Lean,qualidade e produtividade A1

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MBA EM LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
WEB AULA 1
Unidade 1 – Gestão da Qualidade Total
O termo qualidade está ligado intimamente aos requisitos, desejos, necessidades e expectativas do cliente. Desse modo, não é possível descrever qualidade sem antes ter bem claro o que o cliente quer. Os requisitos do cliente podem ser dividos em:
Seus desejos;
Suas necessidades;
As exigênciais legais;
As necessidades técnicas;
Quesitos de segurança
Quesitos ambientais e de sustentabilidade;
Quesitos de durabilidade e resistência;
Quesitos sócio econômicos; etc.
Dessa maneira, um produto que atenda todos os requisitos esperados pelo cliente pode ser considerado como um produto de boa qualidade, caso não atenda às expectativas são considerados de má qualidade ou de excelente qualidade, caso o produto ou serviço supere as expectativas do cliente.
1  HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O gerenciamento da qualidade tornou-se popular após o sucesso do esforço de recuperação econômica do Japão pós segunda guerra mundial. Os empresários japoneses tiveram contato com os métodos usados pela indústria americana durante a guerra para treinar trabalhadores na produção de armamentos.
Consultores, como Deming e Juran, foram enviados ao Japão para ajudar a melhorar a qualidade dos produtos japoneses, cuja reputação era de preço baixo e qualidade ruim. Os japoneses trabalharam com afinco para melhorar a qualidade, incorporando sua filosifia e em alguns anos começaram a conquistar o mercado mundial com produtos de qualidade e baixo preço.
Inspiradas no modelo japones, as empresas de todo mundo procuraram conhecer seus métodos gerencias que lhes haviam proporcionado muitoas vantagens, descobriram que eram as técnicas originalmente concebidas e ensinadas por consultores norte-americanos, que haviam sido desenvolvidas e aplicadas sistematicamente pelas empresas.
O gerenciamento da qualidade passou então a ser adotado pelas empresas e integrado aos curriculos das faculdades de administração do mundo todo, tornando-se elemento essencial para o sucesso das organizações.
1.1 Conceito de Qualidade
O objetivo do gerenciamento da qualidade é assegurar que as empresas forneçam produtos e serviços de qualidade a seus clientes. Comecemos nosso estudo procurando compreender o que significa um produto com qualidade.
São vários os conceitos de qualidade existentes. Vejamos alguns deles:
Conformidade com especificações: quando o produto possui as características descritas nos projetos, catálogos e documentos técnicos.
Valor por dinheiro: quando o produto traz um benefício (tecnicamente chamado de valor) que compensa o preço pago pelo produto.
Atratividade de mercado: quando o produto é atraente para os compradores, em comparação com seus concorrentes.
Satisfação do cliente: quando o usuário ou cliente fica satisfeito com o produto que comprou.
O termo qualidade é utilizado em inúmeras situações como, por exemplo: qualidade de vida, qualidade do ensino, qualidade de atendimento. Considerando essa complexidade, a ASQ (American Society for Quality – Sociedade Americana para a Qualidade) apresenta o seguinte conceito:
Qualidade – Um termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor, tem a sua própria definição. Em sua utilização técnica, a qualidade pode ter dois significados:
1 – As características de um produto ou serviço, que dão suporte (ou sustentação), à sua habilidade em satisfazer requisitos especificados ou necessidades implícitas e;
2 – Um produto ou serviço livre de deficiências.
(ASQ apud QUALIDADE, 2012)
Como podemos ver, a definição de qualidade varia de acordo com o âmbito no qual o este termo é empregado. Juran traz uma concepção ampla de qualidade e que pode ser aplicada a uma variedade de situações: “Qualidade é a adequação ao uso” (JURAN; GRYNA, 1991, p. 17). A concepção de qualidade de Juran pode ser aplicada tanto em situações do cotidiano, quanto em situações mais específicas.
Considerando-se, contudo, o Sistema de Gestão da Qualidade sob os requisitos da ISO 9000, a definição normativa é: “Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes, satisfaz a requisitos, sendo que características, segundo a mesma norma são propriedades diferenciadoras, podendo as características ser de diferentes tipos, como físicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonômicas ou funcionais” (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005, p. 4).
Assista à Videoaula 1 para saber mais sobre a história do Gerenciamento da Qualidade:
VIDEO AULA 1 - Sem Libras
HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
1.2 Fundamentos da Qualidade Segundo Deming
Vamos agora conhecer os principais teóricos da Qualidade conhecidos como Gurus da Qualidade e os princípios da qualidade pregados por eles.
1.2.1 Fundamentos da Qualidade segundo Deming
Como já comentado, um dos principais gurus da Qualidade foi W. Edwards Deming. Sua teoria fundamentava-se em quatorze pontos, conhecidos como Princípios de Deming, que representam os fundamentos de sua filosofia para alcançar a Qualidade.
Estes pontos vêm evoluindo ao longo do tempo. Resumimos abaixo os quatorze pontos apresentados por Deming, na década de 80, objetivando refletir a experiência adquirida desde a década de 1950,:
Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços
Adoção da nova filosofia
Não depender da inspeção em massa
Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços
Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços
Instituir o treinamento profissional do pessoal
Instituir a liderança
Eliminar o medo
Romper as barreiras entre os departamentos
Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal
Eliminar quotas numéricas
Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos
Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada (PDCA).
Fonte: Adaptado de Deming, 2003.
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Acesse o link: http://deming.org/
ASSISTA TAMBÉM AO VÍDEO DOCUMENTÁRIO SOBRE DEMING:
O Ciclo PDCA
O ciclo PDCA ou ciclo de Deming é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua. O PDCA foi introduzido no Japão após a 2a Guerra Mundial e tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro passos.
O PDCA é aplicado para se atingir os resultados esperados em um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da organização.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, verifica-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar problemas surgidos durante a execução.
PASSOS DO PDCA
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
Fonte: Do autor (2012)
Figura 1: Ciclo PDCA
Fonte: Meio...(2012)
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Acesse o Blog da Qualidade e leia as matérias e artigos sobre o tema:
http://www.blogdaqualidade.com.br/o-que-e-pdca/
ASSISTA TAMBÉM AOS SEGUINTES VÍDEOS:
Portal Exame TV - Entrevista Vicente Falconi sobre o Ciclo PDCA:
1.2.2 Fundamentos da Qualidade Segundo Juran
Outro grande guru da qualidade foi Joseph M. Juran.
Juran define qualidade como adequação ao uso (JURAN; GRYNA, 1991). A Qualidade é avaliada pelo usuário ou cliente. O objetivo, segundo Juran (in JURAN; GRYNA, 1991), é satisfazer o cliente com a "quantidade certa", nem mais nem menos. Esta definição pode ser aplicada para todo tipo de organização, seja de manufatura, de serviço, com ou sem fins lucrativos.
Como Deming, Juran considera que a maioria dos problemas da Qualidade de uma organização é causada pelos seus dirigentes, e não os trabalhadores.
Juran estabeleceu que a Qualidade é obtida através de três processos gerenciais que tomou como base principalmente na prática de gestão financeira de uma organização (JURAN apud LEAVITT, 1994, p. 49):
O planejamento
O controle
E a melhoria 
Dentro de cada processo, Juran (apud LEAVITT, 1994) estabeleceu etapas, para a melhoria da Qualidade, e que representam os fundamentos de sua filosofia:
Planejamento da Qualidade
Criar a consciência da necessidade e oportunidade de melhoria.
Estabelecer as metas para essas melhorias.
Identificar os clientes ou usuários - quem vai ser impactado.
Identificar as necessidades dos clientes ou usuários.
Especificar um produto que atenda às necessidades identificadas.
Projetar processos que possam produzir as características estabelecidas.
Transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de processos. 
(JURAN apud LEAVITT,1994, p.49)
Controle da Qualidade
Avaliar o desempenho da qualidade.
Comparar o desempenho com as metas estabelecidas.
Adaptar as diferenças encontradas. 
(JURAN apud LEAVITT,1994, p.49)
Melhorias da Qualidade
Estabelecer a infraestrutura para a realização do empreendimento. 
Identificar os projetos específicos de melhorias. 
Estabelecer uma equipe.
Prover recursos, a motivação e o treinamento. 
(JURAN apud LEAVITT,1994, p.49)
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http://www.juran.com/
http://www.qualiblog.com.br/joseph-moses-juran-o-pai-da-qualidade/
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1.2.3 Fundamentos da Qualidade Segundo Crosby
De acordo com Philip B. Crosby (apud LEAVITT, 1994), a qualidade baseia-se na prevenção. Para ele a ideia de que os erros são inevitáveis não é verdadeira e compete aos gestores, através das suas atitude e práticas, desenvolver o compromisso com a prevenção da qualidade e eleger como objetivo principal "zero defeitos" (CROSBY, 1992, p. 32).
Para ele, Qualidade está associada aos seguintes conceitos (CROSBY, 1992, p. 32): Zero defeitos; Fazer certo na primeira vez; Os quatro absolutos da qualidade; O processo de prevenção; A vacina da qualidade; Os 6 Cs.
Crosby (apud LEAVITT, 1994) ressalta que "zero defeito" não significa que o produto tenha de ser perfeito e sim que todos os indivíduos, na organização, devem estar comprometidos em satisfazer os requisitos do cliente já na primeira vez. Deve ser uma política da empresa.
Quanto aos quatro absolutos, Crosby afirma que (COSTA, 2009, p.1):
A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada da organização; 
Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos; 
O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho; 
A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter.
Segundo Leavitt (1994), Crosby via os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência destes problemas. Para ele a "vacina da qualidade" consistia em três ações da gestão: determinação, formação e implementação. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à alta gestão.
Quanto aos seis Cs, Crosby defende o seguinte (COSTA, 2009, p. 1):
Compreensão ou a importância da organização perceber o que significa Qualidade;
Compromisso da alta gestão na definição da política de Qualidade;
Competência, resultado de um plano de formação para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica;
Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa de qualidade;
Correção, baseada na prevenção e no desempenho;
Continuidade, que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de ser" da organização. 
A qualidade significa conformidade com os requisitos, que segundo Crosby (apud LEAVITT, 1994), deve ser definida em termos quantitativos para auxiliar a organização a agir com base em metas tangíveis e que possam ser medidas regularmente, através da medição dos custos provocados por não se fazer as coisas certas. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros, Crosby (apud LEAVITT, 2009) desenvolveu a seguinte fórmula:
Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não conformidade (PONC)
POC - refere-se ao custo por fazer certo a primeira vez 
PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora
Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários de uma organização e da forma como devem realizar o trabalho se não existir uma política formal estabelecida pela gestão, cada um estabelece a sua própria e aponta uma sequência de passos para a consolidação de um programa de melhoria da qualidade:
Figura 2: Passo para a consolidação da qualidade segundo Crosby
Compromisso da alta gestão em relação à qualidade. A Direção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-la claramente através de documento escrito que defina a política de qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para atender às necessidades dos clientes.
Equipes de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer uma equipe para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipe é avaliar o que é necessário para cada departamento e levar a cabo tudo o que diz respeito à política geral da qualidade da organização.
Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria.
Avaliação do custo da não qualidade. As equipes da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.
Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades.
Ações corretivas. As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4.
Planear um programa "zero defeitos". Uma comissão ad hoc deve ser constituída na equipe da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura.
Formação dos responsáveis e inspectores. Desde o início do programa, dentro diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
Definição de objetivos. Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da sua equipa, os objetivos específicosa atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objetivos devem ser do conhecimento de todos e o seu progresso deve ser avaliado em reuniões regulares.
Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades encontradas em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causas de erros.
Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular.
Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências.
Recomeçar e progredir sempre.
Fonte: Adaptado de Costa, 2009.
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Acesse os seguintes links:
1.2.4 Fundamentos da Qualidade Segundo Feingenbaum
Armand V. Feigenbaum definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "[...] um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor" (PALADINI, 2006, p. 33).
Para Feigenbaum (1994) a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, partindo dos seguintes pressupostos:
É o único objetivo da organização; 
É determinada pelos clientes;
Pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade); 
Exige o compromisso da alta gestão;
Exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos)
Defende também, que a qualidade deve ser projetada ser parte dos produtos, não podendo ser obtida somente a partir da inspeção. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade Total, que define como a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação do cliente, quanto à qualidade e custos.
O Sistema de Qualidade, segundo Feigenbaum (1994), deve ser planejado e estruturado e não desenvolvido de forma casual e os seus princípios devem incluir:
• Orientação ao cliente
• Integração de atividades por toda a organização
• Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade
• Atividades específicas para controle de fornecedores
• Identificação total dos equipamentos de qualidade
• Conscientização de toda a organização
• Eficácia real das ações corretivas
• Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da informação
• Auditoria periódica das atividades do sistema
Fonte: Adaptado de Feigenbaum, 1994.
Feigenbaum (1994, p. 47) sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual de Qualidade:
1.  Avaliação da qualidade antes do início da produção
2.  Planejamento da qualidade e do processo
3.  Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos
4.  Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo
5.  Realimentação da informação da qualidade
6.  Equipamento da informação da qualidade
7.  Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal
8.  Qualidade na assistência técnica
9.  Gestão da função de controle da qualidade
10.  Estudos especiais sobre a qualidade 
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Consulte o conteúdo do site Qualidade Brasil:
1.3  Gerenciamento da Qualidade
Agora que conhecemos os principais pensadores da Qualidade e seus fundamentos, vamos compreender seu gerenciamento.
O gerenciamento da qualidade é um conjunto de atividades cujo objetivo é assegurar que os produtos da organização tenham qualidade. Mas porque é importante gerenciar a qualidade?
Sob a ótica da empresa, para assegurar uma produção de qualidade é importante seus gerenciamento pelos seguintes aspectos:
Produzir com qualidade é mais barato, pois se eliminam os desperdícios;
Produtos de qualidade proporcionam maior margem de lucro, pois podem ser vendidos a bom preço;
Produtos de qualidade conquistam a fidelidade dos clientes;
A qualidade permite que a empresa se destaque em relação aos concorrentes;
Já sob a ótica do trabalhador:
O profissional que trabalha com qualidade é mais valorizado;
Quem trabalha com qualidade tem mais satisfação no trabalho e melhora sua qualidade de vida;
Trabalhando com qualidade, a pessoa aprende, se mantém atualizada e se desenvolve;
Trabalhando com qualidade o funcionário contribui para o sucesso da empresa, do qual depende a estabilidade do seu emprego;
Como diz um dos mais conhecidos mestres da gestão da qualidade, Philip Crosby (2012), a qualidade não custa nada; o que custa caro é a falta de qualidade. Qualidade é investimento!
Philip Crosby
Gerenciar a qualidade, para Crosby (2012), significa:
Planejar: conhecer bem os clientes e os requisitos de qualidade dos produtos e escolher a maneira adequada de atingi-la com regularidade;
Organizar: dividir o trabalho de modo adequado, estabelecendo regras (ou procedimentos) e responsabilidades claras;
Dirigir: cuidar para que as pessoas saibam o que precisa ser feito e tenham competências, habilidade e disposição (ou motivação) para isso;
Controlar: verificar se a qualidade planejada está sendo atingida e tomar as medidas necessárias para corrigir.
1.3.1  Princípios da Gestão da Qualidade
Com o crescimento da competição global, a gestão da qualidade se tornou intensamente importante para a liderança e para a gestão de todas as organizações. Os Princípios da Gestão da Qualidade aplicam-se, de uma maneira global, às empresas, aos clientes, fornecedores, acionistas e à sociedade em geral. Segundo a ABNT/CB25 (apud BICUDO, 2003),
“Um Princípio da Gestão da Qualidade é uma crença ou regra fundamental e abrangente para conduzir e operar uma organização, visando melhorar, continuamente, seu desempenho a longo prazo, pela focalização nos clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes interessadas” (BICUDO, 2003, p. 36).
Acompanhe agora quais são os Princípios da Gestão da Qualidade segundo as normas ABNT/CB25 (adaptado de Bicudo, 2003):
PRINCÍPIO 1– Organização Focada no Cliente:
“As organizações dependem de seus clientes e, portanto, deveriam entender as necessidades atuais e futuras, atender os requisitos e se esforçarem para exceder as expectativas dos seus clientes.”
Benefícios da aplicação desse Princípio para a gestão operacional:
Melhorar o desempenho da organização a fim de atender às necessidades dos clientes.
PRINCÍPIO 2 – Liderança
“Líderes estabelecem a unidade de propósitos e a direção da organização. Eles deveriam criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar plenamente envolvidas no alcance dos objetivos da organização.”
Benefícios da aplicação desse Princípio para· a gestão operacional:
Dando poder e envolvendo as pessoas para alcançar os objetivos da organização.
PRINCÍPIO 3 – Envolvimento de Pessoas
“Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e o pleno envolvimento delas permite que suas capacidades sejam usadas para o benefício da organização.”
Benefícios da aplicação desse Princípio para · a gestão operacional:
Pessoas sendo envolvidas em decisões apropriadas e em processos de melhorias.
PRINCÍPIO 4 – Enfoque de Processo
“Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados são gerenciados como um processo.”
Benefícios da aplicação desse Princípio paraa gestão operacional:
a adoção do enfoque de processos para todas as operações resulta em custos mais baixos, prevenção de erros, controle da variabilidade, tempos de ciclo mais curtos e saídas mais previsíveis;
PRINCÍPIO 5 – Enfoque Sistêmico para a Gestão
“Identificar, compreender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo melhora a eficácia e a eficiência da organização.”
Benefícios da aplicação desse Princípio para a gestão operacional:
Uma visão mais ampla da eficácia de processos a qual conduz ao entendimento das causas de problemas e oportunas ações de melhorias;
PRINCÍPIO 6 – Melhoria Contínua
“A melhoria contínua deveria ser um objetivo permanente na organização.”
Benefícios da aplicação desse Princípio para a gestão operacional:
Envolvendo as pessoas da organização na melhoria contínua de processos.
PRINCÍPIO 7 – Enfoque Factual para a Tomada de Decisão
“Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e informações.”
Benefícios da aplicação desse Princípio para a gestão operacional:
Informações e dados são a base para a compreensão do desempenho de sistemas e processos para orientar as melhorias e prevenir problemas futuros;
PRINCÍPIO 8 – Relacionamento Mutuamente Benéfico com o Fornecedor
“Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e um relacionamento mutuamente benéfico aumenta a capacidade de ambos criarem valor.”
Benefícios da aplicação desse Princípio para · a gestão operacional:
Criando e gerenciando relacionamentos com fornecedores para garantir fornecimentos sem defeito, dentro dos prazos, e confiáveis;
Convite para discussão no Fórum:
Caro aluno.
Chegamos ao fim de nossa primeira jornada de estudos. Neste momento quero propor um exercício de reflexão. Com base no que você aprendeu nesta Web aula e com base na leitura no artigo proposto no link acima (COLTRO, A. A Gestão da Qualidade Total e suas Influências na Competitividade Empresarial), socialize sua opinião sobre os seguintes aspectos:
1)  Em sua opinião enquanto consumidor e baseando-se em sua experiência profissional: atualmente programas baseados na filosofia e métodos envolvendo Qualidade, Produção Enxuta etc. representam um diferencial ou uma vantagem competitiva para a empresa e para o produto?
2)  E dentro do segmento de logística, esses programas e métodos fazem a diferença?