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Introdução à Administração
Prof. Marcos Vinicius Pó
marcos.po@ufabc.edu.br
 Significa a racionalização industrial, a partir do final do 
séc. XIX, com a aplicação dos métodos da ciência 
(métodos experimentais) para o controle do trabalho e 
da produção nas empresas capitalistas em rápida 
expansão
 Até a Revolução Industrial, o ofício era a unidade básica 
do processo de trabalho
 Trabalho era executado a partir de conhecimentos 
acumulados sobre materiais e práticas para realizar a 
produção
 Conceitos e habilidades físicas combinados no mesmo 
trabalhador – especialização e controle total dos processos
Batalha de Hohenfriedeberg, 1745 - Ataque da infantaria prussiana (Carl Röchling)
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0f/Hohenfriedeberg.Attack.of.Prussian.Infantry.1745.jpg
 Administração científica
 Foco nas tarefas e métodos
 Principais expoentes
▪ Frederick Winslow Taylor 
▪ Henry Ford (pela aplicação)
 Teoria clássica da administração
 Foco na organização
 Henri Fayol
 Lógica de máquina
 Funções especializadas
 Interdependência entre as 
partes
 Objetivo único
 Projetada por especialistas
 Peças:
 Administração científica: 
trabalhadores
 Administração clássica: 
departamentos
Fonte: http://sjab.deviantart.com/
 A administração científica marca o desenvolvimento 
dos fundamentos e técnicas de organização dos 
processos de trabalho e de produção em diversas 
áreas do mundo dos negócios
 A crítica de Taylor é que a administração fabril não 
poderia depender da iniciativa dos operários
 Os métodos de trabalho ainda guardavam tradições 
das corporações de ofício, sendo obsoletos em face 
das necessidades da produção em massa
 O trabalho de Taylor coloca nas mãos do planejador 
as informações antes dominadas apenas pelos 
operários qualificados
 Objetivos:
 Diminuir perdas
 Aumentar produtividade
 Baixar custos
 Princípios de administração científica de Taylor
 Planejamento
 Preparo
 Controle
 Execução
 Foco nas tarefas, processos e métodos de trabalho
 Métodos “científicos”: observação e mensuração (+ 
padronização)
 Especialização
 Determinação dos passos, movimentos e tempo 
necessários para a execução de uma tarefa
 Divisão entre planejadores (engenheiros) e 
executores (mão-de-obra)
 Análise do trabalho e do estudo dos tempos e 
movimentos
 Estudo da fadiga humana
 Divisão do trabalho e especialização do operário
 Desenho de cargos e tarefas
 Incentivos salariais e prêmios de produção
 Conceito de homo economicus
 Condições ambientais de trabalho
 Padronização de métodos e máquinas
 Supervisão funcional
 Desenvolvidos por Frank Bunker Gilbreth e sua esposa
Efetivos Inefetivos
Transportar vazio Segurar
Transportar cheio Pré-posicionar
Pegar Posicionar
Soltar a carga Procurar
Utilizar Selecionar
Montar Planejar
Desmontar Espera inevitável
Inspecionar Espera evitável
Descansar
Fonte: Wikipédia
 Focos
 Organização, inter-relações estruturais entre os departamentos, 
 Estrutura e funcionamento
 Referência: o todo organizacional
 Funções básicas da empresa
 Técnicas: produção de bens ou serviços
 Comerciais
 Financeiras
 Segurança (patrimônio e pessoas)
 Contábeis
 Administrativas: integração e sincronização das outras funções
 Origem da administração por objetivos
1. Unidade de comando
2. Hierarquia
3. Amplitude de controle (span of control)
4. Assessoria e linha
5. Iniciativa
6. Divisão do trabalho
7. Autoridade e responsabilidade
8. Centralização
9. Disciplina
10. Subordinação dos interesses individuais aos gerais
11. Equidade
12. Estabilidade e manutenção do pessoal
13. Espírito de união
 Lógicas
 Organização como uma estrutura
 Cadeia de comando
 Fim comum
 Divisão do trabalho e especialização
▪ Vertical: hierarquia
▪ Horizontal: tarefas, atividades
 Necessidade de coordenação
 Departamentalização: divisão por
 Função
 Processo
 Clientela
 Localização
 Estratégias de flexibilidade
 Assessorias
▪ Elementos transversais à cadeia de comando
▪ Aconselhamento específico
 Descentralização de algumas funções administrativas 
e de coordenação nos diversos níveis hierárquicos
 comissões
 Resposta prática: dissociação
 Rigidez organizacional leva à separação entre as 
normas formais e a prática administrativa
Fonte: http://www.cnpuv.embrapa.br/unidade/organograma.html, acesso em 26/09/2011
 Opera bem quando:
 Há uma tarefa contínua a ser desempenhada;
 O ambiente é estável para assegurar que os produtos 
oferecidos sejam os apropriados;
 Se quer produzir exatamente o mesmo produto;
 A precisão é a meta;
 As pessoas são submissas e comportam-se da forma 
planejada.
“A estatística demonstrou que se contavam na fábrica 7.882 espécies 
distintas de operações, entre as quais 949 classificadas como trabalho que 
exigia homens sãos e fortes, de perfeita saúde; 3.338 espécies exigiam o 
desenvolvimento físico comum e força normal. Entre as 3.595 espécies 
restantes nenhuma exigia esforço físico, de modo que podia efetuá-las o 
homem mais fraco e débil, mulheres ou meninos.
[...] Os trabalhos mais fáceis foram por sua vez classificados, para verificar 
quais deles exigiam o uso completo das faculdades: comprovou-se então que 
670 trabalhos podiam ser confiados a homens sem ambas as pernas; 237 
requeriam o uso de uma só perna; em dois casos podia-se prescindir dos 
dois braços; em 715 casos de um braço, e em 10 casos a operação podia ser 
feita por um cego. Das 7.882 espécies de trabalho havia portanto 1.634 que 
não exigiam o uso completo das faculdades físicas. Por conseguinte, uma 
indústria, sabiamente desenvolvida, é capaz de proporcionar ocupações a 
um avultado número de pessoas, devidamente pagas, que habitualmente 
pesam sobre a comunidade.”
Trecho de "My Life and Work“, por Henry Ford e Samuel Crowther
 Simplificação e rigidez analítica
 Divisão formal, lógica, desconsiderando os conteúdos psicológicos e sociais
 Mecanicismo
 Organização como um arranjo rígido e estático de peças
 Foco excessivo na competência técnica
 Superespecialização do operário
 Privação da satisfação e iniciativa
 Visão microscópica do homem
 Deixa de lado aspectos humanos e sociais da organização
 Ausência de comprovação científica
 Limitada apenas aos aspectos mensuráveis
 Limitação do campo de aplicação
 Apenas ao chão de fábrica
 Expectativa de estabilidade e previsibilidade
 Abordagem de sistema fechado
 Organização vista apenas por dentro
 Impactos humanos e sociais
 Substituição de trabalhadores mais qualificados por especializados em funções 
limitadas e não-qualificados
 Efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente nos níveis 
hierárquicos mais baixos
 Estrutura privilegia as pessoas em posição de poder – autoritarismo
 Recursos humanos: função de se adaptar à concepção mecanicista
 Intensificação do trabalho
▪ Linha de montagem: alto índice de turn over
 Departamentalização
 Pode derivar em competição interdepartamental
 Pode levar à criação de barreiras e obstáculos, além de favorecer a omissão 
(não é minha responsabilidade!)
 Conflito entre interesses e ambições pessoais nas partes em detrimento do 
todo (a máquina emperra!)
 Formas organizacionais rígidas, com dificuldades para lidar com 
mudanças
 Leva a acúmulo de tarefas, devido à carga elevada já existente 
 Necessidade de comissões e consultorias – falta de integração
“O produtor tornou-se um apêndice da máquina, e só 
requer dele a operação mais simples, mais monótona 
e mais fácil de aprender. [...]. Mas o preço de uma 
mercadoria e portantoo do trabalho, equivale ao seu 
custo de produção. Logo, à medida que aumenta o 
caráter enfadonho do trabalho, o salário diminui. 
Ainda mais, à medida que se desenvolve o 
maquinismo e a divisão do trabalho, cresce a 
quantidade de trabalho, seja pela prolongação das 
horas de labor, seja pelo incremento do trabalho 
exigido em um certo tempo, seja pela aceleração do 
movimento das máquinas, etc.”
 Chiavenato
 Capítulo 17: Teoria de sistemas
 Disponível em 
http://perguntasaopo.wordpress.com/disciplinas/ia/