Apostila Gestão de UAN

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UFBA – Universidade Federal da Bahia 
Curso: Nutrição 
Período: 9º 
 
 
 
 
 
 
APOSTILA DE 
 
GESTÃO EM UNIDADES DE 
 
ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa Vanessa Moraes Bezerra 
Vitória da Conquista- BA 
Sumário 
1. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................... 3 
1.2. DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 8 
1.3. PREVISÃO QUALITATIVA DE PESSOAL PARA UAN ............................................... 16 
2. HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO ..................................................................... 35 
2.1 HIGIENE DO TRABALHO ................................................................................................ 35 
2.2 SEGURANÇA DO TRABALHO ....................................................................................... 38 
3. INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS ............................................................................................. 46 
4. ORGANIZAÇÃO DE LACTÁRIOS ......................................................................................... 52 
5. ORGANIZAÇÃO DE BANCOS DE LEITE ............................................................................. 56 
6. ORGANIZAÇÃO DE CRECHE ................................................................................................ 60 
1. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
1. 1 CONCEITUAÇÃO 
 
Pode-se definir RECURSOS HUMANOS como os indivíduos que ingressam, compõem e 
participam da organização em vários níveis hierárquicos e em diversas funções. Tais indivíduos se 
distribuem no nível institucional (superintendentes, diretores), no nível intermediário (gerentes e 
assessores) e no nível operacional (técnicos, supervisores, empregados). 
 A utilização do termo “recursos” humanos é bastante questionável, por remeter o elemento 
humano à categoria de apenas mais um insumo a integrar o processo produtivo. Contrariamente a essa 
ideia, o indivíduo-trabalhador se revela o único elemento dinâmico da organização, capaz de atuar sobre os 
outros recursos de forma abrangente, criativa e sistematizada. 
 Tal atuação, na verdade, é condicionada pelos conhecimentos, comportamentos, habilidades e 
percepções de pessoas naturalmente diferentes entre si, com peculiaridades de personalidade, motivação, 
experiência e expectativas. A FIG. 1 relaciona os fatores internos e externos que influenciam a inserção 
dos indivíduos nas organizações. A FIG. 2 esquematiza as influências e pressões sofridas pelo indivíduo 
no seu trabalho nas organizações. 
 
 VARIÁVEIS INTERVENIENTES 
 
 
 
O 
INDIVÍDUO 
 NA 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
>>
>>
>>
>> 
 
FATORES INTERNOS 
 
 Capacidade de 
aprendizagem 
 Motivação 
 Percepção 
 Atitudes 
 Emoções 
 Frustrações 
 Valores 
FATORES EXTERNOS 
 
 Regras e regulamentos 
 Sistemas de recompensas 
e punições 
 Grau de confiança 
 Coesão grupal 
 Métodos e processos 
 Fatores sociais 
 Políticas da organização. 
 
<<
<<
<<
<<
< 
 
 
 
COMPORTAMENT
O 
DO 
INDIVÍDUO 
NA 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
Figura 1 - Fatores intervenientes do processo de inserção do indivíduo nas organizações. 
 
 A expressão ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS define a atividade de integração 
entre os interesses da organização e os dos indivíduos que compõem o seu quadro. Na realidade, existe 
uma distância quase intransponível entre a organização e os empregados, ficando a cargo da administração 
de recursos humanos a mediação dos interesses e das relações conflituosas existentes, determinadas pela 
própria forma como a organização se estrutura, que acaba fazendo com que o indivíduo encontre mais 
satisfação fora do que dentro do ambiente de trabalho1. 
 A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto de recursos físicos (ou materiais), 
financeiros, mercadológicos (meios de contato com os clientes e de influência sobre esses), humanos e 
administrativos. 
 Os recursos administrativos incluem os processos de tomada de decisão, as formas de 
distribuição das informações no seio da organização, assim como os processos de coordenação, supervisão, 
controle e integração que fluem pela 
estrutura hierárquica (de poder) vigente. 
 No processo de integração 
indivíduo organização, estão implícitas 
as tarefas de captação, contratação, 
desenvolvimento e avaliação de pessoal 
para o trabalho. 
 Por se relacionar 
intrinsecamente com o elemento de 
maior complexidade no processo 
produtivo, a administração de recursos 
humanos é uma área multidisciplinar, 
que se reporta tanto à Sociologia do 
Trabalho quanto à Engenharia de 
Produção, à Psicologia Organizacional, 
à Segurança do Trabalho, à Medicina 
do Trabalho e ao Direito Trabalhista: 
“Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade de campos 
de conhecimento; fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, 
de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional, nutrição e 
alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho de 
cargos e da organização, satisfação no trabalho, absenteísmo, salários e encargos sociais, 
mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis 
trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros...”2 
 Na FIG. 3 estão relacionadas algumas atividades que compõem a administração de recursos 
humanos, indicando sua vinculação com o ambiente externo e o ambiente interno da organização. Tais 
técnicas são instrumentos importantes no provimento de dados para o sistema de informações global da 
 
1 AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos; uma introdução. São Paulo: Atlas, 1980. 
2 CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas. v. 1, p. 171, 1989. 
 
 
REGRAS 
E 
REGULA-
MENTOS 
 
EXPECTA-
TIVAS E 
PRESSÕES 
DO 
SUPERIOR 
 
 
CLIMA 
ORGANI- 
ZACIONAL 
    
 
CONDIÇÕES 
AMBIENTAIS 
DE TRABALHO 
 
 
 
O 
INDIVÍDUO 
NA 
ORGANI-
ZAÇÃO 
 
 
 
 
 
SISTEMAS 
PESSOAIS 
    
 
PROGRAMAS 
DE TREINA- 
MENTO E 
DESENVOLVI-
MENTO 
 
 
EXPECTA-
TIVAS DA 
FAMÍLIA 
 
 
MÉTODOS 
E 
PROCESSOS 
Figura 2 - O indivíduo nas organizações. 
organização, permitindo dinamizar o processo de tomada de decisões. Assim, por exemplo, as técnicas de 
avaliação de desempenho, as entrevistas de desligamento, os registros de absenteísmo e de rotatividade do 
pessoal auxiliam no planejamento de promoções, readmissões, transferências e desligamentos. 
 
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO 
 Pesquisa de mercado 
 de recursos humanos 
 Recrutamento 
 Seleção 
 Pesquisa de benefícios 
 Relações com sindicatos 
 Relações com entidades de 
 formação profissional 
 Legislação Trabalhista 
 Análise e descrição de cargos 
 Avaliação de cargos 
 Treinamento 
 Avaliação de desempenho 
 Plano de carreiras 
 Plano de benefícios sociais 
 Política salarial 
 Higiene no trabalho 
 Segurança no trabalho 
Figura 3 - Algumas atividades componentes da administração de 
recursos humanos. 
 A administração de recursos humanos é contingencial, ou seja, é dependente da situação 
organizacional. As formas como será realizada vão se relacionar com as políticas e diretrizes da 
organização, o ambiente, a tecnologia empregada, a qualidade e a quantidade de recursos humanos 
disponíveis.Sobretudo terão relação direta com a concepção de homem que a organização expressa, sua 
forma de tratar as diferenças individuais e as variadas maneiras pelas quais o indivíduo se insere no 
ambiente de trabalho. Da mesma forma, terão vinculação com as mudanças processadas na sociedade, no 
mercado de trabalho, no sistema de produção e nas tecnologias de produção. Um exemplo de mudança nas 
formas de administrar recursos humanos pode ser buscado na história recente do país: acostumadas a 
reproduzir em seu interior o modelo ditatorial adotado no país, as empresas tiveram de adaptar sua forma 
de gestão de recursos humanos com a abertura política, reservando um maior espaço para a manifestação 
dos anseios e reivindicações dos trabalhadores (Comissões de fábrica, Comissões Internas de Prevenção de 
Acidentes e, principalmente, tolerar a presença de representantes sindicais entre a sua força de trabalho). 
Em suma, a administração de recursos humanos deve se adaptar às constantes mudanças que ocorrem tanto 
dentro quanto fora das organizações. 
 A administração de recursos humanos é um processo e, como tal, se constitui de partes ou 
subsistemas que, integrados, podem promover condições de desenvolvimento dos indivíduos e, por 
extensão, da organização que os congrega. Dado o papel que o nutricionista normalmente ocupa na 
estrutura das organizações, supervisionando todo o processo de trabalho da unidade de alimentação e 
nutrição, pode-se dizer que uma das suas principais atribuições seja exatamente a aplicação de técnicas 
próprias da administração de recursos humanos. Nesse aspecto, sua participação se dará de duas formas 
básicas, conforme relacionado na FIG. 4. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PELO NUTRICIONISTA 
FORMAS DE APLICAÇÃO TÉCNICAS 
DIRETAMENTE 
SOBRE 
AS PESSOAS 
 Recrutamento 
 entrevista 
 seleção 
 integração 
 treinamento (identificação de demanda e elaboração de programas e 
cursos) 
 avaliação de desempenho 
 desenvolvimento de RH (identificação de potencialidades, plano de 
promoções) 
INDIRETAMENTE 
SOBRE 
AS PESSOAS 
 análise e descrição de cargos 
 avaliação e classificação de cargos 
 estabelecimento de condições e padrões de higiene e de segurança 
 elaboração de banco de dados e de sistema de informações para 
gerenciamento de RH 
 assessoria ao setor de RH no estabelecimento de planos de carreira, 
salários e benefícios sociais 
Figura 4 - Utilização de técnicas da administração de recursos humanos pelo nutricionista. 
 
 Embora a administração de recursos humanos seja uma constante no seu trabalho em unidades de 
alimentação e nutrição, o grau de envolvimento do nutricionista nessa atividade é condicionado por vários 
fatores, dentre os quais se destacam o nível hierárquico ocupado pelo profissional na organização, o tipo de 
organização e o modelo de gestão por ela adotado (centralizado ou descentralizado, autoritário ou 
participativo). Além disso, verifica-se uma tendência à maior participação do nutricionista nos processos 
de administração de recursos humanos em serviços próprios do que em UANs terceirizadas. Na FIG. 5 
está indicado, entre os subsistemas e elementos da ARH, o grau de participação do nutricionista. 
 
 
SUBSISTEMAS ABRANGÊNCIA 
ELEMENTOS ▲ 
SUPRIMENTO 
PESQUISA DE MERCADO 
 pesquisa e análise do mercado de RH 
 fontes de recrutamento 
 
▲ 
RECRUTAMENTO DE PESSOAL 
 como recrutar 
 prioridade do recrutamento interno sobre o 
externo 
-------- 
-------- 
 
SELEÇÃO DE PESSOAL 
 critérios de seleção e padrões de qualidade 
 grau de descentralização das decisões acerca 
da seleção de pessoal 
 técnicas de seleção 
▲ 
 
▲ 
 
▲ 
INTEGRAÇÃO 
 planos e mecanismos de integração no 
ambiente da organização 
▲ 
 
APLICAÇÃO 
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 
 determinação dos requisitos básicos da força 
de trabalho 
▲▲▲▲ 
PLANEJAMENTO E ALOCAÇÃO 
 determinação quantitativa e alocação em 
cargos, dentro da estrutura da organização ou 
de um dos seus setores 
▲▲▲▲ 
PLANO DE CARREIRAS 
 determinação da sequência das carreiras ---------- 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 planos e sistemáticas para contínua avaliação 
da qualidade do trabalho 
▲▲▲▲ 
MANUTENÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS 
 avaliação e classificação dos cargos visando 
ao equilíbrio salarial interno 
--------- 
BENEFÍCIOS SOCIAIS 
 planos adequados às necessidades dos 
participantes da organização 
--------- 
HIGIENE E SEGURANÇA 
 critérios de criação e de desenvolvimento das 
condições físicas ambientais de higiene e 
segurança que envolvem os cargos 
▲▲ 
RELAÇÕES TRABALHISTAS 
 relacionamento com sindicatos e 
representantes do pessoal 
▲▲▲ 
DESENVOLVIMENTO 
TREINAMENTO 
 diagnóstico e programação. Reciclagem 
constante 
▲▲▲▲ 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 
 aprimoramento dos recursos humanos 
disponíveis 
▲▲▲▲ 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
 aplicação de estratégias de mudança visando 
à melhoria da organização 
--------- 
CONTROLE 
BANCO DE DADOS 
 registros para a análise quantitativa e 
qualitativa dos recursos humanos 
▲▲▲▲ 
SISTEMA DE INFORMAÇÕES 
 meios e veículos de informação adequados às 
decisões sobre recursos humanos 
▲▲▲▲ 
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS 
 critérios de avaliação e adequação 
permanentes das políticas e procedimentos 
de recursos humanos 
▲▲▲▲ 
Figura 5- Abrangência dos subsistemas e elementos da ARH, com indicação das etapas onde a 
participação do nutricionista é importante. 
NOTAS: ▲ Indica o grau de participação do nutricionista no processo. 
 Baseado em CHIAVENATO, I.3 
 
 
 
3 idem. 
1.2. DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 Para um bom funcionamento da UAN o dimensionamento de pessoal deve levar em 
consideração vários fatores que condicionam esse processo: 
 
A Política de Recursos Humanos da Organização: conhecer o processo de recrutamento, seleção 
e treinamento da empresa e o papel do Nutricionista nesta questão: 
- O setor de RH da empresa recebe currículos, seleciona os currículos para entrevista 
e seleciona o candidato mais apto para o cargo; 
- O setor de RH da empresa passa essas funções para o Nutricionista; 
- O setor de RH divide essas funções; 
- Não existe setor de RH, caberá ao Nutricionista todo o processo; 
- Entre outras formas. 
 
ÁREA INDUSTRIAL E HOSPITALAR 
 Para dimensionar os recursos humanos necessários a uma UAN institucional ou hospitalar, 
é preciso considerar os inúmeros fatores que condicionam e intervêm no processo. São eles: 
A] A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS DA ORGANIZAÇÃO, que terá reflexos diretos 
nos processos de recrutamento, seleção e treinamento de pessoal, eventos que apresentam 
relação intrínseca com a quantidade e a qualidade do pessoal operacional. 
B] PADRÃO DE ATENDIMENTO DA UAN. Em atendimento de melhor padrão (luxo), 40 a 
50% do custo da refeição é equivalente às despesas com mão-de-obra, devido à maior 
necessidade de pessoal, bem como à sua melhor qualificação. Em auto-serviços ou sistemas 
de balcão de distribuição, as despesas com pessoal representam 5 a 10% do custo da refeição, 
pois exige-se menor quantidade e menor qualificação da mão-de-obra. 
C] OS RECURSOS FÍSICOS irão interferir no dimensionamento de pessoal na medida em que o 
fluxo adequado de trabalho permite maior racionalização da mão-de-obra, facilitando as 
tarefas de pré-preparo, preparo e higienização. Fluxos inadequados de trabalho, 
principalmente quando se tem mais de um pavimento de instalação física, exigem maior 
dimensionamento de mão-de-obra. 
D] TIPOS DE CARDÁPIO. Preparaçõesmais complexas exigem, além de equipamentos e 
utensílios apropriados, maior quantidade de pessoal especializado, ao contrário das 
preparações de cardápios populares, que têm execução mais fácil e mais rápida, não exigindo 
grande habilitação da mão-de-obra. Outro fator é a existência de opções para determinadas 
preparações, que também determina o aumento do contingente da UAN. 
E] SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO. Sistema centralizado exige maior número de pessoal junto à 
UAN, ao passo que o sistema descentralizado exige maior quantidade de pessoal nas copas de 
distribuição de refeições. O tipo de utensílio utilizado na distribuição (descartável ou não) 
também contribui para o aumento ou a diminuição da mão-de-obra a ser destacada para a 
higienização. A utilização de serviços à francesa, “self service” ou cafeteria também implica 
em modificações na quantidade de pessoal necessário à execução e à distribuição das 
refeições. 
F] HORÁRIO PARA AS REFEIÇÕES. Quando a distribuição é realizada concomitantemente 
em diversos refeitórios ou em unidades de internação (enfermarias) e refeitórios, ocorre maior 
necessidade de pessoal. Quando o atendimento é sequencial (por horário e por tipo de 
clientela), é menor a demanda de pessoal para a distribuição das refeições. 
G] SISTEMA DE HIGIENIZAÇÃO. O tempo e o envolvimento de pessoal no sistema 
descentralizado de higienização é maior do que no sistema centralizado. Sistema misto 
demanda pessoal e tempo maiores. 
H] JORNADA DE TRABALHO. Com jornada de 36 a 40 horas semanais, exige-se maior 
contingente do que com jornada de 44 horas. De acordo com as escalas de folgas, pode-se 
necessitar de contratação de substitutos de folgas e de férias. 
I] NÍVEL DE TECNOLOGIA. Equipamentos mais avançados e de maior capacidade 
operacional contribuem para diminuição da mão-de-obra a ser contratada. 
 
 Jornada de Trabalho: 
 De acordo com a constituição do Brasil, promulgada em 5 de outubro de 1988, a jornada 
de trabalho semanal é de 44 horas. Quando a jornada de trabalho ultrapassa o máximo permitido, 
de 8 horas diárias, o excesso, dentro dos limites legais, pode ser compensado em folgas. 
Em UAN, diversas escalas são utilizadas: 
 8horas/dia, de 2º a 6º feira, e 4 horas aos sábados, com folga aos domingos, sem precisar 
de substitutos de férias. 
 8horas/dia, de 2º a 6º feira, e 4 horas aos sábados, com folga aos domingos, com 
necessidade de substitutos de férias. 
 Carga horária semanal distribuída por igual, nos 6 dias úteis da semana ou, naquelas que 
funcionam inclusive aos finais de semana, com folgas durante a semana, com no mínimo 1 
domingo ao mês. Este tipo de organização gera um aumento na demanda de funcionários. 
 12/36: trabalho em um dia e folga no subsequente. Este tipo de jornada requer um quadro 
de pessoal ampliado, normalmente um grupo de trabalho para cada dia (um trabalha nos 
dias pares e outro nos dias ímpares). 
 Para 36 a 40 horas semanais exige-se maior contingente do que em jornada de 44 horas. 
De acordo com as escalas de folgas, pode-se necessitar de contratação de substitutos de 
folgas e de férias. Ainda, observar a jornada de trabalho dos comensais (irá influenciar no 
número de comensais diários) e nos horários de expediente (das 7:00 às 18:00h ou há 
expediente 24 horas no dia, funcionários que entram à noite e passarão a madrugada no 
trabalho, etc). 
 De acordo com a constituição todos os empregados têm direito a férias anuais, nas quais 
devem ser substituídos. 
 
3.2 Previsão Quantitativa De Pessoal Para UANs: 
 
A - Método Direto: Utilizado para hospitais, considera-se 1 funcionário para cada 8 leitos. 
Acrescenta-se 20 % para atendimento aos refeitórios e lanchonetes e eventuais faltas, licenças, 
etc. 
 
Exemplo 1: cálculo de pessoal para um hospital com 350 leitos: 
350 / 8 = 43,75 + 20 % = 52 funcionários 
 
Comentário sobre o método: pode ser que o número de leitos não esteja ligado totalmente ao 
número de refeições produzidas; ainda, não é apenas o número de leito que define o tipo de 
serviço prestado pelo SND (dietas enterais, lactário, modificações dietéticas, etc). 
 
B - Método pelo Cálculo Indireto: baseado também no número de leitos, leva em conta o 
quadro geral do hospital, sendo que aproximadamente 8 % do pessoal operacional do hospital 
deve estar no SND. No Brasil os hospitais contam, em média, com 1,5 a 1,8 funcionários por 
leito. 
 
Exemplo 2: o hospital conta com 350 funcionários, 28 deverão ser do setor de alimentação, 
acrescentando ainda os substitutos: 
 
- Substituto de Férias: cada um tem o direito de 30 dias no ano de férias e durante um ano há 330 
dias úteis. 
 
 
 
 
 No exemplo 2: Nº de Sub. De Férias = 28 x 30 = 2,54 
 330 
 
- Substitutos de Folga: levando-se em conta que o hospital seja contratado pelo regime C.L.T. (8 
horas de trabalho diário, com intervalo de uma hora para refeição, folgas semanais e férias anuais 
de 30 dias) acrescenta-se 1 funcionário para cada 6 do total calculado. 
No exemplo 2: 
 28 / 6 = 4,6 
 
- TOTAL DE FUNCIONÁRIOS NO EXEMPLO 2 = 28 + 2,54 + 4,6 = 35 FUNCIONÁRIOS 
 
Comentário sobre o método: como o dimensionamento é realizado baseado no número de leitos, 
valem as mesmas considerações do método anterior. 
 
- Número de Nutricionistas: 
 
Nº de Substitutos de Férias: Nº de funcionários x 30 
 330 
Tipo de Hospital Nutricionistas 
De ensino 1 para 50 leitos 
Geral 1 para 75 – 100 leitos 
Especializado 1 para 300 leitos 
 
Comentário sobre o método: estes números desconsideram e desqualificam o serviço prestado 
pelo Nutricionista. 
 
C – Cálculo pelo Número de Refeições Servidas: 
 Este método foi descrito por Gandra e cols onde propõe o cálculo do número de 
funcionários necessários para a UAN, baseado no número de refeições servidas. Este método é 
valido para hospitais e indústrias. 
 
- Indicador de Pessoal Fixo (IPF): Nº de Refeições Servidas x Nº de Minutos 
 Jornada de Trabalho (em horas) x 60 minutos 
 
Número de refeições servidas compreende as grandes refeições, almoço, jantar e refeição noturna 
completa (quando houver). 
Número de minutos compreende o tempo gasto para a produção e distribuição de uma refeição. 
Considera inclusive uma produção descentralizada. 
 
Nº de Refeições Nº de Minutos 
300 – 500 13 – 14 
500 –700 14 – 13 
700 – 1000 13 – 10 
1000 –1300 10 – 9 
1300 - 2500 9 - 8 
2500 ou + 7 
 
OBSERVAÇÕES: O “n” diminui em função do: 
[1] número de refeições ao dia e seus diferentes horários; 
[2] números de dias de trabalho por semana; 
[3] diferenciação de cardápio; 
[4] número concomitante de pontos de distribuição; 
[5] modalidade de atendimento; 
[6] horário de cada turno; 
[7] qualidade de pessoal técnico e subalterno; 
[8] qualidade e quantidade das instalações 
[9] disponibilidade de equipamentos (tipos e quantidades); 
[10] características regionais; 
[11]fatores intrínsecos à própria empresa/instituição; 
[12] utilização de alimentos pré-elaborados (congelados e a vácuo). 
 
- Indicador de Substituição de Descanso(ISD): avalia o número máximo de empregados em 
férias e folgas (período de descanso) que um substituto cobrirá por ano. 
 
ISD = Dias do Ano – Dias de Descanso 
 Dias de Descanso 
Dias de descanso: 30 dias de férias + 48 folgas anuais + 12 feriados (média) 
 
- Indicador de Pessoal Substituto (IPS): OBJETIVO: determinar e avaliar o número total de 
pessoal substituto para cobrir férias e folgas do pessoal fixo no ano. 
IPS= IPF 
 ISD 
Obs: O substitutodeverá pertencer à mesma categoria funcional de quem ele irá substituir. 
 
- Indicador de Absenteísmo Diário (IAD): avalia a porcentagem de empregados ausentes por 
motivos de faltas, afastamentos, licenças, etc. 
 
IAD = Média dos Empregados Ausentes x 100 
Nº de Pessoal Fixo (IPF) 
Sendo, a média dos empregados ausentes = Faltas \ Período considerado 
 
 
 
 
Comentários sobre o método: 
 
- No cálculo de IPF e de nutricionistas, não foi considerado o pessoal para lactário, 
formulação de dietas enterais e parenterais; 
INDICADOR PESSOAL TOTAL (IPT) = IPF + IPS + IAD 
- O cálculo de IPF leva a aglomeração de pessoal (especializado, técnico e operacional), o 
que pode gerar desvio de função; 
 - O IPF é um fator limitado, pois é baseado em duas variáveis que consideradas 
isoladamente em uma UAN, são inexpressivas: Nº de refeições e tempo operacional. 
 - IPS é limitado, pois é calculado a partir do IPF, um dado restrito; 
 - IAD é um dado matematicamente errôneo já que o IPF é um dado teórico e não um valor 
real existente no serviço; 
 - O IPT não retrata o pessoal total da UAN, pois resume a um somatório de dados 
limitados (IPS e IPF) e ao IAD; 
CONCLUINDO: nenhum dos métodos descritos é definitivo, servindo apenas de base para o 
dimensionamento de pessoal para a UAN. Dada a inexistência de outros estudos, o nutricionista 
deve estar consciente das limitações dos métodos expostos. No caso da utilização dos métodos 
onde o número de refeições é objeto de estudo, deve-se tentar suprir as limitações do IPF e 
corrigir o cálculo do IAD. Também é importante reajustar dados quando necessário e 
dimensionar pessoal de acordo com as necessidades e objetivos do serviço (ensino, pesquisa, 
assistência e prestação de serviços). 
 
 
D - Previsão Exclusiva do Quadro de Pessoal do Grupo de Execução (almoxarife, cozinheiro, 
auxiliar, copeiro, etc): 
 
- Número de Refeições Servidas: 
 
Nº DE REFEIÇÕES EMPREGADOS 
Até 1000 1 p/ cada 40 refeições 
1001 a 2500 1 p/ cada 50 refeições 
Acima de 2500 1 para cada 60 refeições 
 
Acrescentar 14 % de margem de segurança, visando cobrir necessidades relativas a férias, 
folgas, faltas, etc. Sugere-se que 60 % do quadro de pessoal seja do sexo masculino, devido ao 
trabalho pesado que normalmente se executa em UAN’s. 
 
 
- Cálculo do Número de Cozinheiros: 
 
Nº DE REFEIÇÕES COZINHEIROS 
Até 1000 2 
1001 a 2500 3 
Acima de 2500 1 para cada 800 refeições 
 
- Cálculo do Número de Nutricionistas: 
 
Para coletividade sadia = 1 para cada 2000 refeições. 
 
Comentários sobre o método: 
 
- O dimensionamento de nutricionistas pelo número de refeições é inadequado. Deve-se levar em 
conta o tipo de serviço, tipos de refeições, turnos de trabalho, serviço próprio ou terceirizado, etc. 
- O cálculo apresentado poderia satisfazer apenas uma produção centralizada. 
- O dimensionamento de pessoal deve ser modificado para mais ou para menos de acordo com: 
 O regime de trabalho do servidor; 
 O horário de funcionamento de serviço, 
 A estrutura física e equipamentos disponíveis; 
 Esquemas de produção e distribuição adotados. 
 
3.3Distribuição De Pessoal Na UAN: 
A distribuição aproximada é a seguinte: 
FUNÇÃO PERCENTUAL DE PESSOAL 
Administrativa 15 % 
Recebimento e Estocagem 8 % 
Preparo dos Gêneros 11 % 
Cocção 20 % 
Lanche, desjejum 5 % 
Cafeteria 7 % 
Copas de distribuição 20 % 
Lavagem de louças e faxina 8 % 
Serviço noturno 6 % 
Fonte: Mezomo, I.F.B. Serviços de Alimentação, Barueri, Ed. Manole, 2006. 
 
Número de Nutricionistas de acordo com a resolução CFN 380/2005: 
Empresas fornecedoras de serviço de alimentação coletiva, Serviços de Alimentação 
Auto-gestão, restaurantes comerciais e similares, cozinhas dos estabelecimentos assistenciais 
de saúde, Comissarias. 
 
 
Serviços de Alimentos congelados, serviços de Buffet, rotisseria 
 
 
1.3. PREVISÃO QUALITATIVA DE PESSOAL PARA UAN 
 
A previsão qualitativa de pessoal é realizada com base na identificação e na distribuição de 
tarefas necessárias ao funcionamento da unidade de alimentação e nutrição. Para isso são de 
suma importância os processos de planejamento e de organização do trabalho. A partir do 
“desenho” dos processos de trabalho, é possível distribuir o pessoal necessário e determinar suas 
atribuições. Antes, porém, cabe ressaltar a importância do provimento e do desenvolvimento de 
pessoal para o trabalho. As etapas desse processo são recrutamento, seleção, admissão, 
introdução aos cargos, treinamento, avaliação de desempenho e reciclagem, que exporemos a 
seguir. 
 
 RECRUTAMENTO: 
 
Consiste na área de recursos humanos que busca pessoas para preencher as vagas existentes 
em uma empresa. O recrutamento é realizado baseado na descrição de cargos e funções que deve 
ser realizada pelo Nutricionista, onde deve conter todas as atribuições necessárias ao cargo, 
informações sobre direitos e deveres e número de vagas disponíveis: 
 Papel do cargo na unidade; 
 Natureza hierárquica; 
 Atribuições do ocupante; 
 Delegação de poderes; 
 Relações permanentes e eventuais; 
 Qualificação específica; 
 Atividades a realizar; 
 Equipamento utilizado; 
 Requisitos pessoais; 
 Conhecimentos do cargo; 
 Possibilidade de promoção. 
 
A descrição de cargos e funções deve ser dividida em dois grupos: direção e execução. Após 
executada deverá ser entregue ao departamento pessoal da empresa. 
 
 COMO FAZER A DESCRIÇÃO DE CARGOS E FUNÇÕES ??????? 
 
O Nutricionista deverá recolher os dados necessários através de observação do 
funcionário, entrevista e até mesmo um questionário para auxiliar. Começar separando as 
informações em atribuições do empregado, deveres e tarefas da função a qual vai desempenhar 
além da descrição de como, quando, onde realizar as tarefas. 
Levantar tais informações: 
 Requisitos necessários: físicos (sexo, altura, idade, etc), habilidade mental, conhecimentos 
exigidos para a função; 
 Condições e riscos do trabalho: como por exemplo um trabalho em hospital irá acrescentar 
insalubridade; 
 Responsabilidade: o grau da sua função, supervisão, operacional, técnica, quais as 
decisões irão caber a ele; 
 Rotinas de trabalho: descrição de todas as funções, com tempo e recursos determinados 
(equipamentos, local, etc). 
 
 FONTES DE RECRUTAMENTO: 
 
A - Recrutamento Interno: convoca empregados da empresa, indicados também por 
funcionários da empresa. É utilizado para recrutar chefes dos primeiro níveis de supervisão e 
funções acima de auxiliares de escritório, como secretárias, assistentes administrativos, etc. 
 
 Vantagens: 
- Fonte mais próxima, menos onerosa e mais rápida; 
- Já se conhece o candidato; 
- Estimula-se a preparação para a promoção; 
- Aumenta a satisfação interna; 
- Melhora as relações públicas internas, 
- Dá vazão às ambições e necessidades de auto-realização. 
 Desvantagens: 
- Os recursos internos nem sempre são suficientes; 
- Pode provocar inveja, ciúmes entre os que não foram escolhidos para a promoção; 
- Necessita de avaliação criteriosa; 
- Redução da inovação no trabalho; 
- Perpetuação de vícios e problemas. 
 Para que o recrutamento interno seja efetivo, permanente e justo é necessário: 
 
 Criteriosa orientação profissional; 
 Contínua avaliação de desempenho; 
 Introdução de planos de carreira e planos de sucessão; 
 Banco de dados atualizados sobre os empregados. 
 
B - Recrutamento Externo: é realizado quando não se consegue preencher a vaga com os 
recursos humanos da própriaempresa. 
Quando a empresa possui um banco de currículos ela inicia esse processo selecionando os 
currículos presentes. Ainda, quando faltar currículo condizente com a vaga a empresa irá fazer a 
divulgação das vagas existentes pela mídia (jornal, agências, escolas e universidades, sindicatos, 
indicações, etc). 
Facilita o recrutamento quando a empresa possui uma ficha de recrutamento, a qual deve 
contar informações pessoais, escolaridade e experiência profissional. 
 
Ex. de ficha de recrutamento: 
Dados Pessoais 
Nome: 
Data de Nascimento: / / 
Endereço: 
Cidade / Estado: 
Estado Civil: Quantos Filhos: 
Escolaridade 
( ) 1º Grau Incompleto ( ) 1º Grau Completo 
( ) 2º Grau Incompleto ( ) 2º Grau Completo 
( ) 3º Grau Incompleto ( ) 3º Grau Completo 
Graduação: 
Pós Graduação: 
Está estudando atualmente? 
Experiência Profissional 
* Cargo: Data de Admissão: / / 
* Nome da Firma: Data de Saída: / / 
* Motivo de Saída: 
 * Tarefas Desempenhadas: 
Qual cargo você está se candidatando? 
Horários disponíveis? Disponibilidade final de semana? 
Pretensão Salarial: 
Assinatura do Candidato: 
Parecer do Psicólogo: 
* Itens devem ser repetidos na ficha mais uma 2 – 3 vezes. 
 
 SELEÇÃO: 
 
A seleção pode ser definida como a escolha da pessoa certa para o cargo certo. Deve ser 
criteriosa, minuciosa para evitar o não enquadramento do funcionário e redundar em demissão. A 
forma de seleção varia para cada empresa, na maioria é realizada por uma psicóloga e pela 
nutricionista. 
A seleção é fundamentada na descrição e especificação do cargo e nos procedimentos 
seguintes: 
 Preenchimento da ficha de recrutamento; 
 Entrevista: dirigida (com roteiro) e não dirigida (sem roteiro); 
 Prova de conhecimentos gerais e específicos; 
 Testes psicológicos; 
 Informações gerais; algumas muito relevantes e às vezes passam despercebidas – nº de 
filhos e idade, tem quem cuida destas crianças para a mãe trabalhar, local de residência 
(quantos vale-transportes utiliza?), vontade realmente de trabalhar neste cargo ou foi 
porque é o único que apareceu? Questões como estas devem ser levantadas, podem ser 
decisivas em uma seleção. 
 
 ADMISSÃO: 
 
Selecionado o candidato para a vaga disponível, será feito um contrato entre a organização e o 
empregado, sendo o vínculo empregatício estabelecido a partir da assinatura da carteira de 
Trabalho e Previdência Social (CTPS). Este contrato poderá ser com tempo determinado de 
experiência de 3 meses, podendo ser prorrogado por mais 3 meses; passando o tempo de 
experiência o chefe da UAN irá dar o seu parecer se o funcionário será ou não efetivado, caso seja 
efetivado o contrato é automaticamente prorrogado por data indeterminada. O chefe de UAN, 
assim que solicitar o empregado para ingressar na empresa deverá orientá-lo dos passos a serem 
dados para a contratação: 
 Documentos: originais e xérox (Identidade, CPF, Certidão de Nascimento, Título de 
Eleitor, Carteira de trabalho, PIS, Certificado de Reservista, Certidão de casamento, 
Certidão dos Filhos menores de 18 anos, ás vezes Carteira de Motorista); 
 Comprovante de endereço e fotos 3 x 4 (quantidade depende da empresa); 
 Exame Admissional: exame clínico (Médico do Trabalho), exames laboratoriais (Urina 
I, Protoparasitológico de fezes, Coprocultura e Programa de Prevenção de Riscos 
Ambientais - PPRA). 
 
 TREINAMENTO: 
 
Quando o empregado é admitido, por mais que ele tenha as atribuições e conhecimentos 
técnicos necessários às tarefas que vai realizar, ele deve ser treinado para que conheça as normas, 
as rotinas e os procedimentos da UAN e da sua função específica. 
No entanto, a realidade da mão-de-obra encontrada para trabalhar em UAN no Brasil, na 
maioria das vezes, é bem diferente. É composta por pessoas que geralmente, não tem todas essas 
atribuições e conhecimentos necessários para a função, muitas vezes não tem nem 1º grau 
completo. Portanto o treinamento é importante para que o empregado venha até mesmo a 
apreender a sua função ali na empresa, para tal, além das qualificações já discutidas necessárias 
para o empregado ser selecionado, a principal qualidade é força de vontade, facilidade de 
aprendizagem e estímulo para trabalhar na função. 
 Nos primeiros dias de trabalho o funcionário deverá ser orientado pelo chefe da UAN e 
acompanhado por um colega de trabalho, o que também deverá orientar e ensinar as rotinas da 
função. È importante que o chefe da UAN oriente por escrito, como, por exemplo, um mapa de 
dietas, as rotinas com horários e maneiras de realizar, higiene de alimentos (armazenamento, pré-
preparo, preparo, higiene pessoal, de equipamentos, etc). A hierarquia da sua função terá que ser 
deixada bem clara, conhecendo os seus subordinados e superiores (Ex: um auxiliar de cozinha terá 
além do Nutricionista como chefe, o cozinheiro). 
 Além das orientações dadas nos primeiros dias, no dia-dia, durante o serviço, o empregado 
deverá passar por um treinamento de longa duração, com aulas através de recursos audiovisuais 
como filmes, teatros, slides, cartazes, panfletos, os próprios alimentos, peças imitando alimentos, 
etc: 
 Educação Sanitária: noções sobre microbiologia e parasitologia, assepsia, higiene pessoal, 
do ambiente, de equipamentos e de alimentos; 
 Manipulação de equipamentos; 
 Segurança do trabalho – prevenção de acidentes e normas de segurança; 
 Noções básicas sobre alimentação e nutrição; 
 Dietas hospitalares; 
Exemplo de um esquema de treinamento para pessoal de almoxarifado 
1- manipulação de balanças e carrinhos; 
2- manipulação de utensílios; 
3- manipulação de gêneros; 
4- pré-seleção de gêneros; 
5- inspeção de mercadorias e caminhões; 
6- regras gerais e normas de estocagem; 
7- conservação de câmaras frias; 
8- higienização do almoxarifado e câmaras; 
9- segurança do trabalho. 
 
O PROCESSO DE PRODUÇÃO 
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ao final do tópico, os empregados deverão ser capazes de: 
1. Reconhecer a importância da tarefa executada por cada um no final do processo de preparar refeições. 
2. Reconhecer os setores de armazenagem, produção e distribuição dos alimentos. 
3. Identificar as etapas do processo de produção de alimentos em um restaurante de co- letividade. 
4. Citar os procedimentos que devem ser seguidos pela equipe antes do início da preparação do cardápio. 
5. Identificar o procedimentos corretos de operações dos equipamentos da cozinha industrial. 
6. Reconhecer cuidados básicos que se deve ter no pré-preparo e no preparo de alimentos, de forma a reduzir perdas de 
matéria-prima. 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
1- Importância do serviço de alimentação no contexto da UFMG. 
2- Etapas da produção e o papel de cada um no processo global: 
 planejamento e supervisão:corpo técnico 
 compras: setor de compras – compradores 
 armazenagem: despenseiros e auxiliares 
 pré-preparo: auxiliares de cozinha 
 cocção: cozinheiros e caldeireiros 
 distribuição: auxiliares de cozinha 
 distribuição das sobras: corpo técnico e despenseiros 
 higienização de vasilhames: auxiliares de cozinha e cozinheiros 
 em todo o processo: mecânicos de manutenção 
3 Aspectos a serem observados no processo de produção. 
3.1 Aspectos organizacionais 
a) Administrativos: elaboração de cardápio, previsão de gêneros, requisições diversas 
b) Operacionais leitura, discussão e entendimento do cardápio 
 decisão com relação ao tipo de preparos, cortes, formas de montagem 
 preparação do local e material necessário ao pré-preparo 
 execução do pré-preparo - ordem e higiene do ambiente 
 estudo da forma de dispor nos tabuleiros para facilitar a distribuição 
3.2 Aspectos higiênicos 
 higiene pessoal 
 higiene das áreas, utensílios e equipamentos 
 higiene no pré-preparo e preparo de alimentos 
 seleção de matéria-prima 
3.3 Aspectos econômicos 
 uso correto de equipamentos 
 perdas no pré-preparo - fator de correção 
 eficiência do trabalho - manejo correto de equipamento = aumento de produtividade 
3.4 Equipamentos 
RECURSOS DIDÁTICOS: álbum seriado, projeção de slides e equipamentos 
AVALIAÇÃO: formal 
CARGA HORÁRIA: 5 horas 
Modelo de conteúdo de um módulo de treinamento para pessoal de UAN. 
 
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: 
 
A avaliação do desempenho do empregado é de extrema importância para o bom 
funcionamento da UAN, no entanto, se não for realizada periodicamente, objetiva e 
profundamente não será efetiva. Ela permite: 
 Avaliar a eficácia do treinamento; 
 Diagnosticar as dificuldades dos empregados e estabelecer metas para a melhora; 
 Identificar parâmetros para promoção, demissão, futuros treinamentos e reciclagens; 
 Avaliar o funcionário em contrato de experiência; 
 Melhorar as relações humanas no trabalho; 
 Fornecer as bases para política salarial; 
Formas de Avaliação: 
 
1- Escala de Avaliação: expõe as perguntas e uma escala para cada, com pontuação para cada 
escala. Ex: 
 Excelente 
(5) 
Acima da Média 
(4) 
Média 
(3) 
Abaixo da 
Média (2) 
Ruim 
(1) 
Assiduidade e 
Pontualidade 
 X 
Noções de 
Higiene 
 X 
 
2- Sistema de comparação dos empregados com relação aos diversos fatores selecionados para a 
avaliação; 
3- Avaliação por grupo de supervisores reunidos; 
4- Entrevista; 
5 - Observação direta do funcionário, mediante preenchimento de ficha de auto-conceito; 
6- Preenchimento da ficha de mérito do funcionário pelo seu supervisor imediato; 
 
Roteiro para o Comentário da Avaliação de Desempenho com os Funcionários: 
 
1- Explicação do objetivo; 
2- Auto-avaliação: o funcionário faz a sua avaliação; 
3- Avaliação do Supervisor: expõe a avaliação ao funcionário e os pontos de divergência são 
discutidos; 
4- Planejamento: são traçados os pontos que devem ser melhorados e estipuladas as metas a serem 
cumpridas. 
 RECICLAGEM 
Etapa em que o empregado é deslocado para outras funções no mesmo nível de 
dificuldades da sua e treinado nessa nova função, de forma a poder substituir eventualmente 
algum colega, em casos de substituição de folga, férias, afastamentos médicos, etc. Visa permitir 
aproveitamento de empregados nas demais funções, facilitando rodízios entre eles, o que torna o 
trabalho menos cansativo e rotineiro, além de e permitir adaptações. Fornece ainda subsídios para 
o Plano de Cargos e Salários da organização, apontando as potencialidades de cada empregado e 
suas possibilidades de promoção e de ascensão funcional. 
 
1.2.1 Preenchimento dos cargos 
 O quadro de pessoal deve-se basear no regulamento de Cargos e Salários da organização, 
atentando-se, no entanto, para a hierarquização, indispensável à racionalização do trabalho e ao 
melhor desenvolvimento das tarefas individuais. Para a admissão dos servidores, torna-se 
necessário observar certos requisitos básicos, exigidos para cada cargo correspondente às 
diferentes funções da UAN, os quais devem ser apresentados por ocasião do estágio probatório 
para admissão efetiva. O quadro de pessoal pode ser composto de nutricionistas, encarregados de 
produção (técnicos em Nutrição ou em Economia Doméstica), almoxarifes, cozinheiros (chefes e 
auxiliares), auxiliares de cozinha, copeiros, garçons, merendeiras, serventes e auxiliares de 
serviços gerais. Além dessas categorias, podem-se citar os empregados administrativos 
envolvidos no trabalho (secretárias, contadores, encarregados de custos, auxiliares 
administrativos, etc) e outras categorias eventualmente necessárias (motoristas, caldeireiros e 
encarregados de manutenção mecânicos, bombeiros, eletricistas, por exemplo). 
 A figura abaixo sintetiza os atributos básicos para o exercício das funções na UAN. 
ATRIBUTOS 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
1
0 
1
1 
1
2 
1
3 
1
4 
1
5 
1
6 
1
7 
1º grau completo + + + + + + 
2º grau completo + + + + 
4ª série completa do 1º grau + + + + + 
aceitação de autoridade e supervisão + + + + + + + + + + + + + + + + 
boa aparência física + + 
capacidade de chefia + + + 
conhecimento comprovado de arte 
culinária 
 + + + 
conhecimento comprovado na área de 
atuação 
+ + + + + + + + + + + + + 
conhecimento das atribuições dos 
empregados 
+ + + + + 
conhecimento de administração + 
cordialidade, fidelidade e franqueza + + + + + + + + + + + + + + + 
espírito de equidade + + 
experiência mínima comprovada de 1 ano + + + + + + + 
experiência mínima de 2 anos + + + + + + + + + 
facilidade de adaptação e aprendizagem + + + + + + + + + + + + + 
facilidade de organizar, disciplinar e 
supervisionar 
+ + + 
formação em Nutrição + 
formação específica + + 
habilidade para dirigir pessoas + + + + 
habilidade para lidar com computadores + + + + + 
habilidade para lidar com pessoas + + + + + + 
sensibilidade para problemas sociais + + 
CONVENÇÃO: 
1. nutricionistas 
2. encarregados de produção (nutricionistas, técnicos em Nutrição ou em Economia Doméstica) 
3. almoxarifes, 
4. cozinheiros chefes 
5. cozinheiros auxiliares 
6. auxiliares de cozinha 
7. copeiros 
8. garçons 
9. merendeiras 
10. serventes 
11. auxiliares de serviços gerais 
12. secretárias 
13. contadores e encarregados de custos 
14. auxiliares administrativos 
15. motoristas 
16. caldeireiros 
17. encarregados de manutenção mecânicos, bombeiros, eletricistas. 
Figura 6 - Atributos básicos para o exercício das funções na UAN. 
Nota - Além dos atributos citados, podem-se enumerar outros, que seriam comuns a todos os 
empregados: bom relacionamento pessoal e funcional, bons hábitos de higiene, conhecimento das 
normas de segurança do trabalho, conhecimento das técnicas do serviço, disciplina, espírito de 
cooperação, iniciativa, desembaraço, referência de bons antecedentes, saúde física e mental. 
 
1.2.2. SOBRE A COMPOSIÇÃO E A QUALIFICAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA DAS UANS 
 
 Refletindo as mudanças pelas quais o trabalho vem passando no país, várias exigências 
têm sido incorporadas ao que se chama de perfil ideal de trabalhador para as unidades de 
alimentação e nutrição: 
1] Aumento da participação dos trabalhadores qualificados no conjunto da mão-de-obra. A 
qualificação diz respeito à frequência de cursos profissionalizantes, contratação condicionada a 
um tempo de serviço considerado adequado e experiência comprovada na área de atuação. 
2] Aumento das exigências de escolaridade. Por mais simples que sejam as funções 
correspondentes aos cargos, atualmente as exigência mínima de escolaridade é o 1
0
 grau. 
3] Aumento da subcontratação. Esse fato é patente na área de alimentação e nutrição pois, cada 
vez mais, as organizações estão se fixando na sua atividade-fim e contratando terceiros para a 
administração de áreas consideradas não-estratégicas. Infortunadamente, atémesmo os 
restaurantes de hospitais se enquadram nessa classificação. 
4] Mudanças na natureza da supervisão. Partindo-se da premissa de que o empregado bem 
treinado e consciente do seu papel junto à equipe sabe o que fazer e como fazê-lo, a supervisão 
tem se concentrado na avaliação da qualidade final de processos. 
5] Surgimento de novas funções na produção, manutenção e administração. Essas mudanças 
têm atingido com maior frequência os profissionais de níveis hierárquicos mais elevados e se 
relacionam principalmente com novas formas de administração. Tal tendência vem sendo forte 
nas empresas de refeições coletivas, onde a descentralização da administração tem exigido do 
nutricionista um maior grau de desempenho e de envolvimento em atividades até então 
centralizadas nas matrizes: contabilidade, finanças, negociação de contratos e relacionamento com 
clientes. 
6] Repartição do trabalho de controle de qualidade entre todo o pessoal da produção. Efeito 
da “ideologia” da QUALIDADE TOTAL, o controle de qualidade passou a se efetuar em vários 
pontos do processo e não apenas na avaliação do produto final. Dentro dessa “filosofia”, a análise 
de perigos (ou riscos) em pontos críticos de controle é um dos procedimentos que têm 
sobressaído, mas não é o único. O controle de qualidade tem na Microbiologia uma das suas 
bases, mas também é dependente de vários outros fatores: começa pela capacitação do empregado 
(educação, treinamento, integração e consciência) e passa pelo leiaute das instalações, pelo padrão 
de trabalho adotado e pela chamada “melhoria contínua” de processos e de pessoas. 
7] Polivalência, ou seja, o conhecimento que o empregado venha a ter do trabalho do outro, 
proporcionando condições de total aproveitamento do seu tempo. Atualmente o empregado é 
treinado para assumir a função de outros trabalhadores se e quando necessário. 
8] Redução da intervenção direta sobre os equipamentos, aumentando a importância de 
tarefas de vigilância e controle. Resultado da automação e da informatização das linhas de 
produção, essa ocorrência ainda não teve maiores impactos sobre o trabalhador de unidades de 
alimentação e nutrição, a não ser em função de alguns poucos equipamentos que surgiram nos 
últimos anos, principalmente processadores de alimentos e fornos combinados eletrônicos. 
 
1.2.3.O GERENTE DE HOJE - RUMO À FLEXIBILIDADE 
 
 As tentativas contemporâneas de definição do papel gerencial passam necessariamente pela 
palavra LIDERANÇA, o componente gerencial mais evidenciado nos últimos anos, sendo visto como um 
poderoso instrumento para a manutenção da influência e do poder dos gerentes. Segundo MOTTA4 
(1995), a teoria gerencial moderna se tem concentrado na proposição de comportamentos que transformem 
os dirigentes em líderes, antes mesmo de tentar explicar a natureza da liderança. 
 Da conceituação genérica de liderança como um processo através do qual um indivíduo influencia 
outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns (MOTTA, 1995: 210), evoluiu-se para três 
correntes teóricas sobre o assunto (CARBONE, 1992): 
1) A primeira perspectiva se refere à existência de um estilo “ideal” de liderança. 
 
4 CARBONE, P. P. Desenvolvimento gerencial: correntes teóricas sobre gestão e liderança que dominaram as últimas 
décadas. O que privilegiar? ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM 
ADMINISTRAÇÃO, 16, 1992. Anais... Salvador: Anpad, 1992. 
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 5. ed. São Paulo: Record, 1995. 
2) A segunda perspectiva prevê uma liderança situacional, em que o melhor estilo de liderança irá 
depender da especificidade das situações. 
3) Numa terceira corrente, por sua vez, os horizontes gerenciais são ampliados no espaço e no tempo. É 
a chamada GERÊNCIA ESTRATÉGICA, a qual, embora reconhecendo a importância de vários aspectos 
comportamentais para a formação de um bom perfil gerencial, incluindo a liderança, vem destacar 
qualidades que considera mais decisivas: a adaptabilidade e a flexibilidade. Segundo essa perspectiva, o 
gerente deve se concentrar também no exterior, no futuro e na totalidade da organização. 
 Tratando da evolução histórica do papel gerencial, ANSOFF (1987)5 afirma que o momento atual 
configura um ponto de entroncamento no cenário do futuro da educação gerencial. Partindo da constatação 
de que as tarefas da administração não estão sendo substituídas, mas sim aumentadas, o autor conclui que 
serão necessários gerentes com novas aptidões para introduzir as mudanças, com a exigência de que 
mantenham as aptidões anteriores para explorar as conseqüências dessas mudanças num mercado 
lucrativo. Na sua concepção, não se pode pretender que um único indivíduo venha a abarcar o leque de 
aptidões, habilidades e conhecimentos necessários ao novo perfil de gerente geral completo pós-
industrial: “Abaixo do nível de gênio, esses requisitos excedem de muito a capacidade, mesmo de um 
indivíduo notável, e a amplitude da perspectiva no tocante aos problemas é muito maior que os limites de 
sua razão.” (ANSOFF, 1987: 203). 
 Para atuar nesse novo cenário, o autor sugere a figura do GERENTE DIFERENCIADO, que deverá ser 
um generalista sem, no entanto, abrir mão de traços particulares, habilidades especiais e perspectiva ímpar. 
Sua especialidade será o processo administrativo, mas ele deverá deter um conhecimento suficiente de 
disciplinas, tecnologias e especializações que favoreçam a administração do setor ou da empresa de que é 
titular. 
“Saberá avaliar a importância do conhecimento especializado para a administração, como 
conseguir informações necessárias, como selecionar a melhor maneira de resolver problemas e 
como interpretar os resultados. Será um expert no uso de experts e sua entrada em cena 
possibilitará a canalização do fluxo de especialidades para o processo administrativo. Em vez de 
abolir a necessidade de conhecimento especializado, o especialista-generalista aumentará a 
necessidade da função do especialista. (ANSOFF, 1987: 205). 
 
Tal previsão se refere a gerentes que deverão ter conhecimento e perspectiva mais ampla do que os 
generalistas, além de mais habilidades do que os especialistas. 
 Em certa medida, essa idealização de gerente diferenciado remete a um antigo debate em torno da 
IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO TÉCNICO E DAS ESPECIALIDADES PROFISSIONAIS PARA O EXERCÍCIO DA 
FUNÇÃO GERENCIAL. Autores como DRUCKER (1955), KOONTZ e O’DONNELL (1968) e 
 
5 ANSOFF, H. I. O gerente de estratégia - o gerente mutável. In: ANSOFF, H. I., DECLERCK, R. P., HAYES, R. L. Do 
planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1987. Cap. 4, p. 191 - 236. 
MINTZBERG (1973) consideram que a função gerencial não requer formação profissional específica ou 
especialização na área de atuação do gerente: UM BOM GERENTE SERIA AQUELE QUE SABE UTILIZAR AS 
HABILIDADES TÉCNICAS DE OUTROS TRABALHADORES. 
 Em posição oposta, vários autores desde TAYLOR e FAYOL vêm afirmando que A ATUAÇÃO 
SATISFATÓRIA DE UM GERENTE PASSA NECESSARIAMENTE PELO CONHECIMENTO TÉCNICO ACERCA 
DO PROCESSO PRODUTIVO DO SETOR QUE ELE SUPERVISIONA. O conhecimento técnico seria, ainda, um 
importante instrumento de legitimação da autoridade desse gerente pelos trabalhadores. Em pesquisa 
realizada por MARQUES (1993)6 ficou clara a importância do conhecimento técnico para a promoção de 
engenheiros em carreira gerencial em empresas brasileiras. Mais do que isso, os resultados a que o autor 
chegou sugerem que, a despeito de estarem envolvidos com atividades em que predomina a funçãoadministrativa, OS PROFISSIONAIS EM CARGOS DE GERÊNCIA NOS NÍVEIS MAIS ELEVADOS DA ESTRUTURA 
HIERÁRQUICA PRECISARAM PROVAR COMPETÊNCIA TÉCNICA NAS ÁREAS SOB SUA SUPERVISÃO PARA 
SEREM PROMOVIDOS A TAIS CARGOS. 
 Parece ser comum ao nutricionista a situação identificada nesse trabalho, haja vista o conteúdo do 
trabalho que eles vêm desempenhando ao longo do tempo, cujos requisitos passam tanto pela atuação 
como especialistas em Nutrição (WOLKOFF, 1989: 208)7 quanto pelo desempenho de funções 
administrativas e gerenciais. 
 Além das possíveis implicações que o desempenho de atividades até certo ponto tão distintas pode 
ter no processo de inserção dos nutricionistas na estrutura organizacional, acrescentam-se as características 
próprias da categoria profissional dos gerentes, inseridos num universo complexo de contradições nos 
níveis pessoal, geracional e dos seus papéis, a começar pela heterogeneidade da sua formação e pela 
ausência de reconhecimento como grupo. Realçando o quadro de contradições e ambiguidades que 
perpassa a carreira dos gerentes, o grupo ainda se caracteriza pela falta de uma identidade social que 
possibilite uma inserção mais precisa na estrutura dual de classes do sistema capitalista8. 
 
6 MARQUES, A. L. The work situation and class position of brazilian engineers. The University of Aston in Birmingham, 
1993 (Tese, Doutorado). 
7 WOLKOFF, D. B. Gerência e serviços de alimentação. R. Nutr. PUCCAMP. Campinas, v. 2, n. 2, p. 202 - 211, jul./dez. 
1989. 
8 MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 5. ed. São Paulo: Record, 1995. 
 
O GERENTE VELHA GUARDA JOVEM EXECUTIVO 
FORMAÇÃO formação empírica no seio da empresa curso superior 
O INDIVÍDUO 
NAS 
ORGANIZAÇÕES 
visão bipolar; 
agentes de concepção 
e agentes de execução 
sistema trinitário: 
 agentes empreendedores, 
 agentes de gestão e 
 agentes de execução 
ATRIBUTOS 
 lealdade, 
 gratidão à organização 
 competência técnica; 
 contemporaneidade tecnológica 
COMO VÊEM A 
ORGANIZAÇÃO 
 fonte de significados; 
 entidade autônoma que transcende a existência dos 
indivíduos 
instância para trocas; palco para a carreira solo 
SISTEMA SOCIAL capital, trabalho e classe média indivíduos competentes ou não 
VISÃO DA 
FUNÇÃO GERENCIAL 
mediatizar as relações entre capital e trabalho; 
 
 zelo pelos interesses do capital; 
 dedicação baseada na relação custo/benefício 
CONDUÇÃO 
DA 
CARREIRA 
 fidelidade e ética em troca de carreira ascensional 
programada, lenta mas garantida; 
 desenvolvem uma série de estratégias de reconversão 
para se manterem atualizados e garantirem legitimidade às 
suas pretensões de carreira 
 “yuppies” dos anos 80; 
 senso de antecipação e iniciativa própria na condução da 
carreira; 
 sem preocupações éticas; 
 impacientes, individualistas e irreverentes; 
 não se prestam à fidelidade ritual vista nos seus 
antecessores 
RELAÇÃO 
PRIVADO E PÚBLICO 
articulam vida privada e vida profissional como sendo uma 
mesma instância 
dicotomia e separação entre vida privada (impenetrável) e 
pública 
COMO SE 
POSICIONAM 
meio termo entre capital e trabalho “servir e servir-se” 
COMO 
SE 
MOSTRAM 
o autodidatismo é capital cultural de difícil 
reconhecimento, representando um pecado original a ser 
expurgado 
 possuidores de um cacife próprio e de uma capacidade de 
barganha individual frente às empresas; 
 pretendem um futuro independente 
VISÃO DA 
ESTRUTURA 
SOCIAL 
mundo segmentado onde as possibilidades de cada um 
estão pré-determinadas por fatores incontroláveis 
sem barreiras intransponíveis “... as chances estão por aí, são 
para quem quiser aproveitá-las...” 
“CABEÇA-FEITA” 
“pela herança patrimonialista-estamental da sociedade 
brasileira” 
pela idéia de mercado 
Figura 7 - O conflito geracional dos gerentes. 
 
 
2.1.4. O NUTRICIONISTA E A GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS 
 
 Ao analisar o trabalho dos nutricionistas em serviços de alimentação, verifica-se uma 
multiplicidade de ações desempenhadas simultânea e conjuntamente. Pela própria natureza do trabalho e 
pela posição de chefia que esse profissional assume nas organizações, requer-se uma atuação técnica que 
se mescla, em maior ou menor grau, com atividades administrativas. 
 
ATIVIDADES TÉCNICAS D E S C R I Ç Ã O 
Atendimento ao 
Consumidor 
quanto à produção e ao funcionamento da unidade. 
Dietoterapia e 
Orientação dietética 
atendimento individualizado para aconselhamento dietético e elaboração de dietas. 
Atividades educacionais palestras, painéis e seminários sobre nutrição e alimentação. 
Auditoria técnica checagem do trabalho dos gerentes e coordenadores de unidades. 
Balanceamento de 
cardápios 
adequação dos cardápios às necessidades nutricioniais dos usuários do restaurante, 
estabelecendo pesos e medidas per capita. 
Campanhas de saúde junto aos trabalhadores da unidade e aos das empresas contratantes. Ênfase em nutrição, 
higiene, prevenção de doenças, prática de atividades físicas. 
Controle de qualidade quanto aos padrões estabelecidos: conteúdo nutricional, pesos e medidas, aspectos higiênico-
de produtos sanitários. 
Controle 
Microbiológico 
das matérias-primas, dos manipuladores, das instalações, do ambiente, vigilância sanitária. 
Elaboração de 
normas técnicas 
para aquisição de matéria-prima, para uniformização do trabalho, normas de conduta e de 
higiene. 
Orientação nutricional trabalho educativo. 
Orientação técnica quanto à seleção e ao preparo de alimentos. 
Padronização de processos racionalização dos processos de produção. 
Padronização de produtos elaboração de receitas: componentes alimentares, per capitas, orientação técnica do preparo, 
rendimento, tempo de produção, custos, equipamentos utilizados, cardápios a que se destinam. 
Pareceres técnicos sobre produtos alimentícios, insumos e serviços contratados. 
Planejamento de cardápios elaboração dos cardápios da unidade com base nas necessidades nutricionais dos usuários e no 
seu padrão socioeconômico. 
Responsabilidade técnica pelo Programa de Alimentação do Trabalhador, pelo setor ou unidade que comanda, pela 
produção e pelo trabalho dos subordinados. 
supervisão técnica das unidades de produção. 
Treinamento técnico-operacional dos trabalhadores; orientação de estágios para estudantes. 
Figura 8 - Atividades técnicas constantes do trabalho dos nutricionistas em unidades de alimentação e 
nutrição 9. 
 
9 ANSALONI, J. A. Situação de trabalho dos nutricionistas em empresas de refeições coletivas de Minas Gerais. Belo 
Horizonte: CEPEAD/FACE/UFMG, 1996 (Dissertação, mestrado). 
 
Á R E A 
ATIVIDADES 
ADMINISTRATIVAS 
D E S C R I Ç Ã O 
RECURSOS 
HUMANOS 
Administração de pessoal estabelecer tarefas, rotinas e escalas de serviço; controlar horários e 
freqüência dos trabalhadores 
Avaliação de pessoal avaliar o desempenho. 
Chefia de pessoal liderar trabalhadores. 
Desenvolvimento de pessoal treinamento. 
Dimensionamento de RH necessários às operações, em todas as suas etapas. 
Direção chefia da empresa ou de sua filial na região. 
Gerência de unidade chefia de uma unidade de produção. 
Organização do trabalho normas, critérios e procedimentos; divisão do trabalho 
Promoção de pessoal treinamento, ensino, motivação e qualificação. 
Recrutamento recrutamento interno e externo. 
Seleção de pessoal aplicação de entrevistas, teste e provas práticas. 
PRODUÇÃO 
Administração de material dimensionar matérias-primas, insumos e serviços; contratarserviços; 
compras. 
Apoio operacional assessoria administrativa às unidades, representação junto às matrizes e 
outros departamentos das empresas. 
Controle de estoques controle do setor de almoxarifado, aquisições e consumo de matérias-
primas e insumos. 
Coordenação das operações acompanhamento da produção das refeições. 
Supervisão das operações na unidade. 
Supervisão. das unidades supervisão de operações. 
FINANÇAS 
Apuração e controle de custos contabilidade e registros diários. 
Negociação processos de compras. 
Negociação de contratos com empresas contratantes, para prestação do serviço. 
COMERCIAIS 
MARKETING / 
RELAÇÕES 
Orçamentos em concorrências. 
Assistência ao cliente relações com os contratantes. 
Relações comerciais com fornecedores e prestadores de serviços. 
Relações públicas porta-voz da empresa. 
Figura 9- Principais atividades administrativas constantes do trabalho dos nutricionistas em unidades de 
alimentação e nutrição 10. 
FONTE - dados de pesquisa, 1996. 
 
 Dentre as atividades ditas administrativas, uma das mais importantes e talvez a mais difícil diz 
respeito às relações que ele necessita estabelecer e manter com a organização e, principalmente, com os 
empregados sob sua orientação. No caso desses últimos, trata-se da chamada GERÊNCIA DE 
RECURSOS HUMANOS, uma atividade condicionada tanto pelo tipo de atividade, pela história e pela 
cultura de cada organização quanto pela diversidade dos componentes do grupo de trabalho sob a sua 
supervisão. A importância do conhecimento acerca de RECURSOS HUMANOS pode ser percebida na 
FIG.22, pois essa é a área administrativa que determina um maior número de atribuições para o 
nutricionista11. Poder-se-ia dizer que, mesmo que a informatização e a automação das unidades de 
alimentação e nutrição force alguma redução do quadro de pessoal, pelo menos qualitativamente 
permanece inalterada a necessidade do elemento humano na consecução de todas as operações produtivas. 
 
10 idem. 
11 contraditoriamente, é uma das suas maiores dificuldades, atribuída pela maioria a uma deficiência dos cursos de 
graduação em Nutrição, que não lhes estaria preparando para as relações de trabalho (ANSALONI, 1996). 
 Tradicionalmente a gerência de RH ficava circunscrita a um limite burocrático (e pejorativo) 
imposto desde o início da administração científica: a maior parte das suas ações seguia um padrão 
preestabelecido para todos os membros da organização, caracterizando o setor como aquele encarregado 
de “arrebanhar” pessoas para a organização, orientando-os segundo padrões autoritários de atuação e 
controlando-os de forma sistemática e intensa mas, na maioria das vezes, distante e impessoal. Dos chefes, 
supervisores e gerentes esperava-se a observância das diretrizes gerais e a condução do pessoal segundo os 
mandamentos da racionalidade administrativa. 
 Tal como vista hoje, a gerência de recursos humanos abrange novas perspectivas, exigindo muito 
mais do que uma mera administração de pessoal. Nesse novo cenário, o gerente passa a se envolver com a 
sua equipe, a representá-la perante a organização, criando vínculos até então insuspeitos ou sequer 
permitidos. 
 Da mesma forma, a figura do gerente se difunde aos vários níveis da organização, numa frontal 
mudança do paradigma clássico, que qualificava o gerente como o dirigente, aquele semideus que ocupava 
o nível institucional, o topo da hierarquia dentro da organização e se responsabilizava pela formulação de 
estratégias de ação e de políticas sem maiores relações com o pessoal, senão aquelas “estritamente 
necessárias”. 
Em suma, especialmente no trabalho dos nutricionistas na gerência de unidades de alimentação e 
nutrição, verifica-se que um dos pré-requisitos é o envolvimento com a equipe, num grau até maior do que 
se verificaria em outros processos produtivos. Tal circunstância é determinada por vários aspectos e 
peculiaridades do trabalho: 
1- nas UANs o nutricionista desempenha atividades simultaneamente técnicas e administrativas, o que 
o coloca numa posição ambígua diante da equipe. Como técnico, seu saber e sua atuação o 
aproximam da equipe. Como administrador (GERENTE), suas ações e atribuições (chefia, supervisão, 
controle) o distanciam dos empregados, que passam a vê-lo como representante da empresa (o fiscal, 
o patrão...). 
2- Embora esse tipo de atuação simultaneamente técnica e gerencial não ocorra exclusivamente com 
nutricionistas, cabe ressaltar que esse é um exercício na maioria das vezes solitário: não é comum a 
existência de mais de um nutricionista nas organizações que mantêm serviço próprio. Da mesma 
forma, em empresas de refeições coletivas o trabalho é descentralizado. Além da “solidão 
intelectual”, isso representa intensificação do trabalho e maiores esforços na coordenação e na 
supervisão12. 
 
12 até por motivos higiênicos, a UAN é relativamente isolada do restante da organização. 
3- O produto do trabalho é algo extremamente perecível; por isso todos os processos de trabalho têm de 
ser estabelecidos criteriosamente em termos de orientação técnica, de tempos e de prazos para sua 
execução. Essas particularidades exigem maior coesão da equipe. 
4- Ainda quanto a esse aspecto, é importante frisar a diferença entre o processo de trabalho de uma 
UAN e as demais atividades das organizações. Ao contrário da produção de bens duráveis ou de 
tarefas administrativas, a produção de refeições não pode atrasar e parar; o produto não pode ser 
estocado indefinidamente. Novamente se evidencia a necessidade de grande sintonia entre a equipe. 
5- Por fim cabe ressaltar, no caso do trabalho em empresas de refeições coletivas, a situação de 
inserção numa organização que não é a sua empregadora (em outras palavras, lidar simultaneamente 
com dois modelos de organização do trabalho, com duas formas de relações humanas no trabalho, 
enfim dois interesses que podem não ser os mesmos13). Cabe aqui um comentário sobre 
remuneração: um dos efeitos mais negativos da terceirização tem sido a queda na remuneração. É 
comum a ocorrência de expressivas diferenças salariais entre empregados de empresas prestadoras 
de serviço e empregados das contratantes, executando a mesma atividade. Essa é uma fonte externa 
de conflito que exerce grande influência sobre a produtividade da equipe 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 ou serão três ? O interesse do profissional (Nutrição e ética), da empresa contratante (satisfação “alimentar” dos seus 
empregados) e da empresa de refeições coletivas (lucro). 
 
2. HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO 
2.1 HIGIENE DO TRABALHO 
 
 A expressão HIGIENE DO TRABALHO diz respeito a um conjunto de normas e procedimentos 
destinados à preservação da integridade do trabalhador, protegendo-o dos fatores de risco à saúde 
associados ao seu trabalho tanto as tarefas que ele executa no seu cargo quanto o ambiente físico onde 
elas ocorrem. Nesse sentido, a higiene do trabalho tem como principal objeto de estudo as formas de 
prevenir doenças ocupacionais que podem acometer um indivíduo, geralmente desencadeadas por fatores 
presentes no ambiente de trabalho. 
 É uma atividade preventiva 
da saúde e do conforto do 
trabalhador, que visa impedir a 
instalação ou o agravamento de 
doenças, além dos conseqüentes 
afastamentos dos empregados. 
 Para conseguir alcançar tais 
objetivos, a organização deve planejar um conjunto de atividades de prevenção, que passa necessariamente 
por três abordagens: atividades educativas, com indicação dos perigos existentes, formas de evitá-los e 
alternativas de processos de trabalho; 
 monitoramento constante dos riscos existentes; 
 pesquisa de material e de processos a serem utilizados. 
 
 Paralelamente, é importante que a organização estipule um plano de higiene do trabalho que 
norteie as atividades de prevenção e de atendimento aos empregados. Um modelo de plano básico está 
indicado na FIG. 29, juntamente com as principais atividades a serem desenvolvidas ou fomentadas. 
 
I T E M E L E M E N T O S A P R E V E R 
SERVIÇO 
MÉDICO 
(DA PRÓPRIA 
ORGANIZAÇÃ
O 
OU 
CONTRATADO
S) 
 exames admissionais e exames periódicos (revisão e check-up), 
 primeiros socorros, 
 cuidados quanto a doenças profissionais, 
 eliminação ou controle de áreas insalubres, 
 sistema de informação (registros médicos), 
 promoção e supervisão da higiene. 
PREVENÇÃO  riscos físicos (ruído, temperatura, radiação), 
 prevenir o surgimento de doenças ou lesões, 
 reduzir os efeitos prejudiciais do trabalho em 
 indivíduos doentes ou portadores de deficiência física, 
 eliminar as causas das doenças profissionais, 
 manter a saúde do trabalhador, 
 manter / aumentar a produtividade 
Figura 1 - Principais objetivos da higiene do trabalho. 
DE RISCOS 
À SAÚDE 
 riscos químicos ( intoxicações, dermatoses industriais), 
 riscos biológicos (microrganismos e outros agentes biológicos). 
SERVIÇOS 
ADICIONAIS 
 
 campanhas informativas e educativas, visando à mudança de hábitos de vida 
(higiene, nutrição e saúde); 
 convênios médico-hospitalares; 
 previsão de cobertura financeira para casos de afastamento prolongado do 
trabalho (planos de seguro de vida em grupo ou de seguro médico em grupo); 
 sistema de informações intradepartamental (para identificar sinais de 
desajustamento dos empregados ao trabalho, à equipe e aos horários, 
possibilitando mudanças); 
 extensão de benefícios médicos a aposentados e a familiares dos empregados. 
Figura 2 - Componentes de um plano de higiene do trabalho. 
 Em qualquer atividade o empregado está sujeito a várias influências, dentre as quais se 
pode destacar as condições sociais sob as quais o seu trabalho se dá: seu status na organização, 
sua especialização e suas relações com a equipe e com os superiores, dentre outros. Outra 
influência a que ele está sujeito são as condições de tempo (a jornada de trabalho, as horas 
extraordinárias, os períodos de descanso). 
 Embora as condições sociais e de tempo sejam importantes no contexto do desempenho 
profissional, a higiene do trabalho prioriza o estudo e a adequação das condições ambientais de 
trabalho as condições atmosféricas, o ruído, a iluminação e a ergonomia, além de outras 
circunstâncias físicas que envolvem o empregado na organização, incluindo os agentes físicos, 
biológicos e químicos presentes no ambiente de trabalho. 
 
1 CONDIÇÕES ATMOSFÉRICAS: temperatura, umidade, condições tóxicas, composição e 
movimentação do ar (ventilação),. Nesse aspecto, devem-se ressaltar os níveis anormalmente elevados ou 
baixos de temperatura (FIG. 30). 
 
TEMPERATURA E L E V A D A M U I T O B A I X A 
POSSÍVEIS 
CONSEQÜÊNCIAS 
PARA O 
EMPREGADO 
 desconforto térmico  fadiga, 
 perda excessiva de água e cloreto de sódio, 
ocasionando cãibras; 
 distúrbios no mecanismo nervoso de 
termorregulação (hipotálamo  sudorese e 
vasodilatação cutânea). 
 queimaduras pelo frio (gela-duras), 
 congelamento de membros e áreas 
salientes do corpo, 
 ulcerações do frio (frieiras). 
FORMAS 
DE 
PREVENÇÃO 
 ventilação geral difusora (sistema de 
exaustão), 
 revezamento e intermitência do trabalho, 
 utilização de roupas apropriadas (leves e 
arejadas, de material poroso), 
 Aclimatação progressiva, 
 utilização de equipamento de 
proteção individual, 
 manutenção de um bom estado 
nutricional, com alimentação 
 hidratação e reposição de cloreto de sódio, 
 manutenção de bom estado nutricional, 
 evitar a ingestão de bebidas alcoólicas, 
 aclimatação do empregado. 
hipercalórica. 
Figura 3 - Principais efeitos da variação de temperatura no ambiente de trabalho e formas de prevenção de 
danos à saúde do trabalhador. 
 
2 Ruído e Iluminação: já foram comentados na aula de ambiência. 
4 ERGONOMIA: trata das relações entre o homem e os coadjuvantes do seu trabalho. 
 seus instrumentos de trabalho (peças, ferramentas, equipamentos e mobiliário), 
 a forma de lidar com o material de trabalho  levantamento, transporte e descarga, 
 as condições ambientais do posto de trabalho, 
 a organização do processo de trabalho. 
Obs.: a esse respeito, existe regulamentação do Ministério do Trabalho (Norma Regulamentadora no 17 e 
Portaria 3.751, de 23 de novembro de 1990). 
 
5 AGENTES FÍSICOS, BIOLÓGICOS E QUÍMICOS. Dentre os principais danos à saúde causados 
por esses agentes, podem-se citar as dermatoses ocupacionais, as queimaduras e as intoxicações. 
Dermatose ocupacional é toda alteração da pele, das mucosas e anexos causada direta ou indiretamente, 
condicionada, mantida ou agravada por elementos utilizados na atividade profissional ou existentes no 
ambiente de trabalho. 
 
AGENTES ELEMENTOS OCORRÊNCIAS POSSÍVEIS 
FÍSICOS 
CALOR 
 dermatoses ocupacionais, 
 queimaduras 
 10 grau (lesão da epiderme) 
 20 grau (lesão superficial ou profunda da derme) 
 30 grau (lesão subcutânea - músculos e ossos); 
 urticárias localizadas ou difusas. 
BIOLÓGICOS 
BACTÉRIAS, FUNGOS, VÍRUS, 
VEGETAIS E TOXINAS 
 dermatoses ocupacionais, 
 intoxicações e patologias diversas. 
QUÍMICOS 
SABÕES, DETERGENTES, 
METAIS, PESTICIDAS, 
SOLVENTES, RESINAS 
 dermatoses ocupacionais, 
 intoxicações. 
Figura 4 - Principais elementos causadores de danos à saúde do trabalhador e suas possíveis 
consequências. 
 
 Conforme se pode depreender, a higiene do trabalho mantém relação direta com a segurança do 
trabalho, uma vez que seu objeto de estudo são as formas de prevenir doenças ocupacionais desencadeadas 
por fatores presentes no ambiente de trabalho e que, adicionalmente, podem colocar em risco a segurança 
dos trabalhadores. 
2.2 SEGURANÇA DO TRABALHO 
 O Brasil detém o lamentável título de um dos recordistas mundiais de acidentes de trabalho, tendo 
atingido a média de 10 acidentes por minuto, 5.000 óbitos por ano e mais de 15 mil aposentadorias por 
invalidez permanente em 1993. Razões para esse quadro alarmante devem ser buscadas inicialmente na 
precariedade da formação educacional dos brasileiros, passando pela seleção inadequada da mão-de-obra e 
se traduzindo, na maioria das organizações, numa situação que combina negligência, escassez de 
investimentos em treinamento dos empregados, falta de equipamento de proteção no trabalho, inadequação 
dos instrumentos e equipamentos de trabalho, além de falta de organização e planejamento do trabalho, a 
qual determina ritmos intensos de trabalho e jornadas prolongadas para grande parcela dos empregados. 
 A segurança do trabalho é definida como o conjunto de medidas educacionais, técnicas, médicas 
e psicológicas adotadas com o objetivo de prevenir acidentes. Sua implementação passa necessariamente 
pela adoção de atitudes preventivas por parte dos empregados e pela eliminação das condições inseguras 
do ambiente de trabalho pelo empregador. A segurança é uma responsabilidade de linha e uma função de 
staff, ou seja, cada chefe, supervisor ou gerente é responsável pelos aspectos de segurança de sua área de 
atuação, apesar de existir, em cada organização, um órgão de assessoria na área de segurança. 
 desenvolvimento dos padrões de