Avaliacao do Desempenho e Potencial

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CONSIDERAÇÕES HISTÓRICAS
A prática de Avaliação do Desempenho não é algo novo. Desde que uma pessoa deu emprego à outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação entre custo e benefício. Também os sistemas formais de avaliação não são recentes. Teorias vêm sendo desenvolvidas desde o surgimento da escola de Administração Científica com Taylor, quando tentava medir o desempenho da máquina paralela ao homem, mas com ênfase no equipamento. Era uma visão mecanicista que visava apenas o aumento da produtividade e redução dos custos, sem se preocupar com o indivíduo. O homem era então visualizado como um objeto moldável aos objetivos da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava que fosse motivado exclusivamente por objetivos salariais e econômicos. No entanto, com o passar do tempo verificou-se que as organizações conseguiram resolver seus problemas com a máquina, porém não com o homem. (CHIAVENATO, 2002).
Fayol, que já foi durante boa parte de sua vida diretor de grandes minas e usinas siderúrgicas, também contribuiu para o movimento da administração científica, formando a doutrina administrativa conhecida como fayolismo, que atribui aos subordinados capacidade técnica que se exprime nos princípios: conhecer, prever, organizar, coordenar e controlar.
Assim como o taylorismo e o fayolismo, surgem outros grandes nomes que contribuíram para o movimento da administração científica, tais como: Henry Ford, pioneiro da indústria automobilística americana. Afirmava que para diminuir custos, a produção deverá ser em massa, aparelhada com tecnologia, com pessoal altamente especializado para desenvolver uma única tarefa; Elton Mayo, com a escola das relações humanas, psicólogo americano que desenvolve uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho, com estudo da influência de iluminação, índice de acidentes e fadiga e fatores psicológicos e sociais, comunicação e motivação. (MONTANA & CHARNOVA, 1998).
Surgem como conseqüência as relações industriais imediatamente posteriores a Segunda Guerra Mundial com notável aumento do poder dos sindicatos dos trabalhadores, situação que determina mudanças significativas na administração de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. Em virtude dessa relação de forças, as empresas passam a se preocupar mais com as condições de trabalho e concessão de benefícios aos seus empregados. Como conseqüência, alteram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal. Esse movimento expandiu-se a partir da década de 50. (ROBBINS & COULTER, 1998).
Na década de 60, começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos em substituição a expressão - Administração de Pessoal e Relações Industriais (CHIAVENATO, 1999).
Com a Escola de Relações Humanas e o surgimento de novas teorias administrativas, houve uma reversão de abordagem e a preocupação principal deixou de ser a máquina para ser focalizada no homem. Esse novo olhar provocou o aparecimento de técnicas administrativas capazes de criar condições para uma efetiva melhoria do desempenho humano dentro das organizações. Toda a seqüência posterior de teorias administrativas e organizacionais que foram aparecendo teve forte e definitivo impacto: a importância do ser humano dentro das organizações e seu papel dinamizador dos demais recursos organizacionais. (CHIAVENATO, 2002).
O QUE É A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO?
Aqui iremos focar não o desempenho em geral, mas especificamente o desempenho do indivíduo no cargo ocupado.
Segundo Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização [...] A avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
Para Chiavenato (2002, p. 324) a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro.
O desempenho humano no cargo é contingencial e varia de pessoa para pessoa. E depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem do esforço determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Uma apreciação da relação de custo/benefício que cada pessoa faz para poder avaliar até quando vale à pena fazer um determinado esforço. Por sua vez, o esforço individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepção do papel a ser desempenhado. Assim, o desempenho no cargo é função de todas essas variáveis que o condicionam fortemente, como mostra a figura abaixo:
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A globalização da economia impôs a busca da competitividade nas empresas, sob a pena de não sobreviverem. Essa busca incessante por competitividade impõe, além da reestruturação profunda, novos conceitos voltados à flexibilidade, qualidade, produtividade e superação da satisfação dos clientes. Muitas organizações tiveram de passar por reestruturações profundas, incluindo aí cortes radicais de pessoal, simplesmente porque já estavam operando no vermelho. Muitas outras tiveram de acertar os ponteiros com a qualidade e com os custos de seus produtos e serviços, para não verem seus clientes desaparecerem. (PONTES, 1999)
Antes das mudanças impostas pela globalização, as organizações eram estruturadas verticalmente, orientadas para o poder; incorporavam conceitos rígidos, desde planejamento, controle e processo de trabalho; usavam sistema de informações para melhorar a eficiência e propunha economia de escala. Focalizavam o individuo, e ele era visto como um custo de produção. Após o vendaval, as organizações ficaram horizontais; cada unidade funcionando como um centro de negócios é orientada para a realização; respiram flexibilidade incorporada em todos os processos; usam a tecnologia de informações como força de transformações e adoram o senso de oportunidade. As pessoas passaram a ser focalizadas no trabalho que produzem em equipe e são consideradas como os mais valiosos recursos.
E o que o assunto avaliação de desempenho tem que ver com o tema mudanças organizacionais? Bem, vamos analisar a seguinte questão: o que adianta um programa audacioso de qualidade nas mãos de pessoas incapazes de inovar processos produtivos e diminuir os desperdícios? Ou máquinas de milhões de reais nas mãos de pessoas incompetentes, sem capacidade de tirar a melhor produtividade da mesma? Deste ponto de vista podemos observar que em tudo o que pensarmos o ser humano é necessário, e a forma como desempenha suas funções pode, em muito, alterar a história de uma organização.
E é evidente também o impacto dessas transformações no desempenho humano. Afinal é a força de trabalho que deverá estar apta a promover as mudanças no ambiente organizacional, o que requer esforço permanente de readaptação e de assimilação de novos conhecimentos. São maiores as exigências de qualificação pessoal para assumir desafios, novas responsabilidades e riscos e de flexibilidade para conviver com a instabilidade. O fator humano, neste contexto, constitui a força vital para a realização do empreendimento empresarial. Como conseqüência, os problemas de equacionamento das necessidades humanas não se esgotam com a aparente simplicidade de manter os que apresentam bom desempenho e substituir aqueles que não correspondem.
A produtividade da força de trabalho terá de ser considerada em simultaneidade com o equacionamento de uma série de variáveis, tais como mercado, novas aplicações tecnológicas, matéria-prima, mudanças organizacionais, mudanças nos conteúdos dos cargos, novas abordagens de mercado, facilidades e dificuldades de mão-de-obra, competitividade, escassez de recursos diversos, que impõeminiciativas criativas e inovadoras. (PONTES, 1999)
Segundo Lucena (1992 p. 14) “toda a movimentação da empresa para manter-se atualizada e bem sucedida é o resultado de decisões tomadas e de ações operacionalizadas. E decisões são tomadas por pessoas e praticadas por pessoas. Portanto, são as pessoas que promovem as mudanças para manter a empresa em ritmo evolutivo. Isto significa que o sucesso da empresa apóia-se fundamental e insubstituivelmente na competência, na capacidade inovadora e no desempenho positivo da sua força de trabalho”.
Do ponto de vista profissional, o avanço tecnológico passa a exigir mais competência para lidar com essa tecnologia. Ao mesmo tempo, essa tecnologia cria um paradoxo, qual seja, o profissional passa a depender menos dessa tecnologia e mais do seu potencial e da sua visão integradora para utilizá-la com eficácia. Em outras palavras, o manejo da tecnologia depende cada vez mais da capacidade criativa de torná-la útil e subordinada às expectativas do negócio.
Lucena (1992 pág. 15) mostra um conjunto de habilidades que desenham o novo perfil qualitativo exigido pelas mudanças a serem procuradas e/ou desenvolvidas no profissional.
	Empreendedor
	- para conseguir resultados;
	Flexível
	- para mudar comportamentos e pontos de vista;
	Dinâmico
	- para assimilar a aplicar novas técnicas e novas abordagens;
	Criativo
	- para desenvolver alternativas de decisões e/ou soluções de problemas;
	Atualizado
	- para acompanhar os avanços da modernidade e evitar obsolescência;
	Adaptativo
	- para enfrentar situações novas;
	Decidido
	- para enfrentar desafios e riscos;
	Técnico
	- para promover a ação, o “COMO FAZER”.
Lucena (1992 pág. 15) relata ainda que “o grande desafio que se apresenta para as empresas será desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores para obter em contrapartida alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados, criando condições mais favoráveis à inovação, ao aprimoramento da qualidade, ao intercâmbio de informações, internamente e com o mercado e ao relacionamento com os clientes”.
Desta forma, a preocupação permanente com o desempenho humano é o ponto de atenção máxima para o aumento da produtividade. As diretrizes para a formulação e implantação do processo de Avaliação de Desempenho são inspiradas na percepção e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da empresa.
POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO DAS PESSOAS?
Segundo Chiavenato (2002) “toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho”.
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são:
A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.
Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.
A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas:
A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e Desempenho são coisas distintas.
A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.
A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência.
QUEM DEVE SER RESPONSÁVEL PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica. Outras atribuem a avaliação do desempenho às equipes, principalmente quando estão estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas. E há outras em que o órgão de ARH centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliação.
Segundo Chiavenato (2002, p. 326) seguem as características abaixo:
O gerente
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. Nessas organizações, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH, que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. Como o gerente ou supervisor não tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de RH entra com a função de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. Esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal.
O próprio indivíduo
Nas organizações mais democráticas utiliza-se a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto avalia quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela organização.
O indivíduo e o gerente
Se a avaliação do desempenho é uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela é o próprio funcionário, uma alternativa interessante é a aproximação das duas partes. O envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. Nesta alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para a obtenção de resultados.
A equipe de trabalho
Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.
O órgão de RH
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que está sendo abandonada pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático. Nessa alternativa o órgãode RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. Quase sempre as informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH. Como todo processo centralizador, as regras e normas burocráticas costumam tirar a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genérico e não no particular. Mais ainda, provoca uma forte tendência à padronização do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenças individuais.
A comissão de avaliação do desempenho
Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada de membros permanentes e estáveis (como presidente da organização ou seu representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista em avaliação do desempenho) participam de todas as avaliações e seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da constância do sistema. Os membros transitórios são os gerentes de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior.
A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Iremos mostrar os principais tipos de programas de Avaliação de Desempenho existentes de forma evolutiva, explicitando as principais características e métodos de aplicação. Desta forma, pretende-se mostrar as deficiências e a necessidade de constante análise do melhor método a ser aplicado conforme a complexidade da organização.
Comparação Simples ou Atribuição de Graus
Segundo Pontes (1999 p. 35) “Constitui-se em avaliar o desempenho das pessoas através de uma escala previamente determinada, através de atribuição de conceito geral de desempenho numa escala que varia de muito ruim até excepcional”.
Este é o método mais rudimentar e inicia-se a avaliação encontrando-se, em determinada equipe, três pessoas que possam ter seus desempenhos classificados como muito ruim, regular ou excepcional. Essas pessoas servirão, então, de parâmetros para a classificação das demais dentro da escala utilizada.
O método prende-se exclusivamente ao desempenho passado e, por avaliar as pessoas de forma global, não permite programa algum de melhoria do desempenho das classificadas com desempenho abaixo do esperado, assim como também não permite programas de desenvolvimento para as classificadas com desempenhos positivos.
Este método não deixa claro aos empregados os motivos reais de terem sido classificados em determinada escala de desempenho e não estimula o diálogo entre os líderes e os componentes das equipes, até mesmo dificultando essa comunicação. Portanto, não é visto como um método que atenda aos anseios de um programa positivo de avaliação de desempenho.
Método das Escalas gráficas
Segundo Chiavenato (2002 p. 334) “trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. O método da escala gráfica utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretendem avaliar. Cada fator é definido como uma descrição sumária simples e objetiva. Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. Cada fator é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente”. Entre esses extremos existem três alternativas:
Escalas gráficas contínuas: consiste em que apenas os dois pontos extremos são definidos, e a avaliação do desempenho poderá se situar em qualquer ponto da linha que os une. No caso, há um limite mínimo e um limite máximo de variação do fator de avaliação, e a avaliação pode ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de variação.
	Quantidade de produção insatisfatória
	
	Quantidade de produção excelente
	
	
	
Escalas gráficas semicontínuas: o tratamento é idêntico ao das escalas contínuas, com a diferença apenas da inclusão de pontos intermediários definidos entre os pontos extremos (limite mínimo e limite máximo) da escala, para facilitar a avaliação.
	
	1
	2
	3
	4
	Quantidade de produção
	
	
	
	Quantidade de produção
	
	
	
	
	
Escala gráficas descontínuas: Consistem em escalas em que a posição das marcações já está previamente fixada e descrita e o avaliador terá de escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado.
	
	1
	2
	3
	4
	Quantidade de produção
	
	
	
	Quantidade de produção
	
	
	
	
	
	Insatisfatória Regular Boa Excelente
Vantagens do Método das Escalas Gráficas
Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação;
Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização;
Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos;
Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários;
Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Desvantagens do Método das Escalas Gráficas
Superficialidade e Subjetividade na avaliação do desempenho;
Produz efeito de generalização (hallo-effect).
Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações
Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados.
	
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome do Funcionário: ______________________________________________________ Data: ___/___/___
Departamento/Seção: _______________________________________________________ Cargo: ______________
	Desempenho na Função: considere apenas o desempenho atual do funcionário na função.
	Fatores
	Ótimo
	Bom
	Regular
	Sofrível
	Fraco
	Produção
Volume e quantidade de trabalho executados normalmente.
	Sempre ultrapassa
padrões.
O
	Às vezes
ultrapassa.
O
	Satisfaz os
padrões.
O
	Às vezes
abaixo.
O
	Sempre
abaixo.
O
	Qualidade
Exatidão, esmero e ordem no trabalho executado.
	Excepcional
qualidade.
O
	Superior
qualidade.
O
	Qualidade
satisfatória.
O
	Qualidade
insatisfatória.
O
	Péssima
qualidade.
O
	Conhecimento do Trabalho
Grau de conhecimento do trabalho.
	Conhece todo
o trabalho.
O
	Conhece mais do
que o necessário.
O
	Conhece o
suficiente.
O
	Conhece parte
do trabalho.
O
	Conhece pouco
o trabalho.
O
	Cooperação
Atitude com a empresa, com a chefia e com os colegas.
	Excelente espírito
de colaboração.
O
	Bom espírito de
colaboração.
O
	Colabora
normalmente.
O
	Colabora
pouco.
O
	Não
colabora.
O
	Características individuais: considere apenas as características individuais do avaliado e de seu comportamento funcional dentro e fora da sua função.
	Compreensão de Situações
Grau com que apreende a essência de um problema. Capacidade de compreender situações.
	Excelente
capacidade de
intuição.
O
	Boa capacidade
de intuição.
O
	Capacidade
satisfatória de
intuição.
O
	Pouca
capacidade de
intuição.
O
	Nenhuma
capacidade de
intuição.
O
	Criatividade
Engenhosidade, capacidade de criar idéias e projetos.
	Tem sempre
excelente idéias.
O
	Quase sempre
excelente idéias.
O
	Algumas vezesapresenta idéias.
O
	Raramente
apresenta idéias.
O
	Nunca
apresenta idéias.
O
	Realização
Capacidade de efetivação das idéias e projetos.
	Excelente
capacidade de
realizar.
O
	Boa
capacidade de
realizar.
O
	Razoável
capacidade de
realizar.
O
	Dificuldades
em realizar.
O
	Incapaz
de realizar.
O
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
Método da Escolha Forçada
O método da escolha forçada (forced choice method) é um método de avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Forças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. (CHIAVENATO, 2002).
Vantagens do Método da Escolha Forçada
Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influência subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalização (hallo effect);
Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do Método da Escolha Forçada
Elaboração e montagem complexa;
É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo;
Necessita de uma complementação de informações;
Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que fixa respeito de seus subordinados.
	
Nome: _____________________________ Cargo: _________________ Departamento: ___________________
“ + “ para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “ – “ para a frase que menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
	
	Nº
	+
	-
	
	Nº
	+
	-
	Apresenta produção elevada.
	
	
	
	Dificuldade de lidar com pessoas.
	
	
	
	Comportamento dinâmico.
	
	
	
	Tem bastante iniciativa.
	
	
	
	Tem dificuldade com números.
	
	
	
	Gosta de reclamar.
	
	
	
	É muito sociável.
	
	
	
	Tem medo de pedir ajuda.
	
	
	
	Tem espírito de equipe.
	
	
	
	Tem potencial de desenvolvimento.
	
	
	
	Gosta de ordem.
	
	
	
	Toma decisões com critério.
	
	
	
	Não suporta pressão.
	
	
	
	É lento e demorado.
	
	
	
	Aceita críticas construtivas.
	
	
	
	Conhece o seu trabalho.
	
	
	
	Tem boa aparência pessoal.
	
	
	
	Nunca se mostra desagradável.
	
	
	
	Comete muitos erros.
	
	
	
	Produção razoável.
	
	
	
	Oferece boas sugestões.
	
	
	
	Tem boa memória.
	
	
	
	Decide com dificuldade.
	
	
	
	Expressa-se com dificuldade.
	
	
	
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002)
Método da Pesquisa de Campo
Desenvolvido com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se verifica e avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização.
U m dos problemas do planejamento e desenvolvimento de recursos humanos em uma empresa é a necessidade de retroação de dados acerca do desempenho dos empregados admitidos, integrados e treinados. Sem essa retroação de dados, o órgão de pessoal não tem condições de medir, controlar e acompanhar a adequação e a eficiência de seus serviços. Nesse sentido, o método de pesquisa de campo tem uma enorme gama de aplicações, pois permite avaliar o desempenho e suas causas, planejar em conjunto com a supervisão imediata os meios para seu desenvolvimento e acompanhar o desempenho do empregado de forma mais dinâmica do que em outros métodos de avaliação de desempenho.
Através deste método, a avaliação do desempenho é feita pelo superior (chefe), mas com a assessoria de um especialista (staff) em avaliação do desempenho. O especialista vai a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus respectivos subordinados. Embora a avaliação seja responsabilidade de linha de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar cada chefe. (CHIAVENATO,2002).
O especialista em avaliação do desempenho faz uma entrevista de avaliação com cada chefe, obedecendo ao seguinte roteiro:
Avaliação Inicial: o desempenho de cada funcionário é inicialmente avaliado em uma das três alternativas:
Desempenho mais que satisfatório (+)
Desempenho satisfatório (±)
Desempenho menos que satisfatório (-) 
Análise Suplementar: definida a avaliação inicial do desempenho, cada funcionário passa a ser avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe.
Planejamento: analisado o desempenho faz-se um plano de ação para o funcionário, que pode envolver:
Aconselhamento ao funcionário;
Readaptação do funcionário;
Treinamento;
Desligamento e substituição;
Promoção a outro cargo;
Manutenção no cargo atual. 
Acompanhamento: (fair play) trata-se de uma verificação ou comprovação do desempenho de cada funcionário.
Vantagens do Método de Pesquisa de Campo
Quando precedido das duas etapas preliminares de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias, permite ao supervisor uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade, mas também das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;
Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação que presta ao supervisor uma assessoria e, ao mesmo, um treinamento de alto nível de avaliação do pessoal;
Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário, localizando causas de comportamento e as formas de problemas;
Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho;
Permitem entrosamento com treinamento, plano de carreiras e demais áreas de atuação da ARH;
Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de pessoal;
É o método mais completo de avaliação.
Desvantagens do Método de Pesquisa de Campo
Custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação;
Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado ao supervisor.
Método dos Incidentes Críticos
É um método de avaliação do desempenho simples, criado e desenvolvido pelos especialistas das Forças Armadas Americanas durante a Segunda Guerra Mundial.
Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas exatamente com aquelas características extremamente positivas ou extremamente negativas. Trata-se de uma técnica por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Assim, o método dos incidentes críticos focaliza as exceções – tanto positivas, como negativas – no desempenho. (CHIAVENATO, 2002).
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Cada fator de avaliação é utilizado em termos de incidentes críticos.
Vantagens do método dos incidentes críticos
Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;
Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e mais bem aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas;
Método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens do método dos incidentes críticos
Não se preocupacom aspectos normais do desempenho;
Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Donde sua tendenciosidade e parcialidade.
	
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: __________________________________ Cargo: ________________ Departamento: _______________
	
Aspectos Excepcionalmente Positivos
	Aspectos Excepcionalmente Negativos
	
Sabe lidar com pessoas
Facilidade de trabalhar em equipe
Apresenta idéias inovadoras
Tem característica de liderança
Facilidade de argumentação
Espírito altamente empreendedor
	
	
Apresenta muitos erros
Falta de visão ampla do assunto
Espírito conservador
Dificuldade de lidar com números
Comunicação deficiente
	
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
Método de Comparação aos Pares
É um método de avaliação do desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Não é um método recomendado, por ser um processo simples e pouco eficiente. (CHIAVENATO, 2002).
	Comparação dos empregados quanto à produtividade
	A
	B
	C
	D
	A e B
	
	X
	
	
	A e D
	X
	
	
	
	C e D
	
	
	X
	
	
	
	
	
	
	Pontuação
	2
	3
	1
	0
	Classificação quanto à produtividade
	2
	1
	3
	4
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
Método de Frases Descritivas
Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriamente na escolha de frases. O avaliador assinala simplesmente as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “S”) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “N”). (CHIAVENATO, 2002).
A Avaliação 360º
Recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação do chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ser o alvo das atenções não é nada fácil para o avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente aberta e receptiva para o sistema. (CHIAVENATO, 2002).
A avaliação pra cima
Constitui uma faceta específica da avaliação 360º. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa. Algumas organizações vão mais além, ao propor a avaliação da própria companhia pelos funcionários e proporcionar-lhes retroação dos resultados alcançados e medidas corretivas necessárias para ajustar o ambiente de trabalho às expectativas das pessoas. (CHIAVENATO, 2002).
Métodos Mistos
A empresa também pode optar por mais de um tipo de avaliação. Isto dependerá basicamente da complexidade da organização. 
MODELO MEDOTOLÓGICO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É importante que a organização utilize algum método para avaliar seus recursos humanos. Não é necessariamente obrigatório que seja alguns dos métodos já existentes. A empresa pode adequar um método já existente com as necessidades da empresa ou até mesmo criar um novo método de avaliação.
Segundo Lucena (1992, pág.27) “é necessário criar uma metodologia que implemente na prática o gerenciamento contínuo e sistematizado do desempenho, uma ferramenta de gestão das pessoas na sua relação com o trabalho e com os objetivos da organização”. A metodologia proposta por Lucena tem como características básicas:
Continuidade: ligada ao pressuposto de que o processo de Avaliação de Desempenho não se resume a um momento dedicado ao preenchimento de um formulário, em determinada época do ano, totalmente desvinculado dos compromissos de trabalho supostamente assumidos. Ao contrário, parte exatamente da definição clara dos compromissos que serão assumidos e sobre os quais serão estabelecidos critérios de acompanhamento e de avaliação periódica dos resultados apresentados possibilitando a gerência saber a qualquer momento se o desempenho esta orientado para as expectativas desejadas.
Periodicidade: refere-se aos prazos máximos estabelecidos na fase de acompanhamento do desempenho, para a analise dos trabalhos em andamento e/ou concluídos. Chefia e subordinado, juntos, analisam discutem e avaliam o desempenho apresentados. Através de encontros formais visando dar e receber feedback, reconhecer o bom trabalho, enfim, criar condições de dialogo, de participação e de motivação para o comprometimento com o trabalho.
Flexibilidade: a flexibilidade do método opõe-se precisamente aos critérios padronizados e rígidos dos métodos tradicionais. Adapta-se as peculiaridades de cada unidade organizacional e as especificidades de trabalho de cada empregado. Sua utilização como ferramenta gerencial possibilita individualizar o instrumento no sentido em que o desempenho de cada empregado será avaliado tendo como parâmetros suas responsabilidades, projetos, atividades e/ou tarefas, traduzidas em metas a atingir, por ocasião da negociação do desempenho. Da mesma forma, as reuniões para feedback, previstas na fase de acompanhamento, podem ser realizadas a qualquer momento e quantas vezes se tornem necessárias.
Individualidade: como mencionado anteriormente, sugere que os empregados não serão avaliados sob parâmetros padronizados de fatores comuns pré-estabelecidos no instrumento, e sim em relação às metas individuais, isto é, em relação ao que será esperado de cada um em seu posto de trabalho, como decorrência das metas da organização e da unidade onde trabalha.
Formuladas as características do método, será analisada a metodologia proposta, procurando visualizar seu funcionamento, assim como identificar como as características apontadas estão presentes na estrutura proposta por Lucena. O método abrange cinco fases:
Negociação do Desempenho
É o início do processo, onde chefia e subordinado irão, juntos, negociar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa especificar as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o campo de responsabilidade profissional do empregado. Para cada tarefa é necessário definir padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados. Sem o estabelecimento desses indicadores será difícil medir ou avaliar a produtividade e os resultados realmente alcançados.
Será necessário também, analisar a disponibilidade dos recursos, sejam matériais, tecnológicos ou financeiros e as condições que o empregado precisa para realizar o seu trabalho. Afinal as metas deverão ser desafiadoras, porém exeqüíveis.
Embora haja um momento para a Negociação do Desempenho, o processo é contínuo, deve ser feita toda vez que o funcionário receber uma nova tarefa.
Análise da Capacitação Profissional
A qualificação profissional do empregado é uma condição básica para a realização do trabalho. Não é possível exigir de alguém alguma coisa para a qual não está habilitado. No entanto, essa variável tem sido muito negligenciada. A empresa, orientadapara o mercado, precisa permanentemente rever sua estrutura interna e os conteúdos dos cargos, a partir das mudanças tecnológicas, das estratégias de seus competidores e das demandas de mercado. As exigências de qualificação e de competência profissional também mudam, passam por alterações, demandando a necessidade de atualização, reciclagem e até de aprendizagem de novos conhecimentos e novas técnicas, assim como o desenvolvimento de novas habilidades.
Essas evidências impõem a necessidade de se destacar no processo da Avaliação de Desempenho, como uma fase especifica, a analise da capacitação profissional orientada para os seguintes aspectos: reconhecer e fortalecer as qualidades do empregado, utilizando-as da forma mais produtiva; discutir com ele suas dificuldades e as áreas nas quais deveria melhorar, seja a nível técnico ou comportamental; verificar ser alguma tarefa irá exigir novos conhecimentos ou habilidades que nunca foram solicitados dos empregados; planejar juntamente com o empregado um programa de autodesenvolvimento; prover os meios para esse desenvolvimento, acionando imediatamente as áreas responsáveis pelo seu atendimento; e finalmente negociar as metas de acordo com as possibilidades do empregado, ficando claro o compromisso de alcançar progressivamente melhores níveis de desempenho, de produtividade e de resultados.
Os instrumentos mais indicados para auxiliar essa análise são a Descrição do Cargo e o Perfil Profissional. Esses instrumentos conduzirão à análise objetiva dos requisitos necessários, evitando o desvio para requisitos que expressem desejos da chefia e não exigências no cargo. A capacitação do empregado sempre será objeto de analise quando forem constatados desvios de desempenho.
Acompanhamento do Desempenho
O Acompanhamento do Desempenho é operacionalizado através de reuniões periódicas entre chefia e subordinado, para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou final, obtidos. O empregado sentir-se-á confiante na medida em que perceber que o objetivo pretendido é a busca de caminhos e alternativas que o ajudem a manter o desempenho negociado anteriormente.
A habilidade da chefia na condução dessas reuniões de acompanhamento é fundamental, tendo em vista produzir experiências positivas e bem-sucedidas. 
No período de implantação desse processo de Avaliação de Desempenho esta fase é sempre um risco, pela falta de hábito do diálogo e pela distância que predomina no relacionamento chefia/subordinado. Desenvolver uma nova atitude requer mudança comportamental por parte da chefia e do empregado. As reuniões de acompanhamento abrem espaço para o empregado se manifestar, para falar sobre as atribuições do seu cargo, sobre problemas de trabalho, sobre dificuldades que enfrenta, sobre o apoio e compreensão que desejaria receber. O despreparo para o diálogo e, sobretudo para enfrentar críticas poderá gerar irritação, impaciência e conflitos, inibindo e desestimulando a continuidade do processo. Embora seja uma responsabilidade da chefia acompanhar o trabalho, dar assistência a seus subordinados, estar disponível para resolver problemas, rever as metas, tomar decisões e orientar a sua equipe, nem sempre essa presença se faz de forma proativa e eficiente. 
Após cada reunião deverão ser registrados os seus resultados. Tais registros, além de comprovarem a real contribuição do empregado, suas dificuldades, seu desenvolvimento e sua produtividade no trabalho, servirão ainda de base para fundamentar a avaliação final do desempenho.
A fase de Acompanhamento do Desempenho ocupará a maior parte do tempo no ciclo previsto para o funcionamento do processo de Avaliação de Desempenho. Embora seja estabelecida uma periodicidade para a realização das reuniões (trimestral, quadrimestral), poderão ser programadas tantas reuniões quantas se tornarem necessárias. 
Avaliação do Desempenho
Esta fase é a conclusão de todo o processo que se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funcionamento. Tendo como base as metas estabelecidas na fase de Negociação do Desempenho, as avaliações periódicas dos resultados e os registros do desempenho feitos na fase de acompanhamento, o avaliador dispõe de todos os dados objetivos e das informações complementares para dar o seu parecer final sobre o desempenho dos empregados. Não haverá expectativas nem surpresas, pois o desempenho registrado já é conhecido e foi amplamente discutido. Tendo participado ativamente de todas as fases do processo, o empregado está devidamente consciente dos resultados de sua avaliação.
Do ponto de vista do avaliador, ele não se coloca como o “juiz implacável” que em determinado dia ou mês do ano terá de restaurar em sua memória toda a história do desempenho do empregado, sem parâmetros definidos a priori e fazer julgamentos subjetivos, isolados da realidade do trabalho. Essa metodologia, se não elimina totalmente, pelo menos reduz consideravelmente o desconforto e a insegurança do avaliador no sentido de expressar veredictos sem uma base concreta. Sua característica principal é possibilitar o confronto entre resultados alcançados e metas estabelecidas.
Comprometimento
O comprometimento é o resultado da aprovação, da aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo, ou seja, as vantagens usufruídas foram altamente compensadoras. Ao atingir este ponto dificilmente haverá retrocesso.
A experimentação progressiva dessa metodologia, o reforço dos resultados positivos, o forte apoio e assessoria às gerências no enfrentamento das dificuldades e problemas que venham a se apresentar são as bases para a consolidação do processo e do comprometimento com a sua aplicação prática.
Esta abordagem metodológica não tem nada de original. É apenas uma interpretação da realidade do trabalho no contexto organizacional. O método apenas sistematiza e procura integrar a função gerencial em duas dimensões: a gerência do trabalho e a gerência de pessoas.
ESTRATÉGIAS PARA IMPLANTAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Na formulação de estratégias para implantar Avaliação de Desempenho, os aspectos a considerar referem-se a origem e iniciativa, ou seja, de onde parte a solução. Poderá partir dos seguintes pontos:
da alta administração
da área de RH
de um sub-componente da área de RH - em nível reduzido de incidência, que poderá partir de uma expectativa das gerências ou dos próprios empregados.
Cada um dos pontos implica em estratégias diferentes de atuação, a nível de objetivos, da venda, do processo, das facilidades maiores ou menores da percepção do grau de seriedade do projeto e da força do comprometimento da empresa como um todo para o alcance dos resultados esperados.
Atualmente está se tornando mais freqüente a decisão originária da alta administração, entendida como iniciativa de seu presidente ou diretoria, na avaliação de desempenho como ferramenta gerencial a ser utilizada na definição dos resultados desejados, na medição da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitação profissional e no aprimoramento do potencial dos empregados. (LUCENA, 1992, p. 57).
A decisão originaria da Alta administração é entendida como iniciativa de seu presidente ou da diretoria. As decisões tomadas a esse nível indicam vantagens muito claras, tais como:
Posicionamento do processo de Avaliação de Desempenho, como um objetivo da empresa, reconhecido e aprovado pela Alta Administração que é fundamental para o sucesso do programa de Avaliação de Desempenho;
Facilitam a etapa de conscientização e aceitação do programa pelos demais níveis da organização e de seus empregados em geral;
A área responsável pela implantação do programa tem respaldo do comprometimento da diretoria, dinamizando as ações no desenvolvimento do processo.
Como conseqüência, no entanto poderão surgir algumas dificuldades, tais como:
O programa recebe ordens de cima, com posição autoritária e não participativa relevandoa segundo plano as características do ambiente cultural e ambiente organizacional.
Não dimensionar claramente a situação interna da área de RH, com prometendo os demais programas de gestão com envolvimento dos sub-componentes que poderão demonstrar aos usuários que o projeto é devidamente planejado e com todas as condições para alcançar os resultados com sucesso.
Tendência, dificuldades e ajustamentos necessários com apelo ao autoritarismo do tipo que a diretoria quer e temos que cumprir a sua decisão.
Nessas circunstâncias o comprometimento da alta administração para com o programa de Avaliação de Desempenho, são mais do que importantes, visto que seria impossível implementá-lo sem aprovação. Porém na maioria das organizações, a iniciativa para desenvolver projetos de RH ainda é na área de RH, até porque esta área tem responsabilidade de criar políticas, programas e ferramentas gerenciais para gestão dos RH. Mas é recomendável considerar algumas dessas áreas no contexto da empresa. Por exemplo, a sua posição na estrutura organizacional que varia, entre as empresas, desde o nível de diretoria até um nível muito tímido de terceiro ou quarto escalão. Quanto mais baixo, mais difícil a sua implantação.
Seja qual for o caso de posicionamento na hierarquia da organização, há outros aspectos a serem considerados quanto a iniciativa a partir da alta administração, tais como: grau de credibilidade da área de RH, prestígio, poder de influência e respeitabilidade; nível de capacitação profissional da equipe com integração, objetivos e ações; eficácia dos programas, realizações, resultados e contribuições efetivas na realização dos objetivos e estratégias da empresa na busca da satisfação da força de trabalho. (LUCENA, 1992).
QUESTÕES QUE PODEM PREJUDICAR A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Despreparo Gerencial para a Administração de Pessoas
DRUCKER (1998) afirma que o principal alvo da empresa na área de RH seriam os administradores, "ser eficaz é função do gerente. Inteligência, imaginação, conhecimento são qualidades essenciais, mas somente a eficácia poderá convertê-las em realidade".
Parte-se do pressuposto de que um programa de treinamento gerencial de preenchimento de formulários e alguns conselhos sobre habilidades gerenciais são suficientes, o que é um equívoco. A AD como ferramenta para administrar o trabalho e o trabalhador vai muito além. Devem ser diagnosticados com profundidade os estilos predominantes na organização e seus efeitos para administração do trabalho, de modo a indicar uma intervenção mais efetiva, visando a criação de uma cultura gerencial adequada e não correr o risco de implantar a AD em ambiente organizacional sem as mínimas condições de absorver a filosofia do processo.
Definição Inadequada dos Objetivos
Os objetivos formulados expressam as preocupações com ajuste de comportamento e com a promoção de mérito. A escolha do método precede a definição dos objetivos, que ao contrário deveria ser um programa de AD, a partir dos objetivos, na busca de um método que melhor atenda às expectativas. Quando os objetivos não são adequadamente estabelecidos, o funcionário fica confuso, ou seja, o dia da AD é considerado como o dia D, o que significa: não sei como estou, o que produzi, nem como serei avaliado. E só existe uma explicação: os idealizadores entendem o processo como uma ferramenta para satisfazer a área de RH, com preenchimentos de formulários, para informar o suposto desempenho dos empregados e sugerir recomendações com papéis invertidos. Os formulários permanecem meses para rotular resultados e atender recomendações (treinamento, remanejamentos, readaptações, promoções, revisão salarial). Por fim nada acontece.
Com efeito, embora a AD possa indicar ações para todos os processos de gestão de RH, não é esse o objetivo principal o que define o desencontro do objetivo principal, resultando no desencontro entre objetivos definidos, o método utilizado e a administração do processo. Tais objetivos não indicam uma relação direta da AD com administração de negócios, com objetivo de mensurar os resultados apresentados.
Falam isoladamente do desenvolvimento e bem-estar das pessoas. Se o objetivo é concessão de mérito, este assume o objetivo principal sustentando a avaliação. Para tanto, os objetivos da AD, terão que expressar, com clareza, o seu significado para a empresa e sua utilização como ferramenta gerencial para a administração do desempenho, indicando adequadamente as responsabilidades da área de RH como portadora de serviços à gerência. (BERGAMINI, 1992).
Equívocos na Avaliação de Desempenho
Em geral estabelece-se o dia fatal na devolução de certos formulários que o avaliador recebeu um mês antes. É período de AD. O avaliador profundamente aborrecido cumpre a burocracia e o ritual do preenchimento, condicionado com os últimos aborrecimentos, pois sua memória não está restaurada com a história do desempenho do empregado durante o ano que passou. Processa-se no vazio, já que não foram estabelecidos compromissos ou parâmetros que levassem o avaliador a confrontar desempenhos realmente demonstrados. O avaliador é estimulado a emitir julgamentos sobre o empregado, baseado em suas percepções pessoais. Esses julgamentos resultam: a hora do acerto de contas, o dia nacional da avaliação ou punição (Lucena, 1992).
Pontos Fracos da Avaliação de Desempenho
Geralmente, os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:
Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.
Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto e tendencioso. A iniqüidade prejudica profundamente o processo de avaliação.
Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado.
Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
COMO AVALIAR DESEMPENHO E POTENCIAL?
	
O estudo de avaliação de desempenho humano têm mostrado, com certa clareza, que usualmente se confunde potencial com desempenho de funcionários e vice-versa, provocando equívocos na gestão de muitos gerentes e/ou funcionários. E precipitadamente conclui-se: o funcionário (inclusive o gerente) não vem apresentando um desempenho satisfatório. É falta de potencial e, portanto, não vale a pena mantê-lo na organização. Porém não se verifica o que vem significando esse trabalho para aquele sujeito, sem que se pondere em que medida esse profissional vem recebendo feedback sobre sua performance, se recebeu treinamento suficiente ou se tem a formação necessária as suas missões. Normalmente é atribuída, a falta de potencial, sem se considerar a qualidade de gerenciamento por parte do superior hierárquico. Por outro lado, quando uma pessoa apresenta ótimo desempenho, conclui-se que tem tudo para fazer carreira na organização, promovendo-a na primeira posição de liderança, de maior responsabilidade, e que implica em demandas completamente diferentes. Não se pondera que a possibilidade daquele indivíduo ter, um perfil técnico de execução se for colocado na posição gerencial, terá grande chance de não se dar bem. Neste caso, perde-se um excelente técnico e ganha-se um péssimo gerente. (MAGGINSON; MOSLEI; PIETRI JR., 1998).
Segundo SACHS (1995), o que falta, são dados subsistemáticos organizados para uma observação mais objetiva e conclusiva da potencialidade de cada pessoa. E é por essa razão que novos métodos de identificação de potencial baseiam-se fortemente na observação e análise de comportamentos observados durante situações que são criadas com base no futuro contexto onde o indivíduo vai inserir, com inúmeras exigências que serão típicas do dia-a-dia profissional. Por exemplo: se a pessoa fará uso constante de sua inteligênciaverbal no desempenho do cargo e se esse é o forte determinante para o sucesso do trabalho. Nesse caso exige a verbalização para cumprir seus objetivos. Verifica-se se a pessoa apresenta características fundamentais.
Desempenho refere-se aos resultados de um indivíduo, dentro de um certo período, tendo-se sempre em conta como referência, os desmandos pertinentes ao cargo, bem como suas missões, objetivos e metas. (ALMEIDA, 1999).
A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE DESEMPENHO
Um dos fatores que levam ao aumento da produtividade é a motivação, um funcionário motivado irá, com certeza, desempenhar melhor as suas tarefas e produzir mais. Um dos objetivos da Avaliação de Desempenho é, com os resultados obtidos, buscar meios de ajudar a automotivação dos funcionários. Para estimular a motivação é necessário compreender os fatores que levam os indivíduos a se motivarem.
No resultado de uma pesquisa realizada por BERGAMINI a primeira hipótese testada conclui que cada tipo de personalidade origina uma orientação comportamental específica em termos de característica motivacional. Fica evidente que embora as pessoas façam coisas idênticas, as razões de agir são particularmente diferentes. Assim, a solução seria não organizar pessoas em função dos conjuntos e objetivos motivacionais parecidos, mas descobrir o que cada uma persegue (BERGAMINI, 1997, p. 187).
Em uma segunda hipótese pesquisou que aspectos deveriam estar presentes em situações nas quais fosse viável detectar elevação do nível de satisfação motivacional. Esse tipo de estudo destina-se, portanto, à pesquisa dos aspectos contingentes ao ato motivacional. Deverá levar a conclusão de que certos aspectos devem estar presentes ao mesmo tempo para que seja atingido um nível maior de satisfação.
Numa terceira hipótese, com muitos trabalhos quanto as preferências por certos objetivos motivacionais, procurou-se verificar se essa preferência era ocasional ou permanente e permitiu concluir que "a preferência por determinados objetivos motivacionais é circunstancial, isto é, independe da diferença individual subjacente ao Estilo de Comportamento Motivacional" (BERGAMINI, 1997, p. 187).
As pessoas desempenham um papel característico de seres que perseguem a satisfação; seja de ordem fisiológica, segurança, social, estima ou potencialidade. O que predomina é a ordem fisiológica que determina a sobrevivência do organismo. Daí pode-se dizer que o salário é fator imperativo para a motivação. Porém uma das questões mais polêmicas referentes a salário é se funciona como fator de motivação para que funcionários obtenham resultados.
Para Pontes (2000) como em qualquer outro trabalho devem ser estabelecidos os objetivos que se pretende alcançar com o plano de cargos. Quais seriam esses objetivos? O equilíbrio interno ou externo? O desenvolvimento do plano de carreiras? Servir de instrumento de informação sobre as oportunidades de trabalho na empresa? Provocar no pessoal a motivação e o estímulo para melhoria de suas qualificações para progresso futuro? A gerência precisa esclarecer os objetivos do programa a serem atingidos e sobre os resultados a serem obtidos. 
Um estudo de 1993 da Kuczmarski & Associates revelou que os membros das equipes de trabalho gostariam de participar mais diretamente dos resultados dos produtos que lançam - colhendo as recompensas e também arcando com os riscos do desempenho de sua criatura no mercado. Uma maneira de atendê-los seria a utilização das chamadas stock options um sistema de remuneração pelo qual a equipe arca com parte dos custos de desenvolvimento como investimento próprio e recebe uma porcentagem proporcional dos lucros. (PONTES, 2000).
Outra opção possível são os bônus de longo prazo, segundo a qual bônus relativo ao desempenho do produto nos primeiros anos de vida seriam pagos à equipe responsável por ele no terceiro, no quarto e no quinto ano. Mas nem só de compensação financeira vivem os funcionários. Eles também querem receber bilhetes de parabéns, cargos de maior responsabilidade (inclusive orçamentária), prêmios e a oportunidade de ter convívio social com a alta direção. Essa combinação de recompensas financeiras e extrafinanceiras ajuda a solidificar a consciência inovadora na empresa e fortalecer a motivação das equipes.
Segundo SPITZER (1998, p. 17) há dois principais componentes de desempenho humano: habilidade e motivação, que se relacionam da seguinte forma: Desempenho = Habilidade x Motivação.
Segundo SPITZER (1998) muitas organizações tentaram comprar o desempenho e a lealdade usando salários e benefícios. Como resultado, os salários e os benefícios explodiram, contribuindo de forma significativa, especialmente nos Estados Unidos: como conseqüência, esses benefícios levam muitas empresas à falência. Mas os aumentos salariais e benefícios são tidos como corretos. Por outro lado, esses funcionários não se esforçam para aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, mas sim o medo de perder o emprego. E conclui, é responsabilidade da gerência, em especial, a alta gerência pela criação de um ambiente de trabalho que promova a motivação auto-sustentada na organização como um todo e não por meios rápidos e soluções de remendo, daí vem o fracasso.
COMO RETER OS FUNCIONÁRIOS COM ALTO DESEMPENHO?
Uma das intenções da Avaliação de Desempenho é a identificação dos funcionários com alto desempenho e/ou potencial de desenvolvimento. Após a identificação as organizações precisam estabelecer estratégias para reterem seus talentos.
 De acordo com DRUCKER (1998, p. 284), são sete etapas a seguir:
Identificar com clareza quem se deseja reter, geralmente a meta é de quem se livrar e não de quem se deve manter, tem sido oferecido pacotes de benefícios com vista ao downsizing, com incentivos para deixar a empresa e, infelizmente, os voluntários, não raro, eram funcionários de alto impacto para a organização;
Deixe que eles saibam que você deseja retê-los, quando lhes é perguntado por que deixaram a empresa, a resposta é: ninguém me pediu para ficar, muitas organizações não declaram aos trabalhadores que eles são especiais, por receio de se indispor com os medianos;
Demonstre reconhecimento, embora a remuneração seja importante, estudos indicam que não é o fator crítico hoje em dia, os motivos também compreendem falta de reconhecimento, de envolvimento e fraca administração, chamar o funcionário pessoalmente, agradecer pela contribuição e solicitar ajuda para melhorar a eficiência é oportuno;
Ofereça oportunidades de desenvolvimento e reconhecimento, uma das maiores empresas de consultoria do mundo, para identificar e cultivar líderes de elevado potencial, adotou como parte do processo um projeto chamado agir aprendendo no qual resolveram problemas reais enfrentados pela empresa;
Desafie o plano de remuneração, a empresa que não está disposta a fazer do bom desempenho o fator determinante do plano de pagamento, em vez do tempo de serviço, vai enfrentar crescente dificuldade em manter os talentos, principalmente os jovens;
Afrouxe a tradição, reduz burocracia, regulamento e rigor inibem a liberdade sem aumento da produtividade;
Ofereça oportunidade de ação empreendedora, permita aos líderes de maior potencial gerir um negócio, e como resultado o comprometimento e responsabilidade, pessoas que percebem experiência como proprietárias com resultados, oferecem mais chances de permanecer na organização.