Fichamento Gerenciamento de Prazos - Pós Graduação Gestão de Projetos EAD Estácio - Leandro Robady

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Leandro Correia Robady
Gerenciamento de Prazos,
 Tutor: Prof. Sueli Moreira Marquet Silva
Rio de Janeiro
2015
Estudo de Caso: Sistema de Manejo de bagagem do Aeroporto Internacional de Denver
Gerenciamento de Prazos
Sistema de Manejo de bagagem do Aeroporto Internacional de Denver
REFERÊNCIA: Lynda M. Applegate. Ramiro Montealegre. H. James Nelson. Carin Isabel Knoop.
O trabalho dos autores baseia-se sobre a história do Aeroporto Internacional de Denver.
O início da construção do aeroporto foi em novembro de 1989. Era o primeiro grande aeroporto construído após a inauguração do Dallas-Fort Worth em 1974.
Em 1992, quando o aeroporto já estava com dois anos, os gerentes do projeto tiveram a idéia de incluir um sistema amplo e integrado de manejo de bagagem para facilitar e muito a vida daqueles que utilizavam o aeroporto.
Algumas melhorias como a redução do tempo de espera pelas bagagens e a diminuição do manejo manual das bagagens estavam entre as melhorias que este novo sistema alcançaria.
Como todo projeto demanda tempo e muito estudo para saber se realmente será viável, este também havia alguns riscos como: a grandiosidade do projeto e grande complexidade. Alto grau de incertezas nas definições técnicas e de projeto e se não bastasse todos estes riscos, também havia a falta de tempo para o término do projeto.
Houveram atrasos também na inauguração do aeroporto por causa de problemas na construção. A data programada de Outubro de 1993 não foi alcançada e posteriormente houveram outros três atrasos em sete meses por causa de problemas na implantação do sistema de bagagens.
Em maio de 1994, devido a grande pressão de acionistas, comunidade empresarial e das companhias aéreas, etc, o prefeito de Denver, Wellington Webb contratou a empresa alemã Logplan para avaliar o sistema de bagagens. Após fazer sua avaliação, a empresa Logplan entregou um relatório de 11 páginas que traziam ótimas notícias em relação ao sistema de bagagens, dentre as quais informava que o projeto era "altamente avançado" e "teoricamente" capaz de cumprir suas prometidas "capacidades", serviços e desempenho". Mas não eram só ótimas notícias, também havia alguns problemas mecânicos e elétricos que afetariam a estabilidade e confiabilidade do projeto.
A Logplan solicitou aproximadamente cinco meses para fazer o sistema completo operar de maneira confiável.
De posse das informações do relatório, em agosto de 1994 o prefeito Wellington Webb fez algumas exigências a BAE como multa de $12.000 ao dia por não terem entregue o sistema na data original do término que era em 29 de outubro de 1993. Que a BAE pagasse pelos $50 milhões do sistema de bagagens convencional com carrinhos e rebocadores. O presidente da BAE, Gene Di Fonso sabia das dificuldades em torno do projeto e portanto considerava o cancelamento do mesmo como a melhor opção para estancar o prejuízo ou buscar negociações com a cidade para o término do projeto.
Em 1983 em plena corrida eleitoral pela prefeitura de Denver, o assunto "Expansão do Aeroporto" ainda estava em alta, tanto é que haviam três candidatos na disputa e no fim apenas dois disputaram o segundo turno, Peña e Tooley. Os mesmos assinaram uma declaração conjunta se comprometendo com a expansão do aeroporto. O colorado Forum, um grupo dos 50 principais empresários do estado que fizeram esta solicitação aos candidatos a prefeitura.
Peña foi eleito e manteve o compromisso de expansão, pois com certeza seria cobrado.
A economia não andava bem na metade dos anos 1980 e com isso houve uma queda nos empregos. A economia capenga fez com que muitos governantes, inclusive o de Denver a ingressar numa política de obras públicas para salvar a região da queda livre da economia.
 Foram feitos investimentos na infra-estrutura, melhorias em ruas e estradas e a criação de uma nova biblioteca, etc. Peña teve papel decisivo para a tentativa da minimização da queda econômica.
Passado todo o processo licitatório, assinaram um contrato com o consórcio formado pela Greiner, Inc. e a Morrison-Knudsen Engineers para a construção do aeroporto "mais eficiente do mundo". A equipe de consultoria priorizou quatro elementos: O local onde seria construído, o plano master, avaliação ambiental e o desenvolvimento de apoio ao projeto.
Os executivos federais assinaram um acordo de $60 milhões em setembro de 1989 para a construção do aeroporto. Neste mesmo ano estava acontecendo uma transição política na cidade de Denver, Wellington Webb assume a prefeitura e com isso a missão de construir o aeroporto. 
O mesmo se posicionou favorável e seguiu a ênfase da administração anterior na questão de que os maiores beneficiários do projeto seriam os empresários locais. Nesta linha de pensamento, Wellington Webb desejava envolver o máximo de empresas e usar os talentos de Denver.
A equipe da cidade de Denver e a equipe de consultoria compartilhavam a liderança do projeto e coordenavam as fases iniciais. A parceria entre a cidade de Denver e a equipe se tornou uma organização única e inteiramente integrada. 
Na opinião pública a "eficiência" de um aeroporto é medida pelo tempo. Não importa se haverá uma arquitetura avançada, o que importa realmente é a agilidade nas burocracias do aeroporto, o despacho rápido e sem problemas das bagagens. De fato, quanto maior é o aeroporto a eficiência diminui na questão de tempo de espera, no despacho das bagagens, etc.
Em abril de 1992, a BAE assinou o contrato de $175.6 milhões para a construção de todo o sistema do aeroporto. Desta vez haveriam várias datas-limite para a definição de todas as partes do sistema. Assim não haveriam mais atrasos, até porque já havia um grande atraso. Os representantes de Denver aceitaram as propostas. Não foi necessária nenhuma "Grande" mudança organizacional para o novo sistema de bagagens.
O design do sistema se tornou definitivo em 15 de maio de 1992, o PMT assumiu a responsabilidade gerencial do sistema. Nos primeiros dois anos do projeto Di Fonso foi o gerente do projeto. Houve uma divisão do projeto em três áreas: engenharia mecânica que era responsável por todos os componentes mecânicos e suas instalações, o controle industrial peça programação lógica e pelos painéis de controle de motores e o design de software por escrever o software de controle de processo em tempo real para gerenciar o sistema.
Em outubro de 1992, o Engenheiro chefe do aeroporto Slinger faleceu e isto impactou significativamente o projeto, pois ele era o propositor de peso para o sistema de bagagens. Walter Slinger era um solucionador de problemas, jamais tinha medo de atacar o problema.
O relacionamento dentro do projeto não era bom. Cada um se preocupava com o seu próprio "umbigo". 
Em fevereiro de 1993, Webb prorrogou a inauguração do aeroporto de outubro para dezembro do mesmo ano. Quando a data limite de dezembro chegou, o mesmo prorrogou para março de 1994. No fim de abril de 1994, repórteres foram convidados pela cidade de Denver para observarem o primeiro teste real do sistema de bagagens. "UM DESASTRE", apareceram tantos problemas que o teste foi interrompido. Os repórteres presenciaram pilhas de roupas espalhadas e tantos outros itens pessoais embaixo do trilho do Telecar. Houveram problemas de software e mecânicos.
Após este "DESASTRE" na demonstração, o prefeito Webb prorrogou a inauguração, desta vez indefinidamente.
Lendo todo este texto "Aeroporto de Denver", percebo a falta de vários gerenciamentos, tais como:
Gerenciamento de Planejamento, de prazos, de riscos, de custos, de conflitos, financeiro.
Outra coisa que percebo nos texto é que a Ordem cronológica dos fatos não está em concordância, ou seja, começasse em uma determinada data e ao transcorrer do texto volta-se a datasanteriores e logo após a datas muito a frente. Porém dá para se entender todo o contexto histórico relatado.
O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos, que o PMBOK define como sendo “os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo estimado”, cuja importância procura tratar este artigo, normalmente tem destacada influência para o êxito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles, demanda cuidados constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final. O mesmo requer disciplina e controle eficiente, para permitir corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com prazos, objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes, irreversíveis no decorrer da execução dos projetos.
Vejo que no caso do Aeroporto de Denver faltaram disciplina e controle eficiente. Não houveram correções em tempo hábeis e com isso houveram problemas e erros irreversíveis. Faltou comprometimento na execução.
Enfim, vários erros que causaram uma catástrofe na finalização do projeto.
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