EMPRESA PULL SPORT- DESENVOLVIMENTO

Prévia do material em texto

A Pull Sport foi uma empresa de médio porte do ramo têxtil, confeccionava vestidos e malhas de qualidade. A empresa tinha sua sede estabelecida em dois prédios no mesmo local, ali funcionava um setor de fabricação das malhas, no prédio ao fundo. No outro prédio, esse com quatro andares, funcionavam as partes administrativas e o almoxarifado, todos no térreo. Além do fato que, cada um dos outros três andares, equivaliam a uma fábrica com suas próprias equipes.
 É uma empresa que ficou conhecida pelo mundo todo, por sua fábrica de roupas que se baseava em muitos esforços para melhoria do sistema.
 Era administrada por quatro sócios, porém apenas um deles estava sempre presente. Os outros três, visitavam a empresa quase que diariamente, porém sem muito compromisso com horários. O Sr. D.Z. era o sócio majoritário, com comando efetivo na empresa. Entretanto, ele não tomava decisões e tampouco opinava sobre assuntos de moda ou estética. A empresa contava com cerca de 200 funcionários e com muitas costureiras autônomas, era dividida em fabricação de malhas, seção de confecções, almoxarifado e administração. Todavia os sócios do Sr. D.Z. consideravam que a administração da empresa era “uma grande confusão”. Visto isso, decidiram forçar a contratação de um consultor e o Sr. D.Z. não teve como questionar, entendendo que realmente não havia uma estrutura sólida na administração. Não muito contente com a situação, o Sr. D.Z. cedeu à contratação do consultor que fora indicado por recomendações de outros empresários, mas este deveria atender duas condições do Sr. D.Z.:I- O consultor deveria ir regularmente a empresa para fazer observações a seu critério, poderia ver e perguntar sobre tudo que quisesse, mas obrigatoriamente deveria estar presente em certas ocasiões a chamada dele, DZ.II- Não deveria fazer quaisquer comentários sobre a empresa, e nem mesmo a ele a outros acionistas, antes de ter visto a empresa durante toda a próxima estação de moda, o que representaria ficar na empresa mais de seis meses para poder presenciar toda a concepção, produção e venda de moda para o próximo inverno.
 O princípio da divisão de tarefas tem responsabilidade pela diferenciação entre o leque de atividades nas funções, onde separa distingui e especializa. O consultor analisou que o Sr. DZ só trabalhava quando era necessária a negociação com os banqueiros, o poder aos de mais funcionários eram dado de acordo com o cenário momentâneo, os sócios não dominavam as decisões, na maioria das vezes ouviam, mas não conduziam as situações. Caracteriza-se pela descentralização das divisões de tarefa. De acordo com STONER e FREEMAN (1999) a estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Robbins (2001) cita que uma estrutura organizacional, define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas, e que tais estruturas buscam equilíbrio entre a eficiência e a necessidade de flexibilidade. As decisões por sua vez, precisam ser delegadas aos cargos especializados que possuam conhecimento necessário para melhor implementa -lós, entretanto não era o que acontecia.
 Os princípios de administração da empresa PULL SPORT eram fundamentados em alguns princípios básicos, ou seja, aqueles que formam um círculo de interdependência: Planejamento, organização, controle e direção. Porém não desde seu início, mas sim com o trabalho do consultor contratado Planejamento: Era feito de acordo com a onda de moda europeia, uma vez que os três sócios viajavam para a Europa e traziam os modelos, de acordo com a tendência no velho continente. Enquanto isso o sócio majoritário cuidava da operação e administração dos negócios na fábrica. Organização: Não havia muita organização nos processos de fabricação e administração da empresa, era mais um processo de autoajuda entre as pessoas envolvidas e assim os produtos eram entregues aos lojistas, da forma que conseguiam. Esse foi um dos motivos pelo qual os três sócios decidiram contratar o consultor. Após um trabalho bem feito por este, tanto à fábrica quanto a administração resultou em um ambiente mais organizado e produtivo.
 Controle e Direção: Em seu início e por muito tempo, a empresa não tinha controle nem direção efetivos, tudo era feito sob demanda e não eram acompanhados os resultados, nem mesmo havia controle de estoques ou gastos. Sendo assim, o consultor em uma ocasião, usando os dados da última estação, mostrou aos sócios todos os indicadores que havia montado com os dados que obteve. Mostrou fluxogramas de atividades com cronogramas detalhando tempo de cada atividade, mostrou a Projeção financeira com essa nova atuação, redução de custos, redução de quadro de funcionários, plano de qualificação deles. Plano de crescimento de marketing share. Com isso, ele conseguiu uma mudança drástica: o jeito de trabalhar, o jeito de vender, de controlar vendas, de produzir, de liderança inclusive o perfil dos funcionários.
 Havia gestão compartilhada em que os funcionários eram consultados e convidados a participar ativamente na gestão da empresa, na tomada de decisões sem momentos de compra e criação, que, segundo Hilsdorf, para uma correta implantação do empowerment é necessário um profundo compartilhamento das informações com todos os envolvidos, a abertura para uma real autonomia e redução dos níveis hierárquicos e da burocracia. Atuação dos funcionários junto aos gestores havia muita empolgação na chegada dos sócios, pois traziam muitas malas cheias, estavam esperando por aquilo avidamente para inspiração e produção da sua nova coleção. As bordadeiras geravam certo custo, mas quem mandou ir contrata-las tinha confiança naquele tipo de trabalho especifico e tinha algo maior com o que se preocupar mesmo custando mais.
 Eram alguns sócios que administravam a empresa, cada um tinha um modo de liderança diferente, eles não iam todos os dias, não tinha horários fixos, o sócio que era administrador de tempo integral não fazia o trabalho e nem decidia nada no ramo da moda e estética. Normalmente num consultor contratado tinha que dar o diagnóstico sobre a empresa no começo, mas o estilo do sócio com comando efetivo era um pouco diferente, deu para o consultor alguns meses para depois dar sua opinião. Os funcionários não tinham muitas proibições, eles eram bem tranquilos. No prédio havia quatro andares só para eles, cada setor em seu andar, e mesmo assim não havia funcionários pelos corredores andando nem ficavam batendo papo. Eles ficavam muito mais felizes e estimulados todas as vezes que os sócios iam busca-los tecidos novos para fazer as novas peças de roupas, a empresa se transformava. Dentro da empresa era um silêncio, todos só pensavam naquilo nem conversavam direito. Nem o chefe da expedição conseguia fazer as pessoas acabarem com as encomendas para as entregas que faltavam. Quando era dia dos vestidos chegar parecia uma festa, todos pelos corredores, todo mundo muito feliz. O Sr. DZ era um sócio muito preocupado com o que os funcionários achavam dos tecidos, pegava um pedaço dos tecidos para saber se eles estavam gostando e trazia pedaços de outros para eles falarem o que acabavam para as encomendas. Já os sócios que entendiam mesmo de moda pouco falavam e dava as opiniões que realmente importava.
 A admissão era feita como ele achava certa, ele contratava os funcionários, dava uma chance a eles e se precisasse demitir ele a demitia e se na empresa apertasse, eles o contratavam de novo em questão de dias. O sócio administrador não tinha uma opinião tão formada sobre as pessoas, se alguém chegasse reclamando de tal funcionário e falasse com ele que era para demiti-lo ele imediatamente fazia isso, e se dias depois a pessoa chegasse para ele e falasse que a pessoa estava fazendo falta ele mandava recontratá-lo.
 Na Pull Sport o poder de decisão é liberado de acordo com o setor que trabalha no momento, e isso faz com que surgem alguns problemas, onde o setorsó se preocupava com seu trabalho, e a ameaça de demissão era constante. E esse tipo de ameaça desmotiva a todos os funcionários, uma vez não dava a devida importância para os colaboradores, à produtividade diminui.
 A empresa era boa, porém não se habituou às mudanças organizacionais, alterações feitas na empresa para responder às exigências do mercado, melhorar resultados e ganhar vantagem competitiva. O crescimento da Pull Sport e melhorias na administração era um dos principais objetivos da empresa, além de:
• Ganhar competitividade;
• Aumentar a produtividade; 
• Dar melhores condições de trabalho aos funcionários;
• Permanecer atualizada no mercado; 
 • Atender às necessidades do consumidor; 
• Seguir as tendências de consumo; 
• Melhorar processos e resultados. Faltou motivação por parte de todos, e a produtividade necessitava disso, não se sabe por qual motivo, pessoais ou de seus superiores, mas o clima era letárgico.
 Identifica- se que o consultor errou em não entender a realidade da empresa Pull Sport. O trabalho de um consultor era promover o alcance dos resultados que a empresa deseja. Durante esse caminho ele maximiza as forças que a empresa tem e encontra suas fraquezas para também as tornar sua s forças. O consultor passou seis meses na empresa, mas ainda assim falhou em compreender sua essência. Evidência disso é seu diagnóstico final, que mesmo após o longo período de observação, apresentou a visão de alguém que olhou superficialmente, sem conseguir compreender o contexto de tudo que ali acontecia. Não houve a construção da imagem do que era a Pull Sport para o consultor. Ele se apegou ao que conhecia como o certo, baseado em suas experiências e nas teorias que havia estudado e ao confronta-las com as situações que presenciou, ficou surpreso e m nada se encaixar. Algumas observações: No primeiro dia de análise fez anotações para analisar as “conveniências de unificar os setores” considerando as teorias da administração. Pontuar isso indicou sua necessidade de atender padrões, em vez de gerar resultados que iriam promover a missão da empresa. No segundo dia, descobriu que não havia um organograma da empresa e nem uma lista de chefes. Essa descoberta acompanhou sua visão da em presa por toda a consultoria, tanto que foi elencada no diagnóstico como algo emergencial a se ajustar. A falta de hierarquia clara era realmente um problema da empresa. Não tanto em si pelo fator humano, pois em várias situações ficou claro que os colaboradores reconheciam a quem tinham que recorrer diante de crises e quem eram os tomadores de decisão. Entretanto, a falta de documentos físicos, que de mostrassem o fluxo do poder dentro da Pull Sport, era sim algo a se tratar. “O consultor, cultor da eficiência no trabalho, estava perplexo. Aquele nível de atividade e lhe só havia visto em empresas às vésperas da falência.” A agitada e flexível mudança na rotina de trabalho dentro da empresa, gerava falta de equilíbrio na linha tênue de motivação do s colaboradores. Esse desequilíbrio passou a ideia que havia algo de errado no perfil dos funcionários e no jeito com que eram liderados. Essas conclusões combinadas às experiências que o consultor tinha, são indicativos claros de que ele ainda não havia compreendido a cultura da empresa. Apesar de tudo isso, ao apurar as despesas e receita s da estação, o consultor notou que a empresa obteve lucros que ele nunca havia visto. Isso o surpreendeu, mas infelizmente não o fez rever sua visão nem suas observações, pois estavam muito presas as coisas que queria encontrar. Por isso, ao expor seu diagnóstico manteve a ideia d e que mudanças drásticas precisavam ser feitas. Convenceu e venceu a todos, para fazer as mudanças que considerou apropriadas sem levar em conta o que os donos da empresa queriam ou mesmo dar tempo para criar planos de ação de como implementar as mudanças. O efeito disso veio tão rápido quanto à forma como a s mudanças foram impostas. Os frutos g erados levaram a falência da Pull Sport, pois ninguém sabia mais o que estavam cultivando e nem como cultivar.
 Podemos destacar que a empresa Pull Sport possui como pontos positivos ou ‘’ forças’’ os seguintes aspectos: • A empresa oferece produtos de alta qualidade, acompanhando as estações e sempre mantendo seu portfólio de produtos atualizado; 
• Agrega valor em seus produtos de forma que os clientes sintam satisfação ao comprá-los; 
• Possui um a boa estrutura física com projeção de ampliação e aquisição de equipamentos modernos viabilizando um aumento em sua produção; 
• Possui conhecimento de mercado e equipe especializada para atender seu público alvo através da segmentação de mercado; 
• Seus fornecedores estão prontos a atendê-los caso exista necessidade de reformulação de pedidos; 
• Possui boas margens de lucro. Como pontos negativos ou ‘’ fraquezas’’ destacamos: 
• A administração da empresa não estava bem estruturada, de forma que não ha via conhecimento de sua hierarquia gerando reflexos negativos em sua produção a aumento dos custos; 
• Por ainda não terem a tecnologia necessária há desperdícios de tecido, e baixa produtividade; 
 • Existe a necessidade de adquirir recursos monetários de terceiros, visto que a empresa na pós-produção não possui capital para arcar com as despesas e conta apenas com seus recebíveis; 
• Falta central de custos adequada pelo motivo do preço de seus produtos não seguirem um critério racional, perdendo vantagem competitiva frente aos concorrentes; 
• Não possui um canal de marketing adequado para a promoção de seus produtos, 
• A equipe não respeita a hierarquia e como consequência não tem um padrão comportamental, pois ora estão motivados, ora desmotivados e isso influencia no desempenho geral da empresa e no alcance de seus objetivos.
Referências Bibliográficas:
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
CHIAVENATO, I. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. São Paulo: Manole, 2010.
DAFT, R. L. Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
MAXIMIANO, Antônio César Amauri. Introdução à ad ministração. 7° ed. São Paulo: Atlas, 2008.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 19 75.
https://sergiozeiger.wixsite.com/david-zeiger/sobre