Introdução ao Marketing aula14

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Aula Nº 14 – O Plano de 
Marketing - 2
Objetivos desta aula
O objetivo desta aula é apresentar um modelo de um plano de marketing 
com sua estrutura de construção e sua formalização, como um documento 
de planejamento, controle e decisão.
Com isso, o aluno poderá ter uma idéia geral da aplicação de todos os 
conceitos de marketing aprendidos durante o módulo de estudo e, assim, 
poder ver como esses conceitos se aplicam na prática.
Serve esse modelo como um roteiro básico para a execução de outros 
planos de marketing reais.
DESENVOLVENDO UM MODELO DE PLANO DE 
MARKETING
Este plano é um modelo de plano de marketing para uma empresa 
hipotética, que ilustra o processo de planejamento de marketing 
desenvolvido nas aulas anteriores. Esse modelo lhe deixa ver como 
os conceitos de planejamento podem ser implementados. Pode ser 
interessante e servir como orientação para a elaboração de um plano de 
marketing real.
STAR SOFTWARE LTDA. : PLANO DE MARKETING
Resumo Executivo
A Star Software Ltda é uma organização pequena, de propriedade 
familiar.
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Vende programas de calendários customizados e itens relacionados para 
cerca de quatrocentas empresas, que usam o software, principalmente 
para promoção.
Os dezoito empregados da Star enfrentam desafios de programação, pois 
o negócio dela é altamente sazonal, com suas maiores demandas durante 
outubro, novembro e dezembro.
Nos outros meses, o equipamento e o staff ficam por vezes ociosos. Um 
dos maiores desafios da Star é descobrir como aumentar os lucros e fazer 
melhor uso de seus recursos na baixa temporada.
Uma avaliação dos pontos fortes e fracos internos da empresa e das 
oportunidades e ameaças externas serviu como base para essa análise 
estratégica e para um plano de marketing. O plano concentra-se na 
estratégia de crescimento da empresa, sugerindo modos pelos quais ela 
pode explorar as relações existentes com os clientes e o desenvolvimento 
de novos produtos e/ou serviços destinados a nichos específicos de 
clientes. Como a Star comercializa um produto usado principalmente 
como ferramenta promocional por seus clientes, ela é considerada, hoje, 
uma profissional de marketing interempresarial. 
A - O Ambiente de Marketing
1- Forças competitivas: A competição na indústria de propaganda de itens 
de especialidade é muito forte, tanto em bases locais quanto em bases 
regionais, mas é fraca no âmbito nacional. Os números de vendas da 
indústria em geral são difíceis de se obter, já que poucos negócios são 
realizados em escala nacional.
A competição dentro da indústria de calendários é forte no segmento 
de papel e fraca no segmento baseado em software. Atualmente, os 
calendários de papel detêm uma participação dominante no mercado, de 
aproximadamente 90%; porém, o segmento baseado em software está 
crescendo rapidamente.
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Os 10% de participação de mercado dos calendários baseados em software 
estão divididos entre muitas empresas diferentes. A Star, que detém 30% 
do mercado de calendários baseados em software, é a única empresa que 
comercializa calendários baseados em software em escala nacional no 
mercado. À proporção que esses calendários se tornam mais populares, 
imagina-se que mais competidores entrarão no mercado.
2 - Forças econômicas: Em todo o país, muitas empresas reduziram seus 
orçamentos gerais de promoção quando tiveram necessidade de cortar 
despesas. Contudo, a maior parte dessa redução ocorreu no orçamento 
para propaganda nos meios de comunicação de massa (televisão, revistas 
e jornais).
Enquanto os orçamentos gerais de promoção estão encolhendo, muitas 
empresas estão diversificando um porcentual maior de seus orçamentos 
para a promoção de vendas.
A propaganda de especialidades, como a que pode ser feita para um 
calendário baseado em software, oferece, para as empresas interessadas, 
o “valor” que elas recebem como retorno de sua verba de promoção.
3 - Forças políticas: Não estão previstos eventos ou influências políticas 
que possam afetar as operações da Star Software Ltda.
4 - Forças legais e reguladoras: Ultimamente, tem-se prestado mais atenção 
ao “lixo de correio”. Uma grande porcentagem de anúncios de produtos 
de especialidade é distribuída pelo correio e alguns desses produtos são 
considerados “lixo”. O fato de mais empresas estarem diversificando sua 
verba de promoção para propaganda de especialidades indica que a 
maioria delas não teme o perigo da legislação ampliada.
5- Forças tecnológicas: Uma das principais tendências tecnológicas que 
estão surgindo envolve os PDAs (Personal Digital Assitants). Um PDA é 
um aparelho portátil, com tamanho semelhante a uma calculadora, que 
pode armazenar uma enorme variedade de informações, inclusive notas 
pessoais, endereços e um calendário. Alguns PDAs têm a capacidade de 
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enviar e-mails.
6 - Forças sócio-culturais: Os calendários baseados em software enquadram-
se bastante bem na necessidade dos consumidores de facilitar uso e 
conveniência. O calendário baseado em software é adequado, também, a 
outras tendências sociais – um movimento no sentido de uma sociedade 
sem papel, a necessidade de automatizar tarefas repetitivas e a crescente 
dependência de computadores.
B - Objetivos e Desempenho Atuais de Marketing
Os representantes de vendas da Star Software visitam clientes potenciais e, 
usando disquete modelo de demonstração, ajudam os clientes a criar um 
conceito de calendário. Assim que a venda é finalizada, a Star completa 
o conceito, incluindo design, texto da propaganda e customização do 
disquete de demonstração.
Como o desenvolvimento de produto e a customização deste tipo podem 
requerer quantidades consideráveis de tempo e de esforço, principalmente 
durante o primeiro ano do produto, a Star persegue, deliberadamente, 
uma estratégia de crescimento estável e gerenciado.
A Star comercializa seus produtos em bases específicas para as empresas. 
Tem uma taxa anual de reposição de pedidos (pedidos repetidos) de 
aproximadamente 90% e uma média de relacionamentos cliente-reposição 
de quase oito anos. 
À medida que o ano fiscal corrente chega ao fim, a Star espera apurar o 
melhor ano da sua história, com aumentos, tanto em receitas quanto em 
lucros, de aproximadamente 10% sobre os anos anteriores. A previsão é 
de que as receitas superem os R$ 8,5 milhões de reais e de que os lucros 
alcancem 1,3 milhão de reais.
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C - Análise SWOT
1- Pontos Fortes
a - A estratégia de diferenciação de produto da Star Software é o 
resultado de uma forte orientação para o marketing, de um 
comprometimento coma alta qualidade e de uma customização 
dos produtos e serviços de suporte.
b - Pequena rotatividade dos empregados bem-remunerados, dos 
quais os clientes gostam.
c - Um relacionamento de longo prazo com o fornecedor principal 
resulta em conhecimento compartilhado das exigências do 
produto.
d - A alta porcentagem de pedidos de reposição indica a existência de 
uma base de clientes satisfeitos.
2 - Pontos Fracos
a - A hierarquia administrativa fortemente centralizada e a falta de uma 
base gerencial podem impedir a criatividade e o crescimento.
b - O relacionamento forte com um único fornecedor pode deixar a 
Star vulnerável, na eventualidade de um desastre natural, greve ou 
dissolução do fornecedor.
c - Falta diversificação tanto à linha de produtos quanto à base de 
clientes.
d - A natureza sazonal da linha de produtos cria gargalos na 
produtividade e no fluxo de caixa.
3 - Oportunidades
a - As despesas com propaganda estão aumentando a cada ano, 
criando, assim, um potencial de crescimento enorme para a Star 
Software.
b - Os microcomputadores tornaram-se corriqueiros e os gerentes de 
informações pessoais ganharam popularidade.
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c - Os calendários baseados em computador são fáceis de serem 
distribuídos.
4 - Ameaças
a - As tendências da nova administração e a terceirização podem alterar 
os canais tradicionais de relacionamentos com revendedores e 
distribuidores.
b - Como os calendários são um produto genérico com um mínimo 
de tecnologia, a entrada de novos concorrentes é uma ameaça 
bastante significativa.
c - O roubo de segredos comerciais e a pirataria de software, por meio 
de cópias não-autorizadas, são difíceis de controlar.
d - A concorrência dos calendários tradicionais em papel e de outros 
itens promocionais é forte.
D - Estratégias de Marketing
Mercado-alvo
- Grandes fabricantes ou divisões de fabricação autônomas de 
grandes corporações, com redes extensas de revendedores e 
distribuidores.
- Segmentos não-industriais, não-manufatureiros do mercado 
interempresarial, com extensas redes de clientes, como bancos, 
serviços médicos ou planejadores financeiros.
- Mercados diretos de produtos de consumo.
- Associações de indústrias que promovem ou patrocinam, regularmente, 
exposições comerciais, reuniões, conferências e convenções.
Mix de Marketing
a - Produtos: A Star Software não comercializa apenas software 
de calendário, mas também o serviço de propaganda de 
especialidade para seus clientes. Os atributos intangíveis da Star 
são sua capacidade de atender ou superar sempre as expectativas 
dos clientes. Esses atributos são difíceis de serem copiados pelos 
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concorrentes, dando, assim, à Star uma vantagem competitiva.
b - Preço: A Star Software oferece um produto de propaganda 
de especialidade de alta qualidade e personalizado com as 
necessidades do cliente. O valor desse produto e serviço está 
refletido em seu preço premium.
c - Distribuição: A Star utiliza o marketing direto. Como seu produto é 
compacto, leve e não-perecível, ele pode ser expedido de uma 
localidade central diretamente para o cliente.
d - Promoção: Como 90% dos clientes da Star repetem o pedido a cada 
ano, o grosso das despesas promocionais deve se concentrar em 
ofertas de novos produtos, por meio de propaganda em mala 
direta e jornais ou publicações de especialidade.
E - Organização do Marketing
Como os produtos atuais e futuros da Star requerem ampla customização 
para atender às necessidades dos clientes, é necessário organizar a função 
marketing por grupos de clientes.Isso permitirá à Star concentrar seus 
esforços de marketing exclusivamente nas necessidades e especificações 
de cada segmento de cliente-alvo.
Os esforços de marketing da Star serão organizados para os seguintes 
grupos de clientes: (1) grupo de fabricantes; (2) grupo de não-fabricantes 
interempresariais; (3) grupo de licenciamento de produtos de consumo e 
(4) grupo de associações da indústria.
Cada grupo será chefiado por um gerente de vendas, que se reportará 
ao diretor de marketing dos produtos da Star dentro de seu segmento 
de clientes. Além disso, cada grupo terá total autoridade para tomar 
decisões.
O pessoal de vendas da linha de frente terá delegação de poderes para 
tomar as decisões que melhor atendam aos clientes da Star.
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F - Atividades, Responsabilidade e Cronogramas para 
Conclusão
Todas as atividades de implementação devem começar no próximo 
ano fiscal, em primeiro de março. A menos que haja especificação em 
contrário, todas as atividades são de responsabilidade do presidente da 
Star Software.
- Em primeiro de março, criar quatro posições de gerentes de vendas e 
a posição de diretor de marketing.
- Por volta do dia 15 de março, designar três membros da equipe de 
análise para cada um dos seguintes projetos: (1) pesquisar os 
potenciais de ofertas de novos produtos e de novos clientes; (2) 
analisar o ciclo de faturamento atual e as práticas de faturamento; 
e (3) definir um projeto de levantamento de clientes. O responsável 
é o diretor de marketing.
- Por volta de 30 de junho, os três grupos de projetos relatarão os 
resultados de suas análises.
- Por volta de 31 de julho, implementar um sistema de informações de 
marketing para monitorar os padrões de pedidos de reposição dos 
clientes e a satisfação do cliente.
- Por volta de 31 de agosto, finalizar o levantamento de satisfação dos 
clientes nos clientes atuais.
- Por volta de janeiro, implementar o levantamento sobre satisfação 
do cliente com uma amostra aleatória de 20% dos clientes atuais 
que fizeram pedidos de reposição no ano de produção de 1998. O 
diretor de marketing é o responsável
G - Padrões de Desempenho e Controles Financeiros
Uma comparação dos gastos financeiros com o plano de metas será 
incluída no relatório do projeto. Os seguintes padrões de desempenho e 
controle financeiros são sugeridos:
 
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- O orçamento total para análise de faturamento, pesquisa de novo 
produto e levantamento com os clientes será igual a 60% do 
orçamento promocional anual para o próximo ano.
- O detalhamento do orçamento dentro do projeto terá uma alocação 
de 20% para o estudo do ciclo de faturamento, uma alocação de 
30% para o levantamento com os clientes e para o desenvolvimento 
do sistema de informações de marketing e uma alocação de 50% 
para o desenvolvimento de novos negócios e a implementação de 
novo produto.
- Cada equipe de projeto é responsável pelo relatório de todas as 
despesas financeiras; inclusive salários de pessoal e despesas 
diretas para seu segmento do projeto.
- O diretor de marketing é responsável pelo cumprimento do orçamento 
do projeto e relatará, semanalmente, excedentes ao presidente da 
empresa.
- Qualquer oferta de novo produto será avaliada,trimestralmente, para 
se determinar sua lucratividade. As despesas de desenvolvimento 
de produto serão distribuídas por um período de dois anos, em 
trimestres do calendário, e serão comparadas com a receita bruta 
gerada durante o mesmo período.
Referências Bibliográficas
DALRYMPLE, D.; PARSONS, L. Introdução à Administração de Marketing. 
Rio de Janeiro: LTC, 2003.
KOTLER, P ; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice 
Hall, 2003.
BOONE & KURTZ. Marketing Contemporâneo. Rio de Janeiro: LTC, 1998.