Estratégia para retenção e desenvolvimento de talentos

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Necessidades 
de treinamento 
 
Remuneração 
Promoções e 
Movimentações 
Qualificação 
Seleção 
Avaliação de 
Desempenho 
Histórico 
Funcional 
Decisões 
Gerenciais 
GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
 
CORPO 
PROCESSOS 
 
Gestão 
Estratégica 
de Talentos 
Gestão de RH 
Gestão 
Competên- 
cias 
Gestão 
Desempe- 
nho 
Relação com 
Comunidade 
Gestão 
Conheci 
mento 
Desenv. 
Pessoas 
Clima 
Organiza 
cional 
Cultura 
Organiza 
cional 
ALMA 
PESSOAS 
Missão 
Visão 
Valores 
Ética 
Liderança Estratégia 
Susten 
tabilidade 
Inova-
ção 
Valor da 
Marca 
Recursos humanos uma visão geral 
Conduzem aos resultados ao fazer 
girar os princípios da Empresa 
Educação Corporativa 
RH de Corpo e Alma 
CRE∞SER Desenvolvimento Humano e Organizacional 
Futuro/Estratégico 
Cotidiano/Operacional 
Processos Pessoas 
Foco 
Foco 
• Administração de 
Estratégias de 
Recursos Humanos 
• Administração da 
Infra-estrutura da 
Empresa 
• Administração da 
Contribuição dos 
Funcionários 
• Administração da 
Transformação e 
Mudança 
Gerente de RH Gerente de DO 
Ligado a 
Estratégia 
RH – do operacional ao estratégico 
 
Parceiros 
Externos 
Parceiros 
Interno 
Ligado a 
Cultura 
1) - Quadro geral: 
“O caminho da formação do colaborador no Hospital Samaritano” 
Ações 
01 02 03 04 05 06 07 
Programa de 
Integração e 
PMCA 
Programa de 
treinamento 
admissional 
para equipe 
assistencial e 
atendimento 
Programa anual 
de Avaliação de 
Desempenho 
Processos de 
promoção e 
transferência de 
colaborador 
Plano Anual de 
Treinamento 
Orientação 
Técnica para o 
trabalho 
Revisão anual 
obrigatória 
Necessidades 
pontuais 
Identificadas 
pelo líder e 
consultoria 
interna de RH 
Ações de desenvolvimento para líderes 
Programa Foco 
Pyxis – Desenvolvimento Humano 
Escola do Gestor 
Desenvolvimento Organizacional 
Programa de desenvolvimento de Novos 
Talentos 
Parceria entre o Desenvolvimento Organizacional e o 
SENAC 
PMCA 
Programa de melhoria contínua do atendimento ao 
paciente//cliente do Hospital Samaritano 
Descrição de cargos 
Indicação das 
responsabilidade e 
requisitos de formação 
LNT 
Levantamento de necessidades 
de treinamento - 2009 
Programa de Avaliação de 
desempenho 
Programa de treinamento 
admissional para equipe 
assistencial e atendimento 
(DO E Líderes) 
Programa de 
Integração 
(DO) 
Escola do 
Gestor 
(DO) 
Programa 
FOCO 
(Pyxis) 
Programa de 
desenvolvimento 
de novos talentos 
(SENAC) 
Programa de 
melhoria 
contínua de 
atendimento a 
paciente/cliente 
(DO/Omega) 
2) - Quadro geral: 
Fluxograma de implantação 
Ação Requisito JCI - SQE Descrição 
1) - Plano de competências 
Corporativas 
SQE.1 
¤ Realização de workshop para formalização das competências junto às 
lideranças do Hospital Samaritano. 
¤ Criar evidência objetivo e registro dessa atividade. 
¤ Confecção/revisão de POP específica para assunto. 
¤ Escala de proficiência para as competências 
2) - Adequação das Descrições de 
cargos 
SQE.1.1 
¤ Realizar adequação da descrição de cargo incluindo as POPs referentes 
a cada função/cargo 
¤ Confecção/revisão de POP específica para o assunto. 
3) - LNT – Levantamento de 
necessidades de treinamento 
SQE 
¤ Aprovação do processo de levantamento de necessidades e suas 
ferramentas. 
¤ Confecção de POP específica para o assunto. 
¤ Realização do workshop sobre o LNT para as lideranças. 
¤ Lançamento das necessidades técnicas de desenvolvimento e avaliação 
das mesmas junto ao LNT. 
¤ Ver a possibilidade de informatização de ferramentas junto ao 
Thecware. 
4) – Avaliação de desempenho 
SQE.3 
SQE.4 
¤ Programa já formalizado. 
¤ Confeccionar/revisar POP específica para o assunto 
¤ Solicitar a Thecware geração de relatório com as avaliações de 
competência dos funcionários. 
¤ Lançar a avaliação das competências junto ao LNT. 
5) – PTI – Plano de treinamento 
individual 
SQE 
¤ Aprovação do PTI – Plano de treinamento individual e suas ferramentas. 
¤ Confecção de POP especifica para o assunto. 
¤ Realização de workshop sobre o PTI para as lideranças. 
¤ Agendamento de visitas às lideranças para execução do PTI dos 
colaboradores de cada departamento. 
3) - Plano de Ação para implantação: 
Programa de Educação e Qualificação Profissional 
Ação Requisito JCI - SQE Descrição 
6) – Confecção do Plano anual de 
treinamento 
¤ SQE 
¤ Definição do modelo didático de treinamento para os programas (CPP – 
comportamental presencial) e (TECLT – Técnico no local de trabalho) 
¤ Formatação dos programas de treinamento conforme PTI 
¤ Definições quanto a orçamentos e valores de investimentos 
¤ Aprovação do plano anual de treinamento 
¤ Confecção de POP específica sobre o assunto. 
7) – Realização dos programas de 
treinamento 
¤ SQE.7,8,9,11,12,13 
¤ Aplicação dos programas 
¤ Avaliações, registros e adequações das LNTs 
¤ Preenchimento das FRTs 
¤ Confecção de POP específica para o processo 
8) – Mensuração de resultados ¤ SQE.8 
¤ Elaboração de processo para monitoramento da qualidade dos serviços 
prestados pelo Hospital Samaritano como input para adequação e 
desenvolvimento contínuo dos programas de treinamento. 
¤ Identificação de todos os serviços, elaborações de escores, formatos de 
consultas, relatórios, processo de feedback, etc. 
¤ Confecção de POP específica para o processo. 
9) – Revisão anual das descrições 
de cargos 
¤ SQE.1.1 
¤ Revisão e adequação das descrições de cargos 
10) - LNT - 2010 ¤ SQE 
¤ Início do levantamento de necessidades de treinamento 
3b) - Plano de Ação para implantação: 
Programa de Educação e Qualificação Profissional 
Colaborador se 
auto avalia 
Liderança avalia e 
processa feedback 
Resultados são 
lançados no 
sistema 
“Alinhamento de 
competências” 
Desenvolvimento 
Organizacional 
localiza e analisa 
gaps institucionais, 
departamentais e 
individuais 
Desenvolvimento 
Organizacional 
planeja, aplica e 
avalia o Plano 
anual de 
treinamento. 
4) - Programa Anual de avaliação de desempenho 
Competências corporativas 
Características Pessoais 
Habilidades 
Desenvolvidas 
1. Autocontrole 
2. Comprometimento 
3. Flexibilidade 
4. Iniciativa 
5. Integridade 
6. Liderança 
Análise e Negociação 
Comunicação 
Foco no cliente 
Profissionalismo 
Relacionamento 
Visão de processo 
Autocontrole 
Análise e Negociação 
Liderança 
Visão de Processo 
Comprometimento 
Foco no Cliente 
Relacionamento 
Flexibilidade 
Comunicação 
Profissionalismo 
Iniciativa 
2,34 
3,15 3,15 3,55 3,72 
4,69 4,69 
6,55 
8,25 
10,67 
16,18 
Gaps por competências 
Universo corporativo total 
4.b) - Programa Anual de avaliação de desempenho 
5) - Desenvolvimento dos treinamento a partir dos Gaps 
identificados na Avaliação de Desempenho 
Identificação dos Gaps corporativos, setoriais e individuais 
Interpretação e análise dos gaps aplicados as indidualidades 
e necessidades de áreas e colaboradores 
Estruturação dos programas de treinamento e desenvolvimento 
Aplicação dos programas, registros, mensurações e avaliações 
6) - Programa de Desenvolvimento de Novos Talentos 
Parceria SENAC e Hospital Samaritano 
 
NR Módulos Docência CH 
Número de 
aulas 
Datas 
01 Panorama da saúde no Brasil Samaritano 
Sr. Sergio Bento 
08 02 •12/02 
•19/02 
02 Estratégias e planejamento na organizaçãohospitalar 
SENAC SÃO PAULO 08 02 •05/03 
•12/03 
03 Cadeia de valor na organização hospitalar SENAC SÃO PAULO 
 
08 02 •19/03 
•26/03 
04 Gestão de processos de trabalho SENAC SÃO PAULO 
 
16 04 •02/04 
•09/04 
•16/04 
•23/04 
05 Liderança Especialista do Hospital Samaritano 20 05 •07/05 
•14/05 
•21/05 
•28/05 
•04/06 
06 Gestão de contratos terceirizados SENAC SÃO PAULO 
 
08 02 •18/06 
•25/06 
07 Auditoria como instrumento de gestão SENAC SÃO PAULO 
 
12 03 •02/07 
•09/07 
•16/07 
08 Administração de custos Especialista do Hospital Samaritano 12 03 •23/07 
•30/07 
•06/08 
09 Legislação trabalhista Especialista do Hospital Samaritano 16 04 •13/08 
•20/08 
•27/08 
•03/09 
10 Comunicação Corporativa SENAC SÃO PAULO 
 
20 05 •10/09 
•17/09 
•24/09 
•01/10 
•08/10 
11 Atendimento humanizado Especialista do Hospital Samaritano 16 04 •15/10 
•22/10 
•29/10 
•05/11 
Totais 144 36 
7) - Programa Foco - Mapeamento de Perfis Comportamentais / Tipologias 
Consultoria Pyxis 
Introdução ao MBTI 
INTRODUÇÃO AO CONCEITO 
 É um indicador e não um teste; 
 
 Não julga, não testa; 
 
 Não indica: 
 - Habilidades; 
 - Inteligência; 
 - Maturidade; 
 
 Identifica preferências e não desvios; 
 
 Soma das preferências caracteriza a tipologia; 
 
 Preferências são inatas (o meio pode alavancar ou impedir); 
 
 Aplicações crescente nos campos: 
- empresarial; 
- educacional; 
- aconselhamento matrimonial; 
- religioso/espiritual. 
O que é um Indicador de Tipologia? 
DIRETORIA 
Denise Alvarenga 
Ger. Enfermagem 
ESFJ 
(MC, C, L, M) 
AFILIAÇÃO 
Antonio Pires 
Ger. Médica 
INTJ 
(M, M, M, C) 
VISÃO 
Klayton Simão 
Ger. TI 
ISTJ 
(MC, M, C, MC) 
CONFIABILIDADE 
Natal Faim 
Ger. Controladoria 
ISTJ 
(C, M, C, M) 
CONFIABILIDADE 
Luciane Infanti 
Ger. Manut. Hospit. 
ESFJ 
(MC, L, L, C) 
AFILIAÇÃO 
COMISSÕES 
ESTATUTÁRIAS 
José A. de Lima 
Super. Corporativo 
INFP 
(L, M, MC, M) 
IDEALISMO 
Celso Ortiz 
Auditoria Interna 
ENTP 
(L, M, C, M) 
INICIATIVA 
Sergio L. Bento 
Super. Geral Operações 
ISTJ 
(C, L, C, MC) 
CONFIABILIDADE 
Maria Aparecida Lemos 
Assessoria Legal 
ISTJ 
(L, M, C, MC) 
CONFIABILIDADE 
Marco Vitor Labate 
Ass. Resp. Social Filant. 
ISTJ 
(L, M, M, L) 
CONFIABILIDADE 
Maria Lúcia Biancalana 
Qualidade 
ESFJ 
(C, L, L, C) 
AFILIAÇÃO 
Cristina Collina 
Assess. Comunicação 
ESTJ 
(C, M, M, M) 
DECISÃO RÁPIDA 
Thomas Barthel 
Ger. Obras Reforma 
ISTJ 
(M, M, C, C) 
CONFIABILIDADE 
Ger. 
SADT’S 
José Roberto Maia 
Ger. Suprimentos 
ISTJ 
(M, C, C, C) 
CONFIABILIDADE 
Margarida 
Ger. Relac. Clientes 
ESTJ 
(C, M, M, C) 
DECISÃO RÁPIDA 
Ger. 
Finan 
ceira 
VAGO 
VAGO 
Ger. 
Hotel 
aria 
Mozar de Leone 
Superintendente RH 
ENTP 
(C, C, M, C) 
INICIATIVA 
VAGO 
Superintendente de 
Controladoria e 
Finanças 
Luis Fernando 
Super. Log. e Suprim. 
ENTJ 
(M, M, C, C) 
DRIVE 
Jorge Luiz Oliveira 
Super. Comercial 
INTP 
(L, M, C, L) 
LÓGICA 
Luis E. Betarello 
Gte Nacional Vendas 
ISFJ 
(L, C, C, M) 
COMPROMETIMENTO 
E O GRUPO EXECUTIVO DO SAMARITANO? 
VAMOS BRASIL GRUPO EXECUTIVO 
... CONTINUAR, IS 25% 42% 
... FAZER, ES 35% 26% 
... PENSAR DIFERENTE, IN 13% 16% 
... MUDAR, EN 27% 16% 
AMOSTRA 85.044 19 
Brasil X Grupo Executivo Samaritano 
ENFP 
DESCRIÇÃO BÁSICA: 
 
Animados, carismáticos e encorajadores, trabalham melhor quando podem 
inovar e ser criativos, persuadir os outros para a ação e estimular mudanças 
positivas. Geram entusiasmo para iniciar novas atividades, são incansáveis na 
perseguição de novos interesses, antecipando as necessidades das pessoas e 
organizações. 
5 POSSÍVEIS ARMADILHAS: 
• Usar demais a intuição; 
• Dificuldade de dizer NÂO; 
• Dispersão/Pouca concentração; 
• Inconstância; 
• Ignorar prazos e procedimentos. 
MARCA REGISTRADA: 
IMAGINAÇÃO 
10 SUGESTÕES DE DESENVOLVIMENTO: 
 
LIDERANÇA: 
• Priorizar projetos e dizer NÂO; 
• Oferecer aos outros um mapa detalhado do que é esperado para que 
o trabalho seja feito de maneira correta; 
 
COMUNICAÇÃO: 
• Falar menos e refletir mais; 
• Investigar fatos e realidades antes de persuadir aos outros para uma 
ação; 
 
TEAM BUILDING: 
• Determinar o que é mais importante para o time e focar nisso; 
• Reconhecer a utilidade de estruturas e procedimentos; 
 
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS: 
• Reconhecer a importância de estabelecer limites no processo para 
que uma decisão possa ser tomada; 
• Entender que a melhor solução pode ser atingida se suportada por 
fatos e dados; 
 
MUDANÇAS: 
• Entender que a mudança nem sempre é desejada ou necessária; 
• Reconhecer que o passado pode apontar direções para o futuro. 
 
 
MOTIVAÇÃO: 
Fazer a diferença através de „insights‟ e idéias criativas que encorajem o 
desenvolvimento humano. 
FUNNY KEY: 
“Vou me organizar... Amanhã!” 
MODELO MENTAL NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: 
 
T 
S F 
CONSIDERANDO AS 
PESSOAS 
APLICANDO A 
LÓGICA 
OLHANDO OS 
FATOS 
N 
VISUALIZANDO O 
TODO 
Primeiro dia Segundo Dia 
1. Recepção do novo colaborador 
2. Pré teste 
3. Vídeo institucional 
4. História do Hospital Samaritano 
5. Missão, Visão e Valores 
6. Políticas do HS 
7. Programas de Responsabilidade 
Social/Hospitais de Excelência 
8. Samaritur online 
1. SCIH – Comissão e infecção hospitalar 
2. Apresentação Pessoal 
3. Qualidade/JCI 
4. Vídeo do novo complexo Hospitalar 
5. Pós Teste 
6. Entrega do Kit de apresentação pessoal 
7. Assinatura de contrato de trabalho e dúvidas 
gerais 
8) - Programa de Integração: - Novo formato conforme exigências da JCI 
- Inclusão do Manual de Integração 
Novas aquisições: 
 
1. Dinâmicas aplicadas ao conceito de humanização 
2. Apresentação dos programas de responsabilidade social com destaque aos hospitais de excelência 
3. Samaritur online 
4. Apresentação do novo complexo hospitalar 
5. Módulo de apresentação pessoal e kit personalizado 
6. Manual de Integração 
9) - Programa de Treinamento Admissional para equipe assistencial e atendimento 
Enfermagem 
Março 
SADT 
2°semestre 
Hotelaria 
Março/abril 
Cronogramas 
específicos de 
cada área 
Treinamento 
Comportamental 
(DO) 
Competências 
comportamentais e 
humanização 
Treinamento 
Técnico 
Procedimentos Operacionais 
(Lideranças) 
Competências técnicas - 
Profissionalismo conforme 
POP 
 
Avaliação de 
aprendizado 
( Pré e pós teste) 
Evidencias 
objetivas/indicadores 
de atendimento 
 
10) – Escola do Gestor 
 
Módulos para 
desenvolvimento 
Escola 
Gestor 
Desenvolvimento de 
competências de gestão 
conforme necessidades 
apontadas na pesquisa de 
clima 
 – Revista Exame 
Elaboração e aplicação 
 – Desenvolvimento 
Organizacional 
 
 11) – PMCA - Programa de Melhoria contínua do atendimento ao paciente / cliente 
 
2) – REALIZAÇÃO: 
 
Sob coordenação do Desenvolvimento Organizacional em parceria com: 
a) Área da Qualidade 
b) Área de Atendimento ao cliente – SAC 
c) Lideranças das áreas e departamentos de interface – colaborador – pacientes/clientes 
 
1) - OBJETIVOS: 
 
a) Dar continuidade ao trabalho que já esta sendo desenvolvido pela OMEGA-PLUS no que diz respeito a 
formação e aperfeiçoamento dos colaboradores do hospital Samaritano em qualidade de atendimento ao 
paciente/cliente. 
b) Implantar um programa que possibilite o desenvolvimento de ações que conduzam a qualidade e ao 
desenvolvimento contínuo no atendimento de nossos pacientes/clientes. 
c) Implantação de um Programa de cunho “inclusivo” que possibilite o envolvimento de todos os líderes de 
áreas com interface colaborador-paciente/cliente na responsabilização e gestão estratégica das ações 
preconizadas no programa. 
d) Formatação do MANUAL DE ATENDIMENTO AO PACIENTE/CLIENTE do Hospital Samaritano 
 
Formação do comitê 
gestor do Programa 
Realização de 
Laboratórios para 
elaboração de método e 
ferramentas para gestão 
da qualidade de 
atendimento a 
pacientes/clientes 
Treinamento inicial em 
sala de aula de todos os 
colaboradores das áreas 
de interface com 
pacientes/clientes 
Preparação das 
lideranças como 
multiplicadores de 
treinamento no local de 
trabalho 
Acompanhamento das 
lideranças nas ações de 
treinamento contínuo e 
implantações 
demandadas pelo 
comitê. 
Monitoramento dos 
atendimentos e 
resultados do programa 
Ações motivacionais e de 
Endomarketing 
PMCA 
Programa de melhoria 
contínua do 
atendimento 
Hospital Samaritano 
11. a) - PMCA - Operacionalização: 
Método de Atendimento ao Cliente 
A Aborde positivamente o paciente/cliente 
P Pesquise as necessidades do paciente/cliente 
O Ofereça uma demonstração envolvente dos serviços ao paciente/cliente 
N Neutralize e esclareça as dúvidas do paciente/cliente 
T Tome a iniciativa e conduza/realize o atendimento de seu paciente/cliente 
E Estenda o relacionamento com seu paciente/cliente 
Módulo voltado as atitudes 
que nortearão 
os atendimento ao paciente/cliente 
 
Módulo voltado as técnicas e método 
que nortearão o 
atendimento do paciente/cliente 
11.b) - PMCA - Formato do Manual 
Planejamento Estratégico mensal 
PDCA – Ferramenta de Trabalho 
P 
D C 
A 
Localizar problemas 
Estabelecer metas 
Elaborar plano de ação 
Desenvolver equipe 
Executar o plano 
de ação 
Verificar o atingimento 
das metas 
Executar ações 
Corretivas no insucesso 
Padronizar e treinar no 
sucesso 
PLAIN 
DO ACT 
CHECK 
Pesquisa das necessidades 
do 
paciente-cliente 
Escuta ativa, identificação das 
necessidades e expectativas 
do paciente-cliente 
Tome a iniciativa e conduza/realize o 
atendimento do paciente/cliente 
Qualidade nas orientações técnicas 
 
Estenda o relacionamento 
com o paciente-cliente 
Despedida do paciente-cliente, 
fidelização, etc. 
A 
P 
O 
Ofereça uma demonstração 
envolvente dos serviços ao 
paciente-cliente 
Comunicação do diagnóstico e 
dos serviços que serão 
prestados – Condutas, exames, 
medicações, etc. N 
T 
E 
Abordagem positiva do paciente-cliente 
Recepção, contato inicial, comportamentos 
e conduta do colaborador que recebe o 
paciente-cliente 
Neutralize e esclareça as 
dúvidas do paciente-cliente 
Esclarecimento de possíveis 
dúvidas, insatisfações, 
incompreensões , pontos de 
insatisfação, etc. 
Atender bem é estabelecer uma ponte 
Entre você e o paciente-cliente e fazê-lo 
Atravessar com conforto, segurança e 
confiança para o seu lado. 
Método de Atendimento ao paciente-cliente 
Hospital Samaritano 
11.c) - PMCA 
Método 
12) - Processo de promoção e transferência do colaborador 
 
Liderança 
identifica 
oportunidade de 
promoção ou 
transferência 
Liderança verifica 
possibilidades na 
estrutura de 
cargos da 
instituição e 
elabora 
Movimentação de 
pessoal 
Solicita ao 
Desenvolvimento 
Organizacional a 
avaliação do 
colaborador 
proposto para 
promoção ou 
transferência 
Desenvolvimento 
Organizacional 
posiciona a 
liderança quanto 
ao potencial do 
colaborador 
indicado para 
promoção ou 
transferência 
(Aprovação ou 
reprovação) 
No caso de 
aprovação a 
liderança 
processa tramite 
específico de 
promoção ou 
transferência 
No caso de 
reprovação o 
colaborador é 
orientado segundo 
o desenvolvimento 
necessário de 
competências 
técnicas e 
comportamentais 
(DO + Liderança) 
13) – Trabalho do consultor de Recursos Humanos 
Levantamento de necessidades pontuais de desenvolvimento 
Consultor visita 
clientes internos 
Explora com as 
lideranças as 
necessidades 
pontuais de 
desenvolvimento 
dos 
colaboradores 
Realiza leitura 
diagnóstica 
através de 
encontros grupais 
de colaboradores 
Interpreta, 
elabora e define 
necessidades de 
desenvolvimento 
do setor e dos 
colaboradores 
Aplica ações de 
desenvolvimento; 
Treinamentos, 
encontros, 
dinâmicas, 
orientações, etc. 
Mensura e avalia 
resultados 
01 02 03 04 05 06 
Caderno condutor das ações da consultoria 
de RH junto a gestores e equipes. 
 
Consultoria interna 
de Recurso humanos 
O trabalho junto as equipes 
As ferramentas do consultor 
O trabalho junto ao gestor 
Definição o trabalho 
Áreas de atuação 
Apresentação 
Defini-se por ações estratégicas de apoio ao gestor para o desenvolvimento de 
habilidades e de atuação prática voltada para a gestão de pessoas. 
 
Áreas de atuação: 
 
Gestão do Clima 
Gestão da 
Comunicação 
Gestão da Qualidade 
Gestão das Relações 
Trabalhistas 
Gestão de 
Indicadores 
Gestão do 
conhecimento e 
capital humano 
1) - Consultoria interna de Recursos Humanos 
Foco do Trabalho da consultoria interna de recursos humanos 
Foco do Trabalho Objetivos 
Consultivo 
Atuar junto ao gestor, apoiando e orientando nas suas ações 
práticas e diárias no sentido de desenvolver competências 
técnicas e comportamentais voltadas a gestão dos recursos 
humanos e capital intelectual da instituição. 
Coaching 
Atuar como orientador em processo específico de ensino 
aprendizado voltado a liderança e gestão de equipes. 
Feedback 
Fornecer ao gestor feedback de sua atuação prática no dia a dia 
no que tange a gestão, administração, liderança e motivação das 
equipes de trabalho. 
Executivo 
Executar ações específicas que sirvam de exemplo para o 
processo de aprendizado do gestor. 
Foco do trabalho da consultoria interna de RH 
Oito regras de ouro para implantar processos de mudança junto a gestores e equipes. 
1) - Envolvimento e confiança 
O consultor deverá sempre deixar claro seu papel de apoiador e treinador do gestor. Deverá 
conquistar sua confiança demonstrando sempre no dia a dia um comportamento coerente, 
ético sempre focado no desenvolvimento profissional do gestor e conseqüente melhora de 
seus resultados. 
 
 
 
2) - Valorizar o trabalho do gestor, anterior e atual 
O consultor deverá sempre valorizar o trabalho anterior e atual do gerente, focando sempre 
em resultados positivos obtidos pelo mesmo. 
Deverá sempre que possível elogiar o gerente, seu crescimento profissional , suas realizações, 
mostrando a ele a importância de seu aprendizado e quanto a equipe necessita de sua 
experiência. 
(Indicar atitudes que esse gerente já usou com sucesso em sua carreira) 
Consultor interno de Recursos Humanos 
3) - O trabalho prático do gerente 
Reforçar e explicar a importância do gestor em ser o executor das atividades a serem 
desempenhadas com a equipe pois isso reforçará a sua posição de líder 
Mostrar ao gestor sua importância na implantação das melhorias na gestão de pessoas, 
verbalizando que o projeto depende e precisa do gerente para o sucesso do projeto. O 
multiplicador deverá respeitar sempre a autoridade do gestor nada sendo feito sem sua 
participação, conhecimento e autorização. 
4) - Resultados do Gerente 
O consultor deve assumir o papel de coadjuvante e fiel escudeiro do gerente, sempre 
creditando os resultados conseguidoatravés do desenvolvimento da consultoria ao gerente 
assim valorizando o trabalho do mesmo. 
5) - Postura com base em motivação e valores corporativos: 
O consultor deverá sempre ser o espelho de atitudes vencedoras, motivação e dos valores 
corporativos. Deve apresentar-se aos departamentos e a seus clientes, sempre motivado, 
sorridente, mostrando prazer naquilo que faz. 
Consultor interno de Recursos Humanos 
6) - A atuação do consultor e o clima organizacional: 
O consultor deve sempre ter uma atitudes positivas e transparente com o gestor e sua 
equipe, evitando assim a formação de triângulos dramáticos e comprometimento do clima 
organizacional. 
Deve evitar se envolver com assuntos pessoais dos gestores e outros membros da equipe ou 
com problemas que fogem ao desenvolvimento profissional proposto. 
7) - Método de treinamento. 
O consultor deverá ter total disponibilidade a ensinar usando os conceitos práticos da 
andragogia. (construção compartilhada do aprendizado) 
O consultor usará como principal argumento de venda do projeto ao gestor os benefícios dos 
resultados diferenciados que ele e sua equipe podem conseguir através da implantação das 
ferramentas de gestão de recursos humanos e capital intelectual da instituição. O consultor 
sempre que utilizar suas ferramentas deverá desenvolver no gestor a importância da visão 
estratégica e construção de resultados diferenciados e mensuráveis – Construção de 
indicadores. 
8) - A comunicação na instituição: 
O consultor deverá incentivar o gestor a valorizar a comunicação com sua equipe e mostrar a 
importância de tal ação. Quanto mais o gestor conhecer sua equipe mais poderá realizar 
diagnósticos individuais e planejar ações focadas em desenvolvimento, produtividade e 
qualidade. 
Consultor interno de Recursos Humanos 
Gestão do Capital Humano Gestão do Clima Gestão da Comunicação 
 
Processos de atração, seleção, 
treinamento e desenvolvimento de 
colaboradores 
 
 
 
Valores corporativos, ambiência 
positiva e motivação para o trabalho 
 
 
Abertura e manutenção de canais 
eficazes de comunicação e 
relacionamentos interpessoais 
 
Gestão da Qualidade Gestão das relações Trabalhistas Gestão de Indicadores 
 
Desenvolvimento de visão sistêmica, 
processos de trabalho e implantação 
de ferramentas para gestão da 
qualidade e requisitos da JCI 
 
 
 
Aplicação e cumprimento das políticas 
organizacionais. Administração 
estratégica de requisitos da CLT e 
Acordos Sindicais aplicáveis as 
equipes de trabalho 
 
 
Identificação, e acompanhamento de 
indicadores 
Áreas de atuação e suporte da consultoria de RH 
 Desenvolvimento Organizacional 
Sequência do trabalho do consultor interno de RH 
Reunião com o gestor para 
fechamento do contrato 
mensal 
Leitura diagnóstica das 06 
grandes áreas de atuação 
Planejamento estratégico 
Plano de trabalho mensal 
Coaching 
 Lideranças 
Mensuração dos resultados 
I 
F 
Ferramentas de Trabalho 
Leitura diagnóstica mensal 
Área Diagnóstico (Oportunidades de crescimento) 
 
 
Gestão do Capital Humano 
 
 
 
 
Gestão do Clima 
 
 
 
 
 
Gestão da comunicação 
 
 
Área Diagnóstico (Oportunidades de crescimento) 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
 
Gestão das relações 
trabalhistas 
 
 
 
 
 
Gestão de indicadores 
Ferramentas de Trabalho 
Leitura diagnóstica mensal 
Área: 
Título da ação: 
Meta: 
Indicador 
 a ser alcançado 
Método para 
alcance das 
metas 
Desenvolvimento 
do Capital 
Humano 
Execução da 
Ação 
Verificação dos 
indicadores 
Padronização da 
ação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ações 
Primeira Semana Segunda Semana 
S T Q Q S S S T Q Q S S 
Plano de trabalho (Agenda): 
 
Ações 
Terceira Semana Quarta Semana 
S T Q Q S S S T Q Q S S 
Plano de trabalho (Agenda): 
Indicadores projetados Indicadores conseguidos 
Relatório mensal de indicadores: 
Dinâmica e definição do trabalho com indicadores 
Junto aos gestores de área / departamento. 
Consultoria interna de RH 
Indicadores 
Tipo Responsável / Fornecedor 
Plantões Perdidos Adm. Pessoal 
Absenteísmo Adm. Pessoal 
Turn over Adm. Pessoal 
Horas de Treinamento DO e Multiplicadores 
Afastamentos Serviço Social / Med. Trabalho 
Gestão Desenvolvimento Organizacional 
Adequação ao trabalho Desenvolvimento Organizacional 
Elaboração / fornecimento dos indicadores 
1.Gestão do clima da área, incluindo motivação para o trabalho, 
 
2.Gestão da comunicação da área, incluindo fluência das informações e manutenção 
de processos; 
 
3.Gestão da Qualidade, incluindo foco no cliente, treinamento e desenvolvimento dos 
valores corporativos; 
 
4.Gestão das relações trabalhistas, incluindo aplicação e cumprimento das políticas 
organizacionais; 
 
5.Gestão de indicadores, Incluindo administração estratégica dos resultados da área; 
 
6.Gestão do conhecimento e Capital humano, incluindo processos de atração, 
seleção, treinamento e Desenvolvimento dos colaboradores conforme modelo de 
gestão por competências e planejamento de carreira. 
1b) - Áreas de atuação consideram: 
1. Estabelecimento de formato de trabalho e fechamento de contrato. 
 
2. Leitura diagnóstica da área. 
 
3. Planejamento estratégico mensal incluindo as seis áreas de atuação. 
 
4. Construção do plano de trabalho mensal incluindo todas as atividades que serão 
realizadas, prioridades, agendamentos, datas limites e resultados esperados. 
 
5. Quatro reuniões de Coaching (50 minutos) – Uma por semana. – Foco inicial em 
desenvolvimento de competências voltadas a liderança e motivação de equipes. 
Fechamento 
do contrato 
Leitura 
diagnóstica 
Planejamento 
estratégico 
Plano de 
trabalho 
mensal 
Coaching 
Liderança 
Mensuração 
de resultados 
2) - Ações do consultor junto ao gestor 
 
1. Percepção do clima e escuta informal constante 
 
2. Processo de Escuta formal – semestral 
 
3. Ações de treinamento e desenvolvimento – Parceria com gestor 
 
4. Ações de atração, captação e seleção de colaboradores – Parceira com área de Seleção 
 
5. Orientação individual conforme necessidades pontuais – Parceira com gestor 
 
6. Relatório mensal das ações, indicadores e histórico de atuação 
 
Processo de 
Escuta informal 
Processo de 
Escuta Formal 
Ações de 
treinamento 
Ações de 
captação e 
seleção 
Orientações 
individuais 
Relatório 
mensal 
3) - Ações do consultor junto as equipes: 
 
1. Contrato de trabalho 
 
2. Diagnóstico departamental 
 
3. Planejamento estratégico 
 
4. Plano de trabalho mensal 
 
5. Planejamento do Coaching 
 
6. Formato de escutas informais 
 
7. Formato das escutas formais incluindo modelo de mensuração 
 
8. Relatórios de acompanhamento, indicadores e atuação. 
 
4) - Ferramental do consultor: 
Lembra-se da nossa metrópole imaginária... 
Para transitar por ela: nos prédios, ruas e pontes você terá que 
desenvolver e ter uma série de competências: habilidades, atitudes 
e comportamentos demandados pelo novo ambiente de negócio. 
 
 
Gestão da Mudança 
Integração 
Gestão de Processos 
NOVO COMPLEXO 
HOSPITALAR 
Sistema 
da Qualidade 
Certificação 
JCI Valores 
Organizacionais 
 e a cultura 
Políticas 
Metas 
Governança em TI 
Resultados 
Gestão de Pessoas Gestão de Negócio 
Modelo de 
Competências 
Hotelaria 
É uma competência,uma “tecnologia” construída 
pela empresa no seu dia a dia que resulta num 
complexo e, por vezes inimitável, sistema próprio 
de administrar negócios. 
 
Contextualização – Gestão de Pessoas 
Por Que Competência - Agora? 
Conceito mais horizontal que vertical nas empresas 
Avanço da tecnologia 
Processo de decisão nas pontas: junto ao cliente 
Conscientização dos clientes 
Grandes Mudanças de Paradigmas 
Tendências 
Tendência 
Arma - Tática 
Objetivo 
“A única forma de ganhar e sustentar 
bases competitivas 
é garantir que a sua organização 
aprenda mais rápido que a concorrência.” 
 
Postura de Aprendizado 
“Numa sociedade com base no conhecimento, 
por definição é necessário que você seja 
estudante a vida toda.” 
 Tom Peters 
Bob Guns, The Faster Learning Organization 
“Eu acredito que nós temos a oportunidade 
– e a obrigação – 
de desenhar uma organização onde 
todos estejam envolvidos, 
completamente engajados e 
se sintam como parte importante no jogo.” 
 
Judson Green, ex-Presidente 
da Walt Disney World 
Se sentindo parte importante do jogo 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivo: 
 
Transformar a área de gestão de pessoas em um componente 
estratégico para a organização, relacionado diretamente ao negócio. 
 
 
Mudar a empresa por meio das pessoas, exige necessariamente uma 
reformulação na administração de recursos humanos. 
 
 
Na realidade o objetivo é mais amplo: a criação de valor. O que 
significa tornar o patrimônio da empresa mais valioso a cada ação de 
nossos colaboradores. Ações bem sucedidas geram valor adicional. 
 
 
Se todas as pessoas estiverem orientadas para a criação de valor em 
todas as suas ações, certamente a empresa terá um patrimônio 
diferente a cada instante, sendo percebida de forma diferenciada 
pelos seus clientes. 
Gestão por Competências 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Toda empresa 
precisa se preparar 
para abandonar tudo o que faz!” 
 
Mundo em Mutação 
Peter Drucker 
MODELO TRADICIONAL 
DE GESTÃO 
Substituição da unidade 
básica de gestão 
CARGO INDIVÍDUO 
MODELO DE GESTÃO 
 POR COMPETÊNCIAS 
A evolução do Modelo de Gestão 
ESTRATÉGIA APRENDIZAGEM COMPETÊNCIA 
A organização define suas estratégias e as competências necessárias para 
implementá-las num processo de aprendizagem permanente. 
Competências Organizacionais – Um modelo 
“Capacidade de aplicar 
conhecimentos, habilidades e 
comportamentos aos 
processos organizacionais, 
permitindo a uma empresa 
atuar de maneira ágil e eficaz, 
agregando valor aos clientes” 
O que é competência? 
Significa domínio, conhecimento, estar pronto para 
exemplo: habilitação para dirigir 
O que é competência? 
 HABILIDADE: 
Saber utilizar a habilidade adquirida conforme uma 
perspectiva de acerto, precisão, excelência 
exemplo: dirigir o veículo conforme as leis de trânsito e 
boas práticas preventivas 
 COMPETÊNCIA: 
Individuais 
Processos 
Relacionadas com os Objetivos Estratégicos, 
competências essenciais para permitir a integração da 
organização, agregar valor ao cliente e estabelecer uma 
identidade para a empresa 
Capacidade de operacionalizar um determinado padrão de 
ações/processos que usam os recursos ativos para criar, 
produzir e/ou oferecer produtos e serviços ao mercado 
Administrando através de competências 
É um conjunto de habilidades, conhecimentos e 
comportamentos que permitem aos indivíduos realizar 
as atividades dos processos 
Estratégicas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como as competências se dividem 
Básicas: 
 
 
 
 
São aquelas que se espera que todos tenham e não 
se remunera mais por elas. 
 
 
São identificáveis nos indivíduos, porém de difícil mensuração. 
 
 
O ideal é que os profissionais apresentem essas competências 
em grau máximo de performance para seu cargo ou posição. 
 
 
Geralmente referem-se a comportamentos e características 
individuais, bem como em conhecimentos básicos de processos 
fundamentais inerentes à sua área de atuação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Evolutivas: 
 
 
 
 
Como as competências se dividem 
São aquelas que fazem com que as atividades específicas e 
complexas dos cargos sejam desenvolvidas da melhor forma possível. 
 
 
Quanto mais desenvolvidas e aplicadas forem as competências, 
melhor serão desempenhadas as atividades. 
 
 
As competências evolutivas, em conjunto com as políticas, estratégias 
e necessidades da Empresa, determinam a diferença de remuneração 
entre uma pessoa e outra em função do grau de proficiência 
(conhecimento e aplicação) destas competências. 
Estilos de liderança 
Qual a sua expressão facial usual antes da mudança 
Contente Apreensivo Surpreso 
Com Medo Triste 
Tranqüilo 
Com Raiva 
Desconfiado Com Dúvida 
Desesperado 
Realizado 
Impactos das mudanças nas pessoas 
Eu percebo 
e os outros também 
Eu não percebo 
e os outros percebem 
Eu percebo 
e os outros não 
Eu não percebo 
nem os outros 
? 
! 
Janela Johari no processo de mudança 
Comunicando efetivamente 
38% 
55% 
7% 
Sua linguagem corporal, 
a expressão do seu rosto, 
o contato visual que você 
mantém com as pessoas. 
O que você diz, 
As palavras que você usa! 
A maneira como você diz, 
ênfase que você coloca 
nas diferentes palavras, 
o volume de sua voz e 
o ritmo em que você fala. 
Fonte: Feedback, Roland e Frances Bee 
TRANSFORMACIONAL 
TRANSACIONAL 
LAISSEZ-FAIRE 
PASSIVO ATIVO 
EFETIVO 
NÃO EFETIVO 
LIDERANÇA 
GERÊNCIA 
Modelo de liderança 
LAISSEZ-FAIRE 
Características Geral 
 
Ação do Líder 
 
Reação dos Associados 
 
Protela 
 
Desvia o foco de grandes e difíceis escolhas 
 
Frustrados e podem “usurpar” o papel 
do líder 
 
Indicadores comportamentais 
Evita tomar decisões; 
Abdica responsabilidades; 
Desvia o foco de difíceis escolhas; 
Recusa a se posicionar em uma discussão; 
Deixa os outros fazer da forma que lhes agrada; 
Demonstra falta de interesse; 
É desorganizado em lidar com prioridades; e 
Fala sobre como atuar no trabalho, mas... 
CONSIDERAÇÃO INDIVIDUAL 
Características Geral 
 
 
Ação do Líder 
 
 
Reação dos Associados 
 
Compreensivo e focado no desenvolvimento 
das pessoas 
 
Prepara, desenvolve os funcionários em 
suas atividades 
 
Comprometidos em melhorias contínuas e 
em se desenvolver 
Indicadores comportamentais 
Reconhece diferenças; 
Aumenta a capacidade de julgamento dos funcionários; 
Cria estratégias para melhorias contínuas; 
Promove o auto-desenvolvimento; 
Encoraja os funcionários para tomar iniciativas; e 
“Treina” e aconselha. 
Características Geral 
 
 
Ação do Líder 
 
 
Reação dos Associados 
 
Desafia velhos hábitos, atitudes e formas 
de fazer 
 
Cria uma prontidão para buscar novas 
formas de pensar 
 
Demonstram uma vontade ampla de refletir, 
de pensar e desenvolver novas perspectivas 
Indicadores comportamentais 
Utiliza passado apenas como referência para problemas atuais; 
Re-examina as suposições críticas perante problemas; 
Encoraja funcionários a não pensarem como ele; 
Cria uma disposição, prontidão para mudanças na forma de pensar; 
Está sempre pronto a colocar e considerar idéias aparentemente tolas; e 
Encoraja os funcionários a ampliarem seus universose usarem 
perspectivas divergentes. 
 
ESTÍMULO INTELECTUAL 
MOTIVAÇÃO INSPIRACIONAL 
Características Geral 
 
Ação do Líder 
 
Reação dos Associados 
 
Clarificar o futuro estado “ideal” 
 
Alinha metas organizacionais e individuais 
 
Dispostos a despender esforço extra 
para o líder 
Indicadores comportamentais 
Apresenta uma visão otimista e atingível do futuro; 
Demonstra determinação e comprometimento para atingir metas; 
Auxilia funcionários no atingimento de níveis de performance além 
do que eles acreditavam ser possível; 
Desperta nos funcionários uma aceitação plena dos desafios; e 
Pensa além e busca tirar vantagens de oportunidades não 
previstas. 
 
REFERÊNCIA IDEAL 
Características Geral 
 
Ação do Líder 
 
Reação dos Associados 
 
Altamente confiável e “crível” 
 
Transmite um claro senso de integridade 
 
Um desejo de se igualar, de emular o líder 
Indicadores comportamentais 
Gera confiança na sua habilidade de sobrepujar crises; 
Celebra as realizações dos funcionários; 
Transforma-se num “modelo”; 
Demonstra senso interno de direção; 
Sacrifica vantagens pessoais, visando o ganho do time; 
Cria um senso de missão conjunta e propriedade; e 
Está sempre disposto a partilhar o sucesso. 
 
O MODELO COMPLETO DE LIDERANÇA - CARACTERÍSTICAS DE CADA ESTILO 
Laissez 
Faire 
Gerenciamento 
por exceções 
(passivo) 
Gerenciamento 
por exceções 
(ativo) 
Recompensa 
possível 
Referência Ideal 
Motivação Inspiracional 
Estímulo Intelectual 
Estabelece expectativas e 
papéis bem definidos para 
atingir performance e 
qualidade esperados 
Busca o que foi feito errado 
e não o que foi feito correto 
Foco em erros apenas quando 
eles já ocorreram e podem ser 
remendados 
Evita liderança; 
Abdica responsabilidade 
TRANSFORMACIONAL 
 
Ganha confiança, respeito e crédito; 
estabelece elevados padrões de conduta : 
um modelo ideal 
 
Articula o estado de futuro desejado e a 
confiança necessária para atingí-la 
 
Questiona o “status-quo” e continuamente 
inova, mesmo no auge do sucesso 
 
Energiza as pessoas para que elas 
desenvolvam e realizam seu total 
potencial e obtenham sucesso. 
 
 
 
 
LIDERANÇA 
 ORIENTADA 
PARA 
MUDANÇAS 
 
 
 
CONSIDERAÇÃO INDIVIDUAL 
MOTIVAÇÃO INSPIRACIONAL 
ESTÍMULO INTECTUAL 
REFERÊNCIA IDEAL 
FUNCIONÁRIOS 
 
 Opção pelo 
desenvolvimento 
 
 Opção pela superação 
 
 
 Opção pelo pensar 
 
 Opção pela confiança 
e “copiar” o líder 
ORGANIZAÇÃO 
 
 Motiva e desenvolve 
elevado potencial de 
aprendizado 
 
 Sobrepuja resistências 
e cria novos focos 
 
 Novas idéias 
e inovação 
 
 Estabelece confiança e 
elevados padrões morais 
COMPORTAMENTOS DA LIDERANÇA TRASNFORMACIONAL 
O Ciclo Virtuoso 
Liderança 
Colaborador 
Capacitação 
Competência 
Confiança 
Comprometimento 
Reconhecimento 
Empreendedorismo 
Competência Comprometimento 
LIDERANÇA 
Comportamento 
de Direção 
Comportamento 
de Apoio 
Alto Nível de Desempenho 
Uma Jornada 
Confiança Transformação 
Conservação ênfase 
 
Inovação – melhoria – resultados empreendedorismo 
Desconfiança 
ênfase 
Confiança 
Atitudes de um líder comprometido com as mudanças 
O que faz: 
 
Busca entender todo processo de mudança e os novos objetivos 
organizacionais 
 
Transmite a sua equipe segurança e tranqüilidade, mostrando o caminho 
a ser seguido 
 
Percebe as necessidades e dificuldades individuais de cada membro da sua 
equipe e trata caso a caso 
 
Não critica o modelo a ser implantado diante de sua equipe 
e nem de seus pares. 
 
Não acirra disputa entre áreas e deptos. Tem a noção clara do todo e percebe 
os processos e a horizontalização 
 
Quando tem dúvidas procura apoio de seus superiores 
e trata estas diferenças e inseguranças 
 
Nunca diz: isto não vai dar certo; já tentamos isto antes; o hospital é assim... 
 
Gerindo sua relação com a empresa e seu desenvolvimento profissional 
 
MOVIMENTO HS MOVIMENTO PESSOAL 
Feedback 
Valores 
Competências 
Modelo Gerencial 
Hipótese de Carreira 
OBRIGADO 
PELA ATENÇÃO 
 
 
MOZAR DE LEONE MAURO 
Superintendente de RH 
Fone: 3821-5553 cel 11 9272-0405 
 mozar.mauro@samaritano.org.br 
 
 
 
 
senac atendimento corporativo 
0800 707 1027 
www.sp.senac.br/corporativo