Planejamento e Controle da Produção aula 1

Prévia do material em texto

Unidade 1: Fundamentos do Planejamento e Controle de Produção
Prezado aluno,
Bem-vindos ao Curso de Pós-Graduação: MBA em Gestão de Produção de Bens e Serviços! Sou o Prof. José Ângelo Ferreira, formado em Administração pelo MCC New Jersey- EUA, com mestrado em Engenharia da Produção, Doutorado em Educação e uma experiência de 30 anos de atuação na área de Produção, Logística e Cadeia de Suprimentos.
DESEJO A TODOS UM ÓTIMO ESTUDO!
1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Para melhor compreensão do ambiente onde atua o Planejamento e Controle da Produção, faz-se necessário fazermos uma breve recapitulação sobre os Sistemas de Produção e sobre Arranjo Físico industrial.
Independente da classificação do sistema produtivo e da classe onde ele se dá, o ciclo produtivo sempre seguirá o mesmo curso de Inputs (insumos) – Transformação (processos e operações de produção) – Output (resultado), sendo o ciclo realimentado com as informações (feedbacks), tanto dos clientes internos como externos, conforme representado na figura 1.
Figura 1 – Sistemas de Produção.
Fonte: Do autor (2012).
Januzzi (2011) ressalta que, em um ambiente altamente competitivo, os competidores costumam agregar cada vez mais valor aos seus produtos oferecendo pacotes constituídos de bens e serviços a ponto de, algumas vezes, ficarmos em dúvida se estamos comprando um bem material com serviço agregado, ou vice-versa. De qualquer forma, segundo Januzzi (2011), todos dos pacotes de produtos, variam em dimensão e volume do valor agregado, se posicionando dentro do seguinte espectro de tangibilidade, conforme mostrado na figura 2 abaixo:
Figura 2 – Espectro de tangibilidade dos pacotes de produto.
Fonte: Januzzi (2011, p. 6).
De acordo com Januzzi (2011), na maioria dos casos, os pacotes de produtos assumem duas características básicas (JANUZZI, 2011, p. 12):
O Serviço como Valor Agregado: Em um produto onde predomina o bem tangível, o serviço é o valor agregado do pacote. Por exemplo: Ao comprar um automóvel, o proprietário pode levar junto ao pacote a garantia total de cinco anos do veículo e uma revisão geral com lavagem e polimento gratuito aos 5 mil km.
O Bem como Valor Agregado: Em um produto onde predomina o serviço, o bem tangível passa a ser o valor agregado do pacote. Por exemplo: Ao contratar os serviços de cobertura fotográfica de um casamento, o casal ganha um álbum fotográfico com 200 fotos e um pen drivecom todas as fotos inclusas, gratuitamente.
Os sistemas produtivos são classificados de acordo com as quantidades produzidas. Segundo Groover (apud SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004), são três os tipos básicos de produção.
1.1 PRODUÇÃO POR ENCOMENDA
Este tipo de classificação tem como princípio a geração das ordens de produção, que são diretamente ligadas com as encomendas dos clientes. A produção sob encomenda é desenvolvida para um cliente específico (produção customizada) e cada pedido refere-se frequentemente a um bem diferente daquele que foi produzido antes pela empresa.
De acordo com Nunes et al (1996), a dificuldade de se prever “o quê”, “quando” ou “como” será feita a produção no período seguinte ocorre porque o roteiro do processo só é possível ser delineado após a entrada do pedido na fábrica, quando então os materiais e demais itens componentes deste pedido são encomendados  e a fabricação se inicia (NUNES et al, 1996).
Foto 1: Sistema de Produção  sob Encomenda.
Fonte: Quezado e Cardozo (2012).
QUER SABER MAIS SOBRE PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA?
Leia os artigos sobre o tema acessando os links: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0381.PDF>.
<http://cadernoeideias.blogspot.com.br/2009/11/producao-sob-encomenda-no-pcp.html>.
1.2 PRODUÇÃO EM LOTES
É caracterizada por produzir uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez (denominada lote de produção). Cada lote é previamente dimensionado para assim poder atender a um determinado volume de vendas previsto para um dado período de tempo. Desse modo, os lotes de produção são produzidos um a seguir do outro. Neste tipo de produção, o plano de produção é feito antecipadamente, podendo assim a empresa melhor aproveitar seus recursos com maior grau de liberdade, ao contrário do que ocorre no sistema de produção sob encomenda, no qual o plano de produção é feito após o recebimento do pedido ou encomenda. Esse tipo de produção em lotes é utilizado por uma infinidade de indústrias, a saber: têxteis, de cerâmica, de eletrodomésticos, de materiais elétricos, etc. (PALOMINO, 1995).
Foto 2: Sistema de Produção em Lotes.
Fonte: Dani (2012).
QUER SABER MAIS SOBRE PRODUÇÃO EM LOTES??
Leia os artigos sobre o tema acessando os links: 
<http://cadernoeideias.blogspot.com.br/2009/12/producao-em-lotes.html>
1.3 PRODUÇÃO EM MASSA
O Fordismo, como é conhecido o Sistema Ford de Produção, foi criado por Henry Ford no início da década de 1920 deu início à produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, com baixíssima variação dos tipos de produtos finais.
Foto 3: Sistema Ford de Produção.
Fonte: Jeanstrifezzi (2013).
Com a produção em massa, houve um aumento considerável da produtividade e da qualidade, com a fabricação de produtos mais uniformes decorrentes da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico de qualidade. Este conceito e suas técnicas produtivas foram predominantes nas indústrias até a década de 1960, quando então surgiram novas técnicas produtivas, como o just-in-time, a engenharia simultânea e as células de produção, que caracterizaram a chamada produção enxuta (BATISTA, 2008).
A Produção enxuta veio contrapor-se à Produção Artesanal e à Produção em Massa. Ela tem em como princípios, segundo Womack, Jones e Ross (1992):
O processo produtivo é fator decisivo na obtenção de vantagem competitiva de uma empresa em relação aos seus concorrentes. Para alcançar esta vantagem, segundo Slack (1993, p.18), faz-se necessário atender cinco exigências:
Para Moreira (2004), a produção enxuta proporciona meios para o alcance destas vantagens.
Segundo Batista (2008, p. 2):
[...] ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do consumidor. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção.
É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o "seu" produto, sem que isto atrapalhe os processos de produção. Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um "retorno ao artesanato" sem a figura do artesão.
QUER SABER MAIS SOBRE PRODUÇÃO EM MASSA E PRODUÇÃO ENXUTA?
Assista aos vídeos sobre o tema acessando os links:
Sistema Toyota de Produção – Parte I: 
https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU
Sistema Toyota de Produção – Parte II: 
https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM
LEIA TAMBÉM O ARTIGO
“PRODUÇÃO EM MASSA (FORDISMO) X PRODUÇÃO ENXUTA (SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO)”acessando o link:
<http://papodeobra.blogspot.com.br/2008/11/producao-em-massa-fordismo-x-producao.html>.
2 ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT
Na implantação de uma indústria, uma das primeiras decisões a serem tomadas é a definição do local onde se instalará a indústria, que segundo Borba (1998), pode ser analisada em duas etapas: a macrolocalização e a microlocalização.
A macrolocalização, segundo Borba (1998, p. 2), “[...] é a etapa mais ampla, pois visa definir a região onde se deverá implantar a indústria, levando em consideração fatores de ordem econômica e fatores de ordem técnica”.
Ainda segundo Borba (1998), uma vez definida a região, parte-se para a escolha do local efetivo de implantação da indústria, definindo-se assim sua microlocalização. Nesta etapa prevalecerão os fatores técnicos.
VÍDEO AULA 1 - LOCALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA
O Plugin Silverlight está desabilitado ou não foi instalado em seu browser, faça o download clicando aqui ou ative o mesmo.Após definição do terreno, inicia-se o processo da elaboração do arranjo mais adequado de homens, equipamentos e materiais sobre uma determinada área física, dispondo esses elementos de forma a minimizar os transportes, eliminar os pontos críticos da produção e suprimir as demoras desnecessárias entre várias atividades. Entra-se, assim, na fase de elaboração do layout, ou arranjo físico das instalações da empresa (BORBA, 1998).
O planejamento do arranjo físico reflete as decisões mais amplas sobre as prioridades competitivas, o processo e a capacidade de uma empresa em arranjos físicos reais de funcionários, equipamentos e espaço. O objetivo é permitir que os funcionários e os equipamentos operem com mais eficácia (BATISTA, 2008).
O arranjo físico possui muitas implicações práticas e estratégicas. Alterar um arranjo físico pode afetar uma organização e o modo como ela atinge suas prioridades competitivas ao (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004, p. 161):
A escolha do arranjo físico depende em grande parte do tipo de processo produtivo, ou seja, é o tipo de operação que determina as necessidades de arranjo físico. Os tipos principais de arranjo físico são:
2.1 ARRANJO POSICIONAL OU POR POSIÇÃO FIXA:
É aquele em que o produto a ser transformado permanece estacionário em uma determinada posição e os recursos tais como máquina, pessoas, equipamentos de transformação se deslocam ao seu redor, executando as operações necessárias. Este arranjo é utilizado quando, devido ao porte do produto, ou à natureza do trabalho, não é possível outra forma de arranjo. É o caso típico de montagem de grandes ¿máquinas, montagens de navios, de prédios, barragens, grandes aeronaves, etc. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004).
Foto 4: Layout Posicional.
Fonte: Alvarenga (2012).
2.2 ARRANJO FUNCIONAL OU POR PROCESSO:
No layout funcional, máquinas-ferramentas são agrupadas funcionalmente de acordo com o tipo geral de processo de manufatura: tornos em um departamento, furadeiras em outro, injetoras de plástico em outro e assim por diante. Ou seja, o material se movimenta através das áreas ou departamentos.
Borba (1998, p. 9) afirma que:
Este tipo de arranjo é adotado geralmente quando há variedade nos produtos e pequena demanda. É o caso de fabricação de tecidos e roupas, trabalho de tipografia, oficinas de manutenção. Em virtude dos layouts funcionais precisarem realizar uma grande variedade de processos de manufatura, são necessários equipamentos de fabricação de uso genérico.
Figura 3: Layout Funcional ou por Processo.
Fonte: Miyake (2005).
QUER SABER MAIS SOBRE LAYOUT FUNCIONAL???
Assista ao vídeo acessando o link:
<https://www.youtube.com/watch?v=3YgrNSme7Eo>.
2.3 ARRANJO LINEAR OU POR PRODUTO:
As máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a sequência das operações e são executadas de acordo com a sequência estabelecida sem caminhos alternativos.
O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. Em processos contínuos, que são os melhores para a produção intermitente repetitiva ou contínua, os recursos são direcionados para produtos ou tarefas individuais. Num arranjo físico por produto as estações de trabalho ou departamentos estão dispostos linearmente, ou podem assumir o formato de L, O, S ou U (BORBA, 1998, p. 9).
Figura 4: Layout Linear ou por Produto.
Fonte: Miyake (2005).
2.4 ARRANJO CELULAR:
O arranjo celular procura unir as vantagens do arranjo físico por processo com as vantagens do arranjo físico por produto. Ele é composto de células de produção e montagem interligadas por um sistema de controle de material de “puxar”. Nas células, operações e processo são agrupados de acordo com a sequência de produção que é necessária para fazer um grupo de produtos. A célula normalmente inclui todos os processos necessários para uma peça ou submontagem completa, por isso, este sistema é conhecido também como “micro-fabrica” (BORBA, 1998).
Este tipo de arranjo não é exclusivo da área industrial, podendo ser encontrado também em: Lanchonetes, Feiras e Exposições, Lojas, etc.
Figura 5: Layout Celular
Fonte: Industrial (2012).
VÍDEO AULA 2 - ARRANJO FISICO OU LAYOUT
O Plugin Silverlight está desabilitado ou não foi instalado em seu browser, faça o download clicando aqui ou ative o mesmo.
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Em um sistema de produção, ao serem formulados os objetivos, faz-se necessário, a formulação de planos de como atingi-los, organizar recursos humanos e físicos necessários para execução deste plano, dirigir a ação e interação dos recursos e, por fim, controlar esta ação para a correção de eventuais desvios, o que, no âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
O Planejamento e Controle de Produção (PCP) é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto.
O planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer (MOREIRA, 2004, p. 7).
O PCP é a área de suporte logístico da produção, visto que planeja, programa e exerce controle sobre o processo fabril. Moreira (2004) define o PCP como a atividade de fazer planos para orientar a produção e servir de guia para seu controle.
Quanto ao seu propósito, Slack et al. (1997, p. 319) afirmam que o propósito do PCP “[...] é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve”.
Os resultados alcançados com o Planejamento e Controle da Produção são muitos: altos índices de produtividade e qualidade, menor índices de falhas e erros e, consequentemente, menor custo de produção, facilidade em atingir metas e objetivos traçados; decisões mais acertadas, melhor gerenciamento dos recursos disponíveis; melhor fluxo de informações e compatibilização dos diversos setores da empresa, maior satisfação do cliente. Em resumo, o Planejamento e Controle da produção leva a empresa a produzir com maior perfeição rapidez e menor custo, obtendo assim, maior lucratividade (LOPES; MICHEL, 2007, p. 1).
O PCP é considerado como um elemento decisivo na estratégia das empresas em sua busca de vantagem competitiva frente às crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos e entregas mais confiáveis. Independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa da empresa, para Martins e Laugeni (2001), um conjunto básico de atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, que devem obedecer uma hierarquia: Longo, Médio e Curto Prazo, como mostrado na Figura 6:
Figura 6: Hierarquia de Planejamento.
Fonte: Rigoni (2009).
As atividades devem ser executadas dentro de uma ordem, seguindo uma hierarquia. Silver e Peterson (1985) estabelecem três níveis hierárquicos para o PCP:
3.1 ESTRUTURA DO PROCESSO DECISÓRIO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Figura 7: Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção.
Fonte: Adaptado de Silver e Peterson (1985).
3.1.1 Previsão de Demanda
Segundo Buffa e Sarin apud Moura Junior (1996), as previsões de demanda podem ser classificadas em: longo prazo, médio prazo e curto prazo.
Para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo, as projeções das condições de mercado e previsão da demanda, são da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo, mesmo em indústrias cujo sistema de produção seja sob encomenda. O horizonte do Planejamento de Longo Prazo se estende aproximadamente a cinco anos ou mais, auxiliando nas decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc. (MOURA JUNIOR, 1996).
No caso do curto prazo, as previsões estão mais relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao controle de estoque.
Já parao médio prazo, segundo Moura Junior (2012), o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos, utilizado para a elaboração do Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas previsões.
As demandas podem ser previstas tanto utilizando métodos estatísticos, por meio da observação do ocorrido no passado, como a partir de predições, que têm como base o julgamento de uma pessoa ou mais.
QUER SABER MAIS SOBRE TÉCNICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA??
Assista aos vídeos sobre o tema acessando os links:
Previsão de Demanda Usando Excel – Parte I
<https://www.youtube.com/watch?v=T71qaZeKktY>.
Previsão de Demanda Usando Excel – Parte II
<https://www.youtube.com/watch?v=YLYbu4E9nRE>.
3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo
É o Planejamento que se ocupa com o dimensionamento das capacidades futuras da empresa, tendo como parâmetro os estudos de previsão de demanda e os objetivos formulados no planejamento estratégico pela alta administração. O Planejamento de Recursos prevê a necessidade de recursos necessários, como equipamentos, mão de obra, capital para investimentos em estoque, etc., pela dificuldade de aquisição destes recursos no curto prazo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004).
3.1.3 Planejamento Agregado de Produção
O Planejamento Agregado é elaborado tendo como base o Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produção, trabalho com o médio prazo, podendo variar de 6 a 24 meses, estabelecendo níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. Ele é feito para a família de produtos semelhantes fabricados pela empresa e não para cada produto individual (MOURA JUNIOR, 1996).
3.1.4 Planejamento Mestre da Produção
O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central da estrutura do PCP, conforme observa-se na figura 12. Ele é construído a partir do plano agregado de produção, com a desagregação da família de produtos em produtos acabados.
Para Higgins e Browne (1992), o PMP é um elemento fundamental na compatibilização dos interesses das áreas de Manufatura e Marketing.
Figura 8: Plano Mestre de Produção.
Fonte: Adaptado de Schafranski (2012).
3.1.5 Planejamento de Materiais
No Planejamento de Materiais são levantadas as necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura-se determinar quando, quantos e quais materiais devem ser fabricados e comprados.
O Planejamento de Materiais deve, portanto, ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria (MOURA JUNIOR, 1996).
3.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade
De acordo com Moura Junior (2012), o Planejamento e Controle da Capacidade tem como objetivo calcular a carga de cada núcleo de trabalho, possibilitando prever se as instalações produtivas terão capacidade para executar um determinado plano de produção e atender a demanda projetada. O Planejamento da Capacidade fornece informações que, segundo Moura Junior (1996), possibilitam: a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras encomendas. Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.
VÍDEO AULA 3 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
O Plugin Silverlight está desabilitado ou não foi instalado em seu browser, faça o download clicando aqui ou ative o mesmo.
3.1.7 Programação e Sequenciamento da Produção
A atividade de programação determina o prazo para que as atividades sejam cumpridas, utilizando informações como disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação (MOURA JUNIOR, 1996).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2004, p. 244), nesta fase são definidos:
→  Quanto produzir ?
Observa-se as possíveis restrições, tais como: capacidade (máquinas, pessoal, financeira); mercado (o que o consumidor deseja) e as decisões estratégicas.
→  Onde/ Por quem/ Com que materiais e Que quantidade?
Necessita de dados sobre o parque fabril, tais como: descrição do maquinário, capacidade, localização, fluxo de materiais, consumo de matéria-prima, cronograma de manutenção e carga alocada.
→  Quando/ Em que sequência?
Decorrência da distribuição de ordens/tarefas, onde o cliente impõe datas de entregas, ou há questões financeiras ou técnicas que determinam limites de tempo para fabricar determinado produto.
A Programação de Produção é enviada para a fábrica em forma de ordens de fabricação, que são distribuídas aos centros produtivos para dar início à execução do PMP.
Para Resende apud Slack, Chambers e Johnston (2004), a programação acontece em três níveis:
Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboração do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em períodos de tempo sucessivos.
Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento externo.
Programação no nível de Liberação da Produção- determina para cada ordem de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contém o tempo de processamento e de montagem de cada operação, os tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação.
3.1.8 Controle da Produção e Materiais
O Controle tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes como: quantidade trabalhada, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas.
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessário ou acionar a atividade de Programação e Sequenciamento da Produção para reprogramação necessária (MOURA JUNIOR, 1996).
QUER SABER MAIS SOBRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO??
Leia o artigo Avaliação do Grau de Prioridade e do Foco do  planejamento e Controle da Produção (PCP): 
Modelos e Estudos de Casos acessando o link: 
<http://www.scielo.br/pdf//gp/v12n1/a04v12n1.pdf>.
4 PRINCÍPIOS DAS RESTRIÇÕES
A Teoria das Restrições, ou TOC (Theory of Constraints), foi inicialmente descrita pelo Dr. Eliyahu Goldratt em seu livro A Meta, onde o autor apresenta um método prático tomada de diversas decisões organizacionais nas quais existem restrições.
Para Goldratt (2003), uma restrição é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em direção aos seus objetivos. Existem dois tipos básicos de restrições: físicas e não-físicas. As restrições físicas, na maior parte das vezes, estão relacionadas a recursos: máquinas, equipamentos, veículos, instalações, sistemas etc. As restrições não-físicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema.
Numa empresa industrial, como explica Goldratt (2003, p. 31), a TOC envolve três indicadores de desempenho que permitem avaliar se o conjunto das operações está se movendo em direção aos objetivos (lucro):
Sãocinco os passos para aplicação da TOC, de acordo com Goldratt (2003, p. 35):
1)   Identificar a restrição do sistema.
Numa empresa industrial, a restrição pode ser o tempo disponível ou a capacidade de uma máquina, de um departamento ou de uma estação de trabalho. Para empresas de serviços ou de alta tecnologia, a restrição pode ser o tempo disponível dos funcionários mais capacitados.
2)   Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição.
Este valor é obtido pela divisão da rentabilidade ou margem de contribuição unitária pelo consumo de recursos da restrição para produzir um produto. A chave para maximizar o lucro é concentrar na produção e na comercialização de produtos com a maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição.
3)   Subordinar o sistema à restrição.
Os recursos e estoques devem ser gerenciados de modo a prover exatamente o necessário para atingir os objetivos definidos para a restrição. Este passo pode implicar na ociosidade de recursos que não são restrições. Normalmente, o sistema é subordinado à restrição por meio de um método de programação e controle da produção chamado de Tambor-Pumão-Corda (Drum-Buffer-Rope, ou DBR).
4)   Romper ou elevar a restrição do sistema. 
A partir da melhoria contínua das operações, da aquisição de capacidade ou de flutuações na demanda, por exemplo, a restrição do sistema pode ser rompida ou elevada, de modo que a esta restrição deixe de sê-lo. Uma nova restrição física ou não física, interna ou externa, assumirá o papel da restrição anterior.
5)   Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida.
Deve ser observado, no entanto, que a implementação da TOC pode exigir uma mudança substancial na maneira com que a empresa opera. Por exemplo, suponha que, numa empresa, produzir e comercializar o produto de menor preço unitário e maior demanda maximize o lucro (objetivo). Se a empresa remunera sua força de vendas com base em comissões como um percentual da receita, pode existir um incentivo implícito para vender os produtos mais caros. Este cenário demandaria uma nova política de remuneração da força de vendas.
QUER SABER MAIS SOBRE A TEORIA DAS RESTRIÇÕES???
Leia o artigo TEORIA DAS RESTRIÇÕES acessando o link:
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAUcQAL/teoria-das-restricoes>.