Cap 11 Administração da Produção e Operações Herique l. Corrês

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Cap 11
Por que gestão de pessoas e sua organização?
Um desempenho superior em operações na maioria das vezes é dependente das pessoas, não se deve descartar o papel das outras variáveis porem numa analise mais profunda as capacitações que criam as vantagens mais duradouras estão nas pessoas e em suas habilidades sejam técnicas sejam de adaptação e aprendizado.
O trabalho do funcionário que tem alta interação com cliente.
Esse funcionário diferentemente do de baixa interação deve possuir uma certa gama de habilidades alem das habilidades técnicas exigidas também ao de baixa interação. Essas técnicas são:
Habilidades (atitudes) interpessoais- serviços são mais que apenas o tradicional jogo industrial entre pessoas e objetos, por ser uma interação interpessoal exige daqueles envolvidos certas habilidades tais como capacidade de acalmar o cliente, mediar a relação entre esse e a tecnologia envolvida no serviço entre outros. (exemplos: paciente - medico, professor – aluno)
Comunicação- nesse ramo de atividade e deveras importante que o funcionário possua habilidades de comunicação para que as expectativas e percepções do cliente sejam captadas de forma correta.
Aparência- em atividades de alta interação o funcionário necessita desenvolver sensibilidade ao tipo de aparência que é requerido pelo cliente,por essa ser a parte mais tangível da inter-relação o cliente usara a aparência do funcionário como um dos elementos para julgar o serviço prestado e seu grau de satisfação.
Treinamento, recompensa e motivação.
Embora em geral as empresas reconheçam em retórica a importância de seus funcionários na formação dos níveis de satisfação dos clientes, não é raro encontrar locais onde os funcionários dedicados ao contato direto estão entre os mais mal treinados e remunerados. Em situações como essa é normal que as empresas invistam grandes valores no treinamento do BackOffice e negligenciem a linha de frente.
Duas formas importantes utilizadas pelas empresas para esse treinamento se encontram representadas pela inserção do funcionário no papel do cliente (“ pense como cliente”) que facilita ao mesmo reconhecer áreas sensíveis e ver o outro lado e o empowerment que prega uma maior autonomia para o funcionário permitindo a esse maior grau de controle sobre seu trabalho.
Motivação de funcionários em operação:
Passos retirados da cartilha da empresa servicemaster exemplo do livro.
Deixar claro ao funcionário por que são importantes ( não só a retórica de que são importantes)
 Treinamento em habilidades interpessoais como lidar, por exemplo, com pacientes que sabidamente estão em situação psicológica delicada.
 Prover as ferramentas e o treinamento necessários para que o funcionário possa desempenhar melhor seu trabalho prestar um bom serviço.
Suporte da supervisão. Uma troca de função de forma a levar as camadas mais altas a entenderem as bases ao trabalharem nelas.
Sistemas de avaliação de desempenho, reconhecimento e recompensa que de fato são justos, relevantes e adequados do ponto de vista de ganhos, comparados aomercado.
A mensagem básica que deve ser enviada as “tropas” de linha de frente é “vocês de fato são importantes para o sucesso da organização” este talvez seja o fator crucial de motivação dessas pessoas.
Avaliação do desempenho dos funcionários em operação.
Um dos fatores mais importantes e ao mesmo tempo mais negligenciados seja em operações, serviços ou operações fabris é a analise de desempenho. Os temas da analise de desempenho tem um caráter duplo:
O de permitir um acompanhamento e controle, ou seja, permitir uma comparação entre o que efetivamente aconteceu e o que havia sido planejado para que se possam disparar ações corretivas.
O de induzir comportamento das pessoas. Isso porque as pessoas em geral não fazem o que se “espera” delas, mas o que se “mede” delas, pois seus bônus, seu progresso na carreira e outros são uma função de quão bom é seu desempenho nas métricas definidas no sistema de medição de desempenho em que as avalia.
Desse caráter duplo, talvez o mais levado em conta seja o primeiro quando talvez o segundo venha a ser o que mais tem a contribuir com o desempenho futuro da operação.
Avaliação da satisfação dos funcionários
Como parte da política de retenção de talentos, olhar para os funcionários como se fossem clientes e levar em consideração sua satisfação é uma ferramenta de utilização crescente nas empresas. Essa técnica tem dois objetivos concomitantes manutenção de talentos e aplicar funcionários satisfeitos nos atendimentos pois é muito difícil gerar satisfação nos clientes ao serem atendidos por funcionários descontentes.
Funcionários terceirizados
Devido a terceirização crescente de atividades não consideradas centrais cada vez mais é comum que a linha de frente seja terceirizada e por isso tratada de forma distinta, porem para o cliente não importa a procedência do atendente sua opinião será formada pela forma que ele se portar sendo dessa forma muito importante que os terceirizados sejam incluídos e tratados sob as mesmas tutelas previamente analisadas nesse capitulo.
Organização em operações 
O sucesso de uma operação não depende apenas de seus recursos humanos serem bem recrutados, treinados, avaliados, compensados e controlados. A forma como eles são organizados também influenciam no sucesso pretendido.
Os objetivos de um projeto de estrutura organizacional de operações são divididos em três:
Melhor atender aos mercados a que pretende servir.
Maximizar retorno sobre o investimento feito nos recursos operacionais pelo acionista
Favorecer o desenvolvimento continuo desses recursos.
Tipos de estrutura organizacional.
Hierárquica- normalmente é considerada favorável ao objetivo de estruturas mas eficientes porem tem como problema o fato de ser basicamente uma relação chefe-subordinado o que faz com que haja uma demora na resposta a clientes por esse ter de passar por diversas fases antes de poder ser retornada, faz com que clientes e fornecedores não tenham linhas direta de comunicação tornando a organização lenta.
Divisional- essa estrutura quebra a lógica puramente funcional em divisões, as vezes chamadas de unidades de negócios com relativa autonomia sobre suas receitas e custos.
Matricial- uma estrutura hibrida criada a partir de conceitos tanto divisionais quanto hierárquicos, nessa estrutura cada agrupamento de recursos possui pelo menos duas linhas de subordinação uma com o superior funcional, membro do staff que coordena os esforços daquela função em todas as divisões, e uma com o superior divisional pois responde também para o mandatário da unidade de negócios onde se insere.