Laboratório de Gestão

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Laboratório de Gestão
Universidade Federal de Santa Catarina
Pró-Reitoria de Ensino de Graduação
Departamento de Ensino de Graduação a Distância
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração
2010
Professor
Luís Moretto Neto
Copyright  2010. Todos os direitos desta edição reservados ao DEPTO. DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO (CAD/CSE/UFSC).
M845l Moretto Neto, Luís
Laboratório de gestão / Luís Moretto Neto. – Florianópolis: Depar-
tamento de Ciências da Administração/UFSC, 2010.
126p.
Inclui bibliografia
Curso de Graduação em Administração, modalidade a Distância
ISBN: 978-85-7988-025-4
1. Recursos humanos na administração – História. 2. Administração
de pessoal. 3. Qualidade de vida no trabalho. 4. Consultoria. 5. Educação
a distância. I. Título.
CDU: 658.31
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPÚBLICA – Luiz Inácio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAÇÃO – Fernando Haddad
SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – Carlos Eduardo Bielschowsky
DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLÍTICAS EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – Hélio Chaves Filho
COORDENADOR DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR – Jorge Almeida Guimarães
DIRETOR DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – Celso Costa
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR – Álvaro Toubes Prata
VICE-REITOR – Carlos Alberto Justo da Silva
PRÓ-REITORA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO – Yara Maria Rauh Muller
COORDENADOR DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – Carlos Pinto
COORDENADOR UAB – Cícero Ricardo França Barbosa
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DIRETOR – Ricardo José Araújo Oliveira
VICE-DIRETOR – Alexandre Marino Costa
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CHEFE DO DEPARTAMENTO – Gilberto de Oliveira Moritz
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO – Rogério da Silva Nunes
COORDENADOR DE CURSO – Marcos Baptista Lopez Dalmau
SUBCOORDENADOR DE CURSO – Raimundo Nonato de Oliveira Lima
COMISSÃO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO
Alexandre Marino Costa (Presidente)
Gilberto de Oliveira Moritz
Luiz Salgado Klaes
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Maurício Fernandes Pereira
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
COORDENADOR DE TUTORIA – Rogério Nunes
COORDENADOR DE POLOS – Luiz Salgado Klaes
SUBCOORDENADOR DE POLOS – Allan Augusto Platt
COORDENADOR ACADÊMICO – Sinésio Stefano Dubiela Ostroski
COORDENADOR PEDAGÓGICO – Alexandre Marino Costa
COORDENADOR FINANCEIRO – Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENADOR DE AMBIENTE VIRTUAL DE ENSINO-APRENDIZAGEM (AVEA) – Luis Moretto Neto
COMISSÃO EDITORIAL – Luís Moretto Neto (Coordenador)
Mauricio Fernandes Pereira
Altamiro Damian Préve
Alessandra de Linhares Jacobsen
COORDENAÇÃO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS – Denise Aparecida Bunn
DESIGN INSTRUCIONAL – Denise Aparecida Bunn
Patrícia Regina da Costa
PROJETO GRÁFICO – Annye Cristiny Tessaro
DIAGRAMAÇÃO – Annye Cristiny Tessaro
Rita Castelan
REVISÃO DE PORTUGUÊS – Patrícia Regina da Costa
ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO – Luís Moretto Neto
CRUZEIRO DO OESTE – PR
PREFEITO – Zeca Dirceu
COORDENADORA DE POLO – Maria Florinda Santos Risseto
CIDADE GAUCHA – PR
PREFEITO – Vitor Manoel Alcobia Leitão
COORDENADORA DE POLO – Eliane da Silva Ribeiro
PARANAGUA – PR
PREFEITO – José Baka Filho
COORDENADORA DE POLO – Meire Ap. Xavier Nascimento
HULHA NEGRA – RS
PREFEITO – Carlos Renato Teixeira Machado
COORDENADORA DE POLO – Margarida de Souza Corrêa
JACUIZINHO – RS
PREFEITO – Diniz José Fernandes
COORDENADORA DE POLO – Jaqueline Konzen de Oliveira
TIO HUGO – RS
PREFEITO – Arlindo Keber
COORDENADORA DE POLO – Mara Elis Savadintzky Drehmer
SEBERI – RS
PREFEITO – Marcelino Galvão Bueno Sobrinho
COORDENADORA DE POLO – Ana Lúcia Rodrigues Guterra
TAPEJARA – RS
PREFEITO – Seger Luiz Menegaz
COORDENADORA DE POLO – Loreci Maria Biasi
SÃO FRANCISCO DE PAULA – RS
PREFEITO – Décio Antônio Colla
COORDENADORA DE POLO – Maria Lúcia da Silva Teixeira
MATA DE SÃO JOÃO – BA
PREFEITO – João Gualberto Vasconcelos
COORDENADORA DE POLO – Julieta Silva de Andrade
BOA VISTA – RR
PREFEITO – Iradilson Sampaio de Souza
COORDENADORA DE POLO – Débora Soares Alexandre Melo Silva
BONFIM – RR
PREFEITO – Rhomer de Sousa Lima
COORDENADORA DE POLO – Tarcila Vieira Souza
MUCAJAÍ – RR
PREFEITO – Elton Vieira Lopes
COORDENADORA DE POLO – Ronilda Rodrigues Silva Torres
CAROEBE – RR
PREFEITO – Arnaldo Muniz de Souza
COORDENADOR DE POLO – José Francisco Soares dos Santos
UIRAMUTÃ – RR
PREFEITO – Késia Vieira
COORDENADOR DE POLO – José Francisco Franco dos Santos
CHAPECÓ – SC
PREFEITO – João Rodrigues
COORDENADORA DE POLO – Maria de Lurdes Lamaison
CANOINHAS – SC
PREFEITO – Leoberto Weinert
COORDENADORA DE POLO – Sonia Sacheti
JOINVILLE – SC
PREFEITO – Carlito Merss
COORDENADORA DE POLO – a definir
FLORIANÓPOLIS – SC
PREFEITO – Dário Elias Berger
COORDENADOR DE POLO – Allan Augusto Platt
PALHOÇA – SC
PREFEITO – Ronério Heiderscheidt
COORDENADORA DE POLO – Luzinete Barbosa
LAGUNA – SC
PREFEITO – Celio Antônio
COORDENADORA DE POLO – Maria de Lourdes Corrêa
TUBARÃO – SC
PREFEITO – Manoel Antonio Bertoncini Silva
COORDENADORA DE POLO – Flora M. Mendonça Figueiredo
CRICIÚMA – SC
PREFEITO – Clésio Salvaro
COORDENADOR DE POLO – Júlio César Viana
ARARANGUÁ – SC
PREFEITO – Mariano Mazzuco Neto
COORDENADORA DE POLO – Conceição Pereira José
LAGES – SC
PREFEITO – Renato Nunes de Oliveira
COORDENADORA DE POLO – Marilene Alves Silva
POLOS DE APOIO PRESENCIAL
Apresentação
Caro Estudante,
O mundo do trabalho contemporâneo tem como característica
marcante a expressa volatilidade, derivada dos avanços tecnológicos e
ou do surgimento de novos mecanismos de interação social. O que di-
zer dos impactos derivados das redes sociais no desenho e conforma-
ção das redes de negócios, além das fronteiras geopolíticas dos países?
O mundo do trabalho, de outra parte, cumpre função pedagó-
gica, na medida em que possibilita ao profissional a aprendizagem de
métodos, técnicas e instrumentos gerenciais.
Não raro, ao submeter-se a um processo de recrutamento e
seleção institucional, o candidato ao emprego experimenta, na práti-
ca, processos de: a) preparação de currículo; entrevistas; b) dinâmi-
cas de grupo; c) testes práticos; d) testes de conhecimento; e) testes
psicológicos; f) negociação salarial; g) ajustamento ao trabalho em
grupo; h) normas e etiquetas corporativas.
Ao ser iniciado no mundo do trabalho, quando ingressa na
organização, o candidato será apresentado aos objetivos, missão, va-
lores, elementos da cultura, ritos, procedimentos coletivos, dentre ou-
tras dimensões.
O mundo organizacional é coletivo, plural, aberto, sistêmico e,
portanto, sujeito a posições contrárias, disputas, constantes ajustes e
propensão contínua à flexibilização de ações.
Tal demanda do ambiente organizacional requer ajustes profissi-
onais do gestor, desenvolvimento de mecanismos de negociação, comu-
nicação, aceitação de críticas e revisão de princípios e valores pessoais.
O mundo organizacional demanda disposição profissional ao
trabalho coletivo, à capacidade para socializar ideias, harmonizar in-
teresses, diminuir conflitos e construir harmonia em convergência com
os interesses corporativos.
Nessa perspectiva, a disciplina de Laboratório de Gestão o
levará a exercitar e compreender as demandas instrumentais do am-
biente organizacional para que você possa ingressar neste espaço com-
plexo e competitivo que é o mundo do trabalho gerencial.
Sucesso!
Professor Luís Moretto Netto
Sumário
Unidade 1 – Ferramentas Gerenciais: da Concepção à Aplicação
Ferramentas Gerenciais: da Concepção à Aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Ferramentas Gerenciais. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Gestão dos Meios e dos Fins. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Abordagens Prescritiva-Normativa e Descritiva-Explicativa . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Unidade 2 – Consultoria Organizacional e o Processo Gerencial
Consultoria: um Desafio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Consultoria: Construindo Definição da Ação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Unidade 3 – Ferramentas Gerenciais: Diagnóstico Organizacional
Ferramentas Gerenciais: Diagnóstico Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
A Importância da Elaboração e da Análise do Diagnóstico de Empresas. . . . . . 40
O Que é um Diagnóstico de Empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Conhecendo os Ambientes Internos e Externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Ferramenta para Análise do Ambiente Interno das Organizações . . . . . . . 50
Ferramenta para Análise do Ambiente Externo das Organizações . . . . . . . 53
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Unidade 4 – Gestão por Objetivos
Da Ação ao Resultado: o Foco da Gestão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Gestão por Objetivos: Algumas Definições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
Unidade 5 – Gestão por Projetos
A Materialização do Planejamento Mediante Projeto: da ideia à ação. . . . . . . . . . . 71
Definindo Projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
A Organização: Características Centrais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
O Projeto – Elementos Essenciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Gestão por Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
Unidade 6 – Planejamento Organizacional
A Matriz SWOT ou FOFA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Matriz de Ansoff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Matriz do Boston Consulting Group. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Curva do Ciclo de Vida do Produto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Matriz Mckinsey – GE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Modelo de Porter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Unidade 7 – Processos Gerenciais
Benchmarking – Observar, Aprender e Transformar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Benchmarking: seu Significado e Aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Downsizing: gigante ou pequeno, o que importa é o resultado final. . . . . . . . . 102
Terceirização: a Organização, o Fornecedor ou Distribuidor – são eles ou somos nós? 107
Teletrabalho: do Trabalho Presencial ao Mundo sem Fronteiras. . . . . . . . . 109
Franchising: de Empregado a Patrão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Qualidade: Desafio Gerencial Insuperável e Temporário. . . . . . . . . . . . . . . 113
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Minicurrículo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
aObjetivo
Nesta Unidade, você conhecerá a concepção de
ferramenta aplicada ao processo gerencial, partindo do
resgate das dimensões: prescritiva-normativa e descritiva-
explicativa, que envolvem as teorias da administração.
1
UNIDADE
Ferramentas Gerenciais:
da Concepção
à Aplicação
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13Período 5
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Ferramentas Gerenciais:
da Concepção à Aplicação
Caro Estudante,
Seja bem-vindo à Unidade 1 da disciplina de La-
boratório de Gestão. Agora, você ingressará no
mundo das organizações e conhecerá as ferramen-
tas do processo gerencial. Aproveite as informações
oferecidas, pois serão importantes para a sua vida
profissional, assim como para a sua vida pessoal.
Bons estudos e vamos ao trabalho!
e acordo com Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa (1989),
a palavra ferramenta apresenta o seguinte significado:
Qualquer instrumento que se usa para a realização de um
trabalho. As ferramentas que operam em uma máquina são
chamadas máquinas-ferramenta. Pequenas ferramentas a
motor assemelham-se tanto a ferramentas de mão como a
máquinas-ferramenta.
O emprego de ferramenta está relacionado ao exercício de ofí-
cio. Esse exercício, no mundo do trabalho, está relacionado à disponi-
bilidade de conhecimentos implícitos do profissional, expresso em
habilidades específicas, através do emprego de ferramentas e instru-
mental adequado ao desempenho de suas atividades específicas.
Vamos listar algumas profissões, ao acaso, e pensar quais são
os instrumentos necessários para o exercício profissional:
l o alfaiate ou a costureira;
l o pedreiro;
l o bombeiro,
l o carpinteiro;
l o padeiro;
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!
l o dentista;
l o médico;
l o enfermeiro;
l o engenheiro calculista;
l o engenheiro elétrico;
l o engenheiro de produção industrial;
l o administrador de recursos humanos;
l o administrador de materiais;
l o administrador da produção;
l o administrador financeiro;
l o administrador mercadológico; e
l o administrador de estratégia.
Para cada um dos campos gerenciais, o administrador,
a exemplo das demais profissões relacionadas, fará
uso de métodos, instrumentos e ferramentas específi-
cas ao exercício de seu ofício.
Portanto, reforçamos a importância de você fazer sua escolha
por área de atuação, no escopo da administração,e estabelecer pro-
cesso e cronograma de especialização profissional que garanta a sua
inserção no mundo do trabalho.
Ferramentas Gerenciais
A aplicação de ferramentas gerenciais ao ambiente
organizacional requer o conhecimento preliminar da estrutura, dos
processos gerenciais e das tecnologias de produção empregadas, bem
como dos problemas centrais enfrentados.
Ainda, na delimitação das ferramentas gerenciais aplicáveis ao
ambiente organizacional, é importante conhecer os processos de pla-
nejamento, coordenação, controle, comando de organização vigente,
bem como a cultura dominante no ambiente interno.
15Período 5
UN
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1Muitos são os métodos, as técnicas e as ferramentas gerenciaisaplicáveis no mundo das organizações, inclusive, recomendamos o
resgate de apostila e dos seus apontamentos da disciplina de Organi-
zação, Sistemas e Métodos. Entretanto, a título de ilustração, aponta-
mos algumas das ferramentas, frequentemente, empregadas e reco-
mendamos que você estude a relação de cada uma delas com a área
específica da gestão.
LeasingLeasingLeasingLeasingLeasing – operação finan-
ceira de arrendamento des-
tinada a proporcionar a pes-
soas físicas e jurídicas o
acesso a bens de produção
e a bens de consumo durá-
veis sem necessidade de
compra. Fonte: Lacombe
(2004).
Downsiz ingDownsiz ingDownsiz ingDownsiz ingDownsiz ing – expressão
da língua inglesa que sig-
nifica literalmente reduzir o
tamanho de uma organiza-
ção, especialmente pela re-
dução planejada do núme-
ro de empregados e de ní-
veis hierárquicos da organi-
zação, com o objetivo de
diminuir custos e aumentar
a flexibilidade e adaptabi-
lidade da organização. Fon-
te: Lacombe (2004).
FFFFFactor ingactor ingactor ingactor ingactor ing – venda ou
transferência de contas a
receber de uma empresa
para outra, que se incumbe
de cobrar a dívida do clien-
te. Fonte: Lacombe (2004).
Quadro 1: Ferramentas Gerenciais.
Fonte: Elaborado pelo autor.
ÁREA DA GESTÃO/FERRAMENTAS GERENCIAIS
Administração de Recursos Humanos
Teletrabalho
Sistema de Informações Gerenciais
Capacitação
Avaliação de Cargos e Salários
Planos de Cargos e Salários
Mediação e Arbitragem
Gerenciamento de Conflitos
Administração da Produção
Programação linear
Sistema de informações gerenciais
Sistema ABC de estoques
Leasing – arrendamento mercantil
Certificação de qualidade
Estudos de tempos e movimentos
Pesquisa Operacional
Administração Financeira
Mercado de capitais
Análise de investimentos
Plano de Cargos e Salários
Orçamentação
Elaboração de demonstrativos financeiros
Estudos de Viabilidade Econômica
Factoring
Administração Mercadológica
Sistema de Informações Gerenciais
Análise de sensibilidade
ÁREA DE GESTÃO/FERRAMENTAS GERENCIAIS
Administração de recursos patrimoniais
Programação Linear
Análise de custos e benefícios
Sistema de Informações Gerenciais
Sistema ABC de Estoques
Leasing – arrendamento mercantil
Certificação de Qualidade
Estudos de Tempos e Movimentos
Pesquisa Operacional
Sistema Pert/CPM
Planejamento e Controle da produção
Análise ambiental
Controle e Gestão da Qualidade
Engenharia reversa ou Downsizing
Gestão de fluxo de caixa
Leilão eletrônico
Fundos de investimentos
Teletrabalho
Análise de Portfólio
16 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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A partir da identificação de algumas ferramentas gerenciais
aplicáveis nas áreas de administração de recursos humanos, admi-
nistração de recursos patrimoniais, administração da produção, ad-
ministração financeira, administração mercadológica e administra-
ção estratégica é possível delinear algumas constatações aplicáveis
aos processos gerenciais:
l As dimensões de complexidade, transversalidade e
sistêmica, de fato, adquirem formas concretas no pro-
cesso gerencial, ou seja, é impossível compreender uma
organização, exclusivamente, a partir de estudo isolado
de uma de suas áreas.
l Da necessidade do profissional de gestão definir área/foco
de estudo e especialização e, a partir daí, buscar o domí-
nio técnico, científico e tecnológico das ferramentas apli-
cáveis em seu campo de atuação.
Gestão dos Meios e dos Fins
As organizações de produção, independente, dos setores a que
estão vinculadas – primeiro governo, segundo empresários e terceiro
ÁREA DA GESTÃO/FERRAMENTAS GERENCIAIS
Compra, vende e troca
Pesquisas e estudos de mercado
Organização virtual do trabalho
Mercado eletrônico
Propaganda, Publicidade e marketing
Administração estratégica
Planejamento estratégico
Matriz de Ansof
Análise de competitividade setorial
Elaboração e análise de projetos
ÁREA DE GESTÃO/FERRAMENTAS GERENCIAIS
Segmentação de mercados
Leilões eletrônicos
Gestão de Franquias
Gestão de Relacionamento com os clien-
tes – CRM
Benchmarking
Matriz do Boston Consulting Group
Balanced Scorecard
Análise do ciclo de vida do produto
Quadro 1: Ferramentas Gerenciais.
Fonte: Elaborado pelo autor.
v
Leia mais
s o b r e
Balanced
Scorecard, em:
< h t t p : / /
w w w. r e s o l v e n e t .
c o m . b r / c o n s _
balance.asp>. Acesso
em: 2 mar. 2010.
BenchmarkingBenchmarkingBenchmarkingBenchmarkingBenchmarking – expres-
são da língua inglesa que
indica o processo sistemá-
tico e permanente de iden-
tificar a melhor prática em
relação a produtos, opera-
ções e processos, comparan-
do resultados tanto dentro
da organização como fora
dela. Fonte: Lacombe
(2004).
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1entidades não-governamentais – existem para cumprir um objetivofinalístico relacionado com sua missão, conforme vamos exemplificar:
Primeiro setor
l Petrobras e sua missão:
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social
e ambiental, nos mercados nacional e internacional, forne-
cendo produtos e serviços adequados às necessidades dos cli-
entes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
países onde atua (<http://www2.petrobras.com.br/petrobras/
portugues/visao/vis_index.htm>. Acesso em: 12 fev. 2010).
l Ministério da Agricultura, Pecuária e abastecimen-
to e sua missão:
Promover o Desenvolvimento Sustentável e a Competitividade
do Agronegócio em Benefício da Sociedade Brasileira (<http:/
/www.agricultura.gov.br/ >. Acesso em: 12 fev. 2010).
Segundo setor
l Natura e sua missão:
Viabilizar os sonhos de nossos clientes com paixão, responsa-
bilidade, criatividade e comprometimento, gerando resultados
para todos os envolvidos (<http://www.agendasustentavel.
com.br>. Acesso em: 12 fev. 2010).
l Nestlé e sua missão:
Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente
líderes em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para
uma alimentação mais saudável e agradável, gerando sempre
oportunidades de negócios para a empresa e valor comparti-
lhado com a sociedade brasileira (<http://
www.nestle.com.br>. Acesso em: 12 fev. 2010).
Final íst icoFinal íst icoFinal íst icoFinal íst icoFinal íst ico – que pos-
sui um fim em si mesmo.
Fonte: Houaiss (2009).
18 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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1 Terceiro setor
l Instituto Ethos e sua missão:
Mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negóci-
os de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras
na construção de uma sociedade sustentável e justa (< http:/
/ www.ethos.org.br >. Acesso em: 12 fev. 2010).
l Fundação Roberto Marinho e sua missão:
Mobilizar pessoas e comunidades por meio das comunidades,
por meio da comunicação, de redes sociais e parceiros, em
torno de iniciativas educacionais que contribuam para a
melhoria da qualidade de vida da população brasileira (< http://www.frm.org.br>. Acesso em: 12 fev. 2010).
Para cumprir sua missão institucional, através de processo
gerencial, ocorre a aplicação dos recursos de produção disponíveis e
o desenvolvimento das atividades-fim e das atividades-meio. Portan-
to, com base na obra de Lacombe (2004), vamos resgatar as defini-
ções relacionadas a essas atividades para que você possa compreen-
der, inclusive, como fazer uso das ferramentas gerenciais no processo.
Por atividades-fim:
[...] compreende-se as atividades vinculadas ao ciclo de pro-
dução da empresa, isto é as que se iniciam com pedido de
cotação dos insumos, passando por todas as etapas produti-
vas e terminando com o controle da cobrança. O conceito de
atividade-fim pode variar no tempo dentro da mesma empre-
sa. As mudanças nas condições de mercado levam à mudan-
ça de ênfase nos objetivos da empresa, que, por sua vez, reflete
na classificação das atividades (LACOMBE, 2004, p. 27-28).
As atividades-meio, por sua vez, cumprem função complemen-
tar no processo, em caráter de apoio.
19Período 5
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E
1
_
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Abordagens Prescritiva-Normativa e
Descritiva-Explicativa
Quando você iniciou seus estudos em administração, deu os
primeiros passos mediante a análise das funções da administração e
atribuições do administrador!
Está lembrado?
É claro, pois, à medida que avança nos estudos, diariamente,
resgata esses conceitos básicos e estabelece relações de causa e efei-
to, a partir da aplicação deles em organizações da produção de bens e
serviços.
Lembre-se que depois de estudar os conceitos bá-
sicos, você percorreu os caminhos das escolas do
pensamento da administração, na disciplina de
Teoria da Administração.
Você estudou ainda que o século passado foi considerado o
século da gestão, pois a partir da aplicação de conhecimentos
gerenciais ao mundo organizacional, o mundo e as sociedades expe-
rimentaram inúmeros e diversificados avanços, com melhorias para a
qualidade da vida associada aos povos.
Nesse caminho percorrido, você estudou aspectos marcantes
do processo gerencial, nas abordagens clássicas das relações huma-
nas, do estruturalismo, da burocracia, do comportamentalismo, da
neoclássica, da sistêmica, da contingencial, do desenvolvimento
organizacional e da complexidade.
Você já se deu conta de quanto conhecimento foi
trabalhado em seu curso? Pense a respeito!
A disciplina Laboratório de Gestão está concebida como mo-
mento de consolidação dessas etapas, para solidificar o conhecimen-
to adquirido, estabelecer relações diretas com o mundo organizacional
e definir mecanismos de aplicação no processo gerencial.
20 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
UN
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1
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Percebeu o desafio que está diante de suas mãos? Então, va-
mos em frente!
Agora, vamos analisar uma questão estruturante para com-
preensão dos estudos organizacionais que está relacionada às di-
mensões prescritivas e descritivas das abordagens estudadas, na
medida em que há implicação direta com o desenho de ferramen-
tas e com o estabelecimento de soluções prévias aos distintos pro-
blemas organizacionais.
Você consegue definir a linha que separa as diver-
sas abordagens da administração diante das di-
mensões prescritiva e descritiva? Pois, então, va-
mos ajudá-lo nisso, a partir do resgate das con-
cepções básicas relacionadas ao estudo da Ciên-
cia da Administração.
21Período 5
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sabilidade exigidos
Eficiência e eficácia
Adm
inistração da contingên-
cia dependente do am
biente
e da tecnologia
Thom
pson, Law
rence,
Lorsch, Perrow
, C
handler,
Stalker, B
urns, W
oodw
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ahn, D
rucker, Tofller,
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aisbit
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A partir do resgate das categorias de análise: ênfase, conceito,
objetivo, comportamento do individuo, resultados almejados e as ca-
racterísticas da administração, é perceptível o predomínio da
racionalidade funcional ou instrumental no processo gerencial, portan-
to, a aplicação das ferramentas gerenciais cumpre função institucional
de acelerar o alcance dos objetivos com eficiência operacional.
Saiba mais...
Para saber mais sobre o assunto abordado aqui nesta Unidade, leia a obra
de LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto. Administra-
ção: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
RRRRResumindoesumindoesumindoesumindoesumindo
Nesta Unidade estudamos a concepção de ferramenta apli-
cada ao processo gerencial, partindo do resgate das dimensões
prescritiva-normativa e descritiva-explicativa que envolvem as
teorias da administração. Podemos perceber que a concepção
de ferramenta aplicada ao processo gerencial apresenta rela-
ção direta com o desenho e estruturação do pensamento da
administração como conhecimento e ciência.
Chegamos ao final da primeira Unidade, este é o
momento de você verificar se conseguiu atingir o
objetivo proposto. Confira se você entendeu bem a
concepção de ferramenta aplicada ao processo
gerencial e as dimensões: prescritiva-normativa e
descritiva-explicativa.
Responda à questão com suas palavras, não é re-
comendável que você copie o que está no texto.
Se precisar, entre em contato com o seu Tutor, ele
está à sua disposição para o que for necessário.
Bons estudos!
24 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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1 AAAAAtividade de aprtividade de aprtividade de aprtividade de aprtividade de aprendizagemendizagemendizagemendizagemendizagem
1. Com base nas abordagens teóricas da administração como campo do
conhecimento, estabeleça análise comparativa, utilizando as categori-
as de análise: objetivos, resultados almejados e características da ad-
ministração como elementos de convergência no processo gerencial,
vistos no Quadro 2.
25Período 5
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aObjetivo
Nesta Unidade, você estudará a Consultoria
Organizacional como um campo de atividade
profissional para o Administrador, e analisará o
conjunto de atividades consideradas essenciais para
prestação de serviços na área.
2
UNIDADE
Consultoria
Organizacional e o
Processo Gerencial
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27Período 5
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Consultoria: um Desafio Profissional
Prezado Estudante,
Ao iniciar nosso diálogo vamos formular questões
de cunho genérico relacionadas a dilemas presen-
tes no cotidiano da vida e que podem servir, como
metáforas, para compreensão do exercício da
Consultoria como atividade profissional.
Quando seu veículo ou mesmo o computador pes-
soal (PC) apresentam problemas de funcionamen-
to a quem você os leva para que sejam efetuados
os devidos reparos?
Você está interessado em adquirir um imóvel para
investimento e locação futura, então, a quem você
solicita orientação e aconselhamento?
Na suas próximas férias de inverno você pretende
fazer uma viagem ao exterior e dispõe de quantia
específica para investir em lazer. Então, você deci-
diria seu dilema como?
Nos exemplos hipotéticos apresentados, para o
conserto de veículo ou de computador pessoal; in-
vestimento no mercado imobiliário ou em viagem
de lazer; a formulação de consultas a profissionais
especializados em compra e venda de automóveis
ou de imóveis e em programação e organização de
viagens caracterizam ações de Consultoria.
Cabem então as seguintes perguntas:
O que é Consultoria?
O que caracteriza as atividades de Consultoria
gerencial, no mundo do trabalho?
Vamos descobrir.
28 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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Consultoria: Construindo Definição da Ação
A Consultoria, como atividade profissional, pressupõe agente
gerador de demanda ou usuário; um problema específico que envolve
o usuário; e o agente a quem é formulada a pergunta, o consultor.
U S U Á R I O – P R O B LE M A – C O N S U L T O R
O que caracteriza a Consultoria como ação profis-
sional? Vamos ver isso a seguir.
Para Oliveira (1999), o exercício da Consultoria pressupõe pro-
cesso integrado de agentes – interno e externo – para solução de pro-
blemas específicos, no âmbito organizacional. Portanto, implícita à
concepção de Oliveira (1999), encontramos as dimensões relaciona-
das ao conjunto de atitudes, habilidades e, particularmente, as com-
petências essenciais, derivadas do domínio técnico, tecnológico e ci-
entífico, em um determinado campo de atuação, ou seja, um especialista.
O serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, inde-
pendentes e qualificados para a identificação e investigação
de problemas que digam respeito à política, organização, pro-
cedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação
adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas
recomendações (CROCCO, 2005, p. 7).
O resgate do conceito mencionado permite identificar a ação
independente, a qualificação e o domínio de métodos de trabalhos
como atributos essenciais no exercício da Consultoria.
Outro aspecto que podemos avaliar é a dimensão propositiva
ou de caráter sugestivo das conclusões das atividades de Consultoria,
considerando que o atributo da tomada de decisões da escolha é prer-
rogativa do contratante.
29Período 5
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!
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O mundo organizacional encontra importante aliado
na área de Consultoria gerencial, considerando as cons-
tantes e acentuadas mudanças derivadas do contexto
da sociedade do conhecimento, conforme vimos na
Unidade 1.
Portanto, a incorporação de agentes externos, revestidos de
domínio tecnológico e conhecimento atualizado, pode ser fator de su-
cesso, notadamente, em contextos dinâmicos e em segmentos alta-
mente competitivos.
A Consultoria pode ser derivada ainda da indisponibilidade de
capital humano interno para atender demandas emergentes ou
prospectar áreas e segmentos desconhecidos
Independente dos fatores motivadores da incorporação da
Consultoria, o desempenho das ações com inovação, criatividade e
especialização é determinante do sucesso ou não do processo. Para
Zanella (2008, p. 7) criatividade é:
A capacidade de dar origem a coisas novas e valiosas; É a
capacidade de encontrar novos e melhores modos de fazer as
coisas; É a arte de fugir de velhos padrões e quebrá-los com
Imaginação É um processo onde as idéias (sic) são geradas,
desenvolvidas e transformadas em produtos, serviços, proces-
sos e práticas de valor para as organizações.
Considerando o foco de estudo deste curso e a gestão como
objeto central de análise, faremos recorte direcionado à Consultoria
Organizacional pela via gerencial. Essa delimitação preliminar nos
remete ao processo de identificação dos conhecimentos essenciais do
gestor, de acordo com área específica de especialização.
Estamos tratando sim deespecialização, pois entende-
mos que a amplitude e complexidade dos problemas
que envolvem a condução organizacional demandam a
aplicação de métodos, técnicas, instrumentos e, parti-
cularmente, de conhecimentos específicos, em cada uma
das áreas que integram a estrutura organizacional.
v
Para o Sociólogo Italia-
no, Domênico DiMasi,
autor das obras A Emo-
ção e a Regra e Grupos
Criativos, dentre outras,
a criatividade é a expres-
são da transformação do
sonho em realidade.
30 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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2 Como exemplo, vamos resgatar algumas áreas que envolvemo processo gerencial de organizações e apontar alguns dos múltiplos
campos afins que demandam conhecimentos especializados do gestor
e, consequentemente, do consultor (pessoas, suprimentos, finanças,
análise organizacional, planejamento, mercados e produção):
l Gestão de Pessoas: aprendizagem organizacional,
empowerment, estilos de liderança, teletrabalho, recrutamen-
to, seleção, contratação, treinamento, dispensa e realocação.
l Gestão de suprimentos: seleção e contratação de forne-
cedores, avaliação de insumos e manutenção de padrões
de qualidade.
l Gestão financeira: Curva ABC – determinação de custos
baseada na atividade, análise de ativos, análise de investi-
mentos e orçamento.
lAnálise organizacional: cultura organizacional, reengenharia,
estrutura e estratégia, relações de poder e conflitos.
l Planejamento: formação e dissolução de alianças, análi-
se de ciclo de vida, Matriz do Boston Consulting Group,
Balanced Scorecard, Análise SWOT.
l Gestão da produção: padrões de qualidade, produtivi-
dade e competitividade, reengenharia de produtos e pro-
cessos produtivos e estudo de layout.
Saiba mais...
Para saber mais sobre criatividade, acesse a biblioteca virtual e leia a obra de:
ZANELLA, Liane Carly Hermes. Técnicas de Criatividade. Florianópolis:
Departamento de Ciências da Administração/UFSC, 2009.
No campo da gestão, o exercício da Consultoria é um dos atri-
butos do Administrador/Consultor.
Observe os campos de atuação e as atividades privativas do
Administrador.
De acordo com os Arts. 2º da Lei n. 4.769/65 e 3º do Regula-
mento aprovado pelo Decreto n. 61.934/67, a atividade profissional
de Administrador será exercida, como profissão liberal ou não, medi-
ante (BRASIL, 1965; BRASIL, 1967):
EmpowermentEmpowermentEmpowermentEmpowermentEmpowerment – pr incí-
pio de administração de
Recursos Humanos que
sustenta que a motivação
individual aumenta e os re-
sultados melhoram quando
são dadas às pessoas opor-
tunidades de par t ic ipar
com maior envolvimento e
poder decisório no seu tra-
balho e nas metas a ele per-
tinentes. Fonte: Lacombe
(2004).
LayoutLayoutLayoutLayoutLayout – arrumação do es-
paço em um escritório de
forma racional; arrumação
das máquinas, dos equipa-
mentos e materiais de uma
fábrica com o objetivo de
obter a maior produtividade
possível. Fonte: Lacombe
(2004).
31Período 5
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l elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbi-
tragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conheci-
mentos inerentes às técnicas de organização;
l pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento,
implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos
campos de administração geral, como administração e
seleção de pessoal, organização, análise, métodos
e programas de trabalho, orçamento, administra-
ção de material e financeira, administração
mercadológica, administração de produção, rela-
ções industriais, bem como outros campos em que
estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos;
l exercício de funções e cargos de administrador do serviço
público federal, estadual, municipal, autárquico, socieda-
des de economia mista, empresas estatais, paraestatais e
privadas, em que fique expresso e declarado o título do
cargo abrangido;
l o exercício de funções de chefia ou direção, intermediária
ou superior, assessoramento e consultoria em órgãos, ou
seus compartimentos, da administração pública ou de en-
tidades privadas, cujas atribuições envolvam, principalmen-
te, a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de
administração; e
l magistério em matérias técnicas do campo da administra-
ção e organização.
l A aplicação do disposto nas alíneas c, d e e não pre-
judicará a situação dos atuais ocupantes de cargos,
funções e empregos, inclusive de direção, chefia,
assessoramento e Consultoria no Serviço Público e
nas entidades privadas, enquanto os exercerem.
Então, agora, vamos resgatar algumas definições
de consultor e compreender o papel desse
profisisonal no processo de aconselhamento
gerencial para as organizações que enfrentam pro-
blemas.
32 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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2 Para Lacombe (2004, p. 75), consultor é a “pessoa física, geral-mente sem vínculo empregatício com a organização, que efetua estudos
e recomenda alternativas aos administradores que tomarão a decisão”.
Para Block (2001), consultor é o agente externo que estuda,
analisa e compara a realidade organizacional diante do contexto em
que atua e busca definir e propor ações de mudanças.
O exercício da Consultoria requer o desenvolvimento de con-
junto de atitudes, habilidades e competências específicas para solu-
ção de problemas em áreas de gestão e requer dedicação, responsabi-
lidade, sigilo, ética e respeito, para conquistar e manter a confiança
dos usuários atendidos.
No desenvolvimento de suas atividades, o consultor precisa
buscar dados e informações confiáveis, interpretá-los e avaliar a rea-
lidade com clareza, imparcialidade e criatividade, de modo a evitar o
comprometimento do processo gerencial.
Para Block (2001), ao firmar contrato de prestação de serviços
de Consultoria, a pactuação das ações deve ser expressão dos interes-
ses das partes e contemplar algumas dimensões básicas:
l delimitação do problema a ser trabalhado – abrangência
temporal, espacial e organizacional, com clareza e confi-
ança mútua entre o contratante e o contratado;
l definição pontual e clara dos objetivos da ação;
l delimitação das informações essenciais ao desenvolvimen-
to das atividades programadas;
l expectativa organizacional, em relação ao papel do consul-
tor, no processo;
l definição prévia do serviço de Consultoria que está sendo
ofertado;
l expectativa do consultor em relação à participação do con-
tratante no processo;
l cronograma de atividades e recursos necessários ao desen-
volvimento das ações programadas; e
l acordos de sigilo e confidencialidade das informações e
resultados finalísticos dos serviços prestados.
No desenvolvimento da Consultoria, da identificação e análise
do problema gerencial ao desenho das recomendações, alguns passos
são importantes e demandam esforço concentrado no fluxo:
PPPPPactuaçãoactuaçãoactuaçãoactuaçãoactuação – que foi obje-
to de pacto, ajuste, combi-
nação; acertado. Fonte:
Houaiss (2009).
33Período 5
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l Problema.
lllll Escolha do método.
lllll Coleta e análise de dados.
lllll Desenho de recomendações.
lllll Proposição de ajuste/mudança.
Ao analisar os passos mais relevantes no desenvolvimento de
Consultoria Organizacional, Lambert (2001) destaca a importância
da visão investigativa orientada por constantes questionamentos que
possibi l i tem compreender as efet ivas causas dos problemas
organizacionais enfrentados. Diante dessa perspectiva, a título de ilus-
tração, resgatamos alguns questionamentos apontados como relevan-
tes no contato inicial com o contratante:
Quais são os objetivos da intervenção da Consultoria estabe-
lecidos pelo contratante? Como serão avaliados e mensurados
os trabalhos do consultor? O contratante,de fato, tem clareza
dos problemas organizacionais? E, em que grau? Qual o mo-
tivo que leva o contratante a buscar ajuda externa? Existem
relações de poder em jogo, por ocasião da contratação da
Consultoria? Quais as principais limitações organizacionais,
na visão do contratante? Existem resistências internas aos pro-
cessos de mudanças? (LAMBERT; 2001, p. 218-219).
Observe que exercer Consultoria Organizacional é
oportunidade ímpar de aprendizagem e consolidação
de conhecimento, em áreas específicas da gestão.
Para Oliveira (1999), o consultor enfrenta desafio diário de
superar obstáculos e delinear oportunidades em condições de adver-
sidades e conflitos, portanto, exercendo a percepção de verdadeiro
empreendedor.
As atividades de Consultoria, no que diz respeito às modalida-
des, podem ser classificadas nas categorias de assessoria; conselho
consultivo; Consultoria executiva; Consultoria de risco; treinamento;
palestra; pesquisa e auditoria interna (OLIVEIRA; 1999).
A assessoria se caracteriza a partir do desenvolvimento de ati-
vidades regulares em áreas específicas. Como exemplo, podemos ci-
34 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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!
tar as empresas de assessoria condominiais que auxiliam síndicos.
O conselho consultivo compreende a “formação estruturada e coor-
denada de consultores que trabalham de forma interativa, visando
alavancagem dos resultados da empresa-cliente” (OLIVEIRA; 1999, p. 170).
A Consultoria é arriscada quando a remuneração do consultor
é diretamente proporcional aos resultados obtidos de sua intervenção
no processo gerencial.
A auditoria interna pode ser na área contábil, na financeira,
em vendas, na distribuição, sempre com objetivo de verificar os resul-
tados do processo e avaliar eventuais discrepâncias em curso.
Independente do problema gerador ou da realidade
organizacional em estudo, o exercício da Consultoria
é fruto de processo de produção especializada de ser-
viços, particularmente através da terceirização e de
importante elemento de apoio gerencial.
Saiba mais...
Para saber mais sobre o assunto abordado nesta Unidade, leia a obra de
Peter Block. Consultoria: o desafio da liberdade. Tradução Andréa Filatro;
revisão técnica Roberto Kanaane. São Paulo: Makron Books, 2001.
RRRRResumindoesumindoesumindoesumindoesumindo
Nesta Unidade estudamos a Consultoria Organizacional
como um campo de atividade profissional para o Administra-
dor, descrevendo e analisando o conjunto de atividades consi-
deradas essenciais para prestação de serviços na área.
r
35Período 5
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2_Chegou o momento de você conferir o que apren-deu nesta Unidade. Responda às questões a se-guir e lembre-se de que não está só. O seu Tutor
está à sua disposição para ajudá-lo.
Se precisar reveja o objetivo, observe se entendeu
bem o que é Consultoria Organizacional e se con-
seguiu analisar o conjunto de atividades considera-
das essenciais para prestação de serviços nessa área.
Mãos à obra.
AAAAAtividades de aprtividades de aprtividades de aprtividades de aprtividades de aprendizagemendizagemendizagemendizagemendizagem
1. Identifique duas áreas do campo de ação gerencial que você consi-
dera importante para o desenvolvimento de atividades de Consultoria
e justifique.
2. No campo do planejamento organizacional relacione cinco áreas po-
tenciais para o exercício de atividades de Consultoria com elevado
grau de especialização produtiva.
3. Identifique e comente três atributos do exercício da Consultoria como
campo de atuação profissional.
4. Identifique e comente os aspectos fundamentais que devem ser con-
siderados no estabelecimento de contrato de prestação de serviços
de Consultoria.
5. Faça um comentário relacionado à seguinte questão: Criatividade e
exercício de Consultoria profissional.
aObjetivo
Nesta Unidade, você terá a oportunidade de
compreender do que se trata um Diagnóstico, qual
a sua importância, como ele pode ser desenhado,
implemetado e implantado, além de outras
características.
3
UNIDADE
Ferramentas Gerenciais:
Diagnóstico
Organizacional
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39Período 5
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Ferramentas Gerenciais:
Diagnóstico Organizacional
Caro Estudante,
As organizações, em geral, buscam aperfeiçoar os
seus processos para o incremento da produtivida-
de e da qualidade e, por meio da ferramenta diag-
nóstico organizacional, é possível contribuir para o
alcance desse objetivo. Um diagnóstico é compos-
to por algumas etapas, alternativas de desenvolvi-
mento e detalhes fundamentais para o incremento
de desempenho organizacional. A sistematização
de cada um dos itens relevantes que o compõem
será o resultado final e auxiliará o gestor no mo-
mento da tomada de decisão.
Na vida cotidiana, nos deparamos com a execução
de análises diferentes: do tempo, de saúde, do fu-
tebol, ou mesmo do desempenho organizacional,
por exemplo. Esse processo ocorre de maneira sis-
temática, cada vez que precisamos tomar uma de-
cisão e avaliar possibilidades, no momento em que
nos deparamos com problemas que demandam
soluções das quais depende a continuidade do
esforço organizacional.
A origem do diagnóstico está diretamente relacio-
nada ao aparecimento de problema organizacional
que requer ajuste, supressão, incorporação ou
redimensionamento das atividades presentes e fu-
turas ou mesmo diante de crise que ameaça a
vida institucional.
40 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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A Importância da Elaboração e da Análise do
Diagnóstico de Empresas
A elaboração de um diagnóstico pode ser vista, em muitas situ-
ações, como vital para uma organização. Podemos até afirmar que
por meio desse procedimento torna-se possível determinar o potencial
institucional, as dificuldades e os caminhos a serem tomados. No pri-
meiro momento, em que tudo deve ser observado e descrito, cada de-
talhe é essencial para a construção de diagnóstico que espelhe a rea-
lidade organizacional. Em muitas situações, o indivíduo, ou o grupo
responsável em acompanhar o consultor, está tão envolvido com o
cotidiano da empresa que se esquece de mencionar situações e outros
fatores. Isso pode ocorrer por uma série de motivos, um deles é o fato
do “auxiliar” não conseguir dimensionar a relevância para a vida
organizacional da ocorrência ou manifestação potencial de determi-
nados acontecimentos, já que para ele aquilo é normal e não fará
diferença. Outra possibilidade seria a falta de estímulo por parte do
consultor, por exemplo.
O propósito fundamental da elaboração de um diagnóstico é a
identificação das características centrais da organização, tornando
possível ter conhecimento das forças, ou seja, o que a distingue dos
concorrentes; as fraquezas de uma empresa, é aquilo que a torna frá-
gil perante o mercado, são as falhas; as ameaças, são aqueles fatores
externos que interferem no funcionamento organizacional, podemos
citar a economia, política, entre outros. E por fim, as oportunidades
são as circunstâncias favoráveis, ocasião que deve ser aproveitada, o
estabelecimento de parcerias, a expansão dos mercados de atuação, a subs-
tituição de tecnologia central de produção, dentre outras possibilidades.
Agora, vamos iniciar nosso diálogo definindo a con-
cepção de diagnóstico organizacional.
Um diagnóstico é cabível tanto nos bons como nos maus mo-
mentos de uma organização. É um instrumento indispensável de ges-
tão, uma técnica gerencial de primeira ordem, mesmo que a organiza-
ção apresente resultados satisfatórios. A antecipação dos aconteci-
41Período 5
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3mentos torna a organização mais segura e em condições mais ade-quadas à negociações, cria oportunidadesde despontar no mercado.
O diagnóstico organizacional pode e deve contribuir na toma-
da da melhor decisão, pois é com esse instrumento que o gestor tem
condições de compreender com uma visão global e da maneira mais
dinâmica possível a situação da organização. A partir disso, o gestor
tem condições de visualizar de forma mais clara, precisa e simples o
conjunto do seu negócio.
Seriam considerados benefícios do uso e aplicação do diag-
nóstico organizacional, a análise detalhada dos processos internos e
externos da organização; o reconhecimento dos possíveis desvios sig-
nificativos de desempenho em relação aos objetivos e metas da em-
presa; a visualização de problemas organizacionais, além é claro de
sugestões de intervenções para melhorias no desempenho
organizacional.
O Que é um Diagnóstico de Empresas
Quando há um problema, temos uma mola propulsora para o
desencadeamento de um processo de diagnóstico e, consequentemente,
uma tomada de decisão. Sloma (1985, apud LORIGGIO, 2002, p. 33)
mostra que no desempenho dessas atividades estão à frente os gestores.
Nesse sentido, ele afirma que:
O administrador é contratado e promovido porque a empresa
tem problemas. A única razão pela qual ele é necessário é a
existência desses problemas. A solução bem sucedida (sic) de
uma série de problemas distingue, visivelmente, o profissional
experiente do amador ou dirigente novato.
Analisando dessa forma, parece simples. Ora, se a organiza-
ção tem um administrador, se há um problema, o profissional buscará
a solução. Porém, uma mudança, ou uma tomada de decisão, implica
no caminho contrário ou favorável ao alcance dos objetivos
organizacionais. É necessário ter cautela e analisar as informações
organizacionais para que nada ocorra de maneira precipitada.
ProblemaProblemaProblemaProblemaProblema – desejo de algo
e que não se sabe como
obter;necessidade não sa-
tisfeita; estado de incerteza
e caos; comportamento ou
situação indesejável pre-
sente ou futura; resultado
que necessite correção; di-
ferença entre condições atu-
ais e desejadas; ameaça à
sobrev ivência. Fonte:
Loriggio (2002).
42 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
UN
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3
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Compreender o que é um diagnóstico organizacional é fator
decisivo para o processo de Consultoria Organizacional. É importan-
te lembrar que não existe um único diagnóstico, ou seja, cada um
deles é resultado do conjunto de variáveis estudas e analisadas.
Para entendermos melhor, imagine que você vai ao médico para
solucionar uma terrível dor de cabeça. Primeiro você marca um horá-
rio com um profissional, o neurocirurgião. Na primeira consulta, você
explica o que sente constantemente e ele analisa as informações que
recebe. Em seguida, ele deverá orientá-lo para a realização de uma
série de exames médicos específicos. Ao fazer os exames, você retorna
ao consultório médico e apresenta os resultados. O médico, a partir
dos exames, informa que você tem enxaqueca e diz não ser nada sé-
rio, receitando um remédio paliativo.
Depois disso, com o passar dos meses, você percebe que o re-
médio amenizou, mas não resolveu o seu problema, já que a enxaque-
ca torna-se mais frequente. Você, intrigado, pois as dores continuam,
mesmo tendo seguido todas as recomendações médicas, procura ou-
tro neurocirurgião para uma segunda opinião. Nesse médico, você faz
as mesmas considerações sobre as dores, informa que já visitou outro
médico, mostra a receita médica com os nomes dos medicamentos
que foram ministrados, mas lembra-se de alguns detalhes que não fo-
ram mencionados ao primeiro profissional. Os procedimentos não
mudam muito, os exames pedidos são os mesmos.
Com os resultados prontos, o médico os analisa e baseado nas
informações científicas, os exames, aliada à conversa inicial, o profis-
sional afirma que ele não tem total condições de auxiliá-lo. Na fala do
médico, ele afirma que o paciente tem sim enxaqueca, mas que juntos
eles precisariam descobrir o que faz com que essas dores apareçam e
desapareçam sem justificativa. Nesse sentido, o profissional faz o pa-
ciente compreender que as dores são causadas por um conjunto de
variáveis, ou seja, as questões físicas, identificadas nos exames, e as
questões psicológicas, identificadas durante as conversas, informal-
mente. A partir dessa metáfora médica, passamos ao estudo
organizacional, por meio do diagnóstico como ferramenta gerencial.
Então, o que seria um Diagnóstico Organizacional?
Veremos a seguir.
PPPPPaliativoaliativoaliativoaliativoaliativo – que ou o que
tem a qualidade de acalmar,
de abrandar temporariamen-
te um mal (diz-se de medi-
camento ou tratamento);
anódino. Fonte: Houaiss
(2009).
43Período 5
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3Rodríguez Mansilla (1999, p. 32) explica que um DiagnósticoEmpresarial “constitui uma descrição, uma explicação feita pelo con-
sultor, de uma organização determinada”. A descrição e a explicação
são baseadas em dados e informações coletadas dentro da própria
organização a partir de um conjunto de variáveis e de elementos que
a caracterizam no entorno.
Nadler et al. (1994) diz que as organizações em condições de
apresentar excelentes resultados são aquelas que se antecipam e con-
cluem as transformações, aliado a isso, essas empresas estabelecem
estratégias como alternativa para vantagem competitiva. Esse tipo de
comportamento organizacional nada mais é do que a adaptabilidade
às pressões. Nessa linha de raciocínio, cada autor conceitua o tema
diagnóstico organizacional de acordo com a sua compreensão.
Lacombe e Heilborn (2008, p. 168) afirmam que fazer um diagnóstico é:
Examinar a situação de uma empresa e determinar seus pon-
tos fortes e fracos em relação a sua organização; sua capaci-
dade gerencial; seu know-how técnico e tecnológico; sua ca-
pacidade de produção e de distribuição; suas perspectivas
mercadológicas e resultados e perspectivas econômico-finan-
ceiras; emitindo um parecer com conclusões sobre cada um
desses aspectos e sugestões do que se deve fazer.
Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2008), o diagnóstico é
parte fundamental do planejamento estratégico. Os autores afirmam
que isso está diretamente ligado aos objetivos gerais, com a prospecção
de cenários e as metas. Isso ocorre em razão das organizações serem
sistemas complexos.
No processo de análise, segundo Ducker (1998), a pergunta
pertinente não é como fazer de forma certa, mas como encontrar a
maneira certa de fazer e nela reconcentrar recursos e esforços.
Na tentativa de esclarecer ainda mais o conceito de diagnósti-
co, Loriggio (2002, p. 58) afirma que
[...] o conjunto de ações que visam procurar as principais cau-
sas dos problemas em administração, sendo o termo “causa”
definido como uma dentre várias condições que, em conjunto,
tornam provável a ocorrência de determinado problema.
44 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância
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3 A Figura 1 demonstra como a metodologia pode auxiliar nacompreensão do processo de diagnóstico:
Figura 1: Fluxo do Diagnóstico como processo.
Fonte: Loriggio (2002, p. 59).
O processo que constitui o desenvolvimento do diagnóstico é o
momento em que se torna possível estabelecer a relação entre as vari-
áveis, ou seja, a condição de existência como mostra a Figura 1, são
as necessárias, suficientes, contingentes e alternativas, com a causa e
como consequência a sistematização do problema. Quando há escla-
recimento dos passos que devem ser seguidos, o trabalho fica mais
simples e em condições de perceber onde está o gargalo, ou seja, o
problema central. Observe a Figura 2 e identifique qual é o problema.
Figura 2: Problema – o central e o acessório.
Fonte: Adaptada de Brasil (1979).
Condições
Suficientes
Condições
Necessárias
Condições
Contigentes
Condições
Alternativas
Deve obedecer:- Variação concomitante
- Ordem temporal
ProblemaCausa
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_Observe que essas dificuldades organizacionais exis-tem internamente e externamente. Veremos a seguir
um pouco mais sobre a importância do Diagnóstico
nos Ambientes Interno e Externo das organizações.
Os processos de concepção, implementação e implantação de
diagnóstico organizacional demandam amplo e cuidadoso planeja-
mento das atividades, com apoio dos dirigentes e atores sociais do
ambiente interno, definição de critérios de acesso aos sistemas de in-
formações, recorte dos elementos chaves da organização para serem
entrevistados; definição de critérios de avaliação e publicidade dos
mesmos aos colaboradores, processos quantitativos e qualitativos de
avaliação finalística, os mecanismos de registro das informações e
estabelecer pactos de sigilo e ética.
Na análise organizacional, a compreensão técnica-científica de
aspectos relacionados aos objetivos, funções, estrutura, recursos, pro-
cessos gerenciais, sistema de planejamento e controle e filosofia
gerencial são fatores determinantes de sucesso. Podemos visualizar
isso na Figura 3.
Figura 3: Etapas do diagnóstico.
Fonte: Loriggio (2002).
Lembre-se de que construir um diagnóstico
organizacional requer amplo, sistemático e minu-
cioso esforço coletivo, isento de entusiasmos e de
pré-julgamentos.
Problema (s)
Causas
e
Efeitos
Alternativas
Soluções
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3 Conhecendo os Ambientes Internos e Externos
Existem diferentes terminologias para tratar da análise dos
ambientes internos e externos que contemplam as organizações.
Robbins (2006, p. 122) disserta a respeito desse assunto dizendo que:
A análise FOFA é a essência de qualquer esforço de planeja-
mento estratégico porque exige que os gerentes avaliem as
potencialidades (pontos fortes), fragilidades (pontos fracos),
oportunidades e ameaças para identificar um nicho que a or-
ganização possa explorar.
Após a contemplação da análise do ambiente externo e dos
recursos internos de uma organização, os gestores têm condições de
identificar e avaliar as suas forças, suas fraquezas, oportunidades e ame-
aças. Esse tipo de análise é habitualmente chamada de Strengths,
Weakeness, Opportunities e Threats – SWOT (BATEMAN; SNELL, 2007).
Assim, a SWOT, também com outras nomenclaturas, auxilia os
gestores a agruparem as informações adequadas sobre a realidade
interna e externa da organização.
O Ambiente Interno
Ter competência para se adaptar às mudanças ocorridas no
entorno, é mostrar que a organização tem um diferencial competitivo
diante de seus concorrentes. No entanto, em primeiro lugar é impor-
tante fazer uma relação de quais são as variáveis que devem ser
monitoradas, como a sua capacidade de atendimento, a demanda pe-
los serviços prestados, a satisfação do público-alvo com o atendimen-
to, o crescimento do número de contribuintes, o nível de renovações
das contribuições, a dedicação dos colaboradores, a capacidade de
gestão das lideranças da organização, e a flexibilidade da organiza-
ção, por exemplo. Essas variáveis existem de acordo com o tipo de
organização, quais são os produtos oferecidos ou serviços prestados,
número de colaboradores e assim sucessivamente.
Bateman e Snell (2007) determinam de maneira abrangente
que os recursos internos sempre devem ser considerados em qualquer
análise, assim como nas finanças devem ser consideradas as demons-
trações financeiras contábeis, e com esse tipo de documento nas mãos,
vVeremos mais sobreesses instrumentos ge-
renciais na Unidade 7.
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um gestor tem condições de comparar antigas situações com as atu-
ais e fazer novas projeções. A avaliação dos recursos humanos da
empresa, necessária não somente nos momentos de recrutamento,
seleção, treinamento e colocação dos colaboradores, mas também para
que haja foco nas atividades desempenhadas em cada função, esta-
belece relações com os sindicatos de cada segmento e preocupa-se
com a qualidade de vida, entre outras análises possíveis de serem
estabelecidas.
Com relação à auditoria de marketing, mencionada pe-
los autores, ou seja, a identificação dos principais gru-
pos de consumidores, ou público-alvo, é imprescindí-
vel ressaltar a importância da colocação da organização
no mercado da forma mais competitiva possível.
A análise operacional tem por objetivo o acompanhamento das
atividades de fabricação e atenção à linha de produção. Bateman e
Snell (2007) colocam o item, outras análises dos recursos internos,
além dos itens apresentados, este último é para contemplar outras ati-
vidades organizacionais, quando for necessário como, por exemplo,
Pesquisa e Desenvolvimento – P&D e os Sistemas de Informações
Gerenciais – SIGs, por exemplo.
O Ambiente Externo
A análise do ambiente externo é uma tarefa importante e deve-
ria ser incluída nas rotinas organizacionais. Sabemos que as forças
ambientais tornam-se incontroláveis quando não são previstas com
antecedência. Portanto, é preciso conviver com as turbulências, sa-
bendo neutralizar seu impacto.
No entanto, para isso, uma organização não deve se opor ao
impacto de uma força oposta; ao contrário deve procurar absorver
com a maior naturalidade possível. Podemos dizer que isso é transfor-
mar um problema em uma oportunidade de negócio.
O ambiente externo de uma organização é formado por socie-
dade civi l , c l ientes, fornecedores, órgãos governamentais
regulamentadores, sindicatos, entidades de classes e terceiro setor que
têm forte influência no desempenho organizacional.
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3 Bateman e Snell (2007, p. 130) apresentam um quadro comalguns itens essenciais na análise ambiental, veja a seguir:
Quadro 3: Elementos da análise ambiental.
Fonte: Bateman e Snell (2007, p. 130).
l Perfil do setor: principais linhas de produtos e importantes segmentos de merca-
do do setor.
l Crescimento do setor: taxa de crescimento de todo o setor, taxa de crescimento
dos principais segmentos de mercado, projeções de mudanças nos padrões do
crescimento, e os determinantes do crescimento.
l Forças do setor: ameaça dos novos concorrentes entrando no setor; ameaça dos
substitutos, do poder de compra do consumidor; do poder econômico do fornece-
dor e da rivalidade interna no setor.
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
l Perfil da concorrência: principais concorrentes e respectivas participações no
mercado.
l Análise da concorrência: metas, estratégias, forças e fraquezas de cada impor-
tante concorrente.
l Vantagens da concorrência: nível de diferenciação dos produtos ou serviços ou
da liderança em custos dos concorrentes do setor.
ANÁLISE POLÍTICA E REGULADORA
l Atividades regulatórias e legislativas e seus efeitos no setor.
l Atividade política: nível de atividade política exercida pelas organizações e asso-
ciações dentro do setor.
ANÁLISE SOCIAL
l Questões sociais: problemas sociais atuais e potenciais e seus efeitos no setor.
l Grupos de interesse social: grupos ativistas de consumidores e ambientalistas
que tentam influenciar o setor.
ANÁLISE DE RECURSOS HUMANOS
l Questões trabalhistas: principais necessidades, carências, oportunidades e pro-
blemas trabalhistas do setor.
ANÁLISE MACROECONÔMICA
l Condições macroeconômicas: fatores econômicos que afetam suprimento, de-
manda, crescimento, competição e lucratividade do setor.
ANÁLISE TECNOLÓGICA
l Fatores tecnológicos: métodos técnicos ou científicos que afetam o setor, princi-
palmente as inovações potenciais e recentes.
ANÁLISE MERCADOLÓGICA E SETORIAL
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3Todas as variáveis apresentadas pelos autores tratam de agen-tes transformadores para a organização. Quando um