lean production_págs 16 a 41

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CARLA ANDREIA DE ALMEIDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA EM UMA 
CÉLULA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOINVILLE - SC 
2007 
 
 
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC 
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS – CCT 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS 
 
 
 
 
CARLA ANDREIA DE ALMEIDA 
 
 
 
 
IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA EM UMA 
CÉLULA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
ao Curso de Engenharia de Produção e 
Sistemas da Universidade do Estado de Santa 
Catarina – UDESC – como requisito parcial 
para obtenção de Bacharelado em Engenharia: 
Habilitação de Produção e Sistemas. 
 
Orientador: Nilson Campos 
 
 
 
 
 
 
Joinville - SC 
2007 
 
 
 
Carla Andreia de Almeida 
 
 
Implantação da Manufatura Enxuta em uma Célula de Produção 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção e Sistemas 
da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – como requisito para obtenção de 
Bacharelado em Engenharia: Habilitação de Produção e Sistemas. 
 
 
BANCA EXAMINADORA: 
 
 
 
Orientador: ________________________________________________________________ 
Prof. Especialista Nilson Campos. 
UDESC - CCT 
 
 
Membro: __________________________________________________________________ 
 Prof. Doutor Evandro Bittencourt. 
 UDESC - CCT 
 
 
 
 
Membro: __________________________________________________________________ 
 Prof. Mestre Adalberto José Tavares Vieira. 
 UDESC - CCT 
 
 
 
Joinville/SC: 11 de junho de 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho aos meus pais, meu irmão 
e meu noivo, que sempre estiveram ao meu 
lado me apoiando e incentivando nos melhores, 
e mais ainda, nos piores momentos, desta 
caminhada. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço a todos os que me ajudaram na elaboração deste trabalho. 
A todos os meus colegas de trabalho, principalmente à Rafael Araújo e Rubens Pires, 
com quem sempre pude contar e que me auxiliaram em vários momentos da definição e 
implantação não só deste projeto, mas também durante toda a minha caminhada na empresa. 
Ao professor Nilson Campos, pela ajuda, interesse e dedicação na orientação deste 
trabalho. 
À minhas amigas Denise, Joziane e Olga, pela amizade e ajuda incondicional 
despendida por mim durante todos estes anos de faculdade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"Não basta ensinar ao homem uma 
especialidade, porque se tornará assim uma 
máquina utilizável e não uma personalidade. É 
necessário que adquira um sentimento, um 
senso prático daquilo que vale a pena ser 
empreendido, daquilo que é belo, do que é 
moralmente correto". (Albert Einstein) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
Atualmente as empresas enfrentam um mercado extremamente concorrido, onde a 
disputa pelos clientes é acirrada. Para garantir a permanência neste mercado, é necessário 
buscar constantemente a melhoria de seus processos, aumentando a qualidade e diminuindo 
custos de produção. Diante deste cenário a filosofia Lean Manufacturing ou Manufatura 
Enxuta, surge como uma metodologia fundamental às empresas, focalizando a redução de 
desperdício ao mesmo tempo em que aumenta a flexibilidade da produção e garante a 
qualidade dos produtos e serviços. O presente trabalho tem como objetivo mostrar as 
vantagens da implantação da Manufatura Enxuta em um processo produtivo. Este trabalho foi 
elaborado devido a existência da necessidade de eliminar constantes paradas na produção, que 
têm ocasionado atrasos de entregas de pedidos e devido a constatação de muitos desperdícios 
na célula de produção escolhida. A implantação abrangeu somente uma célula de produção da 
fábrica, a célula de montagem de subconjuntos pressostatos. A pesquisa-ação que originou 
este trabalho foi denominada na empresa de projeto piloto, pois foi determinada a 
metodologia usada, para a elaboração do padrão que posteriormente será utilizado para a 
implantação do sistema na fábrica inteira. Trata-se de uma pesquisa-ação, que contou com o 
auxílio dos colaboradores da empresa e da referência bibliográfica sobre o assunto, para 
levantar as possibilidades de melhorias e propor ações para alcançá-las. A Manufatura Enxuta 
possibilita à empresa atender de maneira competitiva as necessidades de cada cliente, 
reduzindo principalmente os custos da produção, eliminando os desperdícios encontrados no 
processo, tornando a empresa competitiva. Busca também garantir a qualidade de seus 
produtos e/ou serviços e através da melhoria continua, assim, a Manufatura Enxuta não 
garante a perfeição, mas sim, torna a perfeição uma meta a ser perseguida constantemente 
pela empresa. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: Manufatura Enxuta, desperdícios e qualidade. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
 
Figura 2.1 – Processos e Operações..........................................................................................16 
Figura 2.2 – Fluxo Contínuo.....................................................................................................22 
Figura 2.3 – Casa Lean .............................................................................................................24 
Figura 2.4 – Desperdícios da Produção. ...................................................................................26 
Figura 2.5 – Excesso de Produção. ...........................................................................................26 
Figura 2.6 – Exemplo de Jidoka. ..............................................................................................37 
Figura 2.7 – Quadro sombra de ferramentas.............................................................................40 
Figura 4.1 – Mapa de operações na Montagem de Compressores Alternativos.......................47 
Figura 4.2 – Supermercado de matérias-primas .......................................................................51 
Figura 4.3 – Embalagens dos subconjuntos..............................................................................52 
Figura 4.4 – Fluxo de materiais ................................................................................................52 
Figura 4.5 – Armazenamento de materiais ...............................................................................53 
Figura 4.6 – Célula pressostato (anterior às mudanças) ...........................................................54 
Figura 4.7 – Fornecedores e usuários dos supermercados........................................................57 
Figura 4.8 – Modelo Flow Rack ...............................................................................................59 
Figura 4.9 – Kanban ergonômico dos itens ..............................................................................61 
Figura 4.10 – Layout proposto – célula pressostato..................................................................62 
Figura 4.11 – Cartão Kanban – célula pressostato ...................................................................64 
Figura 4.12 – Cartão Kanban item especial..............................................................................65 
Figura 4.13 – Identificação das matérias-primas no supermercado..........................................66 
Figura 4.14 – Supermercado ergonômico de matérias-primas. ................................................68 
Figura 4.15 – Supermercado de subconjuntos montados..........................................................69 
Figura 4.16 – Gestãovisual nos supermercados.......................................................................69 
Figura 4.17 – Quadro de sombras .............................................................................................70 
Figura 4.18 – Quadro de acompanhamento de produção. ........................................................70 
Figura 4.19 – Prateleira / em detalhe seqüenciador de cartão. .................................................71 
Figura 4.20 - Seqüenciador de cartão na célula. .......................................................................71 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
 
Quadro 2.1- Características da Produção em Massa x Sistema Toyota....................................20 
Quadro 2.2- Regras e Princípios do Sistema Kanban...............................................................31 
Quadro 2.3 – Quadro Meta de Produção ..................................................................................40 
Quadro 4.1 – Entradas do Processo de montagem dos subconjuntos. ......................................48 
Quadro 4.2 – Estrutura de subconjuntos ...................................................................................49 
Quadro 4.3 – Investimentos necessários...................................................................................67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
 
 
 
ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio. 
FIFO - First-In, First-Out ou Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai (PEPS). 
MRP - Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais. 
PCPM - Planejamento e Controle da Produção e Materiais. 
PCP - Planejamento e Controle da Produção. 
POP – Procedimento Operacional Padronizado. 
TRF – Troca Rápida de Ferramenta. 
JIT – Just-in-Time. 
CCQ – Círculos de Controle de Qualidade. 
MPT – Manutenção Produtiva Total. 
SOL – Dia destinado ao 5’s – Seleção, organização e limpeza.
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO...............................................................................................12 
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA........................................................................13 
1.2 OBJETIVO GERAL .........................................................................................13 
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...........................................................................13 
1.4 JUSTIFICATIVA .............................................................................................13 
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................14 
1.6 METODOLOGIA.............................................................................................14 
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO .....................................................................14 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................16 
2.1 MECANISMOS DA PRODUÇÃO ..................................................................16 
2.1.1 Processos e operações .......................................................................................17 
2.2 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................17 
2.3 O QUE É O LEAN MANUFACTURING ..........................................................21 
2.4 O IDEAL DA TOYOTA ..................................................................................23 
2.5 FERRAMENTAS PARA IMPLANTAR A MANUFATURA ENXUTA.......23 
2.6 JUST-IN-TIME..................................................................................................24 
2.6.1 Kanban..............................................................................................................29 
2.6.1.1 Componentes básicos do Kanban .....................................................................31 
2.6.1.2 Tipos de Sistemas Kanban................................................................................32 
2.6.2 TRF - Sistema de Troca Rápida de Ferramentas ..............................................34 
2.6.3 Kaizen ...............................................................................................................34 
2.6.4 MPT – Manutenção Preventiva Total ...............................................................35 
2.6.5 Produção Nivelada - Heijunka ..........................................................................35 
2.6.6 5`S – Cinco S ....................................................................................................36 
2.7 AUTONOMAÇÃO...........................................................................................37 
2.7.1 Andon ................................................................................................................38 
2.7.2 Poka-Yoke .........................................................................................................39 
2.7.3 Controle Visual .................................................................................................39 
2.7.4 Trabalho Padronizado .......................................................................................41 
2.8 LOGÍSTICA LEAN...........................................................................................41 
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ...............................................................43 
3.1 PROBLEMA.....................................................................................................43 
3.2 PESQUISA E METODOLOGIA .....................................................................43 
3.3 ETAPAS DA PESQUISA ................................................................................44 
 
4 PESQUISA-AÇÃO .........................................................................................46 
4.1 REALIZAÇÃO DE SEMINÁRIO E FORMULAÇÃO DE PROBLEMA......46 
4.2 SELEÇÃO DA AMOSTRA .............................................................................46 
4.3 FASE EXPLORATÓRIA .................................................................................48 
4.3.1 Identificação......................................................................................................49 
4.3.2 Programação da produção.................................................................................49 
4.3.3 Abastecimento de matéria-prima ......................................................................50 
4.3.4 Embalagem .......................................................................................................51 
4.3.5 Logística e fluxo de materiais ...........................................................................52 
4.3.6 Abastecimento de subconjuntos montados à linha final ...................................53 
4.3.7 Local e método de trabalho...............................................................................53 
4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ............................................54 
4.5 CONSTRUÇÃO DE HIPÓTESES...................................................................55 
4.6 COLETA DE DADOS PARA PROPOSTA DE TRABALHO .......................55 
4.7 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO .......................................................56 
4.7.1 Definição dos supermercados e do Sistema Kanban ........................................56 
4.7.1.1 Supermercado e sistema Kanban dos subconjuntos montados.........................57 
4.7.2 Supermercado e sistema Kanban das matérias-primas.....................................59 
4.7.3 Proposta de layout.............................................................................................61 
4.7.4 Fluxo de materiais e informações .....................................................................624.7.5 Rota de abastecimento de matérias-primas.......................................................62 
4.7.6 Abastecimento do supermercado de subconjuntos ...........................................64 
4.7.7 Utilização da gestão visual ...............................................................................66 
4.7.8 Aplicação 5’S....................................................................................................66 
4.7.9 Levantamento de investimentos........................................................................67 
4.8 DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS............................................................67 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................72 
REFERÊNCIAS......................................................................................................................74 
ANEXO 1 – POP - ABASTECIMENTO MATÉRIA-PRIMA...........................................77 
 
 
 
 12 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
 
É a fidelidade dos antigos e a conquista de novos clientes, que permite a sobrevivência 
das empresas atualmente, devido principalmente à existência de um mercado altamente 
competitivo, globalizado e muito mais acessível a todos. É por esse motivo que as 
organizações devem buscar a garantia da satisfação total de seus clientes, sobretudo porque 
eles estão cada vez mais exigentes, principalmente no que diz respeito à qualidade e ao preço 
pago pelos produtos e/ou serviços adquiridos. É o cliente, por exemplo, que em diversos casos 
determina o preço de venda de um produto ou serviço, determinando também o lucro da 
empresa. 
A comprovação deste fato é muito simples. Levando-se em consideração que o Lucro 
é igual ao preço de venda menos o custo (lucro=R$ venda-custo). Portanto, se o preço de 
venda é determinado pelo mercado, e ele é cada vez menor, para se aumentar os lucros, a 
empresa, é obrigada a diminuir os custos de fabricação de seus produtos. Para isso busca-se 
cada vez mais a racionalização e a otimização de todas as atividades que não agregam valor 
aos produtos, os chamados desperdícios. A meta é a redução e até a eliminação dessas 
atividades, chamadas de desperdícios, diminuindo assim os custos, e conseqüentemente 
aumentando a produtividade e os lucros da empresa. 
É nesse contexto que a filosofia Lean Manufacturing, Manufatura Enxuta ou ainda 
Sistema Toyota de Produção, surge como uma metodologia fundamental às empresas, pois 
focaliza a redução de desperdício ao mesmo tempo em que aumenta a flexibilidade da 
produção e garante a qualidade dos produtos e serviços. O Lean possibilita à empresa atender 
de maneira competitiva as necessidades de cada cliente, reduzindo principalmente os custos 
da produção. 
 
 
 
 
 13 
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA 
 
O tema deste trabalho é a implantação da filosofia Manufatura Enxuta em uma célula 
de produção numa empresa do ramo de fabricação de compressores de ar. A implantação 
desse sistema em uma empresa constitui de um fator de sucesso e fortalecimento, frente à 
concorrência global atual, proporcionando principalmente flexibilidade e redução de custos à 
empresa. 
 
1.2 OBJETIVO GERAL 
 
Aplicar a filosofia Lean Manufacturing em uma célula de produção, a fim de 
proporcionar melhorias e eliminar os desperdícios, através da utilização de diversas 
ferramentas propostas pelo sistema. 
 
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
Os objetivos específicos deste trabalho são: 
• Identificar as oportunidades de melhorias; 
• Padronizar o trabalho; 
• Aplicar o Just-in-Time no processo; 
• Eliminar os desperdícios no processo; 
• Aplicar o 5`S para proporcionar a organização e a gestão visual; 
• Melhorar a ergonomia dos posto de trabalho; 
• Aumentar a eficiência da célula de produção; 
• Criar um sistema de abastecimento programado e padronizado. 
 
1.4 JUSTIFICATIVA 
 
O trabalho será elaborado e aplicado na célula pressostatos, por dois motivos. 
Principalmente devido à existência de muitos desperdícios e constantes paradas na 
montagem desses subconjuntos, ocasionadas especialmente pela falta de matéria-prima. Essas 
paradas tem como conseqüência, atrasos na linha de montagem final de compressores e na 
entrega de pedidos. 
 14 
E também , pelo fato de que a empresa visando atualizar seu sistema de manufatura e 
buscar melhorias contínuas planeja iniciar a implantação do Projeto Lean Manufacturing na 
sua sede. 
Portanto, este trabalho além de buscar solucionar os problemas detectados na célula 
pressostatos, vai proporcionar a elaboração do padrão deste projeto, sendo esta a célula de 
trabalho piloto do projeto, a ser implantado posteriormente nas outras células de montagem da 
fábrica de compressores de ar. 
 
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 
 
O estudo deste trabalho se limita as melhorias a serem aplicadas em uma célula de 
produção, a célula de montagem de subconjuntos pressostatos. Envolvendo todas as 
atividades necessárias a montagem deste produto, desde o abastecimento da matéria-prima até 
a sua entrega ao cliente final, que no caso é um cliente interno da empresa, a linha de 
montagem final. 
Todas as melhorias a serem apresentadas serão baseadas nas necessidades da empresa, 
que busca principalmente a eliminação dos desperdícios da célula e das paradas no cliente 
final, decorrentes da falta dos subconjuntos montados. 
 
1.6 METODOLOGIA 
 
Pode-se classificar esta pesquisa como exploratória, no que diz respeito aos seus 
objetivos, e pesquisa-ação, em relação aos procedimentos técnicos. 
Pois se tem na primeira fase um levantamento bibliográfico, que fornece informações 
teóricas importantes para a definição dos objetivos, a fim de resolver o problema proposto. E 
já na segunda fase, existe a participação direta da pesquisadora, no levantamento de dados e 
aplicação dos objetivos traçados, bem como, na análise dos resultados alcançados. 
 
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
No primeiro capítulo são apresentados os objetivos geral e específicos, a justificativa 
do trabalho, bem como a delimitação e a metodologia aplicada no trabalho. 
O segundo capítulo contempla a revisão bibliográfica do tema, com o intuito de buscar 
informações necessárias para o correto entendimento do tema e ser usado como base para 
aplicação prática do estudo. 
 15 
 O terceiro capítulo define a tipo de pesquisa aplicada neste trabalho, bem como suas 
fases. 
No quarto capítulo, encontra-se a pesquisa ação, com um detalhamento da situação 
atual e a descrição das etapas da aplicação das atividades da pesquisa. 
E o quinto capítulo apresenta as considerações finais e as referências bibliográficas 
utilizadas na pesquisa. 
 
 
 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 
 
2.1 MECANISMOS DA PRODUÇÃO 
 
Para iniciar o estudo do Sistema Toyota de Produção ou Manufatura Enxuta é muito 
importante entender a função produção no seu total. 
Shingo (1996) define a produção como uma rede funcional de processos e operações. 
Para a aplicação de melhorias na produção, a compreensão desses dois conceitos é 
essencial. 
De acordo com Shingo (1996) processo é o fluxo de materiais no tempo e no espaço, é 
a transformação da matéria-prima em componentes semi-acabados e posteriormente em 
produto final. Já operação, é o trabalho realizado para efetivar essa transformação. 
Pode-se entender, portanto, que o fluxo do material como um todo dentro da empresa 
é o processo. Enquanto, a operação é a ação em si, é o trabalho realizado por homens e 
máquinas para a transformação dos produtos. 
O mecanismo da produção pode ser melhor visualizado na figura 2.1. 
 
Figura 2.1 – Processos e Operações. 
Fonte: Shingo, 1996 – pg 38. 
 17 
Segundo Shingo (1996) para que se possa realizar melhorias significativas no processoda produção, a diferença entre processos e operações deve ser bem entendida, pois eles devem 
ser analisados separadamente, para que a melhoria seja efetiva. 
Percebe-se então, que para se realizar a análise e melhorias na produção, deve-se ter 
dois âmbitos, duas direções diferentes, a análise dos processos e a análise das operações. 
 
2.1.1 Processos e operações 
 
Shingo (1996), também define os elementos do processo e das operações. 
O referido autor afirma que o processo é formado por cinco elementos, e são eles: 
a) Processamento: mudança física no material; 
b) Inspeção: comparação com o padrão estabelecido; 
c) Transporte: movimentação de material; 
d) Espera do processo: lotes inteiros de produtos que aguardam para serem 
inspecionados, processados ou transportados. 
e) Espera do lote: durante as operações de um lote, enquanto uma peça é processada, 
as outras ficam na espera. 
Já as operações podem ser classificadas como, operações de setup e operações 
principais. 
a) Operações de setup: são consideradas as preparações antes e depois das operações. 
b) Operações principais: é execução do trabalho em si, são as ações necessárias e 
essenciais para cada processo. 
O estudo e aplicação da Manufatura Enxuta e de suas ferramentas vão proporcionar a 
empresa, melhorias significativas, em cada um desses elementos da produção. 
No decorrer desta pesquisa, ficará evidente que cada um desses processos e operações 
geram desperdícios e por conseqüência, aumento no custo da produção, e por isso essas 
melhorias serão tão importantes à empresa. 
 
2.2 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
Para Maximiano (1995) entre o fim da Guerra Civil e o começo do século XX, a 
indústria expandiu-se aceleradamente nos Estados Unidos. Essa expansão estimulou o debate 
sobre o aumento da eficiência e da produtividade. E a pessoa que transformou esse debate 
num conjunto de princípios e técnicas foi Frederick Winslow Taylor, o criador do movimento 
da administração científica. Taylor iniciou seus estudos observando os operários, dando 
 18 
ênfase às tarefas, com o objetivo de resolver os problemas que surgiam das relações destes 
operários, suas idéias foram desenvolvidas a partir de 1884, quando ele era engenheiro chefe 
em uma empresa nos Estados Unidos. 
Segundo Maximiano (1995), em 1903 Taylor apresentou um estudo onde iniciou os 
princípios da administração cientifica, que dizia o seguinte: 
O objetivo de uma boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de 
produção. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para 
determinar a melhor maneira de executar tarefas. Os empregados deveriam ser 
cientificamente selecionados e treinados, para que as pessoas e tarefas fossem compatíveis. 
Deveria também, haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e 
os trabalhadores, garantindo um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios. 
Em resumo, Taylor tinha como objetivo a produtividade com qualidade, padronizando 
os métodos de trabalho e especializando os operários. 
Após Taylor, foi a vez de Henry Ford aperfeiçoar o método e idealizar a produção em 
série. Ford inventou a linha de montagem em 1910, para proporcionar a montagem do 
automóvel Ford T, quando ele alinhou todas as máquinas na seqüência do processo e equipou 
a fábrica com dispositivos e calibres, para garantir a interação entre os operários, assim ele 
permitiu que qualquer pessoa pudesse operar as máquinas. 
De acordo com Maximiano (1995), assim como o nome de Taylor está associado à 
administração científica, o nome de Henry Ford está associado à linha de montagem móvel. 
Ford introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veículos a 
serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operário realizava uma etapa da 
produção, fazendo com que a produção necessitasse de altos investimentos e grandes 
instalações. Este método de produção permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de 
carros por ano, durante a década de 1920. 
Pode-se perceber que Ford padronizou, fixando o desenho do produto, com o objetivo 
de reduzir os custos da produção, com o intuito de baixar os preços, aumentando as vendas e 
os lucros. No entanto, o grande problema do sistema de Ford era a incapacidade de variar a 
produção. 
Todos estes passos foram muito importantes e essenciais para o desenvolvimento da 
manufatura mundial. 
Porém, após a Segunda Guerra Mundial, mais um passo foi dado no desenvolvimento 
da manufatura, mas agora no cenário Japonês. A Indústria Japonesa estava totalmente abalada 
e as condições econômicas no país afetadas pela depressão pós-guerra, apenas os conceitos 
 19 
existentes da produção em massa, não seriam suficientes para a recuperação do Japão (Ohno, 
1997). 
 
 Foi em 15 de agosto de 1945 que o Japão perdeu a guerra; esta data marcou 
também um novo começo para a Toyota. Toyoda Kiichiro (1894-1952), então 
presidente da Toyota Motor Company, disse: Alcancemos os Estados Unidos em 
três anos. Caso contrário, a indústria automobilística do Japão não sobreviverá. 
(Taiichi Ohno, 1997. p.25) 
 
Diante deste cenário, o Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, buscando 
aumentar a produtividade, com o objetivo de se produzir veículos a um baixo custo e com 
qualidade, assim a Indústria Toyota desenvolveu um sistema novo de produção, composto de 
novas práticas de manufatura que reergueram sua competitividade global. 
Os responsáveis pelo surgimento deste sistema foram, Eiji Toyoda, da família 
proprietária da Toyota e Taiicho Ohno, na época chefe de engenharia da empresa. Nos anos 
50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na Toyota, que era 
sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e menos dispendiosas. Eles 
aplicaram na fábrica uma série de inovações que proporcionaram ao mesmo tempo, 
continuidade do fluxo no processo e variedade na oferta dos produtos, buscando sempre 
aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua dos desperdícios (Maximiano, 
1995). 
.A Toyota concluiu que, através do dimensionamento adequado dos equipamentos 
conforme o volume a produzir, da introdução de máquinas automonitoradas para assegurar 
qualidade, do alinhamento das máquinas em seqüência de processo, das trocas rápidas de 
ferramentas que possibilitam que cada máquina pudesse fazer volumes pequenos de muitos 
números de peças, e tendo cada passo de processo que notificar o passo prévio de suas 
necessidades reais de materiais, seria possível obter baixo custo, variedade e qualidade alta e 
tempos de resposta muito curtos para reagir frente às variações de demanda do mercado 
(Workshop Introdução ao Lean, 2007). 
As diferenças das características da produção pelo Sistema Toyota sobre a produção 
em massa de Ford, podem ser melhores visualizadas no Quadro 2.1. 
 
 
 
 
 20 
CARACTERÍSTICA PRODUÇÃO EM MASSA SISTEMA TOYOTA 
Custos Baixos Muito baixos 
Lead Time Curto Curto 
Pessoas Descartáveis Valorizadas 
Qualidade Inspeção Parte do Processo 
Tecnologia Inflexível Flexível 
Produtos Padronizados Customizáveis 
Variedade Baixa Alta 
Programação Previsão de vendas Pedidos 
Quadro 2.1- Características da Produção em Massa x Sistema Toyota. 
Fonte: Adaptado de Workshop Introdução ao Lean, 2007. 
 
Apesar de todas as vantagens, as pessoas só começaram a prestar atenção no Sistema 
Toyota, a partir de 1973 com a crise do petróleo, seguida da recessão que afetou governos e 
empresas no mundo inteiro. 
Em 1974 a economia japonesa e em conseqüência muitas empresas, chegaram a um 
nível de crescimento zero. Porém na empresa Toyota Motor Company, a situação foi inversa, 
e houve crescimento nos anos de 1975 a 1977, então todos se voltaram ao Sistema Toyota e a 
indústriajaponesa se rendeu a este sistema (Ohno, 1997). 
 
Antes da crise do petróleo, quando eu conversava com as pessoas sobre a 
tecnologia de fabricação e o sistema de produção da Toyota, as pessoas 
demonstravam pouco interesse pelo tema. Contudo quando o rápido crescimento 
parou, tornou-se bastante óbvio que uma empresa não poderia ser lucrativa usando 
o sistema convencional de produção em massa americano, que havia funcionado tão 
bem por tanto tempo. (Taiichi Ohno, 1997. p.23) 
 
Segundo Figueiredo (2006), o termo Lean, que significa enxuto, surgiu na literatura de 
negócios, para caracterizar o Sistema Toyota de Produção. O Sistema era Lean por diversos 
motivos: exigia menos esforços humanos para projetar e produzir veículos, menos 
investimentos por unidade de capacidade de produção, menos fornecedores, menos estoques, 
registro de menos defeitos, número menor de acidentes de trabalho e redução no tempo entre 
o pedido feito pelo cliente e a entrega do produto. 
Hoje o Lean Manufacturing está difundido em todo o mundo e torna-se cada vez mais 
evidente o sucesso das empresas que utilizam seus princípios e técnicas. 
 21 
 
2.3 O QUE É O LEAN MANUFACTURING 
 
 É muito importante salientar que a Manufatura Enxuta não se trata de um programa, e 
sim, de uma filosofia operacional. 
Segundo Shingo (1996), identificar e eliminar as perdas e reduzir os custos, são os 
principais objetivos do Sistema Toyota de Produção. 
O conceito da filosofia Lean parte do princípio de que há desperdício em todos os 
lugares em uma organização e ele surge como um antídoto para se fazer cada vez mais com 
cada vez menos, e sempre com o objetivo de oferecer aos clientes o que eles realmente 
desejam no tempo que necessitarem. O objetivo é tornar as empresas mais flexíveis e capazes 
de responder efetivamente às necessidades dos clientes e ainda conseguir desenvolver, 
produzir e distribuir produtos com menos esforço humano, espaço, recursos, tempo e despesas 
globais (Moraes e Sahb, 2004). 
Segundo Moraes e Sabb (2004), na prática os benefícios que o Lean propicia às 
empresas são conseguidos principalmente por meio de: 
• Produção integrada, com pequenos estoques, usando gerenciamento JIT; 
• Produção puxada pelos clientes (ao invés de empurrada); 
• Ênfase na prevenção no controle da qualidade, em lugar da detecção ou correção; 
• Trabalho organizado em equipes; 
• Poucos níveis hierárquicos; 
• Equipes polivalentes dedicadas à eliminação de atividades que não agregam valor; 
• Integração de toda a rede de suprimento, desde a matéria-prima até o cliente final. 
Ainda de acordo com Moraes e Sabb (2004), toda a filosofia da Manufatura Enxuta 
pode ser resumida em cinco princípios: 
1. Especificar valor: com a eliminação dos desperdícios buscar criar valor, mas o 
valor definido pelo cliente, e não pela engenharia ou os diretores da empresa. A 
fábrica precisa especificar o valor para cada produto sob a visão do cliente. 
2. Cadeia de valor: todas as atividades que são necessárias para a transformação de 
um produto devem ser mapeadas. Este mapeamento inclui todas as atividades, e é 
nele que se percebe as atividades que realmente criam valor, as que não criam 
valor, mas são necessárias, e as que além de não criarem valor, não são 
necessárias, portanto devem ser eliminadas. 
 22 
3. Produção puxada: buscar a substituição da produção empurrada, que produz sob 
previsões de vendas, gerando excessos de produção e estoques, pela produção 
puxada. Na produção puxada somente é produzido o que realmente o cliente 
necessita, no momento exato da necessidade. Isso pode ser alcançado através do 
uso de supermercados que permitem que o cliente puxe o produto no momento de 
sua necessidade. 
4. Fluxo contínuo: é necessário fazer com que as atividades que criam valor fluam 
continuadamente e de maneira estável. O objetivo é o lote unitário, onde for 
possível, com a eliminação das interrupções, dos movimentos desnecessários e de 
filas na produção. Conforme Figura 2.2. 
 
 
Figura 2.2 – Fluxo Contínuo 
 
Fonte: Rother, Shook, 2003. 
 
 
5. Perfeição: buscar a perfeição significa que as empresas nunca devem parar, 
devem buscar sempre a melhoria contínua. Há sempre o que ser melhorado, e esta 
é uma atividade que deve ser executada constantemente. 
 
Pode-se perceber que com a prática do Lean as organizações alcançam, melhorias que 
são essenciais para a sobrevivência das empresas em um mercado de consumo tão concorrido 
como o atual. Existe um aumento no nível da qualidade, com a redução de refugos e 
retrabalhos, aumentando a confiabilidade perante seus clientes. Na questão do prazo, existe 
uma redução do tempo de execução com uma flexibilidade que garante o atendimento das 
necessidades dos clientes. E no custo, a prática proporciona uma otimização dos espaços e 
redução de estoques. 
 
 
 
 23 
2.4 O IDEAL DA TOYOTA 
 
O Sistema Toyota de Produção permite que as empresas que o adotem, possuam uma 
visão comum da produção ideal, pois os objetivos são bem claros e devem ser compreendidos 
e almejados por todos os níveis da organização. 
Segundo Spear e Bowen (1999), todos os funcionários da Toyota quando falam de 
ideal, têm uma definição bem concreta em mente, não se trata de uma filosofia abstrata. Este 
ideal os motiva a fazer melhorias além das que são necessárias, sempre buscando atender os 
clientes. Para eles o resultado que devem ser alcançado pelo sistema ideal é: 
a) Livre de defeitos; 
b) Pode ser alcançado um pedido por vez – lote de produção igual a um; 
c) Pode ser fornecido sob demanda na versão solicitada; 
d) Pode ser entregue imediatamente; 
e) Pode ser produzido sem desperdiçar materiais, mão-de-obra, energia ou outros 
recursos; 
f) Pode ser produzido em um ambiente de trabalho que seja seguro física, emocional 
e profissionalmente, para todos os funcionários. 
Este é o ideal da Toyota, mas que pode ser alcançado por qualquer empresa que 
realmente entender e aplicar a filosofia e seus objetivos, sempre buscando adaptá-los ao seu 
sistema de produção (Spear e Bowen 1999). 
Percebe-se também, a importância da necessidade de uma mudança cultural dentro da 
empresa, porque de nada adianta focar as ferramentas, sem entender claramente a filosofia e o 
sistema. E vale a pena salientar que cultura é algo muito difícil de se mudar, porque envolve 
uma renovação radical de mentalidade, valores e disciplina, por isso cada pessoa, cada 
funcionário da empresa, é importante. É essencial buscar a participação ativa dos que estão 
diretamente no chão de fábrica, pois são os que mais conhecem o sistema produtivo. 
 
2.5 FERRAMENTAS PARA IMPLANTAR A MANUFATURA ENXUTA 
 
 Na implantação da Manufatura Enxuta algumas ferramentas e conceitos devem ser 
implantados. Eles podem ser visualizados na Casa Lean (Figura 2.3). 
 
 24 
 
Figura 2.3 – Casa Lean 
Fonte: Site Trilogiq,2007 
 
 No “telhado” da casa, ou seja, no topo do desenho, está o que toda empresa busca com 
a implantação do Lean Manufacturing, redução dos custos e prazo, com melhora na qualidade 
de seus produtos. 
De acordo com Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produção, é a total 
eliminação dos desperdícios, chamados na figura Casa Lean, de “mudas”, e os dois pilares 
necessários à sustentação do sistema são, o Just-in-Time (JIT) e a Autonomação (Jidoka). 
E na base diversas práticas e conceitos dão suporte ao Lean. 
 
2.6 JUST-IN-TIME 
 
O Just-in-Time é uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a 
qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação das perdas. Na 
fabricação e/ou montagem de um produto, o Just-in-Time proporciona a produção 
no custo efetivo e a entrega apenas das peças necessárias com qualidade, na 
 25 
quantidade certa, notempo e lugar certos, enquanto usa o mínimo de instalações, 
equipamentos, materiais e recursos humanos (Reinaldo A. Moura, 1989. p.13). 
 
Segundo Shingo (1996), em japonês as palavras just-in-time, significam “no momento 
certo”, “oportuno”. Portanto o Sistema Toyota de Produção busca produzir peças ou produtos 
exatamente na quantidade necessária e apenas quando são requeridas. 
De acordo com Almeida e Rosa (2007), o Just-in-Time possui duas obsessões: a 
simplicidade e a redução de desperdícios. A simplicidade pode ser percebida, na utilização de 
técnicas de controle de produção somente mediante requisição imediata. A técnica Kanban é 
um exemplo e possibilita o acionamento da ordem uma vez emitida pela operação 
imediatamente posterior. E quanto à redução de desperdícios, esta se dá essencialmente pela 
redução do fluxo de materiais na linha de produção e nos estoques de matérias-primas, semi-
acabados e produtos finais. 
 É importante salientar que todo o Just-in-Time gira em torno de um principal objetivo, 
atender as necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos à empresa. 
Para se eliminar o desperdício, é necessário entender a sua definição. Na empresa 
pode-se defini-lo como tudo aquilo que não agrega valor aos produtos ou serviços finais, e o 
cliente não está disposto a pagar por eles, por isso todo desperdício deve ser reduzido ou até 
eliminado, buscando sempre a melhoria contínua (Shingo,1996). 
Shingo (1996), ainda afirma que existem sete tipos de desperdícios (Figura 2.4), e são 
eles: 
 26 
 
Figura 2.4 – Desperdícios da Produção. 
Fonte: SUZAKI, 1996. 
 
1. Superprodução: produzir além do que se precisa gera estoques, aumentando o 
custo da produção e armazenamento, isto significa dinheiro parado. Conforme 
Figura 2.5. 
 
 
Figura 2.5 – Excesso de Produção. 
Fonte: Rother, Shook, 2003. 
 27 
 
2. Espera: as esperas são decorrentes da falta de materiais para serem processados, e 
causam a ociosidade. Podem ser provocadas pela falta de matéria-prima ou ainda 
pela falta de transporte ou permissão para a movimentação de um posto de 
trabalho para outro. 
3. Transporte: o deslocamento do produto não gera nenhuma criação de valor, e 
ainda sistemas inadequados de transporte podem não atender a demanda requerida 
pelo fluxo de produção ou danificar os produtos. 
4. Estoque: o estoque requer investimento, muitos produtos quando ficam por muito 
tempo em estoques, podem se deteriorar ou ainda serem obsoletados. 
5. Processamento: algumas operações do processo são desnecessárias e também não 
agregam valor ao produto. 
6. Movimentação: neste caso a movimentação está associada ao esforço 
desnecessário do operário, ocasionado por métodos inadequados de trabalho. Os 
movimentos desnecessários podem ocasionar refugos e retrabalhos. 
7. Defeitos: ocasionam desperdício de material e mão-de-obra. Os refugos geram 
custos e perdas de tempo para a empresa. 
 
Para que estes desperdícios sejam reduzidos e até eliminados o Just-in-Time, possui 
algumas metas. Segundo Moraes e Sabb (2004), as metas são conhecidas como “Os Zeros do 
JIT” e são: 
• Zero estoque: como já foi mencionado o estoque é um tipo de desperdício e deve 
ser eliminado. Ele geralmente esconde os problemas, pois uma estocagem 
inadequada ou um tempo excessivo no estoque, podem ocasionar a deterioração 
do produto. Outro problema é a obsolescência do material, que pode ocorrer 
devido a mudanças no mercado. A redução do estoque pode ser conseguida 
através de um balanceamento do fluxo da produção e com a adoção de lotes de 
produção reduzidos ou unitários. 
• Zero defeito: outro tipo de desperdício que deve ser eliminado, pois a qualidade é 
um dos pontos primordiais do JIT. O mais alto nível de qualidade deve ser 
alcançado e mantido, para que o consumidor fique 100% satisfeito. 
• Zero movimentação: neste item entra a redução das atividades que não agregam 
valor ao produto, como: carga, descarga, troca de ferramentas. Para isso, 
melhorias contínuas devem ser aplicadas no processo do produto. O layout do 
 28 
posto também é muito importante, com o uso do arranjo físico celular, os postos 
de trabalho são aproximados, evitando transportes desnecessários durante o 
processo. 
• Zero tempo de setup: a redução do tempo de preparação das máquinas 
proporciona uma maior flexibilidade no processo, possibilitando a execução de 
lotes menores. Com a redução do tempo de setup, a empresa possibilita o 
atendimento mais rápido aos clientes. 
• Zero quebra de máquina: para garantir o atendimento dos clientes é necessário o 
bom funcionamento das máquinas e equipamentos, isso é alcançado com a 
manutenção preventiva. 
• Zero Lead Time: a redução do tempo de processo também significa flexibilidade e 
atendimento mais rápido aos clientes. Essa redução é provocada também pela 
diminuição dos lotes que reduzem o ciclo de produção. 
Mas para garantir o atendimento dessas metas e o bom funcionamento do JIT é 
necessário que haja o comprometimento e a participação direta da mão-de-obra. Os operários 
devem ser polivalentes, ao mesmo tempo em que produzem, devem controlar a qualidade, 
fazer pequenas manutenções nas máquinas e equipamentos e ter autonomia suficiente para 
parar a produção caso detectam algum problema. 
Portanto a participação das pessoas neste processo é fundamental, deve haver o 
comprometimento total da alta direção e de todos os operários. 
Resumindo todos os conceitos e metas, Moraes e Sabb (2004), concluem que as 
empresas que adotam a filosofia JIT alcançam algumas vantagens competitivas sobre as 
outras empresas. As vantagens são: 
• Custo: o custo da produção é reduzido devido a eliminação dos desperdícios. 
• Qualidade: o sistema garante a qualidade total. 
• Flexibilidade: tanto os operadores quanto a empresa ficam mais flexíveis, 
podendo atender as variações do mercado. 
• Velocidade: devido a flexibilidade e a redução dos tempos do ciclo e setup, os 
clientes são atendidos mais rapidamente. 
• Confiabilidade: devido a junção de todos os itens anteriores, a empresa alcança 
uma confiança muito maior de seus clientes. 
 29 
É indiscutível a grande vantagem competitiva para as empresas que adotam a filosofia 
Just-in-Time na administração da produção, porém para a sua aplicação é facilitada com a 
utilização de algumas técnicas e ferramentas do Just-in-Time. 
 
2.6.1 Kanban 
 
De acordo com Maximiano (1995), para que se possa diminuir os estoques e autofrear 
a produção, é necessário uma ferramenta de controle, para que se possa produzir somente o 
necessário na hora necessária, e esta ferramenta de controle é o Kanban. 
Segundo Ohno (1997), o Kanban é o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção 
flui suavemente. 
Kanban é uma palavra de origem japonesa, que significa cartão. É uma técnica que 
permite a implantação de uma das principais características do JIT, a produção puxada, ou 
seja, a produção das peças necessárias e no momento da necessidade do cliente, que sinaliza 
esta necessidade, geralmente, através do cartão (Ohno, 1997). 
Para Moura (1989), Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no 
momento exato da necessidade, sendo controlado através do movimento de um cartão. O 
Sistema Kanban é um método de puxar as necessidades de produtos acabados e, portanto, é 
oposto aos sistemas de produção tradicionais. É um sistema simples de auto-controle a nível 
de fábrica, independente de gestões paralelas e controles computacionais. 
 Inicialmente denominado de Sistema de Supermercado, o Kanban foi desenvolvido 
por Taiichi Ohno, por volta de 1953 e aplicado na Toyota Motor Company, através da 
utilização de pedaços de papéis que listavam o número do item de uma peça e também outras 
informações referentes ao trabalho de usinagem. O sistema surgiudevido às observações de 
Taiichi Ohno nos supermercados americanos, onde as suas prateleiras tinham espaços 
limitados para cada item, portanto eram reabastecidas somente quando esvaziavam, ou seja, 
somente quando havia a real necessidade (Ohno, 1997). 
 
Mais tarde isso foi chamado de Sistema Kanban. Sentimos que se esse sistema 
fosse utilizado habilidosamente, todos os movimentos da fábrica poderiam ser 
unificados ou sistematizados. Afinal, um pedaço de papel fornecia num relance as 
seguintes informações: quantidade de produção, tempo, método, quantidade de 
transferência ou de seqüência, horas da transferência, destino, ponto de estocagem, 
equipamento de transferência, container e assim por diante. Nesta época eu não 
 30 
duvidava que esse método de transmitir informação funcionasse corretamente. 
(Taiichi Ohno, 1997. p. 47) 
 
 Segundo Moura (1989), o sistema Kanban funciona basicamente da seguinte maneira: 
Cada processo tem um supermercado, ou local, que armazena uma quantidade pré-
estabelecida de cada item ali produzido, este processo só irá produzir quando for necessário 
repor esta quantidade. O processo subseqüente retira deste supermercado os itens necessários 
à sua demanda, e então sinaliza com um cartão, a necessidade de reposição deste item. Assim 
o processo repositor irá produzir o item. 
De acordo com Pace (2003), a principal diferença do sistema Kanban do sistema 
tradicional de controle, é o fato da produção ser puxada pelo centro consumidor, em vez de 
ser empurrada por ordens de produção baseadas em previsões de vendas. 
Portanto só será produzido aquilo que foi vendido, evitando assim os excessos de 
estoques. 
Percebe-se também que o Kanban é uma forma muito simples de se trabalhar, pois, 
cada processo é responsável por sua produção, então os operários começam a trabalhar por si 
mesmos, a gerenciar e tomar suas decisões quanto a produção e melhorias no processo, 
portanto o controle do inventário, é transferido para o chão de fábrica. 
Segundo Moura (1989), existem algumas regras e princípios básicos do sistema 
Kanban. Eles são apresentados no quadro 2.2. 
 
Regras Básicas do 
Sistema Kanban 
Princípios Medidas que Garantem a 
Confiabilidade 
Metas e 
Resultados 
Regra básica no. 1: 
Cada processo 
busca as peças 
necessárias no 
processo anterior. 
Cada processo sabe 
quanto necessita e 
quando. 
Seguir consistentemente as regras do 
kanban. 
- não retirar peças sem usar cartões. 
- não retirar mais do que o número de 
cartões permite. 
- as peças sempre devem ser 
acompanhadas do cartão. 
O número de peças 
necessárias em cada 
processo e quando estas 
são necessárias, são 
determinados 
automaticamente. 
Regra básica no. 2: 
Não produzir mais 
do que a quantidade 
requisitada pelo 
processo seguinte. 
Cada processo produz a 
quantidade retirada pelo 
próximo processo. 
Seguir as regras do kanban 
consistentemente: 
- Não produzir mais do que o número 
de cartões kanban recebidos. 
- Produzir na ordem em que os 
cartões kanban são recebidos. 
A superprodução e a falta 
de itens são evitadas e as 
ordens de serviço são 
geradas automaticamente. 
Regra básica no. 3: Defeitos são o maior Quando ocorrem defeitos: - Identificar e eliminar a 
 31 
Não envie itens 
com defeito ao 
próximo processo. 
custo; eles criam 
desordem e 
interrompem o 
processo. Dar toda a 
prioridade à prevenção 
de defeitos. 
- O maquinário deve parar 
automaticamente (autonomação). 
- O material pára de fluir 
imediatamente (parar e tomar 
medidas de imediato). 
- Os defeitos são corrigidos assim que 
ocorrem. 
raiz das causas. 
- Promover a cooperação e 
a efetiva prevenção de 
defeitos. 
Regra básica no. 4: 
Os cartões kanban 
são um meio de 
ajuste da produção. 
Para responder às 
mudanças no programa 
de produção. 
Ajustes em planos feitos diariamente 
para que as flutuações sejam limitadas 
e as mudanças permaneçam pequenas 
e controláveis. 
A produção sincronizada 
torna-se possível 
(construindo-se um 
transportador “ïnvisível”). 
Regra básica no. 5: 
Estabilizar e 
racionalizar a 
produção: 
Manter um suprimento 
mínimo de peças e 
produzir ao menor 
custo possível. 
Usar pequenos lotes. 
Usar tempos do ciclo para planejar a 
produção. (“ciclonizaçao”). 
Balancear a seqüência da produção. 
A padronização reduz o 
desperdício, o excesso, o 
desequilíbrio nos métodos 
e o tempo de trabalho, 
eliminando o trabalho 
imperfeito, bem como os 
defeitos. 
 
Quadro 2.2- Regras e Princípios do Sistema Kanban 
 
Fonte: Moura, 1989. 
 
2.6.1.1 Componentes básicos do Kanban 
 
O Sistema Kanban possui alguns componentes básicos, responsáveis pelo seu perfeito 
funcionamento (Pace, 2003). São eles: 
 
• Kanban (cartões): geralmente são utilizados dois tipos de cartões. O cartão de 
movimentação que autoriza a retirada e movimentação das peças de um processo 
para outro, ele funciona como uma requisição de materiais. O cartão de produção 
determina o tipo e a quantidade de peça que o processo deverá produzir, ele 
funciona como um dispositivo de controle da produção. Independente do tipo de 
cartão ele deve conter informações importantes para o funcionamento do sistema. 
Essas informações variam de acordo com a empresa, porém algumas são 
fundamentais como: a descrição da peça (nome, código), número de peças em 
cada contenedor, descrição do processo ou área de trabalho, componentes da peça, 
etc. 
 32 
• Contêiner: são também chamados de contenedores, embalagens ou caixas onde as 
peças serão armazenadas ou transportadas. Eles devem ter os seus volumes 
padronizados, para manter um controle visual sobre o processo. 
• Célula: local onde o Kanban está sendo implantado, também chamada de célula 
de produção ou manufatura. 
• Quadro Kanban: painel onde os cartões são fixados, a fim de manter um 
gerenciamento visual do processo e autorizar o processamento das peças 
solicitadas. 
• Área de miniestoque de entrada ou supermercado: é o local onde o material 
necessário para produzir a peça fica armazenado. 
• Área de miniestoque de saída ou supermercado: é o local onde os produtos 
processados, completados, são estocados. Os itens ficam nesta área disponíveis 
para o cliente, ou seja, o processo subseqüente. 
É muito importante que essas duas áreas sejam preparadas e organizadas, com o 
objetivo de facilitar a identificação das peças, para isso são utilizados prateleiras com espaços 
delimitados, específicos e identificados para cada produto armazenado ali, e que todos essas 
definições estejam bem claras e definidas por todas as pessoas que participam do sistema. 
 
2.6.1.2 Tipos de Sistemas Kanban 
 
De acordo com Moura (1989), existem alguns tipos de controle e aplicação do sistema 
Kanban e são eles: 
 
• Kanban com dois cartões: Neste caso são utilizados os dois tipos de cartões já 
citados, o de movimentação, que determina a quantidade que o processo cliente 
vai retirar do supermercado, e o cartão de produção, que detalha o que o processo 
fornecedor precisar produzir para repor o material utilizado. Isto quer dizer que 
tanto o processo cliente quanto o fornecedor trabalham sob o sistema Kanban. 
• Kanban com um cartão: Aqui apenas um tipo de cartão é utilizado, o cartão de 
produção ou o de movimentação, isto dependerá do sistema aplicado na fábrica. 
Por exemplo, em alguns casos o próprio contenedor vazio ou ordens de pedidos 
são utilizados como sinais de necessidade de produção, então é usado o cartão de 
movimentação, como uma requisição de peças. 
 33 
• Kanban contenedor: Neste caso o próprio contenedor é utilizado como cartão. A 
embalagem é identificada e dedicada a um único tipo de item, portantoquando ela 
se encontrar vazia, a reposição das peças deve ser automática. Para isso são 
usados pelo menos duas caixas, pois enquanto uma caixa estiver sendo 
reabastecida, o operador utiliza as peças da outra caixa. Para o perfeito 
funcionamento deste tipo de Kanban é muito importante que haja um 
gerenciamento visual simples e de fácil entendimento, para que todos os 
contenedores sejam reabastecidos assim que necessário, mantendo o fluxo 
contínuo no processo. A identificação no contenedor é essencial, deve conter a 
descrição da peça, bem como a quantidade a ser armazenada nele. 
• Kanban de carreta ou carrinho: Trata-se de um sistema idêntico ao anterior, 
porém, agora é o próprio carrinho de transporte que tem a função de cartão. Este 
sistema é utilizado para peças de grande porte. 
• Quadrado kanban: Neste tipo de Kanban, um quadrado, ou seja, uma área 
demarcada, substitui o cartão. Esta área tem a função de estocar um item, com 
uma quantidade pré-determinada, portanto quando o operador percebe que a área 
já chegou na sua capacidade máxima, ele pára a produção. O item não é colocado 
em nenhum outro local que não seja aquele indicado. Quando o material da área 
começa a ser utilizado, e chega a um estoque mínimo, também pré-determinado, 
que pode ser indicado com a demarcação de uma linha de alerta, o operador volta 
a produzir o item, para reabastecer o quadrado. 
• Kanban lâmpada / painel indicativo: Neste caso lâmpadas em um painel indicam a 
necessidade de produção ou de movimentação de um item. Geralmente é usado 
entre duas áreas que ficam distantes uma da outra. Por exemplo: quando há a 
necessidade de uma certa peça na produção, o responsável vai até o painel e 
aperta o botão correspondente a peça, ao mesmo tempo a luz que indica a peça 
solicitada acende no painel na área do estoque, e o responsável providencia a 
entrega do item. 
Independente do tipo do Kanban utilizado percebe-se que este método é essencial para 
a aplicação da filosofia JIT na empresa, pois reduz o tempo de espera, diminuindo o estoque e 
a superprodução, melhorando a produtividade, interligando todos os processos em um fluxo 
contínuo e nivelado. 
 34 
O Kanban é uma ferramenta prática do JIT que representa o sistema logístico de puxar 
a produção, base da filosofia Lean Manufacturing. 
 
 
 
2.6.2 TRF - Sistema de Troca Rápida de Ferramentas 
 
De acordo com Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção enfatiza repetitivamente 
a necessidade de eliminar a perda da superprodução e somente a produção com pequenos 
lotes é capaz de lidar com demandas de alta diversidade e pequeno volume. Para isso a adoção 
de setups rápidos é um pré-requisito essencial. Os setups rápidos são duplamente efetivos 
porque também facilitam a resposta rápida a mudanças de demanda. 
Shingo (1996), formulou a hipótese que qualquer setup poderia ser executado com 
menos de 10 minutos, chamando a técnica de Troca Rápida de Ferramenta, que mais tarde foi 
adotada pelo Toyota, como um dos elementos principais do seu sistema. 
Portanto o TRF é uma metodologia para reduzir o tempo de troca das ferramentas 
(setup), cuja meta é um tempo menor que dez minutos, com o principal objetivo de tornar a 
produção mais flexível as variações de demanda. 
 
2.6.3 Kaizen 
 
 De acordo com Moraes e Sahb (2004), Kaizen é uma palavra de origem japonesa, que 
tem o significado de kai – mudança e zen – para melhor, portanto é a melhoria contínua, que 
envolve todos da empresa, inclusive gerentes e operários. A prática do Kaizen nunca tem fim, 
ele é utilizado sempre que se busca uma melhoria em qualquer atividade, sempre com o 
objetivo principal de criar mais valor com menos desperdícios. Ele é usado, por exemplo, 
quando se quer reduzir o setup de uma máquina, ou ainda, quando se quer aumentar a 
produtividade em uma linha de produção. 
O Kaizen propicia à empresa, resultados aparentes e concretos, tanto qualitativamente, 
quanto quantitativamente, geralmente em um curto espaço de tempo e a um baixo custo. Mas 
o principal objetivo está no envolvimento direto das pessoas, que se sentem mais valorizadas 
e motivadas a alcançar os objetivos da empresa. 
 
 
 35 
2.6.4 MPT – Manutenção Preventiva Total 
 
De acordo com Moreira (2003), a MPT tem como objetivo o atingimento da máxima 
eficiência, maximizando a vida útil dos equipamentos e máquinas. Para que isso seja possível, 
todos os operadores são envolvidos no processo de manutenções preventivas e planejadas 
para a prevenção das quebras de máquinas. 
 
A Manutenção Produtiva Total (MPT) visa a maximização da efetividade do 
equipamento durante a vida inteira dele. A MPT envolve todos, em todos os 
departamentos e em todos os níveis; ela motiva as pessoas para a manutenção da 
fábrica através das atividades voluntárias e em pequenos grupos e envolve 
elementos básicos, como o desenvolvimento de um sistema de manutenção, o 
ensino sobre organização básica, a habilidade para resolver problemas e as 
atividades para chegar a zero quebra de máquinas. (Reinaldo A. Moura, 1989. p. 
XIV) 
 
 Para a aplicação da Manutenção Produtiva Total, podem se utilizadas duas técnicas: a 
manutenção autônoma e a manutenção planejada. A manutenção autônoma propõe que o 
próprio operador cuide de sua máquina e equipamentos, assim cada um é responsável por 
executar e controlar suas atividades. Este processo requer a capacitação dos operadores e o 
desenvolvimento de algumas habilidades. Ela pode ser alcançada com a utilização de sete 
passos, que são eles: limpeza, eliminação das fontes de sujeiras, criação de normas de 
limpeza, inspeção e atividades para manutenção das máquinas, inspeção geral, inspeção 
autônoma, padronização e gerenciamento autônomo (Moreira, 2003). 
 A manutenção planejada busca estabelecer um plano de manutenção preventiva, para 
evitar as paradas devido as quebras, falhas de manutenção e também a fim de manter a 
desempenho efetivo das máquinas. Ela não apenas planeja o calendário e técnicas de 
manutenção, mas também estabelece os métodos para manter o funcionamento dos 
equipamentos. 
 Portanto a técnica TPM busca eliminar desperdícios de tempo e estabelecer um fluxo 
contínuo entre os processos, evitando as paradas de máquinas e equipamentos. 
 
2.6.5 Produção Nivelada - Heijunka 
 
De acordo com Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção, exige produção 
nivelada e os menores lotes possíveis. 
 36 
Niimi (2004) afirma que a definição mais simples de Heijunka é produção nivelada, 
que significa, a utilização de recursos ao longo do tempo de maneira uniforme. De maneira 
simples, o Heijunka busca a produção de todos os itens dentro de um intervalo de tempo, para 
isso, quanto menores os lotes de produção, melhor. 
 Mas para que a prática do nivelamento seja alcançada com sucesso, é importante 
incentivar a adoção de pedidos regulares dos clientes, aumentar a freqüência das entregas, 
tornar os processos mais flexíveis e reduzir o tempo de setup. 
 Um conceito essencial para o nivelamento da produção é o Takt Time, que é a taxa de 
demanda dos clientes, ou seja, de quanto em quanto tempo, existe a demanda de um produto. 
Por exemplo, se existe a demanda de 320 peças por dia e a fábrica trabalha 960 minutos no 
dia, o Takt Time é de 3 minutos. Isto quer dizer que a cada 3 minutos um produto é vendido, 
e, portanto a cada 3 minutos um produto deve ser fabricado. Se a produção for mais lenta que 
o Takt não conseguirá atender a demanda, porém se a produção for mais rápida que o Takt 
haverá produção em excesso, gerando desperdícios (Rother, Shook, 2003). 
 Diante de todos esses conceitos pode-se afirmar que o nivelamento da produção 
possibilita a redução dos estoques e aumenta a flexibilidade da empresa, possibilitando uma 
resposta mais rápida aos clientes, inclusive diante de mudanças na demanda.2.6.6 5`S – Cinco S 
 
 Consiste numa ferramenta que quando aplicada, resulta em um posto de trabalho sem 
desperdícios e com uma Gestão Visual mais facilitada. A metodologia tem esse nome porque 
é baseada em cinco palavras japonesas que iniciam com a letra s. Estas palavras constituem os 
cincos passos necessários à implantação da ferramenta, e são elas (Workshop 5`S, 2007): 
 
1. SEIRI (Separar): que significa separar e descartar tudo o que não é necessário ao 
posto de trabalho, a fim de liberar mais espaço e melhorar a organização do local 
e racionalizar o uso de materiais e equipamentos, reduzindo os desperdícios e os 
custos. 
2. SEITON (Organizar): corresponde a organização e a identificação de tudo que foi 
selecionado como necessário ao posto de trabalho, com isso há uma redução no 
tempo e do custo, através de um melhor controle de todo o material. 
3. SEISO (Limpar): determina a limpeza e a atividade de manter limpo o local de 
trabalho. Este passo facilita o descobrimento de fontes de desperdícios e 
 37 
problemas, pois as áreas ficam limpas e organizadas, tornando estas fontes 
visíveis. 
4. SEIKETSU (Padronizar): determina padronização e elaboração de procedimentos 
para manter os três primeiros passos. 
5. SHITSUKE (Disciplina): corresponde a auto-avaliação para verificar a execução e 
melhoria contínua dos padrões estabelecidos. 
Estes cinco passos são uma maneira de mudar o hábito e a cultura das pessoas, 
buscando sempre melhorias constantes à empresa. 
 
2.7 AUTONOMAÇÃO 
 
A Autonomação, também conhecida por Jidoka ou automação com um toque humano, 
é o segundo pilar do JIT e significa basicamente, transferir inteligência humana para as 
máquinas, para que elas possam detectar problemas e anormalidades, com o propósito de 
parar a linha de produção evitando refugos e retrabalhos. Conforme figura 2.6 – Exemplo de 
Jidoka. 
 
Figura 2.6 – Exemplo de Jidoka. 
Fonte: Kosaka, Lean Institute Brasil, 2007. 
 
 De acordo com Ohno (1997) a idéia surgiu com a criação de uma máquina de tear 
auto-ativada, por Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Motor Company. Na época em que 
trabalhava na Toyota Spinning & Weaving, ele detectou um problema muito grave no tear 
automático, pois ele continuava funcionado mesmo com um fio rompido e assim uma grande 
quantidade de tecido defeituoso era fabricado, se não houvesse um operador vigiando a 
máquina durante todo o seu funcionamento, para desligá-la caso houvesse algum problema. 
 38 
Esta pessoa não podia fazer mais nada a não ser vigiar a máquina. Para resolver este 
problema, aproximadamente em 1924, ele criou um dispositivo que parava o tear 
instantaneamente caso o fio se rompesse ou chegasse ao fim. Liberando o operador que ficava 
apenas como vigia da máquina, então ele poderia ficar cuidando de várias máquinas ou ainda 
executar outras operações, pois o mesmo só seria necessário caso a máquina parasse. 
Shingo (1996) afirma que a Autonomação é um dos meios para atingir a redução do 
custo de mão-de-obra e garantir a qualidade total. 
 Hoje este conceito foi expandido e não é válido somente para as máquinas, mas 
também para os operários. Portanto, quando a atividade não envolve máquinas, como em uma 
linha de montagem, o operário deve ter autonomia para paralisar a produção, caso detecte 
algum problema. 
 Pode-se perceber que entre as principais vantagens que a organização alcança através 
da implantação deste conceito, está o comprometimento com a qualidade dentro do processo, 
não passando para o processo seguinte, peças defeituosas, e também o respeito e a valorização 
dos operários. 
 Existe assim a flexibilização da mão-de-obra, surgindo o operário multifuncional, que 
pode atender a várias máquinas, melhorando a qualidade e a eficiência da fábrica. 
 Pode-se concluir, portanto que, Jidoka, em termos mais amplos, é, portanto, um 
conceito de exposição de problemas e tomadas de ações corretivas autonomamente. Para 
realizar isso efetivamente, existem outros mecanismos que podemos utilizar para desenvolver 
um sistema nervoso eficaz em nossa fábrica (Suzaki, 1996). 
 Estes mecanismos que Suzaki citou são: Andon, Poka-yoke, Controle Visual e 
Trabalho Padronizado, ferramentas que auxiliam a empresa na aplicação da Autonomação. 
 
2.7.1 Andon 
 
Suzaki (1996) afirma que Andon significa lanterna em japonês. E como uma lanterna, 
que dirige as pessoas para que possam caminhar no escuro, a luz Andon ajuda a expor 
condições anormais na fábrica. Em outras palavras, Andon faz com que as condições anormais 
e os problemas se tornem suficientemente óbvios para chamar a atenção das pessoas. De uma 
maneira bem simples, Andon é um painel indicador com lâmpadas instaladas em um local 
bem visível, que podem ser acionadas com cordões ou botões, a fim de controlar e indicar 
problemas de qualidade e paradas nas máquinas ou linhas de montagem. 
 39 
É um sistema que funciona como um semáforo de trânsito e pode ser acionado 
automaticamente por um dispositivo instalado em uma máquina ou pelo próprio operador. 
Quando as condições estão normais a luz verde fica acessa, quando se percebe algum 
problema que se não resolvido vai parar a produção, acende-se a luz amarela, que significa 
que o operador está solicitando ajuda. Por fim, a luz vermelha é acionada, quando o problema 
não é resolvido e a linha pára (Ohno, 1997). 
Nota-se que esta é uma ferramenta essencial para garantir o perfeito fluxo da 
produção, garantido a qualidade e a solução rápida dos problemas que podem ocorrer na linha 
de produção. 
 
2.7.2 Poka-Yoke 
 
 Poka-yoke é uma palavra japonesa que significa, à prova de erros. É usada para 
denominar dispositivos ou mecanismos simples, que são instalados em máquinas, ferramentas 
ou postos de trabalho, para se prevenir descuidos e erros, mesmo que haja a insistência em se 
fazer errado (Ohno, 1997). 
 O método pode ser usado em operações manuais que requerem muita atenção do 
operador, em casos que possa haver o mau posicionamento das peças, quando ajustes são 
necessários, e em muitos outros casos. Ele pode usado de duas maneiras (Shingo, 1996): 
• Método de controle: que quando ativado pára a linha de produção ou a máquina. 
• Método de advertência: que quando ativado apenas soa um alarme ou acende uma 
luz para sinalizar o problema, cabendo ao operário parar a produção. 
Portanto o Poka-yoke de controle é o mais seguro, pois impede a produção de itens 
defeituosos, e deve ser aplicado onde a freqüência de erro é muito grande e a dificuldade de 
correção também é maior. 
Pode-se perceber que a grande vantagem do Poka yoke é a possibilidade de 
inspecionar 100% das peças, garantindo a qualidade total do processo. 
 
2.7.3 Controle Visual 
 
 Conforme já visto Autonomação significa parar a linha de produção ou a máquina 
sempre que houver alguma situação anormal. Este conceito não surge apenas com o objetivo 
de parada de produção, como o Andon e o Poka yoke, mas também para desenvolver um 
sistema de controle autônomo do processo, exigindo sempre menos da supervisão da fábrica. 
 40 
Para que haja esta autonomia, a ferramenta Controle Visual, ou ainda Gestão Visual, é 
utilizada nas empresas (Ohno, 1996). 
 Esta gestão envolve a exposição com total visibilidade de diversos itens, como, 
identificação de ferramentas e materiais, indicadores de desempenho e objetivos, quadro de 
melhorias com exemplos de antes e depois das melhorias, fotos da fábrica que representam 
exemplos de organização e limpeza, entre outros, mas principalmente, o quadro de metas de 
produção, que é constantemente atualizado, detectando e relatando problemas ocorridos 
durante a produção (SUZAKI, 1996). Conforme quadro 2.3. 
 
TEMPO PLANO 
PROD. – ACUMUL. 
REAL 
PROD. – ACUMUL. 
COMENTÁRIOS 
8:00 – 9:00 50 - 50 40 -40 Problema na máquina 
9:00 – 10:00 55 - 105 55 - 95 
10:00 – 11:00 50 - 155 40 - 135 Falta matéria-prima 
11:00 – 12:00 60 - 215 70 - 205 
12:00 – 13:00 50 - 265 60 - 265 
...... .......... .......... ............ 
Quadro 2.3 – Quadro Meta de Produção 
Fonte: Adaptado de SUZAKI, 1996. 
 
Outro exemplo é o quadro denominado de “Quadro Sombra”, cujo objetivo é 
identificar e indicar a falta de ferramentas do posto. (Figura 2.7) 
 
Figura 2.7 – Quadro sombra de ferramentas 
Fonte: SUZAKI, 1996. 
 
 41 
 Toda esta gestão funciona como um sistema de monitoramento e feedback, com o 
propósito de todos buscarem o mesmo objetivo com um maior comprometimento. 
 
 
 
2.7.4 Trabalho Padronizado 
 
 Para que todos possam interpretar o que é um problema na produção, é necessário que 
haja a definição do parâmetro de trabalho a ser seguido. Para isso pode-se utilizar os POP’s – 
Procedimentos Operacionais Padronizados. 
 Estes procedimentos são métodos específicos para cada posto de trabalho, tratam-se 
basicamente de uma folha de papel que contêm no mínimo as informações de Tempo Takt, 
seqüência de atividades e o estoque padrão do processo. 
 Segundo Taiich Ohno (1997), os elementos a se considerar no trabalho padrão são: 
operário, máquina e materiais, se não houver a combinação efetiva, os operários se sentirão 
alienados e incapacitados de produzir com eficácia. Os padrões não devem ser estabelecidos 
de cima para baixo, e sim pelos próprios operadores da produção. Somente quando o sistema 
da planta é considerado como um todo, que os padrões para cada departamento de produção 
tornam-se livres de defeitos e flexíveis. 
 Percebe-se que o trabalho padronizado é essencial para a sustentação da produtividade, 
da qualidade e principalmente da estabilidade da produção, características essenciais da 
produção JIT. 
 
2.8 LOGÍSTICA LEAN 
. 
A Logística Lean é a aplicação dos conceitos da Manufatura Enxuta nas atividades 
relacionadas à logística da empresa, fazendo fluir de maneira contínua o fluxo de informações 
e o fluxo de materiais. O fluxo de material corresponde ao caminho, ao movimento do 
material, do seu recebimento, até o seu uso, já fluxo de informação, diz o que cada processo 
irá fabricar ou fazer em seguida (Workshop Logística Lean, 2007). 
O objetivo da Logística Lean é planejar, implantar, padronizar e melhorar 
continuadamente, o sistema de puxar os materiais, quanto ao fluxo de informações e no que 
diz respeito ao fluxo de materiais, o sistema de armazenagem e movimentação dos mesmos. 
Visando sempre fluir os materiais de maneira eficaz e eficiente, desde os fornecedores 
 42 
(internos ou externos) até o cliente, ou seja, o ponto de uso. A eficácia vai garantir o 
atendimento das necessidades do cliente, nas quantidades e momento certo, sem nenhum erro, 
já a eficiência garante a economia, com a racionalização de recursos (Workshop Logística 
Lean, 2007). 
A implantação da Logística Lean é muito importante para a empresa, porque dos sete 
desperdícios já citados no texto, quatro, dizem respeito à logística, a movimentação, a espera, 
o estoque e transporte, e todos podem ser reduzidos e até eliminados. 
Segundo Ferro (2006) esses tipos de desperdícios podem ser eliminados ou 
minimizados se os conceitos Lean forem adequadamente implementados dentro dos fluxos de 
valor porta-a-porta, dentro da fábrica. Isso ocorre como conseqüência natural do esforço de 
criação de fluxo contínuo, da introdução de sistemas puxados e do nivelamento da produção. 
A conquista da estabilidade e o trabalho padronizado de acordo com o tempo takt consolidam 
estes esforços, focalizados nas atividades e ações que agregam valor ao cliente final. 
Conforme Workshop Logística Lean (2007) a implantação consiste basicamente, na 
utilização de três conceitos: Supermercados, Kanban e Rotas de Abastecimento. 
O Kanban assegura o sistema puxado, os supermercados viabilizam a utilização do 
Kanban e a rota de abastecimento, trazem os materiais até os supermercados ou diretamente à 
linha. Nos supermercados é necessária a utilização de embalagens e quantidades padronizadas 
e organizadas em locais determinados e identificados, para que haja o bom andamento do 
Kanban, mantendo o FIFO e identificação rápida e precisa de cada material. As rotas de 
abastecimento têm o objetivo de entregar as peças certas, nos locais e quantidades certas, 
buscando a ergonomia, segurança e a redução dos custos de abastecimento das células de 
trabalho. As rotas estabelecem o caminho, o horário e a freqüência com que a pessoa 
designada pela função, irá abastecer e retirar as embalagens vazias, dos supermercados e 
linhas de produção. Para o bom funcionamento do sistema, são necessários, roteiros fixos, 
corredores sinalizados e desobstruídos, equipamentos adequados, locais de entrega 
identificados e POP’s (Procedimentos Operacionais Padronizados) para cada rota. 
Ferro (2006), afirma que do mesmo modo, os almoxarifados podem ser gerenciados 
com base nos mesmos conceitos da produção Lean, de fluxo contínuo, puxar, trabalho 
padronizado, gestão visual enfatizando mais as pessoas do que os equipamentos 
automatizados ou tecnologias de informação. Isto permite melhor atendimento aos clientes, a 
redução dos lead times e dos estoques e o aumento da produtividade e qualidade. 
 
 
 
3 METODOLOGIA DA PESQUISA 
 
 
 
3.1 PROBLEMA 
 
Toda pesquisa se inicia com um questionamento, ou seja, um levantamento de um 
problema. 
A definição que mais se adequa a um problema neste caso é: questão não resolvida e 
que é objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento (Gil, 2002). 
Neste caso o problema que estimulou o presente estudo foi: como proceder para 
melhorar o fluxo entre os processos, evitando a falta de matéria-prima e constantes paradas na 
linha de montagem? 
 
3.2 PESQUISA E METODOLOGIA 
 
Uma pesquisa pode ser definida como procedimento racional e sistemático, cujo 
objetivo é proporcionar respostas aos problemas propostos. Ela é utilizada quando não se tem 
informação suficiente para responder a esses problemas. A pesquisa é desenvolvida com o 
agrupamento dos conhecimentos disponíveis, utilizando métodos, técnicas e procedimentos 
científicos (Gil, 2002). 
Esta pesquisa foi realizada por motivos de ordem prática. Segundo Gil (2002), estas 
pesquisas surgem da vontade de se fazer algo de maneira mais eficiente e eficaz. 
 Quanto à natureza, a presente pesquisa, pode ser considerada um resumo do assunto, 
pois se trata de uma pesquisa fundamentada em trabalhos mais avançados, publicados por 
autoridades no assunto. Para este tipo de pesquisa são necessárias, a análise e interpretação 
dos fatos e idéias, utilização de metodologia adequada e enfoque no tema de um ponto de 
vista original (Andrade, 2001). 
Já, segundo o ponto de vista dos objetivos gerais, esta pesquisa pode ser classificada 
como exploratória, que é o primeiro passo para todo trabalho científico. As finalidades da 
pesquisa exploratória, principalmente quando ela é bibliográfica, são, proporcionar maiores 
 44 
informações sobre um determinado assunto, facilitar a delimitação do tema e definir objetivos 
de uma pesquisa (Andrade, 2001). 
Esta classificação como pesquisa exploratória é fundamental para estabelecimento do 
seu marco teórico, que possibilita uma aproximação conceitual. Porém para analisar os fatos 
do ponto de vista empírico, e confrontar a visão teórica com os dados da realidade, é 
necessário traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa (Gil, 2002). 
Assim, quanto aos procedimentos técnicos utilizados nesta pesquisa, ela é classificada 
como pesquisa-ação. 
Segundo Barros e Lehfeld apoud