A ESPECIFICIDADE DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS II A estruturação de uma empresa de serviço

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Rodrigo Paiva
M estre em Administração de Empresas pelas Faculdades de Estudos Administrativos de Belo Horizonte. Publicitário pelo Centro Universitário de Belo Horizonte. Nos últimos seis anos dedicou-se ao marketing educacional, na função de gerente de marketing. É também pro-
fessor de Marketing Educacional em curso de pós-graduação.
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A estruturação 
de uma empresa de serviços
O s serviços são compostos por etapas e garantir a correta repetição dessas etapas é um grande desafio, pois tem impacto direto sobre a satisfação dos clientes e sobre os custos da operação, devendo os gestores de serviços planejar as suas operações antes da implementação. 
Fitzsimmons (2000, p. 96) destaca a importância desse planejamento em serviços e faz um paralelo 
com o planejamento de um edifício por meio dos desenhos da planta e dos sistemas hidráulicos e 
elétricos, desenhos anteriores à construção, chamados de blueprints.
O desenvolvimento de um novo serviço baseado nas ideias subjetivas contidas no seu conceito pode levar a 
esforços muito dispendiosos de tentativa e erro para traduzir esse conceito em realidade. Na concepção de um 
prédio, o projeto é esboçado na forma de desenhos arquitetônicos chamados de blueprints porque as cópias são 
impressas em um papel especial que deixa todas as linhas padronizadamente azuis. Esses padrões mostram como 
um produto deveria se parecer e todas as especificações necessárias para sua manufatura. (FITZSIMMONS, 
2000, p. 96)
Gestão escolar é um assunto recente. Historicamente, as 
instituições de ensino têm sido gerenciadas por professores ou 
pedagogos, profissionais que até recentemente não tinham a 
formação adequada para lidar com a competição que atualmente 
assola o setor, assim sendo natural que as escolas não possuam fluxogramas de suas operações: cada 
processo é gerenciado de uma forma, com um tempo específico de processamento, e passa por estágios 
diversos durante a tomada de decisão; indicadores financeiros e de qualidade praticamente inexistem, 
ou são inconsistentes; os professores são contratados por indicação e sequer são treinados; não há uma 
política pedagógica clara; os profissionais administrativos aprendem o trabalho na prática, uma vez 
que não existe mapeamento de processos e qualquer tipo de treinamento formal. Esse cenário existe 
na absoluta maioria das instituições de ensino no Brasil. Porém, esse paradigma vem sendo quebrado 
graças ao aumento da concorrência, que traz consigo menos matrículas e força a uma reflexão mais 
clara em duas frentes: o que fazer para reduzir custos e para atrair mais alunos.
Nesse contexto, vem ganhando força a profissionalização da gestão escolar no Brasil. Um dos 
primeiros passos para se gerenciar algo, principalmente os serviços, é a definição de rotinas. Discuti-
remos um pouco a importância da criação dos mapeamentos das operações nas escolas, o que, além de 
importante do ponto de vista gerencial, impacta diretamente a satisfação ou a insatisfação do aluno.
O mapeamento dos encontros de serviço é defendido por Lovelock (2003) a partir da utilização 
de fluxogramas, que seriam uma representação visual das etapas da prestação de serviços ao cliente. 
A criação de um fluxograma começa pela identificação de todos os pontos de contato dos clientes 
com a estrutura do serviço: pessoal, instalações e equipamentos. Em seguida, todos esses pontos 
Você consegue estabelecer 
uma ligação direta entre os 
blueprints e as operações 
de sua escola?
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devem ser registrados linearmente, na sequência em que ocorrem, e divididos em 
front office1 e back office2. Na área de educação, isso significa entender que, se 
os serviços se constituem como um conjunto de etapas, é fundamental que tais 
etapas ocorram sempre da mesma forma, para que o serviço não seja prestado de 
maneiras diferentes.
Tomemos o exemplo de um restaurante. Se você foi lá uma vez, sendo bem 
recebido, não tendo que esperar muito, a comida chegando rapidamente e na 
temperatura adequada, a conta estando correta, você teve um nível de experiência 
de serviço que chamaremos de X. Se você voltou a esse mesmo restaurante na 
semana seguinte e escolheu o mesmo prato, mas ele demorou a ser trazido e, mais 
que isso, foi trocado, sua experiência já foi comprometida. A situação piorou se a 
conta demorou e estava incorreta. Nesse segundo caso, você teve uma experiência 
X – 1. A diferença ocorrida pode ter sido fruto de pessoal que, novo no estabeleci-
mento, não foi devidamente treinado, ou de uma confusão no registro dos pedidos 
por mesa – o que fez com que o chef de cozinha demorasse para receber seu pedido 
e, diante do erro na anotação do garçom, enviasse a você o prato errado. Como o 
pedido foi anotado incorretamente, a conta também veio incorreta. Ou seja, um 
erro nas etapas fez com que você tivesse duas experiências muito distintas no 
mesmo restaurante.
Uma aula é sempre diferente de outra, ainda que o professor fale as 
mesmas coisas em duas salas distintas, pois a participação dos alunos, verbal ou 
silenciosamente, no íntimo de suas mentes, faz com que o processo de aprendizagem 
(que é o benefício recebido pelo aluno) seja diferente. Mesmo uma aula gravada 
traz resultados diferentes de aluno para aluno. Se partisse do professor a iniciativa 
de ministrar aulas muito diferentes em turmas diferentes, com certeza o resultado 
dos alunos nas provas seria diferente. Como se vê, é importante que exista uma 
padronização nas ações de todos os funcionários das escolas, sempre em busca 
de oferecer aos seus diversos alunos um conjunto de etapas que seja o mais 
harmônico possível. Na secretaria de sua escola, os alunos são atendidos sempre 
que fazem uma solicitação? As solicitações são processadas da mesma forma? No 
caso de uma prova perdida pelo aluno, alguns professores podem negociar a sua 
substituição diretamente, enquanto outros podem dizer ao aluno que protocole 
um pedido formal na secretaria? Dependendo do funcionário que atende na 
secretaria, a realização de uma segunda prova pode ser liberada, ou o aluno 
pode ser encaminhado para a coordenação? Na prática, essa variação excessiva, 
porém ainda frequente, gera descontentamento. Como os alunos são clientes que 
comungam do mesmo espaço, é natural que troquem suas experiências na resolução 
dos problemas com a escola. Quando essa troca ocorre, os alunos percebem que 
não há um padrão para as rotinas e, junto com a essa percepção, nasce um enorme 
sentimento de insatisfação.
Além disso, a falta de padrões também acarreta custos na medida em que os 
profissionais perdem tempo (pelo qual são remunerados) para descobrir soluções 
para os problemas. No geral, as escolas são instituições em que o aprendizado 
com os erros é individual, não é registrado, e não se torna rotina de trabalho. A 
1Todas as etapas da ope-ração de serviço experi-
mentadas pelo cliente.
2Todas as etapas da ope-ração de serviço que não 
são visíveis ao consumidor 
e com as quais ele não tem 
contato.
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oralidade ainda impera, pouco se recorre ao registro formal escrito: as escolas são 
empresas em que, exceto o regimento, todas as operações estão na cabeça de seus 
funcionários, cada um fazendo os ajustes que considera os mais adequados.
Grandes empresas do setor de serviços, como redes de fast-food, companhias 
aéreas e bancos, sempre buscaram garantir um bom nível de experiência de seus 
clientes. Para tanto, além de definirem claramente as etapas que compõem seus 
serviços, elasdividiram suas estruturas em dois segmentos: o primeiro se dedica 
basicamente a fazer a entrega dos serviços aos clientes, enquanto o segundo 
está focado em produzir o serviço. Essas estruturas de frente e bastidores são 
conhecidas como front office e back office, respectivamente.
Lovelock (2003) aponta algumas vantagens da referida divisão:
 diferenciação entre profissionais técnicos (que produzem os serviços) e 
profissionais com perfil para interagir com os clientes;
 maior divisão do trabalho e ganho de eficiência;
 não necessidade de treinar toda a equipe para o atendimento e para o 
processamento do serviço;
 maior controle sobre os processos de interface com seus clientes;
 desenvolvimento de uma cultura de foco no cliente no front office e de 
ganho de eficiência no back office.
A partir dessa divisão, na área de educação, por exemplo, o profissional da 
secretaria que atende o aluno não analisa, defere ou discute a solução do pleito 
desse aluno com professores e coordenadores: isso é feito por outro profissional, 
que por sua vez, não interage com os alunos. À primeira vista, parece um con-
trassenso. Mas, à medida que a escola cresce, uma mesma rotina é desempenhada 
dezenas ou até centenas de vezes em um único dia. Diante do aumento das ativi-
dades, justifica-se uma clara definição de processos: todos os alunos passam a ter 
os seus processos analisados da mesma forma, além de a escola ter um significa-
tivo ganho de produtividade.
Aprofundando o tema, Fitzsimmons (2000) afirma a importância da 
divergência ou da personalização que existirá dentro do processo de cada serviço: 
apesar de existirem etapas rígidas para que um serviço ocorra, sempre deve ser 
resguardada a possibilidade de personalizações e customizações para os clientes – 
um vegetariano que vai a um fast-food e pede um sanduíche sem carne, deve ser 
atendido, mesmo que isso implique eliminar uma etapa do processo de preparação 
do alimento. O problema é que, quanto maior essa divergência ou variação, menor 
pode ser a consistência3 de um serviço e mais bem treinado deve ser o pessoal do 
front office. Entretanto, em alguns casos, maior será a satisfação do cliente. Sistemas 
pouco flexíveis podem ser vistos pelos clientes como tendo menos qualidade no 
atendimento – e é por isso que alguns clientes não gostam de interagir com sistemas 
de atendimento por telefone, nos quais é necessário teclar um número para cada 
opção desejada. Vários clientes alegam que querem resolver o problema “ao seu 
próprio modo”, não querem falar com máquinas que enquadram suas opções.
3Consistência, nesse con-texto, é a certeza de que 
as etapas sempre ocorrerão da 
mesma forma, resultando no 
mesmo benefício final.
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A organização de estruturas mapeadas e divididas em front office e back 
office pode ser alternativa estratégica para as escolas na busca por mais qualidade 
percebida, satisfação dos alunos e redução dos custos.
Níveis de contato com os clientes
Para Lovelock (2003), esse nível varia sempre de acordo com a natureza 
dos processos envolvidos. Clientes que frequentam espaços físicos de uma loja 
têm contato com a infraestrutura, com o pessoal e com a disposição dos produtos 
nas prateleiras: o nível de contato de um supermercado web, que faz entregas 
delivery, é completamente diferente daquele de um supermercado convencional. 
E é a partir da compreensão do nível de contato da empresa com os clientes que 
se inicia o estudo, o diagnóstico e a reestruturação dos serviços: quanto maior a 
interação do cliente com a empresa, maior é o seu nível de contato.
O contato do cliente com o sistema de prestação de serviço ocorre de três maneiras 
básicas. Na primeira, o cliente pode estar fisicamente presente e interagir diretamente 
com os prestadores na criação do serviço. Nesse caso, o cliente tem plena percepção das 
condições que cercam o serviço. Na segunda, o contato pode ser indireto e ocorrer por 
meio de comunicação eletrônica, a partir da casa ou do escritório do cliente. Na terceira, 
algumas atividades de serviço podem ocorrer sem nenhum contato com o cliente. Bancos 
fornecem exemplos dos três tipos de opções: a solicitação de um empréstimo para a compra 
de um automóvel requer uma entrevista com o encarregado do setor de empréstimos, o 
pagamento do empréstimo pode ser efetuado por transferências eletrônicas de fundos, 
e a manutenção do registro financeiro para o empréstimo é realizada pelo serviço de 
retaguarda do banco. (FITZSIMMONS, 2000, p. 101)
Quanto maior o nível de contato entre cliente e empresa, maior é a possibilidade 
de variação no atendimento dos clientes e, normalmente, maiores são os custos 
operacionais. Segundo Lovelock (2003), é natural que as empresas busquem níveis 
mais baixos de interação com seus clientes, ganhando em eficiência (financeira), 
mas muitas vezes perdendo em eficácia na percepção de seus clientes – que 
querem ser tratados de forma pessoal e querem ser atendidos em suas demandas. 
Entretanto, essa é uma discussão que deve levar em conta o tipo de serviço e o 
nível de expectativas e demandas dos clientes. O serviço educacional pressupõe 
alto nível de contato e as alternativas completamente a distância têm encontrado 
muita rejeição dos alunos e taxas de evasão muito altas, conforme o Censo da 
Educação Superior de 2003. Outro elemento que impõe algum nível de contato 
é a necessidade de controle e aferição da aprendizagem, pois a rigor não existem 
recursos tecnológicos que permitam controlar a aprendizagem a distância e, por 
isso, não há como evitar as fraudes. Nesse sentido, sistemas que têm encontrado 
grande aceitação no país são os semipresenciais, em que os alunos se alternam em 
momentos de alto e baixo contato com as escolas.
Lovelock (2003) afirma que podemos agrupar os serviços em três níveis de 
contato com o cliente:
 alto contato, com interação significativa entre os clientes, o pessoal de 
serviço e os equipamentos e instalações;
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 médio contato, em que os clientes geralmente visitam a “fábrica” do 
serviço, mas têm contatos limitados com o pessoal e as instalações;
 serviços de baixo contato, que exigem um mínimo de contato direto 
entre os clientes e a operação do serviço.
Os processos de serviços que apresentam pouco ou nenhum contato com os 
clientes não precisam se ater aos impactos de sua operação na criação de valor, 
pois, sem interação entre clientes e processo, o sistema produtivo dos serviços 
pode manter uma rotina de produção manufatureira (GIANESI, 1994).
Serviços de alto contato tendem a ser aqueles em que o cliente visita as 
instalações e se envolve ativamente durante a entrega (ou prestação) do serviço. É 
especificamente esse o tipo de interação existente na relação entre escola e aluno, 
em processos ensino-aprendizagem presenciais e mesmo nos semipresenciais: 
escolas são instituições de alto contato, os alunos interagem com a infraestrutura, 
com os professores, com os funcionários administrativos, com os computadores 
dos laboratórios, com os livros da biblioteca e com os sistemas de informação. 
Qualquer problema em uma dessas interações afeta a percepção da qualidade por 
parte do aluno. Sob o ponto de vista do marketing educacional, essas interações 
precisam ocorrer da forma mais harmônica e valorosa possível para os alunos, 
sendo necessário certificar-se disso periodicamente.
Clientes como coprodutores dos serviços
Em grande parte dos sistemas de produção de serviços, o cliente está 
presente no momento em que o serviço é providenciado. Para Fitzsimmons 
(2000), o cliente não éum expectador passivo, ele representa um potencial de 
trabalho produtivo disponível no momento em que é necessário, de modo que 
é possível aumentar a produtividade passando parte das atividades do serviço 
para os clientes. Dependendo do grau de envolvimento do cliente, é praticável 
desenvolver um espectro de sistemas de prestação de serviço que vai desde o 
autoatendimento até a dependência completa em relação a um provedor.
Menos mensageiros de hotéis são vistos hoje, e mais balcões de salada são utilizados 
nos restaurantes. As companhias aéreas estão incentivando os passageiros a utilizarem 
bagagem de mão. A tecnologia tem facilitado a participação do cliente. Veja-se, por 
exemplo, a utilização de caixas automáticos em bancos e a discagem direta para chamadas 
de longa distância. O cliente moderno tem se tornado coprodutor, recebendo benefícios por 
seu trabalho na forma de serviços mais baratos. Há um segmento da população de clientes 
que verdadeiramente aprecia o fato de controlar os serviços mediante o autoatendimento. 
Por exemplo, a popularidade dos balcões de salada deriva da satisfação do cliente com a 
possibilidade de individualizar a sua salada em termos de quantidades e itens. Finalmente, 
a coprodução resolve o problema do equilíbrio entre o fornecimento e a demanda 
de serviços, pois o cliente se torna a capacidade adicional de serviço quando surge a 
necessidade. (FITZSIMMONS, 2000, p. 104)
No caso das escolas, os alunos são sempre muito atuantes na produção dos 
serviços. Em sala de aula, eles têm que despender atenção e concentração para 
acompanhar o professor. Na biblioteca, têm que procurar o próprio livro e levá-lo 
ao balcão, ou mesmo fazer a reserva de um exemplar pela internet. Muitas vezes, 
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é também pela internet que eles preenchem os requerimentos de segunda prova e 
de abono de falta.
Refletir sobre a influência dessa participação dos alunos na construção dos 
serviços educacionais, bem como sobre os impactos de suas atuações em sua 
satisfação, é algo extremamente interessante. Um aluno que não vai às aulas ou que 
não presta atenção às explanações dos professores pode reclamar da qualidade dos 
docentes? Pode ser que não, mas ninguém consegue desfazer a insatisfação que 
ele sente com a escola. Um aluno que nunca preenche a reserva de um livro pode 
reclamar que não está conseguindo emprestá-lo da biblioteca? E um aluno que 
não preenche corretamente o formulário para solicitação de uma segunda via de 
prova? Ele pode se sentir insatisfeito por não conseguir sua segunda chance? Sem 
dúvida, apesar de serem os principais responsáveis pelos problemas que enfrentam 
em suas escolas, esses alunos se sentem insatisfeitos e tendem a acreditar na falta 
de qualidade dos processos da instituição.
Outro ponto que merece destaque é o fato de que, quanto mais os clientes se 
envolvem no processo produtivo de serviços, maiores são suas interferências sobre 
a qualidade final, maiores são os desafios dos gestores de serviços para manter a 
consistência das atividades e para educar os clientes quanto aos procedimentos 
e ações que deles se espera. Então, maiores são os impactos das experiências de 
um cliente sobre a sua própria percepção de qualidade e sobre as percepções de 
qualidade dos demais clientes.
Lovelock (2003, p. 68-69) evidencia esses pontos:
Quanto mais trabalho se espera dos clientes, mais eles necessitam de informações sobre 
como obterem melhores resultados. A empresa deve assumir a responsabilidade de educar 
os clientes sem experiência. A falta de conhecimento pode resultar em frustração com o 
processo, gerar resultados insatisfatórios e até colocar o cliente em risco. [...] Quanto maior 
o envolvimento dos clientes na produção do serviço, maior o seu potencial de influenciar 
os processos nos quais estão engajados. Alguns pesquisadores argumentam que as 
empresas devem encarar os clientes como funcionários parciais, que podem influenciar a 
produtividade e a qualidade dos processos e resultados do serviço.
Em uma escola, isso é visível: os alunos participam ativamente do processo 
de ensino e aprendizagem e dos demais serviços e isso faz com que eles tenham de 
saber se comportar perante as normas preestabelecidas e comunicadas por meio 
dos regulamentos dos cursos, dos estatutos e códigos de ética, e sobre a própria 
lógica da atividade educacional. O aluno não pode considerar o progresso do seu 
aprendizado como responsabilidade somente da escola – antes, deve priorizar seu 
esforço, atitude e interesse.
Entretanto, conforme Lovelock (2003), mesmo em sistemas nos quais os 
clientes tenham um nível de envolvimento menor – como em uma lavanderia –, 
ao declarar suas necessidades e pagar prontamente pelo serviço, o cliente 
já está participando ativamente da operação. Assim, pode-se concluir que, 
independentemente do nível de interação do cliente com o sistema de produção do 
serviço, ele sempre será um coprodutor. É importante que os administradores de 
serviços entendam as implicações gerenciais desse fato – tais como a necessidade de 
educação e treinamento dos clientes.
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No marketing de serviços, grande parte da comunicação é, por natureza, educacional, 
particularmente para clientes novos. As empresas podem precisar ensinar-lhes os bene-
fícios do serviço, onde e quando obtê-lo e como participar dos processos de serviço. As 
comunicações podem ser feitas por indivíduos como vendedores e treinadores ou por [...] 
mídia [...]. (LOVELOCK, 2003, p. 23)
Com o intuito de manter seus alunos e em alguns casos até mesmo os pais 
cientes dos seus procedimentos, algumas escolas promovem eventos de boas-vindas 
explicando as normas internas, bem como tudo o que se espera do aluno, o que 
ele pode esperar da escola e como deve se relacionar com ela. Essa prática vem 
acontecendo em vários níveis, desde escolas de idiomas ou de Ensino Fundamental 
até faculdades e centros de Pós-Graduação.
O desafio de gerir pessoas nos 
processos produtivos de serviços
Dada a natureza dos serviços (que se constituem basicamente como um 
conjunto de processos que resultam em um benefício para o cliente, mas que 
não lhe conferem posse sobre alguma coisa) e considerando que desse modo a 
sensação de qualidade é estabelecida somente no encontro de serviço, ou após o 
seu término, e que serviços são atividades intensivas em pessoas, é fundamental 
dedicar forte atenção a todos os envolvidos nesse processo (LAS CASAS, 2000).
Uma força de trabalho competente e dedicada é recurso-chave. Não obstante, a tecnologia 
e os equipamentos serem novos elementos importantes para muitos tipos de serviços, as 
pessoas continuam exercendo seus papéis que, embora diferentes, são ainda chaves para 
empreendimentos bem-sucedidos. Elas são essenciais para analisar e interpretar o que 
está ocorrendo no mercado, suas capacidades criativas são exigidas para projetar e ajustar 
os produtos oferecidos e o sistema de prestação de serviços, suas capacidades de discrimi-
nação constroem o “ajuste” entre o produto e as necessidades do consumidor e elas são a 
“face” da organização de serviços nos momentos da verdade. (NORMANN, 1993, p. 78)
Nas empresas de serviços, todos os funcionários que interagem com os 
clientes, e mesmo aqueles que operam no back office, desenvolvem relevantes 
atividades de marketing, além de suas atividades principais, como enfatiza Gianesi 
(1994), sendo importante que o departamento de marketing deixe de ser uma área 
restrita e venha a permear todos os departamentos – afinal, é dos contatos com 
os clientes que se efetiva ou deixa de seefetivar a percepção de qualidade e a 
solidificação da imagem das empresas.
O principal problema [no caso das empresas] é que se 
toma erradamente o departamento de marketing por 
um conceito muito mais amplo: a função de marketing. 
A função de marketing inclui todos os recursos e 
atividades que têm impacto direto ou indireto sobre 
o estabelecimento, manutenção e fortalecimento das 
relações com o cliente, independente de onde se localizem na organização. O departamento 
de marketing, por outro lado, é uma solução organizacional que visa a concentrar uma 
parte ou todas as partes da função de marketing em uma única unidade organizacional. A 
introdução ou uso de um departamento de marketing como uma solução organizacional 
para tratar do marketing pode ser um passo aceitável em um determinado estágio.[...] 
Qual o perfil dos funcionários da 
sua escola que interagem com os 
alunos? Reflita sobre os professores 
e os administrativos.
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Em longo prazo, entretanto, essa solução torna-se facilmente uma armadilha, que tanto 
psicologicamente quanto na prática dificulta que toda a organização pense e opere de uma 
forma verdadeiramente orientada para o mercado. (GRONROOS, 1993, p. 222)
Esse fragmento de Gronroos pode se constituir em uma grande verdade 
também no setor educacional: quando as instituições criam departamentos de 
marketing e neles concentram todas as funções de marketing, o restante da 
organização padece de miopia em relação ao que cria valor para os clientes. Entretanto, 
a maior parte das escolas sequer possui departamento de marketing, apesar disso 
vir se revertendo ano a ano. Ainda é comum a existência de setores direcionados 
somente à comunicação social, congregando ações de jornalismo, publicidade e 
propaganda e relações públicas. Além disso, os poucos departamentos de marketing 
já existentes no setor educacional dirigem seus trabalhos pautados somente pela 
análise e a gestão dos 4 Ps (preço, praça, produto e promoção). Na essência, 
marketing educacional é um tipo específico e particular de marketing de serviços 
em que a relação com os departamentos de operações e de recursos humanos 
é fundamental no processo de busca de qualidade. Assim, nas escolas, todos 
os pontos de contato com o cliente precisam estar orientados para o marketing, 
sendo flexíveis o suficiente para gerir os possíveis gaps4 nos “momentos da 
verdade”, de forma a garantir a satisfação da clientela. Ou seja: o entendimento 
das expectativas dos clientes e o foco na satisfação deles devem ser um esforço de 
todos os funcionários de uma organização de serviços.
Desse modo, as empresas de serviços devem ter extremo critério na 
seleção de seus funcionários, treinando-os constantemente e tendo nos canais de 
informação uma ferramenta estratégica para que todos estejam alinhados com 
os objetivos comuns e as possíveis adequações pelas quais as rotinas tenham 
que passar (BRUM, 1998), em um processo conhecido como endomarketing. 
Esse processo é definido por Gronroos (1993, p. 277) como a disseminação 
da cultura organizacional com foco no cliente para todos os funcionários: “O 
endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro 
mercado interno para as organizações”. Segundo Tachizawa (2001), ao analisar 
as organizações bem-sucedidas se constata a crescente importância da filosofia 
básica (os princípios, as crenças e os valores) compartilhada. Ela influi muito 
mais nas realizações das empresas do que os recursos econômicos e tecnológicos 
disponíveis.
É muito comum que um dos grandes problemas internos das escolas seja a 
falta de comunicação. Por exemplo, são mudados os procedimentos administrativos 
e os últimos a saberem das novas rotinas são os funcionários das pontas. As 
escolas ainda estão focadas em uma gestão baseada em procedimentos e forte 
hierarquia, tudo centrado em coordenadores e diretores, de modo que as decisões 
são tomadas à revelia daqueles que mais conhecem os alunos e os impactos dos 
novos processos sobre eles e sobre sua satisfação. Reflexões acerca de mudanças 
nas operações de serviços demandam reflexões paralelas acerca dos impactos 
dessas mudanças nos públicos que cercam as organizações. A decisão tomada 
dentro de uma sala e da qual participa somente uma pequena parte da empresa 
vem da gestão industrial: quando se decide mudar etapas na linha de produção de 
4Gaps são entendidos como falhas na operação de 
serviços e diferenças entre as 
expectativas dos clientes e suas 
percepções durante o encontro 
de serviço.
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um carro, o impacto sobre os compradores é nulo, mas quando mudamos o horário 
de uma aula ou o formulário e os trâmites para solicitação de provas substitutivas 
o impacto sobre o aluno é direto.
Muito mais que um paradigma de marketing que busca disseminar a infor-
mação na organização, endomarketing é um processo de marketing que procura 
alinhar todos os funcionários em busca de um mesmo objetivo. Assim, o papel do 
gestor na construção de um senso de pertencimento por parte de cada funcionário 
em relação aos objetivos é muito importante e estratégico, é a essência e o foco 
primário do endomarketing, sendo anterior, inclusive, a qualquer seleção de ferra-
mentas e abordagens de divulgação. Dada a grande interação dos clientes educa-
cionais com vários dos funcionários, somente alinhados com os objetivos estraté-
gicos da escola esses funcionários conseguirão criar valor em suas interações com 
os clientes. Por isso é fundamental uma ampla integração dos departamentos de 
marketing com o de recursos humanos nas instituições de ensino.
Além do alinhamento de todos para os mesmos objetivos organizacionais, 
o treinamento dos funcionários é fundamental na busca por qualidade, para que 
tenham perfeito conhecimento dos processos de serviços da empresa, de modo a 
poderem, sempre que preciso, flexibilizar o atendimento a um cliente, sempre 
estando cientes do impacto dessa ação nos processos futuros e alertando o restante da 
equipe sobre suas ações (e evitando assim possíveis gaps em etapas consecutivas).
No caso dos serviços educacionais, vale analisar os funcionários que 
compõem o front office. De um lado, estão aqueles que desempenham o atendimento 
aos alunos em vários serviços que podemos considerar como suplementares5 
à atividade principal e geralmente são mal remunerados, embora muitas vezes 
tenham um papel-chave no sucesso da empresa de serviços. Com frequência, esse 
pessoal executa funções de gerência, operações e marketing durante a execução 
de seu trabalho (GIANESI, 1994).
Para Fitzsimonns (2002), os funcionários da 
linha de frente precisam de uma liderança que 
também esteja orientada para os clientes, pois estes 
percebem mais qualidade nos serviços das empresas 
cujos funcionários têm entusiasmo pelo trabalho que 
executam e cujo gerente valoriza a forma de os 
funcionários desempenharem as atividades, as empresas onde há um indiscriminado 
esforço para atender igualmente a todos os clientes, existindo equipamentos e 
suprimentos adequados, de fácil acesso e suficientes para que os funcionários 
realizem o trabalho. Não adianta exigir um bom atendimento se os funcionários não 
são reconhecidos por isso, se eles se esforçam para resolver um problema para um 
aluno e são repreendidos pelo gestor porque o atendimento demorou. A qualidade 
no atendimento dos alunos deve ser entendida como um objetivo da escola como 
um todo e não somente da linha de frente.
Do outro lado do front office dos serviços educacionais está o professor. 
Esse funcionário é completamente diferentedo primeiro e sobre ele a gestão de 
operações e processos é um desafio ainda maior. Considerando que a variabilidade 
Qual o perfil dos funcionários da 
sua escola que interagem com 
os alunos? Eles estão preparados 
para criar interações que gerem 
valor para os alunos?
5Segundo Lovelock (2003), são suplementares os ser-
viços que cercam o serviço 
básico, e por serviço básico 
pode-se entender o ganho cen-
tral para o cliente na aquisição 
de um serviço. Os serviços su-
plementares podem ter o papel 
de ampliar a oferta do serviço 
básico ou simplesmente facili-
tam o uso ou permitem a sua 
entrega. Em escolas, o produ-
to básico é o conhecimento e/
ou aprendizado e os serviços 
suplementares são a secreta-
ria, a biblioteca, a tecnologia 
da informação, o departamen-
to financeiro etc.
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e a inconsistência em serviços são dois grandes problemas gerenciais, eliminá-los 
da sala de aula é um desafio ainda maior do que das demais etapas do encontro de 
serviços de uma escola. Entretanto, perseguindo esse objetivo, algumas instituições 
de ensino têm se valido de padronização de material didático e treinamento de seu 
corpo docente, não somente no tocante às metodologias pedagógicas, mas também 
no que se refere às discussões sobre os encontros de serviço e os momentos da 
verdade, em que o papel deles é fundamental. Kotler (1994, p. 261) dedica atenção 
a essa questão:
A qualidade de um serviço é particularmente importante porque pode variar muito, 
dependendo do prestador – inclusive de sua experiência, motivação e disposição – e de 
quanto controle a instituição pode exercer sobre os mesmos. Consideremos o caso das 
faculdades A e B. A é uma instituição do tipo “publique ou morra”, em que os professores 
são julgados principalmente por seus resultados de pesquisa, não por desempenho em 
sala de aula. Por outro lado, a faculdade B insiste na alta qualidade do ensino e desliga 
os professores que não atendam seus padrões. Para que a faculdade A continue atraindo 
alunos, dependerá da extensão pela qual os alunos potenciais serão informados de sua 
diferença de qualidade e atenção ao ensino.
Xavier (1996, p. 13) complementa:
Em muitas escolas há tendência de começar a gestão da qualidade pelos processos 
administrativos, deixando para depois os processos de ensino-aprendizagem, considerados 
“muito complexos”. Este tem sido um erro frequentemente cometido. O não envolvimento 
dos professores desde o início eleva substancialmente o custo da mudança. Esse não 
envolvimento inicial tem raízes nas equivocadas ideias de que processos administrativos 
e de ensino-aprendizagem são estanques, de que os professores trabalham muito e não 
têm tempo para se reunir em equipe, e de que os professores já realizam um trabalho 
de qualidade e não há mais muito o que aprender sobre isso, principalmente no aspecto 
gerencial. É necessário que a liderança invista tempo e energia para envolver os professores 
desde o início do processo, adotando maneiras práticas, operacionais e úteis para tanto.
Impõem-se, dessa forma, reflexões sobre as expectativas dos alunos não 
somente em relação aos serviços suplementares, mas também em relação à 
performance do professor – personagem fundamental para se alcançar uma 
percepção positiva dos alunos.
Do ponto de vista gerencial, o cerne da questão de alinhamento de objetivos 
entre funcionários, professores e escola está no estabelecimento de incentivos 
corretos para que esse alinhamento ocorra.
Nas instituições que prezam pela busca de satisfação do aluno, os cargos 
mais altos tem mais chance de conseguir disseminar essa busca até os níveis 
que interagem com os alunos. Isso porque essas instituições têm mais condições 
políticas de estabelecerem incentivos consistentes para que isso ocorra. Escolas 
que oferecem remuneração variável aos funcionários atrelada ao atingimento dos 
objetivos de seus cargos têm mais chances de conseguirem performances mais 
consistentes de seus times. Sejam eles de funcionários administrativos ou de 
professores.
Com uma delimitação clara do que se espera dos funcionários e com um 
sistemas de incentivos corretos, é possível perseguir qualquer objetivo de uma 
escola, seja ele qualidade, redução de custos, padronização ou inovação. E isso 
torna possível uma gestão consistente, independente do tamanho da escola.
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Outro paradigma importante é que as tarefas sejam executadas pelo 
comprometimento, e não pelo controle. Assim, crescer de forma organizada 
torna-se um problema menor para as instituições de ensino. Para isso, definir 
procedimentos e padrões de incentivo torna-se um imperativo.
As instalações de apoio
Serviços em que os clientes interagem com a infraestrutura das instalações 
demandam cuidado especial. Em educação, com as novas formas de interação 
trazidas pelas tecnologias de ensino a distância, isso pode ocorrer ou não. No 
caso de educação síncrona e presencial, os gestores educacionais devem atentar 
para a estratégia escolhida e criar um ambiente condizente com o posicionamento 
e a proposta de valor da instituição, dedicando atenção às instalações. Para 
Fitzsimmons (2000), as instalações de serviços devem ser flexíveis e adequadas 
à realidade das operações ali processadas, pois problemas com o projeto dessas 
instalações levam a uma percepção de qualidade inferior, sendo fundamental 
pensar em todos os momentos da verdade que compõem o encontro de serviço:
Claramente, os aspectos estéticos de um projeto têm efeitos marcantes nas percepções e 
comportamentos dos clientes, mas eles também afetam os empregados e o serviço que 
estes prestam. [...] O projeto das instalações de um serviço pode ser da maior importância 
quando ele afeta a sociedade e o seu ambiente. No planejamento [de uma] igreja existirá um 
espaço destinado a um estacionamento, ou os vizinhos da igreja ficarão impossibilitados 
de entrar ou sair de suas propriedades durante as atividades da igreja [...]. (FITZSIMMONS, 
2000, p. 132-133)
Fitzsimmons também afirma que as empresas devem se dedicar a uma 
divisão coerente de suas instalações, agrupando processos que façam sentido para 
o cliente e afixando indicações visíveis para que ele se oriente, localizando com 
facilidade departamentos e pessoas. Merecem atenção especial a decoração e a 
ambientação das instalações, em consonância com a estratégia e o posicionamento 
escolhidos: escolas muito segmentadas precisam, para a realização de aulas práticas, 
de laboratórios superiores àqueles existentes em escolas não segmentadas e não 
especializadas. Escolas com mensalidades destacadamente mais altas que a média 
do mercado precisam de instalações condizentes com o valor da mensalidade que 
cobram, a menos que consigam se diferenciar objetivamente da concorrência em 
outros tópicos além da infraestrutura. De forma oposta, é sem frustrações que 
os alunos aceitam conviver com instalações modestas em 
escolas cujas mensalidades sejam mais baixas que a média 
do mercado.
Podemos entender que a infraestrutura ou evidência 
física em serviços de alto contato com o cliente fornece importantes dados sobre 
a qualidade do serviço. Lovelock (2003, p. 23) destaca:
A aparência de edifícios, jardins, veículos, mobília interior, equipamentos, membros 
do quadro de pessoal, placas, material impresso e outras indicações visíveis fornecem 
evidência tangível da qualidade do serviço de uma organização. As empresas de serviço 
precisam administrar cuidadosamente a evidência física porque esta pode exercer um 
impacto profundo sobre as impressões dos clientes. Em serviços dotadosde poucos 
As instalações de sua escola 
estão adequadas ao posicio-
namento da instituição?
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elementos tangíveis, como seguros, a propaganda é frequentemente utilizada para criar 
símbolos significativos. Um guarda-chuva, por exemplo, pode simbolizar proteção, e 
uma fortaleza, segurança.
Um caso de consistente gestão de infraestrutura no ensino superior ocorre na 
Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), faculdade que adotou um padrão 
de fachada alinhada ao posicionamento da escola, que é sua ligação com as artes. 
Esse padrão é mantido em todos os prédios da faculdade, em várias cidades.
Atributos de confiança
Antes da aquisição de um curso, não se sabe se os professores são bons, 
se os objetivos serão alcançados, se a escola é reconhecida junto às empresas, 
como nossos filhos ou nós mesmos seremos tratados, qual o nível dos alunos 
aceitos pela instituição. Na condição de serviço, a atividade educacional não pode 
ser experimentada pelos clientes antes da compra, pois um curso é produzido 
somente no momento em que está sendo consumido. Mesmo quando há muitos 
elementos tangíveis associados à entrega do serviço (no caso de uma escola, a 
sede, o material, os professores), é difícil demonstrar 
fisicamente todo o serviço aos alunos antes do final de um 
curso, de modo que atributos de confiança são decisivos no 
momento da aquisição.
Atributos de confiança tendem a diminuir a sensação 
de risco experimentada pelos clientes antes da aquisição do serviço. A imagem de 
uma escola e sua infraestrutura facilitam a decisão de escolha do aluno, de forma 
análoga à prova de uma peça de roupa em uma loja de confecções. Com base em 
Normann (1993), imagem é um conceito mental sustentado por uma pessoa ou 
um grupo, podendo ser boa ou má representação da realidade e influenciando 
diretamente o comportamento das pessoas. As imagens são fortemente influen-
ciadas pelos componentes físicos da instituição – material didático, professores, 
infraestrutura e localização, biblioteca e funcionários administrativos. Também 
podemos entender imagem, para as empresas de serviço, como um atributo de 
confiança estratégico e difícil de ser copiado.
Sistemas eficazes de serviço 
são reprodutíveis
Existem procedimentos formais em sua escola? Eles estão escritos? Quando 
ocorrem mudanças nos procedimentos, como os funcionários são informados? 
Quando se contrata um novo funcionário, ele é treinado? Se sim, por quem? Existe 
um manual operacional que permita a todos os funcionários o esclarecimento 
de dúvidas e o conhecimento de todo o processo produtivo da escola? Para a 
contratação de professores, existe um sistema objetivo e um padrão quanto a perfil 
e desempenho em aulas-teste? Existe uma política pedagógica clara? Ela é seguida 
Você acredita que as 
evidências físicas de sua escola 
ajam de forma eficiente como 
atributos de confiança?
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Sua escola está preparada 
para crescer de forma 
organizada?
pelos professores? Se não, por quê? Sua escola está preparada 
para lançar uma nova unidade em outra cidade sem traumas 
nem problemas operacionais recaindo sobre os alunos?
Essas perguntas objetivam situar-nos sobre a gestão das 
instituições nas quais atuamos e também servem como tópicos para melhoria. 
Atualmente, é visível que a maior parte do sucesso das grandes organizações de 
serviços que atuam em vários países reside no fato de elas conseguirem estruturar 
suas operações de forma sólida, reproduzível e controlável, desenvolvendo uma 
cultura organizacional que, compartilhada por seus empregados, serviu de base 
para a sustentação de seu modelo operacional, criou e manteve marcas muito bem 
posicionadas.
Conforme apontado por Normann (1993, p. 64):
Uma das razões para a industrialização de operações de serviços e o surgimento de grandes 
empresas de serviços em setores que costumavam ser considerados locais ou pertencentes 
a indústrias domésticas fundamenta-se na melhoria dos métodos de reproduzir serviços. A 
capacidade de reprodução de um sistema de serviços está baseada primeiro em identificar 
seus elementos absolutamente essenciais e, segundo, em projetar maneiras eficazes de 
controlar e recriar esses elementos. O protótipo que imediatamente chega à mente aqui é 
o McDonald’s, onde o controle do layout físico, da política de pessoal, do sortimento de 
serviços e da compra de matérias-primas são dados concretos no contrato de franquia, o 
ingrediente básico da fórmula de reprodução.
Buscar na manufatura similaridades produtivas que respeitem as 
particularidades dos serviços, mas que, de alguma forma, proponham uma 
sistematização de suas operações pode ser estratégico. Das linhas clássicas de 
produção dos sistemas manufatureiros, o toyotismo merece atenção especial. O 
“modelo japonês de gestão” se disseminou pelo mundo na medida em que se 
consolidava e se expandia a economia japonesa do pós-guerra, contribuindo para 
configurar o que se chamou de globalização, uma nova etapa do capitalismo. 
Em verdade, foram desenvolvidos vários modelos de gestão (contigencial, 
reengenharia, institucional etc.) em decorrência da globalização (ou mundialização) 
e da reestruturação das economias nacionais. O modelo toyotista de produção nos 
parece o mais adequado à estrutura, à natureza e às características dos serviços.
O toyotismo como modelo 
para a prestação de serviços
É importante um olhar cuidadoso sobre as possíveis sinergias do sistema produtivo denomi-
nado toyotismo com a prestação de serviços. As empresas modernas, em suas complexidades, não 
devem ser classificadas como sendo de manufatura ou de serviços, antes devem ter os processos 
produtivos agrupados e geridos em essencialmente de manufatura e essencialmente de serviços. 
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Ao avaliarmos as empresas de serviços, incluindo as escolas, devemos tentar identificar possíveis 
etapas que tenham similaridades com os processos da manufatura.
O toyotismo é um processo produtivo originado no Japão por volta de 1947, nas fábricas da 
Toyota Motor Company, e sua principal característica é produzir eficazmente pequenas séries 
de carros diferentes a custos competitivos em relação aos da produção em massa: “Produzir não 
segundo o método norte-americano, que encadeia grandes séries de produtos altamente padroni-
zados, estoques e economias de escala, mas em séries restritas, sem economias de escala e sem 
estoques, produtos diferenciados e variados. E ainda assim, pois aí está o verdadeiro desafio, obter 
ganhos de produtividade: produzir a custos sempre e cada vez mais baixos!” (CORIAT).
Após a derrota na Segunda Guerra Mundial (1939-1945) e com o desafio de reconstruir 
rapidamente o país, as indústrias japonesas se inspiraram nas empresas americanas e internalizaram 
algumas de suas técnicas, como GQ (gestão da qualidade), CQT (controle da qualidade total), e 
métodos de engenharia industrial (EI). O que ocorreu na Toyota foi uma reflexão sobre essas 
várias técnicas de forma a buscar uma flexibilidade maior que a existente no modelo americano, 
eliminando os desperdícios e mantendo o foco não na gestão de cada etapa do processo produtivo, 
mas na gestão do todo, por meio do just-in-time e da autonomação, que é a automação com um toque 
humano, com máquinas funcionando sozinhas e corrigindo pequenos defeitos autonomamente. 
O sistema Toyota somente foi possível porque a ordem dos processos produtivos foi repensada: 
tudo é planejado a partirda quantidade de carros que se quer produzir.
Assim, não há estoques de insumos e tampouco de produtos, o que elimina custos de espaço, 
financeiros e de pessoal. Essa vertente é sustentada em um dos pilares do modelo toyotista: a 
eliminação do desperdício e do retrabalho. Outro ponto importante do toyotismo é que os traba-
lhadores da linha de montagem têm ampla autonomia para tomar decisões operacionais. Mas para 
fazer que cada operário esteja apto a tomar decisões ele deve conhecer todas as etapas produtivas: 
as que antecedem e principalmente as que sucedem aquela na qual ele está alocado. Somente 
assim é possível evitar decisões que tenham impactos negativos sobre a produção.
Outra característica da gestão de pessoas no toyotismo é a importância do trabalho em grupo. 
A maneira como as equipes são construídas e o caráter coletivo do trabalho são particularidades 
positivas para a performance e demandam menos presença da gestão. O trabalho em equipe é 
fundamental para se alcançar o “espírito toyotista”: os trabalhadores estão aptos a realizar várias 
tarefas e não há rigidez na divisão de atividades como no fordismo. Em verdade, a flexibilidade é 
a marca do sistema de produção em massa da Toyota, para o qual o mundo só foi dedicar atenção 
após a crise do petróleo no início da década de 1970, quando houve um período de baixo cresci-
mento econômico e o modelo de produção em massa começou a ser questionado.
Antes, na época da mecanização rígida, processar informações era uma atividade manual 
que exigia das empresas grandes departamentos administrativos, voltados diretamente ao 
processamento e ao tratamento de informações. Essa estrutura organizacional sempre foi muito 
verticalizada, cabendo à cúpula das empresas pensar estrategicamente e definir o repertório de 
informações relevantes, e às gerências ordenar um grande número de pessoas para que essas 
informações pudessem ser confiáveis. Por meio de uma intensa divisão do trabalho, as informações 
eram processadas em agregações sucessivas até a plena consolidação no nível da cúpula 
organizacional. No que tange às estruturas administrativas, os novos sistemas de informação 
tornaram desnecessárias grandes hierarquias verticalizadas. Sobre esse ponto, Alban destaca: “A 
informação torna-se facilmente acessível em toda a organização, possibilitando estruturas enxutas 
horizontalizadas. Nessas estruturas, entretanto, as funções existentes já não podem ser exercidas 
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pelos mesmos burocratas de baixa qualificação. Na sua grande maioria são funções estratégicas, 
que exigirão, além de razoável conhecimento de informática, alta capacidade de decisão e 
negociação. Em outras palavras, o perfil de alta qualificação generalista e estratégica, antes restrito 
às cúpulas administrativas, passa a ser exigido em quase toda a estrutura organizacional”. No 
entanto, não se obtém a qualidade sem envolvimento, comprometimento do executor. Ela exige 
atenção concentrada, o que está associado à motivação.
Baseando-se na mecanização flexível e na produção para mercados muito segmentados, a 
mão de obra toyotista não podia ser especializada em funções únicas e restritas como a fordista. 
O toyotismo segue o caminho inverso da divisão do trabalho ao promover uma verdadeira 
dinâmica de enriquecimento das atividades, o que também é fundamental nos sistemas produtivos 
de serviços, visto que não existem estoques, o que ocasiona encontros diretos entre produção 
e consumo, e porque há grande variabilidade oriunda da participação do cliente no processo 
produtivo. Outra importante característica é o fato de permitir a tomada de decisão de forma mais 
simples e descentralizada. Os problemas relativos à produção são resolvidos, normalmente, na 
linha de montagem, pelos próprios operários, obviamente dentro de parâmetros bem definidos. 
Essa dinâmica na tomada de decisão é fundamental para o setor de serviços, principalmente para 
os funcionários que atuam no front office. Assim, as respostas dos funcionários seguirão padrões 
predefinidos, dando consistência aos serviços. Mas, diante de demandas especiais dos clientes, 
durante os encontros de serviço – especificamente durante os momentos da verdade – a tomada 
de decisão poderá ser efetuada ao final do processo, justamente na fase de interação própria dos 
momentos da verdade. Entretanto, para que os funcionários de serviços consigam clareza para sua 
tomada de decisão, é fundamental que conheçam toda a operação de serviço de que participam. 
Nesse sentido, fica evidente mais uma similaridade com o toyotismo, no qual os trabalhadores 
conheciam os processos como um todo porque eram estimulados a migrar constantemente de 
postos, com o intuito de aumentar a flexibilidade nas fábricas e a tomada de decisão acertada ao 
longo do processo produtivo.
Outro elemento é o controle da qualidade total. Como as matérias-primas eram restritas e 
muito caras, o modelo nipônico primava pela busca da qualidade total. Pensar em qualidade, 
dessa forma, é fundamental para as empresas de serviços, uma vez que o serviço é produzido e 
consumido ao mesmo tempo. No Japão, como a produção de determinado bem era muito menor 
que, por exemplo, nos Estados Unidos da América, em todas as etapas do processo produtivo os 
funcionários checavam a existência de possíveis problemas e, caso existissem, promoviam uma 
rápida identificação das causas e uma imediata correção na linha de montagem, além de levar 
esses problemas para estudo nos círculos de qualidade. Note-se que essa dinâmica só é possível 
em função da polivalência da mão de obra japonesa, em que o operador é também o controlador e 
o planejador da qualidade. Assim, no toyotismo, existe um processo de aperfeiçoamento contínuo 
e autocorretivo. No caso do sistema de manufatura, isso é fundamental para não se perder 
matéria-prima e tempo. No caso de uma empresa de serviços, essa prática é importante para o 
aperfeiçoamento dos processos, culminando em benefício para o cliente e sendo responsável por 
uma percepção positiva ou negativa da qualidade.
O modelo toyotista se complementa e articula no sistema just-in-time de gerenciamento da 
produção. Como o leque de produtos é extenso e variável, a produção na linha de montagem 
não pode ser planejada com grande antecedência. O objetivo do sistema just-in-time é possibi-
litar a produção de cada tipo de bem exatamente no momento em que é demandado. No limite, 
isso significa dizer que a produção seria imediata e, logo, poderia se dar com estoques zerados. 
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A estruturação de uma empresa de serviços
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Percebemos que o desafio enfrentado pela força de trabalho japonesa é similar ao dos profissionais 
que atuam com serviços, pois, mesmo que possam estocar bens facilitadores – como pães no caso 
de uma lanchonete –, o benefício que oferecem aos clientes não pode ser estocado, devendo ser 
produzido no momento do consumo.
No caso das escolas, as aulas, de fato, não podem ser estocadas. Na medida em que não lida 
com estoques, que permite produção com grande variabilidade e em pequenos lotes, o toyotismo 
pode ser comparado aos sistemas produtivos de serviços. Quando torna os organogramas mais 
horizontais nas fábricas, ele permite que os funcionários tomem decisão e entendam suas tarefas 
como parte de um processo. Isso é fundamental em serviços por permitir feedback mais rápido 
para os clientes e personalização frente às demandas, sem promover o estrangulamento de algumas 
etapas do encontro do serviço.
 Com base no trecho a seguir, reflita sobre como os serviços são gerenciados na escola na qual 
você atua ou mesmo em relação a alguma escola que você conhece.Grandes empresas atuantes no setor de serviços, como redes de fast-foods, companhias aéreas 
e bancos, sempre buscaram garantir um bom nível de experiência de seus clientes. Para tanto, 
além de definirem claramente as etapas que compõem seus serviços, elas dividiram suas estru-
turas em duas: a primeira, dedicada basicamente a fazer a entrega dos serviços aos clientes; a 
segunda, focada em produzir o serviço. Essas estruturas de frente e bastidores são conhecidas 
como front office e back office, respectivamente.
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Referências
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