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Estudo de Caso Indústria ACME OSM

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INDÚSTRIA ACME 
João do Santo Cristo era um jovem administrador formado pela Unisquina. Sendo o filho 
mais novo do sr. Russo, cresceu cercado de cuidados e mordomias. Fez faculdade por 
muita insistência de seu pai, mas nunca foi realmente interessado nisso. Após terminar 
sua graduação seu pai o colocou no comando da indústria que havia fundado muitos 
anos atrás. O sr. Renato Russo já estava cansado e resolveu adiantar sua aposentadoria. 
Assim, a formatura de seu filho chegava em boa hora pois os outros irmãos já cuidavam 
de suas próprias carreiras e não se interessavam pelos negócios do pai. Embora a 
indústria tivesse quatro sócios, os outros três não tinham nem 20% do negócio. 
A empresa 
Ao ingressar na empresa, o jovem administrador foi apresentado à todos e nessa ocasião 
tomou contato com as questões estratégicas do negócio. A Acme já atuava há muitos 
anos com destaque no setor de equipamentos eletrônicos de apoio à produção e 
transmissão e energia elétrica. Mesmo entendendo pouco do ramo, João percebeu que 
na empresa se realizava pesquisa e desenvolvimento constantes e isso fazia com que 
seus produtos se destacassem no mercado. A Acme era reconhecida por ser uma 
empresa inovadora e criadora de soluções industriais e, recentemente, soluções 
residenciais para a geração de energia a partir de energia solar e de geradores eólicos. 
Claramente essa era uma estratégia diferenciada no setor, pois era a única a oferecer 
soluções para geração de energia residencial com preços ao alcance de pessoas comuns 
e qualidade internacional. A produção residencial de energia elétrica era algo bastante 
recente no Brasil nessa época. Curiosamente não havia uma área de pesquisa e 
desenvolvimento na estrutura da empresa. Esse trabalho era realizado por um 
departamento chamado business intelligence e mercado com apoio de algumas pessoas 
de TI e da produção. 
A empresa era formalmente estruturada da seguinte forma: uma diretoria composta por 
quatro sócios (sendo três minoritários com 5%, 6% e 7% da empresa respectivamente) 
e apoio de uma secretária, um departamento de produção, um departamento 
administrativo, um departamento de Marketing e comunicação, um departamento de 
manutenção industrial e um departamento de business intelligence e mercado. Sob a 
responsabilidade do dpto de produção estão os setores de almoxarifado e o comercial. 
Esse setor comercial, além das vendas, coordena os subsetores de contas a pagar e de 
contas a receber. O dpto administrativo coordena os setores de secretaria geral e gestão 
de pessoas. O dpto de Marketing e comunicação coordenada as atividades do setor de 
tecnologia da informação que, entre suas atribuições, tem os subsetores de manutenção 
de informática e de web design. Esse último, responsável pelas ações na loja virtual. 
Chamou a atenção de João o fato de que tanto os subsetores de web design quanto o 
de contas a pagar tinham um canal direto com a diretoria. Embora isso causasse alguns 
conflitos com suas chefias, especialmente com o gerente de marketing, tudo indicava 
que essas áreas da organização eram acompanhadas de perto pela diretoria. João 
descobriu que tanto em contas a receber quanto no subdepartamento de web design 
trabalhavam familiares de membros da diretoria, respectivamente um sobrinho e uma 
sobrinha. 
Outra coisa que chamou sua atenção foi o fato de que o subsetor de manutenção de 
informática respondia tanto ao departamento de marketing e comunicação (passando 
pelo setor de tecnologia da informação) quanto ao dpto de manutenção industrial. Em 
algumas oportunidades esse fato gerava atritos entre os setores de marketing e 
comunicação pois os dois tinham o mesmo nível de autoridade sobre o pessoal de 
manutenção de informática. Posteriormente, em visitas aos departamentos, João 
descobriu que quando havia divergências entre chefes, o pessoal do subsetor de 
manutenção de informática costumava consultar o sr. Jorge que era o responsável pelo 
dpto administrativo. Embora fosse de um departamento distinto, o sr. Jorge era mais 
antigo na empresa e uma pessoa muito sensata, dessa forma sempre encontrava uma 
boa solução para os problemas de atrito entre marketing e manutenção. Outra fonte de 
atritos era o fato de que a secretária da diretoria, sra. Rose, tinha autoridade direta 
sobre o pessoal do setor de secretaria geral, antigo local de trabalho dela. 
Organograma original da Indústria ACME 
 
 
 
João iniciou seu trabalho pela análise da estrutura organizacional. Decidiu que era sua 
hora. Se ele conseguisse efetivar ações significativas, pensava ele, poderia ser 
reconhecido como um administrador competente. O sr. Russo estava viajando, mas 
havia lhe dado carta branca. Assim, ele iniciou o processo de mudança. A meta era 
efetivar estas mudanças em poucas semanas. Prazo em que o sr. Russo estaria de volta. 
João queria impressionar seu pai. 
Mudanças 
Readequações, eliminação de setores e criação de novos, tudo estava sendo repensado. 
Seu plano foi inicialmente rever a estrutura organizacional que ficaria da seguinte forma: 
Dpto de produção com os setores de almoxarifado e manutenção industrial, uma vez 
que não fazia sentido a produção se envolver com contas pagar, receber e vendas. A 
mesma forma, não havia razão de um setor de manutenção industrial separado da 
Diretoria
Produção
Almoxarifado Comercial
Contas a pagar
Contas a 
receber
Administrativo 
Secretaria geral
Gestão de 
Pessoas
Marketing e 
comunicação
Tecnologia da 
Informação
Manutenção de 
informática
Web Design
Manutenção 
Industrial
Business 
Intelligence e 
mercado
Secretária
produção. Era mais lógico que o setor de produção fosse responsável pela manutenção 
industrial. Assim, manutenção industrial passou a ser um setor sob responsabilidade do 
dpto de produção. O dpto administrativo ficou responsável pela coordenação dos 
trabalhos dos seguintes setores: secretaria geral, contas a pagar/receber, comercial e 
administração predial (novo). O dpto de marketing e comunicação passou a chamar 
apenas ‘marketing’ e teria abaixo, no organograma, os setores de business intelligence 
e mercado, pós-venda (novo) e web design. João propôs a criação de um dpto de 
tecnologia da informação que cuidaria dos aspectos de infraestrutura de tecnologia e 
coordenaria o setor de manutenção de informática. Dessa forma a área de tecnologia 
seria desmembrada do marketing. Por fim, foi proposto a criação de um dpto de gestão 
de pessoas e outro de pesquisa e desenvolvimento. João considerou que deveria haver 
um setor especifico para pesquisa e desenvolvimento, uma vez que a empresa já 
contava com essa atividade e que ela era vital para a organização. Um maior foco na 
gestão de pessoas também se alinharia com o fato de a empresa buscar inovação na 
visão do analista. Os três sócios minoritários tinham juntos menos de 20% da empresa, 
assim não tinham poder de decisão final. Na verdade, quem sempre cuidou de tudo foi 
o sr. Russo, de modo que os demais sócios não tinham muitas preocupações. Diante das 
propostas de João, dois deles ficaram animados e o terceiro ficou um pouco inseguro. 
Todos terminaram por apoiar. 
Consequências 
De fato, suas ideias não eram ruins, algumas até eram muito boas, mas não foram bem 
aceitas por diversas pessoas. Algumas das mudanças que ele havia proposto já eram 
tema de discussões havia tempo, mas ainda não tinham sido levadas à efeito sem que 
se soubesse o porquê. 
Nos momentos iniciais, as pessoas não entendiam porque deveriam mudar suas formas 
de trabalhar, uma vez que já o faziam daquele modo há anos. Muitas reuniões informais 
eram realizadas nos corredores, refeitórios e até mesmo na rua. Ainda que os 
funcionários aparentemente aceitassem as orientações de João do Santo Cristo, o clima 
era de sabotagem. Os funcionários a favor das mudançaseram poucos e não suficientes 
para que essas mudanças realmente surtissem os efeitos esperados por João do Santo 
Cristo e pela diretoria. A empresa se tornou em um palco de fofocas. Não se falava em 
outra coisa, senão as reformas do “chefinho”, como chamavam João. 
Diante disso, a opção do jovem administrador foi pelo uso da força. Aqueles que não 
aceitassem as novas regras seriam convidados a procurar emprego em outra empresa. 
João entendia que, como ensinou Machiavel, era mais útil ser temido que amado. Assim, 
não fez questão de agradar ninguém, pois seu papel era tornar aquela empresa mais 
eficiente e para isso bastava que as pessoas seguissem as regras que ele estava 
impondo. Esse comportamento era muito diferente do de seu pai, que era praticamente 
venerado pelos funcionários. Algumas pessoas trabalhavam na Acme desde sua 
fundação, quando ainda ocupava apenas um espaço equivalente a uma garagem. 
Mesmo com todos os esforços, os resultados esperados não aconteciam. Em vez de 
aumento, a produtividade caiu. Em menos de três semanas a produção teve queda de 
7%. Enquanto isso, o setor de inteligência de marketing apontou que outras empresas 
concorrentes estavam registrando aumento das vendas na casa de 3%, um resultado 
significativo se considerar a crise econômica naquele momento. Pior que isso, alguns 
clientes haviam migrado para empresas concorrentes. O clima interno era tenso. 
Embora formalmente a estrutura organizacional tivesse sido mudada, as pessoas 
continuavam a realizar os seus trabalhos como o faziam antes, mas com perdas de 
eficiência, pois a estrutura organizacional formal já não era como a de antes. Alguns 
funcionários mudados de setor continuavam sua relação com os antigos colegas como 
antes de mudança. Funcionários que foram trocados de setor encontraram dificuldades 
de relacionamento com os novos chefes e houve duas demissões em função disso. 
Quando o sr. Russo retornou de viagem, viu que algo muito grave havia acontecido. 
Convocou uma reunião com a diretoria, mas mesmo antes dela conversou com cada um 
dos gerentes. 
Com base no caso da Indústria ACME, responda as seguintes questões:

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