TADM Texto 4.3 Teorias Motivacao

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MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
 Afinal, o que é motivação? Motivação, segundo Robbins (2002), "é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta". É comum a motivação ser entendida incorretamente, como um traço pessoal, que alguns teriam e outros não. Sendo a motivação o resultado da interação do individuo com a situação, as pessoas diferem quanto às suas tendências motivacionais básicas, mas não podem ser rotuladas como desmotivados ou preguiçosos. Uma mesma pessoa que não se motiva para ler um livro técnico, pode ficar horas desenvolvendo trabalhos complexos no computador. 
 Tomando-se a origem etimológica do termo, descobre-se que a palavra motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover (Bergamini, 1997). Segundo Minicucci (1992), a palavra motivação pode ser entendida como ação de mover ou motivos para a ação. Ou seja, a motivação leva a pessoa a agir em direção a um objetivo. Em ambas as afirmações, depreende-se que o sentido de ação e de movimento é a tônica essencial desse processo 
 Ao longo das últimas décadas, foram diversas as teorias formuladas por pesquisadores na tentativa de conhecer e explicar essa força que move as pessoas à realização do trabalho, ao atingimento de metas e ao cumprimento de desafios. Robbins (2002) apresenta alguns dos principais enfoques teóricos, discutidos a seguir. 
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS, DE MASLOW
 Uma das teorias mais conhecidas e utilizadas até hoje é a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow. Segundo Maslow, existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas (fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização) e, à medida em que cada uma delas é satisfeita, a necessidade seguinte passa a motivar o comportamento. As pessoas movem-se na busca da satisfação destas necessidades e, assim, para motivá-las, é preciso saber em qual nível de necessidade se encontra. O Homem Complexo tem necessidades múltiplas, a saber:
AUTORREALIZAÇÃO: É o impulso de alcançar aquilo que se é capaz de alcançar: incluem crescimento, realização do próprio potencial e auto-satisfação. 
ESTIMA: Incluem fatores internos de estima, tais como auto-respeito, autonomia e realização; e fatores externos, tais como status, atenção recebida e reconhecimento. 
SOCIAL: Incluem afeição, sensação de pertencer, aceitação e amizade. 
SEGURANÇA: Segurança social (desemprego) e proteção contra o perigo, danos físicos e emocionais. Ex: Casa própria, salário, plano de saúde e de previdência, estabilidade no cargo 
FISIOLÓGICAS: Fome, sede, abrigo (frio e calor), sexo e outras necessidades corporais. 
	Maslow separou as cinco necessidades em dois níveis: superior e inferior. As necessidades fisiológicas e de segurança foram descritas como de ordem inferior (primárias), e as de estima e auto-realização como de ordem superior (secundárias).
	A diferenciação entre as duas ordens foi feita com base na premissa de que as necessidades de ordem superior são satisfeitas no interior da pessoa, enquanto as de ordem inferior tem satisfação predominantemente externa (como, por exemplo, salários, contratos sindicais, estabilidade e condições amigáveis de trabalho).
	O modelo da hierarquia das necessidades de Maslow propõe essencialmente que as pessoas têm necessidades que desejam satisfazer e que aquelas que já foram satisfeitas não tem mais a mesma força motivacional das necessidades não satisfeitas. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46).
Pirâmide das Necessidades - Maslow�
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TEORIA X E Y, DE McGREGOR
 Douglas McGregor, autor da Teoria X e Y, parte da premissa de que existem duas visões sobre o ser humano: uma negativa, teoria X e a outra positiva, teoria Y. Os adeptos da Teoria X acreditam que as pessoas são preguiçosas, não gostam de trabalhar e precisam ser coagidos para produzir. Para a teoria Y, as pessoas gostam de trabalhar, são criativas e tem responsabilidade pelo que fazem. McGregor propõe, para maximizar a motivação dos funcionários, dentre outras idéias, tarefas desafiadoras e gestão participativa. 
	Na Teoria X, os quatro pressupostos mantidos pelo administrador são:
Os empregados detestam inerentemente o trabalho e sempre que possível procurarão evitá-lo. 
Uma vez que os empregados detestam o trabalho, devem ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para se alcançar os objetivos desejados. 
Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais, sempre que possível. 
A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho, exibindo pouca ambição. 
	Em oposição a esta visão negativa da natureza do homem, McGregor cita outras quatro pressuposições, que denomina Teoria Y. 
Os empregados podem chegar a encarar o trabalho como tão natural, como descanso ou divertimento. 
Uma pessoa exercerá autodireção e autocontrole quando estiver comprometida aos objetivos. 
Uma pessoa média pode aprender a aceitar, e até mesmo a procurar responsabilidades. 
A criatividade, isto é, a capacidade de adotar boas decisões, é amplamente dispersa na população, não sendo necessariamente uma atribuição exclusiva dos ocupantes das função administrativas. 
Infelizmente, nenhum desses conjuntos de hipóteses representa uma descrição precisa do homem. Os administradores não tem que encarar o homem tão negativamente como sugere a teoria X, nem tão positivamente como sugere a teoria Y.
TEORIA DOS DOIS FATORES, DE HERZBERG
 A Teoria de dois fatores, proposta por Frederick Herzberg, define que fatores MOTIVACIONAIS ou intrínsecos estão relacionados ao trabalho em si, gerando motivação e maior produtividade; e fatores HIGIÊNICOS ou extrínsecos, relacionados ao ambiente de trabalho, atuando para a prevenção da insatisfação. Para Herzberg, o oposto de satisfação com o trabalho não é propriamente a insatisfação, ou seja, eliminando-se os fatores que geram insatisfação pode-se obter a paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. 
 Assim as condições ambientais de trabalho (instalações físicas, refrigeração, iluminação, móveis e equipamentos), remuneração, relacionamento, supervisão, são fatores higiênicos (extrínsecos) e não motivacionais; enquanto estiverem apropriados, as pessoas não ficarão insatisfeitas. Entretanto, para motivar as pessoas, deve-se dar ênfase aos fatores motivacionais (intrínsecos), como oportunidades de crescimento, reconhecimento, delegação, realização e outros associados ao trabalho em si ou nos resultados advindos do mesmo. 
TEORIA DAS NECESSIDADES, DE McCLELLAND
 McClelland, seguindo a mesma linha de Maslow e Alderfer, desenvolveu a Teoria das Necessidades. Para este autor, são três as necessidades que ajudam a explicar a motivação: realização, poder e associação. Por realização, entende-se a busca da excelência e do sucesso. Por poder, a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente, de influenciar as pessoas. Por associação, a vontade de manter relacionamentos interpessoais próximos. 
TEORIA DA EXPECTATIVA, DE VROOM
Por último, a Teoria da Expectativa defende posição de que a força no agir depende da força da expectativa de que a ação terá resultado e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Esta teoria enfoca três relações: "esforço-desempenho", "desempenho-recompensa" e "recompensa-metas pessoais". 
As políticas de remuneração variável, vinculadas ao desempenho e produtividade, guardam relação com a teoria da Expectativa, o que remete ao conceito de mérito. MÉRITO significa merecimento, valor, importância, a qualidade que torna alguém digno de prêmio, estima, apreço, ou de castigo.
Com relação à Teoria da Expectativa, Robbins (2002:194) afirma que "para que a motivaçãoseja estimulada, as pessoas devem perceber claramente a ligação entre o seu desempenho e as recompensas recebidas. Caso estas recompensas sejam dadas em função de fatores não ligados ao desempenho - como tempo no cargo ocupado -, os funcionários provavelmente reduzirão seu empenho".
A teoria da expectativa de Victor Vroom provê um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-controle para perseguir um determinado objetivo. Essa teoria é basicamente uma tentativa de chegar a um modelo de como as pessoas decidiriam racionalmente a se motivar ou não por um curso particular de ação. 
Os três principais fatores nessa teoria são: Valência, Expectativa e Instrumentalidade. 
Valência é a importância colocada na recompensa. Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados ao desempenho. Instrumentalidade é a crença de que o desempenho está relacionado às recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor é a sua crença de que um maior número de telefonemas vai resultar em mais vendas (desempenho). Sua instrumentalidade é que mais vendas (desempenho) vão resultar em maiores comissões (recompensas). Sua valência é a importância colocada nas comissões (recompensas). Esses três fatores resultam na motivação. Se um desses fatores não existe, a motivação se vai. Se o vendedor não acredita que maiores esforços resultam em melhor desempenho, não há motivação. 
Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela alcançar um determinado desempenho (performance). Alcançar essa performance faria com que acontecesse determinada consequência que a pessoa tinha em mente. O desempenho deve ser alcançável pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores. 
De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado. 
Essa teoria de Victor Vroom afirma que o desejo de uma pessoa de produzir depende, a qualquer momento, dos seus objetivos particulares e da sua percepção do valor relativo do desempenho como um meio de atingir esses objetivos.
A teoria da expectativa encara a produtividade como um meio de alcançar satisfação. Em outras palavras, produtividade não é um fim em si, mas um meio para um fim, de modo que, quando os trabalhadores percebem a produtividade alta como meio que leva a alcançar um ou mais de seus objetivos pessoais, tenderam a produzir mais.
A força de motivação de uma pessoa para desempenhar-se bem depende de quanto ela acredita poder conseguir aquilo que tenta fazer. Alcançando seu objetivo e sendo recompensada adequadamente pela organização, será que a recompensa satisfará seus objetivos individuais?
Bibliografia
-CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo:Atlas, 1980.
-DAVIS, Keith. & W. NEWSTROM, John. Comportamento Humano no Trabalho: uma abordagem
 psicológica. São Paulo: Pioneira, 1998.
-MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada a administração. São Paulo: Atlas, 1995.
- ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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