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INDÚSTRIA ACME João do Santo Cristo era um jovem administrador formado pela Unisquina. Sendo o filho mais novo do sr. Russo, cresceu cercado de cuidados e mordomias. Fez faculdade por muita insistência de seu pai, mas nunca foi realmente interessado nisso. Após terminar sua graduação seu pai o colocou no comando da indústria que havia fundado muitos anos atrás. O sr. Renato Russo já estava cansado e resolveu adiantar sua aposentadoria. Assim, a formatura de seu filho chegava em boa hora pois os outros irmãos já cuidavam de suas próprias carreiras e não se interessavam pelos negócios do pai. Embora a indústria tivesse quatro sócios, os outros três não tinham nem 20% do negócio. A empresa Ao ingressar na empresa, o jovem administrador foi apresentado à todos e nessa ocasião tomou contato com as questões estratégicas do negócio. A Acme já atuava há muitos anos com destaque no setor de equipamentos eletrônicos de apoio à produção e transmissão e energia elétrica. Mesmo entendendo pouco do ramo, João percebeu que na empresa se realizava pesquisa e desenvolvimento constantes e isso fazia com que seus produtos se destacassem no mercado. A Acme era reconhecida por ser uma empresa inovadora e criadora de soluções industriais e, recentemente, soluções residenciais para a geração de energia a partir de energia solar e de geradores eólicos. Claramente essa era uma estratégia diferenciada no setor, pois era a única a oferecer soluções para geração de energia residencial com preços ao alcance de pessoas comuns e qualidade internacional. A produção residencial de energia elétrica era algo bastante recente no Brasil nessa época. Curiosamente não havia uma área de pesquisa e desenvolvimento na estrutura da empresa. Esse trabalho era realizado por um departamento chamado business intelligence e mercado com apoio de algumas pessoas de TI e da produção. A empresa era formalmente estruturada da seguinte forma: uma diretoria composta por quatro sócios (sendo três minoritários com 5%, 6% e 7% da empresa respectivamente) e apoio de uma secretária, um departamento de produção, um departamento administrativo, um departamento de Marketing e comunicação, um departamento de manutenção industrial e um departamento de business intelligence e mercado. Sob a responsabilidade do dpto de produção estão os setores de almoxarifado e o comercial. Esse setor comercial, além das vendas, coordena os subsetores de contas a pagar e de contas a receber. O dpto administrativo coordena os setores de secretaria geral e gestão de pessoas. O dpto de Marketing e comunicação coordenada as atividades do setor de tecnologia da informação que, entre suas atribuições, tem os subsetores de manutenção de informática e de web design. Esse último, responsável pelas ações na loja virtual. Chamou a atenção de João o fato de que tanto os subsetores de web design quanto o de contas a pagar tinham um canal direto com a diretoria. Embora isso causasse alguns conflitos com suas chefias, especialmente com o gerente de marketing, tudo indicava que essas áreas da organização eram acompanhadas de perto pela diretoria. João descobriu que tanto em contas a receber quanto no subdepartamento de web design trabalhavam familiares de membros da diretoria, respectivamente um sobrinho e uma sobrinha. Outra coisa que chamou sua atenção foi o fato de que o subsetor de manutenção de informática respondia tanto ao departamento de marketing e comunicação (passando pelo setor de tecnologia da informação) quanto ao dpto de manutenção industrial. Em algumas oportunidades esse fato gerava atritos entre os setores de marketing e comunicação pois os dois tinham o mesmo nível de autoridade sobre o pessoal de manutenção de informática. Posteriormente, em visitas aos departamentos, João descobriu que quando havia divergências entre chefes, o pessoal do subsetor de manutenção de informática costumava consultar o sr. Jorge que era o responsável pelo dpto administrativo. Embora fosse de um departamento distinto, o sr. Jorge era mais antigo na empresa e uma pessoa muito sensata, dessa forma sempre encontrava uma boa solução para os problemas de atrito entre marketing e manutenção. Outra fonte de atritos era o fato de que a secretária da diretoria, sra. Rose, tinha autoridade direta sobre o pessoal do setor de secretaria geral, antigo local de trabalho dela. Organograma original da Indústria ACME João iniciou seu trabalho pela análise da estrutura organizacional. Decidiu que era sua hora. Se ele conseguisse efetivar ações significativas, pensava ele, poderia ser reconhecido como um administrador competente. O sr. Russo estava viajando, mas havia lhe dado carta branca. Assim, ele iniciou o processo de mudança. A meta era efetivar estas mudanças em poucas semanas. Prazo em que o sr. Russo estaria de volta. João queria impressionar seu pai. Mudanças Readequações, eliminação de setores e criação de novos, tudo estava sendo repensado. Seu plano foi inicialmente rever a estrutura organizacional que ficaria da seguinte forma: Dpto de produção com os setores de almoxarifado e manutenção industrial, uma vez que não fazia sentido a produção se envolver com contas pagar, receber e vendas. A mesma forma, não havia razão de um setor de manutenção industrial separado da Diretoria Produção Almoxarifado Comercial Contas a pagar Contas a receber Administrativo Secretaria geral Gestão de Pessoas Marketing e comunicação Tecnologia da Informação Manutenção de informática Web Design Manutenção Industrial Business Intelligence e mercado Secretária produção. Era mais lógico que o setor de produção fosse responsável pela manutenção industrial. Assim, manutenção industrial passou a ser um setor sob responsabilidade do dpto de produção. O dpto administrativo ficou responsável pela coordenação dos trabalhos dos seguintes setores: secretaria geral, contas a pagar/receber, comercial e administração predial (novo). O dpto de marketing e comunicação passou a chamar apenas ‘marketing’ e teria abaixo, no organograma, os setores de business intelligence e mercado, pós-venda (novo) e web design. João propôs a criação de um dpto de tecnologia da informação que cuidaria dos aspectos de infraestrutura de tecnologia e coordenaria o setor de manutenção de informática. Dessa forma a área de tecnologia seria desmembrada do marketing. Por fim, foi proposto a criação de um dpto de gestão de pessoas e outro de pesquisa e desenvolvimento. João considerou que deveria haver um setor especifico para pesquisa e desenvolvimento, uma vez que a empresa já contava com essa atividade e que ela era vital para a organização. Um maior foco na gestão de pessoas também se alinharia com o fato de a empresa buscar inovação na visão do analista. Os três sócios minoritários tinham juntos menos de 20% da empresa, assim não tinham poder de decisão final. Na verdade, quem sempre cuidou de tudo foi o sr. Russo, de modo que os demais sócios não tinham muitas preocupações. Diante das propostas de João, dois deles ficaram animados e o terceiro ficou um pouco inseguro. Todos terminaram por apoiar. Consequências De fato, suas ideias não eram ruins, algumas até eram muito boas, mas não foram bem aceitas por diversas pessoas. Algumas das mudanças que ele havia proposto já eram tema de discussões havia tempo, mas ainda não tinham sido levadas à efeito sem que se soubesse o porquê. Nos momentos iniciais, as pessoas não entendiam porque deveriam mudar suas formas de trabalhar, uma vez que já o faziam daquele modo há anos. Muitas reuniões informais eram realizadas nos corredores, refeitórios e até mesmo na rua. Ainda que os funcionários aparentemente aceitassem as orientações de João do Santo Cristo, o clima era de sabotagem. Os funcionários a favor das mudançaseram poucos e não suficientes para que essas mudanças realmente surtissem os efeitos esperados por João do Santo Cristo e pela diretoria. A empresa se tornou em um palco de fofocas. Não se falava em outra coisa, senão as reformas do “chefinho”, como chamavam João. Diante disso, a opção do jovem administrador foi pelo uso da força. Aqueles que não aceitassem as novas regras seriam convidados a procurar emprego em outra empresa. João entendia que, como ensinou Machiavel, era mais útil ser temido que amado. Assim, não fez questão de agradar ninguém, pois seu papel era tornar aquela empresa mais eficiente e para isso bastava que as pessoas seguissem as regras que ele estava impondo. Esse comportamento era muito diferente do de seu pai, que era praticamente venerado pelos funcionários. Algumas pessoas trabalhavam na Acme desde sua fundação, quando ainda ocupava apenas um espaço equivalente a uma garagem. Mesmo com todos os esforços, os resultados esperados não aconteciam. Em vez de aumento, a produtividade caiu. Em menos de três semanas a produção teve queda de 7%. Enquanto isso, o setor de inteligência de marketing apontou que outras empresas concorrentes estavam registrando aumento das vendas na casa de 3%, um resultado significativo se considerar a crise econômica naquele momento. Pior que isso, alguns clientes haviam migrado para empresas concorrentes. O clima interno era tenso. Embora formalmente a estrutura organizacional tivesse sido mudada, as pessoas continuavam a realizar os seus trabalhos como o faziam antes, mas com perdas de eficiência, pois a estrutura organizacional formal já não era como a de antes. Alguns funcionários mudados de setor continuavam sua relação com os antigos colegas como antes de mudança. Funcionários que foram trocados de setor encontraram dificuldades de relacionamento com os novos chefes e houve duas demissões em função disso. Quando o sr. Russo retornou de viagem, viu que algo muito grave havia acontecido. Convocou uma reunião com a diretoria, mas mesmo antes dela conversou com cada um dos gerentes. Com base no caso da Indústria ACME, responda as seguintes questões:
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