. E o empregado-estrela, você sabe o que é? Consegue identifica-lo? Veja algumas características que permitem compreender os aspectos que o definem: Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambiente onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizagem; Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área; Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços. Nesta aula, você: Verificou a possibilidade de garantir compromisso com metas, a partir da definição clara de critérios de avaliação para identificar comportamentos e resultados; Compreendeu a responsabilidade de realização de retorno efetivo dos eventos de avaliação, Avaliou a realização de diagnóstico de problemas com empregados; Reconheceu como encorajar a boa performance. TELETRANSMITIDA Avaliação de desempenho é avaliar a qualidade do trabalho que um funcionário executa. IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Uma das mais críticas práticas de gestão de pessoas; (Porque as pessoas não gostam de ser avaliadas, e detém crenças negativas sobre a avaliação em geral) Mede a contribuição individual e de uma equipe para o alcance dos objetivos; Detecta lacunas de competências e permite o desenvolvimento de competências latentes nos colaboradores, melhora a qualidade e a produtividade. (Ela reconhece, não apenas as dificuldades, mas também as competências do indivíduo.)Manter sistema contínuo de avaliação de desempenho estruturado; (Deve ser uma prática constante na organização) Evitar que a avaliação seja feita de modo superficial e unilateral, comprometendo assim, a eficácia do processo. (Quanto mais fontes de avaliação de desempenho tivermos, melhor será a nossa medida. POR QUÊ AVALIAR O DESEMPENHO? Justificar aumentos salariais, promoções, desenvolvimento de competências, transferências e desligamentos; Comunicar aos colaboradores como estão desempenhando suas atividades e sugerir ações de melhoria – desenvolvimento competências; Promove a transparência e permite que tenham conhecimento sobre as percepções e expectativas dos superiores. (A avaliação deve ser transparente, e os funcionários devem ter as percepções claras das expectativas dos seus superiores.) A avaliação de desempenho é um processo dinâmico. QUEM PODE REALIZAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO? Recolher informações a partir de variadas fontes de modo a confirmar ou contestar constatações do próprio gestor; Colegas de trabalho, clientes, supervisores, dentre outros, podem auxiliar o gestor a avaliar adequadamente seus funcionários. Toda fonte é limitada. (Não existe a melhor fonte para avaliar um desempenho. Geralmente, as empresas centralizam o processo de avaliação de desempenho junto ao setor de Recursos Humanos: Quem planeja, coleta informações, gera relatórios de avaliação do desempenho. AVALIAÇÃO PELO SUPERVISOR Abordagem mais utilizada é a falta de tempo; Acaba confiando nos registros de desempenho dos subordinados; Condiciona a eficácia da avaliação na exatidão dos registros de desempenho. AVALIAÇÃO PELA EQUIPE A equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e define os objetivos e metas; Pares podem identificar aspectos como liderança e habilidades interpessoais e apontar pontos fortes e oportunidades de melhoria. Após o preenchimento dos formulários pelos pares, as informações serão compiladas em um único perfil, que será entregue ao superior para ser utilizado na avaliação final. AVALIAÇÃO 360º Envolve uma avaliação por escrito de superiores, subordinados e pares de um colaborador, assim como sua autoavaliação; Feedback deve ser transmitido por um facilitador de modo que as pessoas que deram as opiniões não possam ser identificadas. Vantagens: qualidade das informações, inclusão de todas as partes interessadas e feedback coletivo. Desvantagem: complexidade do processo, resistência dos avaliadores e diversidade de percepções. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO: PREMISSAS. Avaliação objetiva: métodos capazes de quantificar os resultados de uma atividade; (clara e concisa) Revelam o resultado direto, visível e contabilizável do trabalho do funcionário; Exemplo: quantidade de vendas, quantidade de atendimentos. Avaliação subjetiva: baseada em julgamentos de alguém a respeito do desempenho do funcionário; (todo julgamento está relacionado com opiniões subjetivas, é o pensamento de alguém) Comparar o desempenho a um padrão; (Toda avaliação de desempenho envolve estabelecer um padrão, aquilo que eu espero) Comparar o desempenho de um funcionário em relação aos colegas. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO: CLASSIFICAÇÃO Métodos de traços de personalidade: correspondem aos métodos mais utilizados, apesar da subjetividade inerente; (Características do jeito de ser da pessoa) Métodos de avaliação de resultados: contribuição mensuráveis dos colaboradores da empresa. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO – CLASSIFICAÇÃO Métodos comportamentais: informações orientadas para a ação dos colaboradores facilitando as ações de desenvolvimento. QUAL É O MELHOR MÉTODO? Não há um único modelo de avaliação de desempenho. A escolha pelo método mais adequado deve ser feita com base nos objetivos da avaliação. Importante identificar os reais objetivos da avaliação, fazer um planejamento sobre a aplicação do método através de consenso entre avaliadores e avaliados. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO Avaliar o desempenho de diversos colaboradores utilizando os mesmos critérios é uma atividade complexa; Elaborar escalas e fatores de avaliação com base na realidade da empresa; O número de fatores de avaliação pode variar de uma organização para outra, indo de 5 a 10 fatores em geral. Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traços: Conhecimento do cargo; Conhecimento do negócio; Pontualidade; Assiduidade; Lealdade; Honestidade. Comportamentos: Desempenho de tarefa; Espírito de equipe; Relacionamento humano; Cooperação; Criatividade; Liderança; Hábitos de segurança; Responsabilidade. Metas e resultados: Quantidade de trabalho; Qualidade do trabalho; Atendimento ao cliente; Redução de custos; Rapidez nas soluções; Atendimento e prazos; Foco em resultados. GERENCIAMENTO DE MUDANÇA Ao final desta aula, você será capaz de: 1) Diferenciar os modelos gerenciais de mudança; 2) Estruturar problemas que demandem mudanças organizacionais; 3) Implementar mudanças. Nas organizações contemporâneas, a necessidade de mudança é uma certeza e uma precondição para o sucesso. Sendo assim, a tarefa do gestor moderno envolve guiar as organizações através de mudanças que sejam necessárias. Esta aula apresenta conhecimento necessário sobre o sucesso ou fracasso da implementação de mudanças planejadas, incluindo métodos para que o gestor se torne um agente da mudança dentro da organização. Vamos começar analisando os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança: Crise: Crise é uma garantia de mudança. Porém, a urgência dificilmente garante a mudança. Mudança: A melhor motivação da mudança é o medo. A resposta ao medo inicial costuma ser a negação e a idealização de um futuro positivo. Fatos instigantes: São fundamentais para a mudança. Boa parte do raciocínio das pessoas é emocional. Além disso, há os fatos racionais que não se adequam às suas expectativas e emoções. Tempo de trabalho: Funcionário com mais idade não mudam. Idade tem pouca relação com a capacidade de mudança, mas é importante criar a motivação para que ela ocorra. MODELOS GERENCIAIS DO PROCESSO DE MUDANÇA A administração é um campo em que ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem fundamentação de pesquisas. Porém, não entraremos na discussão sobre as razões disso ou da eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas organizações. Mas apresentaremos três modelos de mudança com histórico de validação e teste: Descongelar-mudar-recongelar (Lewin). De acordo com a teoria do sociólogo Kurt Lewin, chamada de teoria de campos de força social, o status quo (estado atual) é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência. Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos por: Descongelar – combate à inércia e ao modo de pensar. Mudar – reconfiguração de comportamentos em prática. Recongelar – novo padrão de comportamento é alcançado. Transições (Bridges). As transições são distinguidas como mudanças por William Bridges. Para ele, as mudanças são acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que se dá às mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações ocorre pela displicência em relação aos aspectos pessoais – as transições. Oito estágios de mudança (Kotter). John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para a realização de mudanças. Veja quais são eles: 1. Aumentar a urgência:Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais crítica das etapas. Segundo Kotter, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas. Exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação e apresentações teatrais são tão ou mais importantes do que os dados que os corroboram. 2. Criar uma coalizão (aliança) orientadora: Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio, identificam- se primeiramente as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e depois elas recebem ajuda para que influenciem os outros a participar do processo. Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado ou as para as quais a mudança traria a maior quantidade de benefícios. 3. Acertar a visão: Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para seguir, definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que em pequenas proporções, é o caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da mudança. Essa visão não precisa ser muito elaborada ― algo como um pequeno parágrafo ou menos que uma página é o ideal. 4. Comunicar para conseguir adesão: Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar diretamente com as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas. Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos que possivelmente se perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação. 5. Fortalecer a ação: Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de que as barreiras para que ela ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao método de Lewin no sentido de que o foco agora é eliminar a resistência à mudança. 6. Criar vitórias em curto prazo: O objetivo de definir metas de vitória em curto prazo é múltiplo e envolve: Validar o esforço de mudança; Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos; Controlar críticas dos resistentes. 7. Consolidar ganhos: É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as novas práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. Por isso, é preciso consolidar os ganhos da mudança com acompanhamento e ajustes periódicos. 8. Ancorar a mudança em sua cultura: A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma constante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de ambientes “prontos para a mudança”. ESTRUTURAÇÃO DE PROBLEMA Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema? A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si. ETAPAS DA ESTRUTURAÇÃO Chamada para a ação: Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo. Exteriorização de ameaças e inimigos: Transformá-lo numa causa externa é uma das ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do problema, para alcançar o resultado. Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo. Definição de metas como resultados: É preciso saber claramente onde se quer chegar. Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja: • Levam a estratégias de desenvolvimento; • Podem ser mais bem avaliadas; • Promovem responsabilidade. COLETA DE DADOS E RETORNO Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. Algumas das ferramentas para a coleta de dados são: Descobrir quem se beneficia com a situação real. Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas. Ser crítico. Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos. Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. Um aspecto importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniões onde essa informação vai ser utilizada. IMPLEMENTAÇÃO, AVALIAÇÃO E SOLUÇÕES. Implementação de intervenções: Com problemas estruturados, indivíduos engajados e metas reais, é possível implementar atividades que atingirão as metas, através dos indivíduos, e solucionarão o problema que evidenciou a necessidade de mudança. No campo do desenvolvimento organizacional, fala-se em quatro grandes tipos de intervenção: Estratégica ― mercados-alvo, missões, clientes visados e produtos e serviços; Social e de recursos humanos ― cultura, trabalho em equipe, seleção e avaliação de desempenho, treinamento e recompensas; Estrutural ― fluxo e divisão de trabalho, assim como hierarquias; Tecnológica ― ferramentas, maquinaria, equipamento e sistemas de computação. Avaliação e manutenção do processo de mudança: Mudanças organizacionais exigem monitoramento e avaliação para checar se estão sendo bem sucedidas ou se há a necessidade de novas atividades e modificações nas ações atuais. O autor Peter Block nota que sustentar a mudança é quase tão difícil quanto acreditar que ela pode ser criada, gerenciada e, então, esquecida. As pessoas não agem mecanicamente e, muitas vezes, é preciso mais tempo do que o esperado para que novos comportamentos se tornem costumes e parte da cultura organizacional. Soluções para a resistência à mudança: Para finalizar a aula, apresentaremos aqui os principais fatores que agem contra as mudanças nas pessoas e de que forma eles podem ser combatidos para que se cumpram todas as etapas que acabamos de conhecer. As pessoas, em geral, resistem à mudança pelas seguintes razões: Perda de controle ― a mudança parece acontecer a eles e não com o auxílio deles; Perda de prestígio ― sensação de perder status; Perda de identidade ― quando a pessoa constrói a identidade dela em torno do papel que exerce; Perda de competência ― pessoas não gostam de serem expostas a situações em que não sejam competentes; Excessiva incerteza pessoal ― falta de perspectiva sobre o resultado das mudanças sobre ele; Mais trabalho ― medo de trabalhar mais do que antes. Veja algumas das formas de contrabalancear essas resistências: Instrução e comunicação ― explicar os métodos e razões constantemente; Participação e envolvimento ― para reduzir a incerteza e a sensação de perda de controle; Facilitação e suporte ― responder às questões e às ansiedades dos interessados; Negociação e acordo ― fazendo concessões no que for necessário ou negociando mudanças; Manipulação e cooptação ― através de incentivos e informação específica; Coerção implícita e explícita ― utilização de autoridades e ameaças nos casos em que for necessário. TELETRANSMITIDA CONCEITO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL Empresas – atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico. Melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentesestabelecidos e potenciais. (Você precisa ficar atento tanto aos concorrentes que estão ali lado a lado, quanto aqueles que podem despontar no mercado) Mudanças não planejadas são aquelas que as organizações não esperam. A organização é pega de surpresa, precisa adaptar-se à mudança externa. Mudança planejada a um querer na mudança, é algo planejado pela gerencia da organização. FORÇAS IMPULSIONADORAS DA MUDANÇA: Tecnologia: Democratização do acesso aos computadores; Compartilhamento intensos de arquivos; Intenso fluxo de informações. (É uma força fundamental que impulsiona as mudanças) Competição: acirramento da concorrência globalizada; as fusões e aquisições em ritmo acelerada; a expansão das grandes redes varejistas. Choque econômico: Crises econômicas, levam às mudanças e queda de empresas, mercado instável, globalização em crise. Política Internacional: Guerra locais, abertura de novos mercados (China e índia). MODELOS – GERENCIAMENTO DA MUDANÇA Algumas mudanças falham – modificações são levadas de forma acidental. (Você não pode realizar uma mudança sem um procedimento, sem uma estrutura, sem um planejamento). Modelos permitem organizar o processo: Modelo Lewin – É considerado o pai da Psicologia dos grupos. Ele apresenta propostas para a mudança por fases. Descongelamento > Modificar aquilo que é sólido. Medo de perder o satus quo (a ordem das coisas), descongelar o status quo (Modificar as relações de poder, minimamente, nas organizações). Estimular forças que dirigem o comportamento no sentido contrário ao status quo (A ideia é criar um grupo de pessoas que estão ao seu lado para modificar o status quo); Reduzir as forças restritivas. Movimento > Fazer modificações para processar as mudanças. O gestor deve, efetivamente, implementar as mudanças e tomar atitudes que reforcem as perspectivas; Deve ser feito um acompanhamento criterioso da mudança. Recongelamento > Estruturar. (Toda mudança precisa ser incorporada na organização, ter um mínimo de estruturação.) Quando a mudança é efetivamente implementada pela organização e cabe ao gestor estabilizar a situação, a empresa precisa consolidar a mudança fazendo com que ela se torne rotina, que seja a nova forma de gerenciar a organização. Modelo de Kotter: Para ele, é importante que os gestores instilem o sentimento de urgência, promovam o sentimento de urgência, mostrem aos subordinados que é importante mudar. Não basta relatórios e planilhas, é preciso instilar ações que mostrem às pessoas a importância da mudança. Aumente a urgência: retire as pessoas do comodismo. Crie grupos de defensores da mudança: Crie uma equip que possa auxilia-lo no processo da mudança, e que também levem as ações comportamentais. Formule uma visão: As pessoas precisam saber o porquê mudar. Comunique-se para conseguir adeptos: Comunique-se com os seus colegas para estabelecer as metas, comunique para promover a compreensão mútua e entendimento. Reforce a confiança: Leve o grupo a ter a confiança de que as atribuições podem ser realizadas, recompense aqueles que inspiram a equipe e que são otimistas. Crie Vitórias em curto prazo: comemore as metas parciais que a equipe conseguiu. Estabeleça metas parciais, que vão levar a uma mudança final. E quando essas metas forem alcançadas, recompense aquelas pessoas que participaram do processo. COMO ENFRENTA A RESISTÊNCIA À MUDANÇA? Empregados não querem a mudança porque não querem sair da zona de conforto, o comodismo. Vantagens da resistência: Ela gera consistência nos padrões da empresa. Desvantagem: Dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente, emperra o processo. RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAL Hábitos: criados para lidar melhor com as situações. Insegurança. Fator Financeiro: medo de perda salarial. Inércia estrutural: tendência de um corpo continuar no mesmo estado que ele se encontra. Inércia de grupo: Ainda que os indivíduos queiram modificar seus comportamentos, as normas do grupo os limitam. GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE TRABALHO Ao final desta aula, você será capaz de: 1) Estabelecer os temas fundamentais nas equipes de alto desempenho; 2) Exemplificar como contribuir ativamente como participante produtivo de equipe e como gerenciar equipes. Bem-vindo(a) à sexta aula da disciplina de Competências Gerenciais! Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e interequipes é essencial no modelo contemporâneo de espaço de trabalho com layout em ilhas. Além disso, será apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe como uma necessidade que determinará não apenas a produtividade, mas também o nível de satisfação organizacional. DIMENSÕES DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir alto desempenho. Nesse contexto, a aplicação das dimensões da equipe permitirá o alto desempenho. São elas: Resultado da produção: Os produtos ou resultados da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão. Satisfação do participante: Apenas deixa claro o responsável pela condução da equipe na direção de uma meta comum é o gerente. Capacidade de cooperação: A equipe realiza suas tarefas de tal modo que mantém ou realça sua capacidade de trabalhar novamente com os mesmos integrantes no futuro, identificando as próprias potencialidades e fragilidades na avaliação no processo. DISCIPLINAS: Há cinco características de equipes, denominadas disciplinas, que favorecem o alto desempenho. São elas: Pequeno tamanho; Participantes capazes e complementares; Metas e objetivos de desempenho compartilhados; Normas e abordagens de trabalho produtivas; Responsabilidade mútua. Pequeno tamanho: Pesquisas mostram que em equipes com poucos membros, as pessoas trabalham mais, dedicam-se a uma variedade mais ampla de tarefas, assumem mais responsabilidade pelo desempenho da equipe e sentem-se mais envolvidas. Quanto maior a equipe, mais difícil será para os participantes se reunirem pessoalmente ou virtualmente, adquirirem conhecimento, assumirem compromisso e compartilharem papéis de liderança. Participantes capazes e complementares: Veja o que David Pierce, diretor presidente da Atari, observa: “Se você não for um participante efetivo de equipes em sua organização, está destinado a fracassar. Nós incluímos isso em nossos sistemas de recompensa e promovemos os que são efetivos. Quem já trabalhou em várias equipes sempre acha que é muito bom como participante de equipes. Não é. Ao menos no que diz respeito ao que exigimos de nossas equipes. Os treinamentos para trabalho em equipe que recebi na universidade não foi suficiente e eu recomendaria que quem quiser trabalhar aqui, ou em lugares como este, aproveite todas as oportunidades de trabalhar em equipe e adquirir uma certa prática que o ajude a ser efetivo1 .” De fato, uma equipe bem constituída deve basear-se nas competências necessárias para as atividades a serem desenvolvidas. Além dos conhecimentos e habilidades imprescindíveis para a realização das atividades, é preciso, também, cuidar das atitudes relacionadas. Stevens e Campion, citados por Baldwin, Rubin e Bommer, desenvolveram um teste de 35 perguntas envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes (KSA), que avalia como um indivíduo reage a uma variedade de situações comuns em situações de trabalho de equipe. A resolução de conflitos, a resolução colaborativa de problemas, a comunicação, o estabelecimento de metas e o planejamento e coordenação de tarefas são categoriasessências nessa visão. Metas e objetivos de desempenho compartilhados: Equipes de alto desempenho, além da crença de que vale a pena perseguir a meta, têm um claro entendimento da finalidade do trabalho em equipe. Também sabem explicitamente o que se espera que elas realizem e como serão medidas e avaliadas enquanto equipe. Normas e abordagens de trabalho produtivas: Normas são definidas como regras ou padrões de comportamento não escritos que se aplicam aos membros da equipe e podem ser prescritivas (determinam o que deve ser feito) ou proscritivas (determinam comportamentos que devem ser evitados). As normas permitem que os membros sejam capazes de prever o que os outros farão, ajudando-os a adquirir um sentido comum de direção e reforçando uma cultura de equipe. Baldwin, Rubin e Bommer apresentam sete exemplos de normas de equipe. Veja: Organizacionais e de orgulho pessoal; Excelência de desempenho; Trabalho em equipe; Liderança; Pontualidade; Conversa franca; Produtividade. Responsabilidade mútua: Equipes efetivas são caracterizadas por confiança mútua entre os membros e por se preocuparem com a cultura de equipe. É raro conseguir alto desempenho se não há a crença de que se pode confiar nos participantes e de que eles agirão de acordo com o interesse dos outros componentes da equipe. FASES DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases: Formação; Agitação; Normatização e Desempenho. Formação: Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados. Agitação: O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo. Normatização: É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso. Desempenho: Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo. INTERVENÇÃO EFETIVA NA EQUIPE Como atuar para obter melhores desempenhos das equipes? Para obter o melhor desempenho das equipes possível, é preciso realizar sempre quatro ações. Conhecer o perfil dos membros da equipe; Propiciar e valorizar a coesão do grupo; Revisar e verificar os processos; Reduzir a ociosidade da equipe. Conheça esses pontos em detalhes a seguir. Detalhes das principais ações que permitem obter melhor desempenho das equipes: Conhecer o perfil dos membros da equipe pode proporcionar benefícios. Além disso, quanto mais uma equipe se conhece, melhores serão os desempenhos. Propiciar e valorizar a coesão faz com que toda equipe se esforce para manter relacionamentos positivos. Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos como oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Reduzir a ociosidade nas equipes ajuda a criar um nível mais alto de responsabilidade. TELETRANSMITIDA Os participantes de uma equipe são interdependentes. Cada integrante deve depender do outro. Todos são responsáveis pelo trabalho, tanto pelo sucesso quando pelo fracasso. Cada participante deve ter a noção de que forma o seu desempenho individual contribuiu para todo o processo de trabalho. Um profissional deve ter a capacidade de ouvir o outro, de ouvir as perspectivas que este outro apresenta. Na alteridade (diversidade) do outro eu posso me conhecer. As equipes tradicionais são lideradas por gerentes, e seu participantes apresentam pouca autonomia, pouco opinam a respeito das metas estabelecidas. As equipes AUTOgerenciadas, neste caso, os participantes são responsáveis pelas diversas atividades que são definidas pelos gestores. Elas têm autonomia, muitas vezes os participantes executam tarefas que estavam a cargos dos seus gestores. O que cada um faz numa equipe deve ser valorizado, deve ser reconhecido. AUTOGERENCIAMENTO Esta aula expõe conhecimentos e comportamentos que têm o objetivo de desenvolver competências pessoais. Para isso, parte-se do pressuposto de que para gerenciar é necessário primeiro se desenvolver. Além disso, esta aula apresenta técnicas que não fecham uma única etapa, mas funcionam como métodos que acompanham o gerente em toda sua vida, de constante aprendizado e crescimento pessoa e profissional. O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação e interação entre três fatores principais: PESSOA: Processos mentais como motivação, atenção e autoeficácia. COMPORTAMENTO: Resposta ou ação pessoal. AMBIENTE: O entorno físico e social, assim como contingências e modelos de reforço e punição. Cada um dos fatores mostrados age em coordenação com os outros. O comportamento não é possível sem a manifestação das características pessoais, fora do ambiente onde se está inserido e é influenciado por este. ATENÇÃO: Essa teoria invalida a visão de que apenas a experiência pessoal pode promover o aprendizado. Ao invés disso, o indivíduo cria modelos de comportamento baseados nos três fatores. Pode-se considerar que a experiência alheia e o resultado de nossas predisposições entram na formulação de nossos modelos de comportamento e conhecimento, e não apenas o resultado de nossos comportamentos. TEORIA DO APRENDIZADO SOCIAL Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação: Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias. Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real. Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência. Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos. Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder neles é necessário autogerenciamento. FASES DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases: Auto-observação/exploração: Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver. Metas estabelecidas: Determinando modelos de referências. Gerenciamento de sugestões: Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança. Pensamentos positivos e ensaios: Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível. Autorrecompensa e punição: Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis. Estratégias para melhorar o autogerenciamento Auto-observação: A auto-observação proporciona à estratégia de desenvolvimento pessoal os registros de observações que são necessários para analisar a sua performance. Esses registros permitem analisar os erros que ocorrem durante o crescimento
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