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Gestão do Conhecimento
Tema 6: Gestão do Conhecimento e Concorrência Global: ferramentas 
clássicas, avançadas e redes sociais.
Autor: Ronaldo Barbosa
CONVITE À LEITURA
Vamos pensar em um exemplo interessantíssimo de inovação empresarial e sucesso internacional: 
a empresa Cirque du Soleil.
Fonte: <http://www.brandsoftheworld.com/logo/
cirque-du-soleil>. Acesso em: 21 jan. 2014.
Daniel Lamarre, presidente do Cirque du Soleil, 
diz que um dia típico na empresa começa com 
a pergunta: 
“Qual será a coisa mais impossível que eu vou 
fazer hoje?”
O Cirque du Soleil, além de oferecer espetáculos circenses-teatrais de altíssima qualidade, é uma 
das empresas mais inovadoras do planeta: milhares de profissionais estão envolvidos em turnês 
pelo mundo todo, atua com sucesso vertiginoso por todos os lugares por onde passa, tem artistas 
de diferentes nacionalidades, é capaz de dialogar com o imaginário e a cultura de diferentes países. 
Acompanhe o que aponta a consultora Viviane Rodrigues:
No Cirque de Soleil o que mais se aprende é saber trabalhar bem em equipe, 
principalmente em um ambiente onde se lida com variáveis aparentemente 
antagônicas, como arte, estratégia, criatividade, disciplina e diversidade. 
Mesmo com a grande diversidade de pessoas, mostra que é possível, através 
de uma perfeita sincronia, atingir seus objetivos e superar os desafios do dia 
a dia. Lá todos os artistas são atores principais em seus números, mas atuam 
como coadjuvantes importantes nos números dos colegas.
(Disponível em: <http://caputconsultoria.com.br/2006/08/06/artigos123-
licoes-do-cirque-du-soleil/#.Ut5k2dJTut8>. Acesso em: 21 jan. 2014). 
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Saiba Mais!
Conheça a análise completa de Viviane Rodrigues sobre as lições do Cirque du Soleil. 
RODRIGUES, Viviane. Lições do Cirque du Soleil. Caput Consultoria. Disponível 
em: <http://caputconsultoria.com.br/2006/08/06/artigos123-licoes-do-cirque-du-soleil/#.
Ut5k2dJTut8>. Acesso em: 21 jan. 2014. 
Seguindo à risca todos esses pensamentos, o Cirque hoje chega à marca invejável de um 
crescimento médio de receita de 20% ao ano. A cada dia, cerca de 120.000 pessoas estão assistindo 
a espetáculos do Cirque du Soleil.
Diante desse cenário, podemos fazer os seguintes questionamentos:
Como é possível a esta empresa ter alcance mundial e, ao mesmo tempo, atender a públicos e culturas 
de países tão diferentes? 
Onde estão os concorrentes desta empresa?
A dinâmica para atuar frente à concorrência no mercado globalizado certamente envolve Gestão do 
Conhecimento. Ao ler mais sobre a empresa Cirque du Soleil você encontrará diversos elementos 
do modelo de Nonaka e Takeuchi.
Saiba Mais!
Analise os materiais indicados e faça correlações entre as ações do Cirque du Soleil e os princípios 
da gestão do conhecimento.
Leia a entrevista com uma das principais executivas do Cirque du Soleil, a vice-presidente de 
recursos humanos, Linda Gosselin.
CONARH entrevista. A magia da gestão de pessoas. Revista Melhor. Disponível em: <http://www.
revistamelhor.com.br/textos/249/artigo223361-1.asp>. Acesso em: 21 jan. 2014.
Estude o artigo de Ronaldo Guedes que aborda a estratégia e a inovação no Cirque du Soleil:
GUEDES, Ronaldo. Estratégia e inovação no Cirque du Soleil. Portal Administradores. 2 maio 
2009. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/estrategia-e-inovacao-no-
cirque-du-soleil/29759/ >. Acesso em: 21 jan. 2014.
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Mas para que empresas inovadoras como o Cirque du Soleil possam existir, é necessário que 
existam também, no interior dos países, condições estratégicas que expliquem o sucesso da criação 
do conhecimento organizacional e da inovação em escala global. 
Nas aulas anteriores aprendemos bastante sobre o consagrado modelo de Gestão do Conhecimento 
de Nonaka e Takeuchi, voltado para estimular o conhecimento organizacional, que é base para as 
inovações. Mas existem outras teorias e modelos da área da Administração também voltadas à 
inovação, como o “modelo losango ou modelo diamante” de Michael Porter, que permite olhar os 
processos de criação do conhecimento organizacional sob outros ângulos. Nesta aula, seguindo 
o Livro-Texto da disciplina, estudaremos a empresa japonesa Olympus, ligada a equipamentos 
fotográficos, cuja trajetória de sucesso e fracasso na inovação pode ser interpretada por meio de 
uma combinação do modelo de Porter com o modelo de Nonaka e Takeuchi. 
Em outras palavras, veremos um exemplo do que acontece com a Gestão do Conhecimento em 
um ambiente de concorrência interna e externa, no qual aparecem fatores nacionais que apoiam a 
inovação e a criação do conhecimento nas organizações. 
Após isso, trataremos das ferramentas colaborativas que facilitam o processo da Gestão do 
Conhecimento e que são impulsionadas com os avanços da internet: comunidades de prática, 
registro de lições aprendidas, banco de melhores práticas, entre outras. Essas ferramentas estão 
sendo implementadas por meio de redes sociais, fóruns, blogs e outros recursos com os quais já 
estamos habituados, mas que talvez não tenhamos percebido como facilitadores da Gestão do 
Conhecimento.
Então, bons estudos!
TEXTO E CONTEXTO
Modelo de Porter 
O pesquisador Michael Porter, autor do livro clássico A Vantagem Competitiva das Nações, é um dos 
estudiosos das teorias da inovação e da competitividade. Porter desenvolveu um famoso modelo 
ligado à dinâmica da concorrência global entre empresas e países denominado modelo Diamante 
ou modelo do Losango Nacional. O modelo sugere quais são os fatores que tornam as economias 
dos países mais competitivas e bem-sucedidas em relação a outros países.
As perguntas gerais que o modelo procura responder são as seguintes:
O que torna a indústria de um país mais competitiva no mercado globalizado?
Por que alguns países lideram determinados setores da atividade econômica mundial? Por exemplo: 
chocolates na Suíça, robôs no Japão, etc.
Observe que esse contexto de competição internacional pode envolver tanto exportações quanto a 
produção local em outros países.
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De acordo com o autor, “as nações não competem, as nações podem apenas facilitar ou dificultar 
a concorrência”. Assim, segundo Porter, a forma como as nações podem tornar suas empresas 
mais competitivas é indireta e está relacionada ao padrão de vida da população, ao estímulo à 
mão de obra e à produtividade, etc. Apesar das grandes empresas cada vez mais tornarem-se 
internacionais ou internacionalizadas, a intensidade da concorrência interna em um país estimula o 
sucesso de uma inovação em um estágio global.
Vamos primeiro dar uma olhada no diagrama que resume o modelo:
Adaptado de PORTER, M. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1989.
Observe cada um dos fatores do modelo losango de Porter:
Fator 1: Condições de Fatores
As condições de fatores representam os insumos necessários para competir e são inputs para as 
empresas inovarem, isto é, disponibilidade de serviços profissionais especializados, infraestrutura de 
logística e de energia, conhecimento, capital. Podemos incluir ainda comunicações de dados, pesquisa 
universitária, disponibilidade de cientistas, engenheiros e especialistas em um determinado campo.
Fator 2: Condições de Demanda
Já quando falamos de condições de demanda, é preciso destacar que a demanda interna pelos 
produtos ou serviços também representa importante fator para a competitividade de um país ou de 
uma região e fortalece as estratégias para a inovação. Dito de outro modo, a existência de uma 
forte demanda nacional interna para um produto ou serviço pode dar ao setor vantagem inicial na 
competição global.
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Fator 3: Indústrias Correlatase de Apoio
Indústrias correlatas e de apoio estão relacionadas à disponibilidade de indústrias parceiras que 
atuam em atividades que complementam direta ou indiretamente as atividades da empresa em 
estudo. Cabe mencionar que essas indústrias correlatas devem ser competitivas internacionalmente. 
Lembre-se de que o acesso rápido e eficiente a produtos e insumos economicamente rentáveis 
agrega valor e competitividade a empresas que atuam na mesma região.
Isso porque, além dessa disponibilidade de insumos, a coordenação também é facilitada pela 
atuação de empresas e suas relações entre os gestores dessas empresas. O relacionamento 
oriundo da facilidade de se coordenarem localmente gera possibilidades importantes em termos de 
ajustes, novos desenvolvimentos e adoção de processos e inovações que se materializam em toda 
a cadeia produtiva. 
Fator 4: Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas
O contexto nacional influencia a forma como as empresas são criadas, organizadas e dirigidas. O 
ambiente do país afeta a rivalidade entre as empresas que disputam os mercados. A competição 
torna-se um resultado de decisões que direta ou indiretamente são tomadas considerando esse 
contexto do país ou da região. Diversas ações são influenciadas pelo ambiente, como as de 
treinamento, formação profissional, liderança, estruturas organizacionais e hierarquia, natureza do 
relacionamento corporativo – individualismo ou coletivismo. 
Esses quatro fatores do modelo losango de Porter acabam gerando condições de vantagens ou 
desvantagens competitivas em cada país ou região.
Países em que o individualismo se mostra mais forte que o coletivismo, por exemplo, podem gerar 
mais atividades empreendedoras, em especial aquelas relacionadas à inovação. Por outro lado, 
países em que prevalece o senso de coletivismo podem se mostrar mais adequados para operações 
que dependem de mais mobilização e treinamento.
Saiba Mais!
Consulte a clássica obra de Michael Porter sobre a vantagem competitiva das nações:
PORTER, M. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1989.
Sinopse oficial: saiba como é possível impulsionar toda a economia de um país com 
empresas competitivas. As respostas encontradas por Porter são ricas tanto para 
as empresas como para os governos. Um livro indispensável para todas as futuras 
discussões sobre competição global.
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Acompanhe a análise de Karmel Alves sobre o modelo de Michael Porter e a busca por 
vantagens competitivas:
ALVES, Karmel. Porter e as vantagens competitivas – Modelo Diamante. Portal 
Administradores. 28 nov. 2010. Disponível em: <http://www.administradores.com.
br/artigos/marketing/porter-e-as-vantagens-competitivas-modelo-diamante/50160/>. 
Acesso em: 21 jan. 2014.
Aproveite para ler uma entrevista com o próprio Michael Porter, que apresenta seu olhar 
sobre a realidade brasileira:
MANO, Cristiane. O Brasil pode ficar para trás, afirma Michael Porter. Exame.com. 11 
abr. 2012. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1013/noticias/o-
brasil-pode-ficar-para-tras-afirma-michael-porter>. Acesso em: 21 jan. 2014.
Olympus: aplicação do modelo de Porter e a Gestão do Conhecimento
Como vimos, a rivalidade interna das empresas nos países está diretamente relacionada à 
competitividade das empresas, em nível global.
A história que vamos contar dá uma ideia de Gestão do Conhecimento em escala global: empresas 
devem competir ou se aliar? Quando e como? Como os governos e arranjos locais podem apoiar 
suas empresas a fim de torná-las inovadoras?
Estudaremos o caso de uma importante empresa japonesa, a Olympus, que já foi gigante do 
mercado de câmeras fotográficas e hoje tem uma participação relativamente pequena nesse 
mercado, lutando para recuperar o terreno perdido.
A Olympus migrou do mercado de máquinas fotográficas analógicas para o mercado de máquinas 
fotográficas digitais. Em um primeiro momento, a Olympus deu as cartas no mercado de câmeras 
fotográficas digitais (entre os anos de 1997 e 1998), mas perdeu enorme espaço após 1999 com a 
concorrência em escala global. Se nos primeiros tempos a Olympus foi beneficiada pelas peculiaridades 
do cluster tecnológico japonês, posteriormente ela teve que repensar suas estratégias e ainda hoje 
luta para reencontrar seu espaço. Você não vê muitas câmeras Olympus à venda nas lojas, certo? 
Como uma das gigantes do setor praticamente desapareceu ou sucumbiu à concorrência?
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Vamos começar falando da Ascensão da Olympus.
Fase 1: 1995 – 1997
Em 1995, a Casio apresenta a primeira câmera digital com visor de cristal 
líquido (conhecido como LCD); era um periférico de computador pessoal. 
A aceitação pelo mercado japonês foi muito alta e outros fabricantes ingressaram rapidamente 
nesse negócio, entre eles a Sony, Sanyo, Sharp, Olympus, Canon e Fuji.
Fase 2: 1997 a 1999
A segunda fase é a fase do posicionamento da câmera digital como câmera 
fotográfica “com boa qualidade de fotos”, e não mais como acessório de computador. 
A Olympus, anteriormente focada em acessórios para fotógrafos profissionais, tinha um conhecimento 
acumulado na área e soube expandir os negócios para o mercado de câmeras não profissionais. A 
empresa aliou-se a outros fabricantes para acelerar o desenvolvimento de seus produtos. Assim, a 
geração das câmeras digitais estava estabelecida com grande participação da Olympus.
Podemos destacar então que existem três razões para o sucesso inicial da Olympus. 
A primeira razão do sucesso da empresa está relacionada ao favorecimento do “sistema ou modelo 
de diamante” de Porter. Veja no quadro a seguir como o sistema diamante de Porter se relaciona ao 
que ocorreu no Japão naquela época:
Quadro 6.1: “Sistema de diamante ou losango” e Câmeras digitais no Japão: caso da Olympus.
Condições de demanda 
Mercado japonês ansiava por inovações em tecnologia 
de imagem (fotos boas e nítidas), isso coincidiu com a 
profusão de imagens na internet.
Indústrias correlatas e de apoio Colaboravam engenheiros de diferentes indústrias.
Condições de fatores
Diferentes indústrias dominavam segmentos específicos 
da tecnologia de imagem, havia um sentido de união de 
esforços.
Estratégia, estrutura e rivalidade
O mercado livre, sem regulamentos e com concorrentes 
com diferentes perfis que tinham estratégias variadas, 
empurrou as inovações.
A segunda razão para a ascensão da Olympus diz respeito ao favorecimento do conhecimento 
tácito.
Havia o conhecimento tácito das necessidades do mercado, pois os japoneses ansiavam por “fotos 
nítidas” na internet. 
Além disso, a sensibilidade e o insight subjetivo do que constituía naquela época uma boa foto 
com boas cores era um conhecimento tácito, não facilmente quantificável: era um conhecimento 
acumulado e enraizado nos engenheiros espalhados pelas empresas com histórico de experiências 
com produtos ópticos e eletrônicos, herdados ainda do mundo analógico.
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Por fim, a terceira razão se refere à forte coordenação do ba físico.
A Olympus se beneficiou da facilidade de interação com o mercado através da proximidade com os 
clientes e do entendimento dessas necessidades, isso facilitou a conversão do conhecimento tácito 
para o conhecimento explícito.
Ainda nesse sentido, houve um trabalho fortíssimo do processo de Combinação entre os 
engenheiros da empresa com fornecedores e indústrias relacionadas, em um ba físico: a Olympus 
buscou fontes externas para muitas atividades envolvendo design, produção e vendas/marketing. 
Finalmente, vamos à segunda parte da nossa análise, voltada para a Queda da Olympus, ou seja, a 
perda de espaço da Olympus no mercado de câmeras digitais, após um sucesso inicial vertiginoso.
Isso ocorreu em virtude do crescimento daconcorrência e da Gestão do Conhecimento insuficiente 
para os tempos de mercado globalizado. 
O ponto mais importante é o seguinte: enquanto a concorrência transferiu sua produção para países 
com custos de fabricação mais baixos, a Olympus manteve sua cadeia de valor restrita ao Japão. 
Além disso, a Olympus foi lenta no lançamento de novos produtos e também não identificou os 
movimentos da concorrência e as mudanças nas regras da competição no mercado americano, 
mantendo preços acima da média do mercado global. Essas razões combinadas quase faliram a 
empresa, que agora luta para se reerguer no mercado.
Com essa história, vimos como o modelo de Porter ajuda a entender o sucesso inicial da Olympus, 
mas que uma fraca estratégia de Gestão do Conhecimento por pouco não fez a empresa desaparecer. 
Dito de outro modo, ainda que as condições de cluster sejam facilitadoras da inovação, a Gestão 
do Conhecimento deve integrar as estratégias das empresas para o sucesso da inovação em uma 
escala de concorrência global.
Ferramentas clássicas de GC
Os livros e sites que tratam de aplicação prática da Gestão do Conhecimento geralmente apontam 
um conjunto de ferramentas consagradas para esse fim. Estamos falando sobre formas de criar, 
disseminar e aplicar conhecimentos organizacionais.
Vamos conhecer um pouco algumas dessas ferramentas.
1. Comunidade de Prática 
É um grupo de pessoas que se une em torno de um mesmo tópico ou interesse profissional. Essas 
pessoas trabalham juntas para achar meios de melhorar o que fazem na resolução de um problema 
da comunidade ou no aprendizado diário, através da interação regular. Dito de outra forma, a 
comunidade de prática é capaz de gerar e agregar aprendizagem organizacional.
As pessoas na comunidade de prática buscam, juntas, formas de superar um problema. Pense em 
um grupo de trabalhadores que se reúne para discutir problemas técnicos relacionados ao trabalho. 
As pessoas podem se reunir presencialmente para trocar ideias, receber treinamento, discutir 
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soluções para problemas, além de agilizar o processo de decisão ou ação. Elas podem ter diferentes 
níveis hierárquicos, exercerem até profissões diferentes, mas têm desafios em comum.
Com a internet é possível reunir pessoas que estejam em países diferentes, via comunidades 
virtuais. 
Para montagem de comunidades de prática virtuais podemos utilizar blogs, fóruns, redes sociais, 
videoconferência e outros recursos.
Exemplo: imagine uma comunidade de médicos que tem recém-formados e médicos muitos 
experientes. Após algumas semanas de prática clínica, estudantes e residentes percebem que 
frequentemente existem diferenças entre as descrições de doenças nos casos em que trabalham 
e as encontradas em livros e materiais de estudo. O objetivo da comunidade de prática, nesse 
contexto, é debater os casos médicos que aparecem segundo a experiência dos profissionais.
2. Registro de Lições Aprendidas
É uma base de dados derivada de projetos que a empresa desenvolveu. 
As experiências vivenciadas em um projeto são muito ricas e podem interessar a outras áreas da 
empresa. O registro de lições aprendidas tem o objetivo de mostrar os pontos positivos, mas também 
os possíveis riscos em projetos semelhantes no futuro. O objetivo aqui não é avaliar o andamento 
do projeto, mas obter o relato espontâneo das experiências coletivas, por meio da difusão das 
informações para todos.
O registro de lições aprendidas ajuda a esclarecer os seguintes pontos:
O que deu certo? 
O que deu errado? 
O que faríamos novamente da mesma forma? 
O que faríamos de forma diferente? 
O que não sabíamos antes e agora sabemos?
Exemplo: uma empreiteira do ramo de construção civil está preocupada em aperfeiçoar os seus 
projetos: diminuir acidentes de trabalho, elevar qualidade, diminuir custo e diminuir prazo de entrega. 
O registro de lições aprendidas em cada projeto torna-se um valioso instrumento.
3. Banco de Melhores Práticas
O banco de melhores práticas é uma base de dados de fácil consulta e atualização em que as 
melhores práticas do dia a dia da organização estão armazenadas. É o compartilhamento do 
conhecimento explícito que estudamos anteriormente.
Práticas testadas podem ser reproduzidas em outras áreas da organização, com menor esforço, 
evitando a “reinvenção da roda”. As melhores práticas podem ser atualizadas por um grupo de 
colaboradores ou pelo gestor do banco de dados e podem estar relacionadas a uma ou mais 
atividades específicas.
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Exemplo: imagine que uma empresa esteja preocupada com a satisfação dos clientes no pós-venda 
e em receber feedbacks de cada um deles, sejam elogios ou críticas. Há um grupo de colaboradores 
encarregado dessa tarefa. Com o tempo, a experiência ensina que é uma boa prática telefonar para 
os clientes em vez de enviar e-mails, que raramente são respondidos. Depois, percebe-se quais 
horários são mais adequados, descobre-se também que os clientes mais exigentes são os melhores 
e mais fiéis e merecem uma atenção especial, como uma visita pessoal, por exemplo. Assim, com 
o tempo, vão surgindo as melhores práticas para lidar com os clientes no pós-venda. Reúnem-se 
essas informações em um banco de dados para facilitar a consulta por todos os colaboradores, o 
que também vai facilitar o treinamento dos novos colaboradores que chegarem. Com isso, criamos 
um “banco de melhores práticas”.
Ponto importante:
Bancos de melhores práticas são relativamente fáceis de implementar, mas não são fáceis de se 
encontrar em muitas empresas. Exigem um investimento de tempo para catalogar e sistematizar 
informações, exigem também organização e se não forem utilizados regularmente, não vão ajudar 
em nada. Além disso, precisam ser atualizados com frequência para estar “em fase” com as 
demandas internas da companhia. Alguns consideram que esses bancos podem “vazar segredos” 
que enfraquecem certas práticas profissionais. Com isso, o que seria uma simples e excelente 
ferramenta de Gestão do Conhecimento, muitas vezes, é deixada para trás.
4. Storytelling
Você se lembra do fator Barreiras organizacionais, que estudamos na aula 5? Vimos que histórias 
bloqueiam a inovação quando relatam fracassos do passado. Aqui, o objetivo é oposto, buscar 
nas histórias a motivação para avançar. É uma técnica que se baseia em contar histórias, forma 
ancestral de aprendizado, anterior à escrita. 
Uma história bem contada pode transformar relatos técnicos em uma atraente maneira de aprender. 
Deve-se utilizar uma estrutura de narração tradicional, com argumento, definição de tempo, lugar, 
personagens, desenvolvimento e conclusão. O objetivo é engajar o colaborador pelo lado sentimental 
e histórico das atividades realizadas. A técnica ajuda a preservar a história da instituição, cria uma 
cultura organizacional, reforça valores, a geração de ideias e a disseminação do conhecimento.
Exemplo: com o objetivo de integrar as equipes, funcionários mais experientes contam as suas 
histórias mais significativas na empresa para os recém-contratados.
5. Páginas Amarelas
Trata-se de uma rede social mais direcionada. 
Vamos entender melhor com um exemplo simples e real:
Exemplo: o grupo Wal-Mart é um dos maiores grupos varejistas do mundo. Só no Brasil, existem 
cerca de 80.000 colaboradores. A empresa tinha necessidade de que os muitos funcionários se 
conhecessem e soubessem acessar, cada um, a especialidade dos outros, conforme a situação. 
Para tanto se valeu do recurso páginas amarelas.
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Algumas ferramentas on-line de GC
As ferramentas a seguir podem servir à área de Gestão do Conhecimento nas empresas, embora 
não tenham sido criadas para esse fim.
1. Podcasts são arquivos de áudio disponibilizados para serem ouvidos ou baixados nainternet por 
qualquer usuário. 
Exemplo: podem ter os mais variados conteúdos, desde um programa de rádio até o pronunciamento 
de um líder de uma organização.
2. Videocasts são arquivos de vídeo que podem ser assistidos pela internet ou baixados pelo 
usuário. São postagens de vídeo em que outro usuário pode comentar. Dependendo do site, 
qualquer pessoa pode baixar ou fazer upload de arquivos, que podem ser disponibilizados para 
que todos possam assistir e compartilhar, o que promove a democratização de vídeos e favorece 
aproximações entre os usuários habituais e seus públicos.
Exemplo: Museu da Pessoa. O desafio do Museu é o de reunir e registrar histórias de brasileiros, 
de forma a resgatar a memória das pessoas e lugares. É uma maneira de manter a identidade 
cultural do país, apoiada pelo Ministério da Cultura. Qualquer internauta pode entrar e disponibilizar 
depoimentos, as histórias podem ser contadas por textos ou fotos e existem estúdios de gravação 
itinerantes que percorrem o país, nos quais qualquer pessoa pode gravar sua história.
3. Videoconferência é uma ferramenta de comunicação em vídeo para a realização de reuniões. 
Essa ferramenta é capaz de diminuir gastos com viagens e agilizar a comunicação.
Exemplo: conversa entre funcionários que trabalham em regiões diferentes.
4. Chats são páginas na web utilizadas para conversas em tempo real com uma ou mais pessoas. 
Essa é uma ferramenta que pode ser acessada apenas por meio de sites. Isso facilita muito a 
comunicação entre colaboradores geograficamente dispersos.
Exemplo: o chat tem sido muito utilizado para o suporte e atendimento on-line, estreitando o 
relacionamento entre as empresas e o público em geral.
Fonte: Tela do ambiente de atendimento on-line da Anhanguera Educacional.
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5. Blogs: o que diferencia a estrutura de um blog de uma página normal na internet é que as 
postagens novas não substituem as antigas, apenas aparecem em ordem cronológica. Qualquer 
indivíduo pode criar um blog e outras pessoas podem comentar a postagem, normalmente composta 
por textos, imagens, links e vídeos. O blog se tornou uma ferramenta tanto para o público interno 
de uma empresa quanto para o público externo, criando um importante canal de comunicação, ao 
possibilitar uma troca de informação mais pessoal e direta.
Exemplo: irritada com problemas da escola onde estuda, uma adolescente da Escócia cria uma 
solução via blog, acreditando que ao expor os problemas, eles terão mais chances de serem 
resolvidos. Uma estudante brasileira se inspirou no caso, e começou mostrando maçanetas 
quebradas, fios de eletricidade expostos e outros problemas na escola municipal onde estudava, na 
capital catarinense – as soluções logo apareceram. Este exemplo é real.
6. Microblogs são blogs que permitem ao usuário o envio de apenas pequenas mensagens, cerca 
de 140 caracteres, além de possibilitar que outros usuários respondam às mensagens e as reenviem 
para sua própria rede de contatos. O usuário dessa ferramenta pode escolher visualizar ou não 
as postagens de outros internautas, assim como autorizar ou não que outros vejam as suas. O 
microblog foi criado para servir como um espaço para o usuário falar o que estava fazendo naquele 
instante, mas acabou se tornando um espaço para divulgação de novidades, compartilhamento, 
troca de opiniões, engajamento em discussões, aproximação entre clientes e parceiros. Ou seja, ele 
permite construir uma relação de transparência das organizações com seus públicos, consolidando 
uma marca.
Exemplo: o gestor de um projeto pode informar a equipe sobre o andamento de uma obra via 
Twitter.
7. Wiki é uma ferramenta que funciona como um editor de texto on-line. Nela, é possível que 
qualquer usuário crie um documento e o edite com outros internautas de qualquer parte do mundo. A 
edição wiki é relativamente fácil e dinâmica. Dentre os benefícios estão o ganho de produtividade e 
maior agilidade interna para a redação e aprovação de documentos dos mais variados, assim como 
a segurança da informação, velocidade na correção e melhor compartilhamento do conhecimento.
Exemplo: ambiente Wikipédia.
8. Fórum é uma ferramenta da internet que permite ao usuário debater um tema com outros 
usuários, por vezes localizados em diferentes pontos do mundo. Na prática, ele funciona como 
uma lista de mensagens: o primeiro usuário cria um tópico a ser debatido e os demais, inclusive o 
criador, desenvolvem a discussão nas postagens seguintes, que aparecem normalmente em ordem 
de publicação. 
Os participantes de um fórum podem ser divididos em três categorias: usuário, moderador e 
administrador. O usuário apenas publica mensagens em tópicos abertos; o moderador pode editar, 
mover e eliminar mensagens que possam ferir a política de uso do fórum. Já o administrador 
desempenha funções como configuração e adequação das novas salas e tem permissão para 
enviar mensagens em massa, assim como bloquear, suspender ou excluir membros. 
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Além de trazer frequentemente rápidas soluções para dúvidas e ser um ponto de encontro com 
interesses em comum, os fóruns servem para fins organizacionais, análise de temas internos por 
parte de todos os colaboradores, realizar brainstorming e promover a democratização dos debates. 
Em outras palavras, fóruns podem ser verdadeiros laboratórios de inovação nas organizações.
Exemplo: um grupo de professores de uma escola quer trocar experiências e projetos bem-
sucedidos com professores de outras escolas. Eles sonham desenvolver projetos em comum e por 
isso criaram um fórum dedicado ao tema.
Tela do ambiente para criação de fóruns: <www.forumeiros.com>. 
Saiba Mais!
Quem pensa que os fóruns de discussão na web morreram por causa das redes sociais 
está enganado. Os fóruns estão por aí, especializados nos mais diversos assuntos, 
e não vão desaparecer tão cedo. Nenhuma rede social conseguiu roubar os usuários 
desses debates na internet, que têm um público bem específico. 
Sobre esse cenário, leia o artigo de Pedro Katchborian:
KATCHBORIAN, Pedro. Fóruns de discussão: eles não morreram e podem até ser 
melhores do que o Facebook. Youpix. 27 ago. 2013. Disponível em: <http://youpix.
com.br/comportamento/foruns-de-discussao-eles-nao-morreram-e-podem-ate-ser-
melhores-do-que-o-facebook/>. Acesso em: 21 jan. 2014.
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9. Redes Sociais On-line
Rede social é um grupo de pessoas/empresas conectadas através da internet e de interesses em 
comum. Esse grupo forma uma estrutura de relacionamentos horizontal e direta.
Exemplo: moradores do entorno de uma praça resolvem se unir em uma rede social para discutir propostas 
de conservação e melhorias do espaço público. Denúncias e fiscalização também podem ser veiculadas.
Saiba Mais!
Rede Social – Facebook
O Facebook ocupou o espaço das antigas comunidades on-line (como o Orkut), embora 
sua proposta fosse diferente, e consagrou a expressão “rede social”, que hoje é vista 
com seriedade pelas empresas. Por meio de redes sociais, as empresas conhecem os 
hábitos e valores dos seus colaboradores, atuais e futuros. Podem ainda ter uma ideia 
de como está a imagem da empresa junto à sociedade. Mas o principal foco de interesse 
das empresas nas redes sociais é que podem perceber quais vontades rondam a cabeça 
dos consumidores, portanto, que novos negócios podem ser criados. Em redes sociais 
há compartilhamento tanto de conhecimento explícito quanto de conhecimento tácito, 
portanto, a espiral da inovação pode ocorrer nas redes sociais em diferentes níveis.
Assista ao filme que descreve a história da fundação da empresa que mudou o mundo: 
o Facebook.
A Rede Social (2010, dir. David Fincher) 
Sinopse oficial: Em uma noite de outono em 2003, Mark Zuckerberg (Jesse Eisenberg), 
analista de sistemasgraduado em Harvard, senta-se em seu computador e começa a 
trabalhar em uma nova ideia. Apenas seis anos e 500 milhões de amigos mais tarde, 
Zuckerberg se torna o mais jovem bilionário da história com o sucesso da rede social 
Facebook. O sucesso, no entanto, leva-o a complicações em sua vida social e profissional.
Assista ao trailer oficial. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=6VtX6przSlI>. Acesso em: 21 
jan. 2014.
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Entenda melhor essa rede profissional, atualmente muito utilizada para o estabelecimento 
de contatos e busca por oportunidades no mercado de trabalho.
Disponível em: <https://br.linkedin.com/>. Acesso em: 21 jan. 2014.
Assista a uma palestra com Osvaldo Barbosa de Oliveira, representante do LinkedIn no 
Brasil, e saiba mais!
http://pos_aedu.s3.amazonaws.com/547/Palestras_2013-08-08/v10/video.html
E para finalizar, vamos conhecer um exemplo de aplicação de Gestão do Conhecimento 
para desenvolver um conceito novo a partir da vontade dos clientes.
Fique por dentro!
Projeto carro do futuro da Fiat
Em agosto de 2009, a Fiat lançou o Projeto Fiat Mio, convidando as pessoas a pensar 
em um carro para o futuro. A partir daí, ela assumiu o compromisso de materializar 
as ideias dos usuários em um carro-conceito para o futuro. Foram mais de 11.000 
ideias enviadas por mais de 17.000 participantes de todo o mundo. Essas ideias foram 
estudadas e interpretadas pela Fiat e deram origem a um briefing para construção 
de um carro-conceito, o primeiro carro colaborativo do mundo, baseado nas ideias e 
necessidades dos usuários.
A Fiat trabalhou a toda velocidade para tirar essas ideias do papel. Foram meses de muito 
estudo e trabalho para fazer o Fiat Mio do jeito que os mais de 17 mil participantes queriam. 
Este carro-conceito, baseado nas ideias de milhares de usuários de todo mundo, foi lançado 
oficialmente no Salão do Automóvel de São Paulo que aconteceu em outubro de 2010. 
Fonte: <http://www.fiatmio.cc/>. Acesso em: 21 jan. 2014.
Este é um exemplo moderno de gestão do conhecimento que buscou capturar a vontade 
dos usuários para externalizar coletivamente um novo conceito usando ferramentas 
contemporâneas. 
Gestão do Conhecimento | Tema 6
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Conheça mais sobre o Fiat Mio, o carro-conceito do futuro feito por todos, lendo o artigo 
de Eduardo Karasinsk:
KARASINSK, Eduardo. Fiat Mio, o carro-conceito do futuro feito por todos. Tecmundo. 
20 maio 2010. Disponível em: <http://www.tecmundo.com.br/car-tech/4267-fiat-mio-o-carro-
conceito-do-futuro-feito-por-todos.htm>. Acesso em: 21 jan. 2014.
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Cadeia de valor: conjunto de atividades da empresa com seus fornecedores e empresas parceiras.
Cluster; refere-se a um sistema local de produção e inovação em uma região geográfica que 
concentra empresas de um mesmo setor. Ele reúne empresas que figuram como fornecedoras, 
canais e compradoras umas das outras, podendo ainda compartilhar habilidades comuns e 
tecnologia, por exemplo.
Conhecimento explícito: conhecimento formalizado, fácil de compartilhar por meio de diálogos, 
livros, manuais, imagens e narrativas.
Conhecimento tácito: conhecimento pessoal, difícil de comunicar, proveniente da experiência, 
mais voltado à ação e ao compromisso do indivíduo em um contexto específico.
Insight subjetivo: equivalente a uma “sacada” ou ideia.
Máquinas fotográficas analógicas: máquinas mais antigas que utilizam filme tradicional e 
dependem de revelação em laboratório para obtenção de imagens.
Máquinas fotográficas digitais: máquinas que utilizam tecnologia digital semelhante a de 
computadores; não é necessário revelar as fotos em laboratório.
AGORA É SUA VEZ
Questão 01 
As descrições a seguir tratam de ferramentas de Gestão do Conhecimento. Associe cada sentença 
à ferramenta correta:
I. A técnica de ________ permite que histórias, casos e soluções sejam compartilhados entre as 
pessoas até se tornarem parte do repertório de cada colaborador. A história, uma vez de posse da 
comunidade, pode ser usada na prática. 
II. ________ possuem natureza espontânea e informal, e esses fatores desafiam a sua integração 
ao restante da organização.
III. No Facebook os grupos parecem jogados no meio da rede, não há uma organização clara e 
Gestão do Conhecimento | Tema 6
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podem existir vários grupos que falam sobre o mesmo assunto. Já no Twitter, o debate é muito 
limitado pelo número de caracteres e é difícil de acompanhar o começo e o fim de uma discussão. 
No ________, os próprios usuários costumam se autorregular. Além disso, há nichos diversos, que 
podem funcionar muito bem como fontes de notícias, já que trazem diferentes pessoas que têm um 
interesse em comum. Você pode iniciar uma discussão sobre algum tópico.
a) I – páginas amarelas; II – fóruns; III – comunidades de prática.
b) I – redes sociais; II – páginas amarelas; III – registro de boas práticas.
c) I – páginas amarelas; II – comunidades de prática; III – fóruns.
d) I – storytelling; II – comunidade de prática; III – fóruns.
e) I – comunidade de prática; II – fóruns; III – redes sociais.
Resposta: D
Questão 02
A técnica Storytelling baseia-se em uma técnica ancestral: o prazer de contar e ouvir histórias. Uma 
empresa decide valorizar essa técnica ao permitir que os funcionários mais antigos e experientes 
contem histórias que considerem importantes sobre as experiências profissionais que viveram na 
empresa.
As melhores histórias ficarão disponíveis no site da empresa e os demais colaboradores poderão 
comentar e conversar entre eles sobre as histórias e aprender com elas.
Quais ferramentas/tecnologias são adequadas a essa situação, típica de Gestão de Conhecimento?
a) As histórias são divulgadas em forma de texto em uma Rede Social porque as pessoas 
ficam mais à vontade para dialogar, para expor sua vida pessoal, suas vontades, preferências 
e opiniões. 
b) As histórias são gravadas e postadas em forma de texto em um Fórum especial porque 
as pessoas podem discutir abertamente o que acharam das histórias. 
c) As histórias são gravadas e postadas em formato Videocast e Podcast no site da 
empresa, que está incorporando um blog exclusivo para que os funcionários possam comentar 
sobre as histórias e partilhar opiniões; estima-se debates via fórum e troca de informações via 
redes sociais.
d) Wiki porque as histórias serão escritas e publicadas coletivamente, mesmo os que não 
as vivenciaram terão sua chance de participar.
e) Chats porque as histórias têm que ser ouvidas “ao vivo”. Isso facilita a integração dos 
novos colaboradores que, de outro modo, teriam dificuldades para interagir.
Resposta: C
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Questão 03
O modelo de competitividade entre nações de Porter (modelo losango ou diamante), combinado ao 
contexto Ba favorável à valorização do conhecimento tácito, explica o sucesso inicial da empresa 
japonesa Olympus no mercado de câmeras fotográficas digitais. 
Marque a alternativa que associa corretamente um dos fatores do modelo de Porter, que se descreve 
como uma espécie de conhecimento tácito: “o mercado japonês desejava boas fotos”:
a) Fator Condições de demanda.
b) Fator Indústrias correlatas e de apoio: mercado japonês deseja boas fotos.
c) Fator Estratégia, estrutura e rivalidade de empresas.
d) Fator Condições de fatores.
e) Fator Concorrência interna.
Resposta: A
Questão 04
Veículo off-road para mulheres
Apresente uma estratégia, com base nas ferramentas de Gestão do Conhecimento estudadas, 
para elaborar o conceito de um protótipo de carro off-road a ser desenvolvido especialmente para 
mulheres. Especialistas em análise de redes sociais acompanharão o projeto.
Resposta: O primeiro passo pode ser a criação de um site dedicado a abrigar a troca livre de 
ideias (ambienteBa) entre os interessados no assunto. O site deve ser capaz de capturar as 
“vontades” (conhecimento tácito) femininas em relação a um carro desse tipo. Para a troca de 
ideias mais concretas 
(combinação de conhecimento explícito), o site pode conter várias das ferramentas vistas 
nesta aula: fórum, redes sociais, blogs, etc. O site vai incluir entre os participantes tanto 
especialistas na área de inovações automotivas e design quanto leigos.
Questão 05
Pense na seguinte frase, entendida como verdadeira:
É um erro comum tentar comandar ou gerenciar uma comunidade de prática de forma convencional.
Em outras palavras, existe uma dificuldade para incorporar ambientes como comunidades de prática 
à administração de uma empresa.
Por que isso acontece?
Resposta: Vimos desde o início desta disciplina que a criação do conhecimento envolve 
fatores humanos que não podem ser completamente controlados, sob pena de matarem 
a própria criação do conhecimento. Comunidades de prática envolvem profissionais de 
Gestão do Conhecimento | Tema 6
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diferentes empresas, de diferentes níveis hierárquicos, talvez até de diferentes países e 
culturas. Essa diversidade de opiniões fornece a riqueza necessária para permitir criação 
do conhecimento novo. Incluir comunidades de prática em uma empresa, na perspectiva 
da Gestão do Conhecimento, poderia limitar as discussões, dar um caráter oficial, limitar 
a “autonomia” dos participantes, eliminar a “redundância”, “flutuação” e “variedade” das 
discussões. Em resumo, incorporar comunidades de prática à administração das empresas 
consiste em, equivocadamente, querer controlar a criação do conhecimento.
 
FINALIZANDO
Nesta aula vimos o exemplo da Olympus, do que acontece com uma empresa quando submetida à 
concorrência global sem desenvolver a área de Gestão do Conhecimento em escala global. 
Vimos também as ferramentas clássicas de Gestão do Conhecimento, todas potencializadas com 
novas ferramentas que não param de aparecer e se desenvolver na internet. 
Na próxima aula veremos que os novos espaços de interação, como redes sociais, blogosfera e os 
percursos que as pessoas fazem quando navegam na internet são também espaços privilegiados 
para extração e criação de conhecimento. 
Bons estudos!
REFERÊNCIAS
DOMINGOS, C. Oportunidades disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.
GOLEMAN, D. Textos Fundamentais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
NONAKA I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
PORTER, M. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1989.