Gestão da Qualidade - ISO 9000 e TQM

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Gestão da Qualidade 
UNIGRANRIO
Gestão da Qualidade – ISO 9000 e TQM 
1. QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES.
2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE.
3. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.
4. ISO 9000:2000
5. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
6. CONVERGÊNCIA DE ISO 9000 E TQM
7. IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO 
ISO 9000 - TQM
QUALIDADE E SUAS 
DEFINIÇÕES.
A qualidade de uma organização é definida a 
partir dos seguintes fatores:
 Expectativas dos clientes;
 Exigências do mercado ou ambiente 
competitivo;
 Objetivos organizacionais e;
 Requisitos legais (normas, padrões, 
regulamento, leis, etc) 
SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE
 Um grau de excelência;
 Conformidade com requerimentos;
 A totalidade de características de uma entidade que 
garantem sua habilidade em satisfazer 
necessidades implícitas ou não;
 Adequação ao uso;
 Adequação ao propósito;
 Inexistência de defeitos, imperfeições, ou 
contaminação;
 Consumidores satisfeitos. 
DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
 um estado dinâmico associado a produtos, 
serviços, pessoas, processos e ambientes 
que atendem ou excedem expectativas” 
(Goetsch, 2000, p. 50). 
 “um objetivo estratégico que é estabelecido 
para contemplar as necessidades e 
expectativas de todas as partes 
interessadas, e portanto equivale aos 
objetivos corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)
QUALIDADE SEGUNDO A ISO 
9000:2000
grau no qual um conjunto de características 
inerentes atende requisitos.
(NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).
GESTÃO DA QUALIDADE
Os pilares da gestão da qualidade são a 
orientação por objetivos e a orientação pelo 
cliente. Isto significa que a gestão da 
qualidade dos produtos deve se preocupar 
em realizar visão e a missão organizacional, 
alcançar os objetivos e atingir as metas. 
Tudo isso tentando satisfazer o interesse 
dos stakeholders 
SISTEMA DE GESTÃO
 Em uma organização com qualidade, seu sistema de 
gestão é único e é um sistema de gestão da 
qualidade. Estas organizações se referem ao 
sistema de gestão da qualidade apenas como 
sistema de gestão organizacional. 
 Os objetivos organizacionais são equivalentes aos 
objetivos da qualidade. 
 A filosofia da série ISO 9000:2000 diz que as 
organizações devem ser geridas para atingir a 
qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das 
partes interessadas. 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
 Qualidade total é uma abordagem de gestão da 
qualidade que procura maximizar a competitividade da 
organização por meio da melhoria contínua da 
qualidade de seus produtos, serviços, pessoas, 
processos e ambientes, em toda a organização. Seus 
expoente são:
 W Edwards Deming,
 Joseph M Juran,
 Philip B Crosby 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Inspeção
 Início da era Industrial
 Produção em série – Intercambiabilidade
 Foco – verificação – Instrumentos de medição
 100% de inspeção
 Taylor separa o processo de inspeção do de produção
 Profissionais atuando na contagem, classificação e 
reparo 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Controle estatístico da Qualidade
 1931 - Shewhart
 Método científico + ferramentas matemáticas
 Foco – controle dos processos de fabricação
 Análise dos dados de inspeção p/ melhoria dos 
processos de fabricação
 Uniformidade com menos inspeção – Controle por 
amostragem – Maior maturidade do processo
 Profissionais atuando análise dos dados e dos 
processos de fabricação
 ASQC (ASQ) – American Society for Quality Control 
 JUSE – Japanese Union of Cientists and Engenieers
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Garantia da Qualidade
 1950 – Dening
 1954 – Juran
 Evolução da qualidade como um aspecto técnico das 
fábricas para uma visão holística
 Todos os processos de gerenciamento da organização. 
Todos os níveis hierárquicos – Alta Administração na 
liderança do processo
 Ciclo PDCA
 Custos da qualidade (do processo de Gerenciamento e 
da não qualidade)
 Profissionais atuando nos processo de garantia da 
qualidade
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Garantia da Qualidade
 TQC – Feizembaum – Se produção e qualidade atuam 
de forma isolada, aumentam as chances de falhas
 Eng. Da Confiabilidade – Qualidade assegurada (vida 
útil)
 Defeito Zero – Crosby – Fazer certo da primeira vez – 
Filosofia de trabalhos e seus processos + Motivação e 
conscientização
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Gestão estratégica da Qualidade (TQM)
 Qualidade com estratégia de negócio
 Legislação de defesa do consumidor
 Normas internacionais
 Pressão de grupos ativistas
 Foco no cliente - Cliente tem a última palavra
 Qualidade relativa a concorrência
 Máxima satisfação a partir de um conjunto de atributos
 Profissionais atuando na gestão dos processos 
organizacionais 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Qualidade hoje em dia
 Qualidade relacionada aos anseios da sociedade
 Qualidade de serviços
 Não basta atender as necessidades do cliente é preciso 
fazê-lo com respeito ao meio ambiente e 
responsabilidade social
 Profissionais atuando na modelagem dos processos de 
negócio
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Resumo
ABORGAGENS DA QUALIDADE
 TRASCEDENTAL
– Excelencia Inata, não se sabe definir, mas sabe-se o que é
 BASEADA NO PRODUTO
– Variável precisa e mensurável, baseada em atributos do produto. 
Correspondência nítida entre atributo e qualidade
 BASEADA NO CLIENTE
– Variável subjetiva – Qualidade aos desejos dos clientes. Dificuldade de 
traduzir os desejos em atributos
 BASEADA NA PRODUÇÃO
– Variável precisa e mensurável – Realizado X Previsto. Foco na eficiência e 
não na eficácia
 BASEADA NO VALOR
– Grau de excelência a um preço aceitável. Melhor qualidade pelo melhor 
preço
CONCEITOS DA QUALIDADE
 Desempenho
 Características
 Conformidade
 Confiabilidade
 Durabilidade
 Atendimento
 Qualidade percebida
 Estética
LINHAS DE PENSAMENTO
Walter ª Shewhart
 Gráficos de controle
– Possibilitam analisar o 
processo de fabricação
 Controle estatístico da qualidade
 Ciclo PDCA
LINHAS DE PENSAMENTO
W. Edwards Deming
 Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor 
(Plan);
 Produzir (Do);
 Verificar se o produto foi produzido de acordo com o 
planejado (Check);
 Disponibilizar o produto (Act)
 Analisar como o produto foi recebido pelo mercado 
em termos de qualidade, custo e outros critérios
LINHAS DE PENSAMENTO
W. Edwards Deming
 Criar consistência de propósito na direção da 
melhoria contínua de produtos e serviços para se 
tornar competitivo, se manter no mercado e gerar 
empregos;
 Parar de depender na inspeção para atingir a 
qualidade. Construir qualidade desde o começo;
 Melhorar continuamente e eternamente o sistema 
de produção para melhorar a qualidade e a 
produtividade, assim reduzindo constantemente os 
custos;
W. Edwards Deming
 Eliminar o medo, de modo que todos possam 
trabalhar eficientemente;
 Eliminar barreiras entre departamentos, de modo 
que todos possam trabalhar como equipes;
 Eliminar barreiras, exortações e metas para a força 
de trabalho. Elas criam relações de adversários 
competitivos;
 Eliminar cotas e gerenciamento por metas; 
W. Edwards Deming
Joseph M. Juran 
 Determinar quem são os clientes.
 Identificar as necessidades dos clientes.
 Desenvolver produtos com características 
que atendem às necessidades dos 
clientes.
 Transpor os planos para o nível 
operacional 
Joseph M. Juran
A melhoria contínua da qualidade é necessária para a 
manutenção dos padrões de desempenho 
adequados às necessidades do cliente e ao 
desempenho ótimo da organização. Para isto 
Juran propôs quatro passos 
1. Desenvolver a infraestrutura necessária 
para realizarmelhorias anuais na qualidade 
dos produtos e serviços.
2. Identificar as áreas que necessitam de 
melhoria implementar projetos para este 
fim.
Joseph M. Juran
1. Establecer uma equipe de projeto com a 
responsabilidade de completar cada 
projeto de melhoria.
2. Fornecer às equipes os recursos 
necessários para diagnosticar problemas e 
suas causas, desenvolver soluções e 
estabelecer controles para manter os 
ganhos alcançados 
Joseph M. Juran
Philip B. Crosby
 Deixar claro que a direção da organização está 
comprometida, a longo prazo, com a qualidade.
 Formar equipes inter departamentais de 
qualidade.
 Identificar onde os atuais e ponteciais problemas 
existem.
 Determinar o custo da qualidade e explicar como 
ela é usada como uma ferramenta de 
gerenciamento.
Philip B. Crosby
 Aumentar a consciência da qualidade e o 
comprometimento pessoal de todos os 
empregados.
 Tomar ação imediata para corrigir os 
problemas identificados.
 Estabelecer um programa de defeito zero.
 Treinar supervisores para cumprir seus 
papeis no programa de qualidade 
Kaoru Ishikawa
Nascido em 1915, Ishikawa foi um dos grandes 
“tradutores” das teorias norte-americanas para 
a realidade da cultura japonesa. Ficou 
conhecido, especialmente, pela difusão dos 
círculos de controle de qualidade (CCQ) e pela 
criação do diagrama de Ishikawa. 
Kaoru Ishikawa
Genichi Taguchi
Para Taguchi, a qualidade está relacionada com a 
perda que um produto causa à sociedade a partir 
do momento em que é colocado à disposição dos 
clientes. Esse conceito parece diametralmente 
oposto a tudo o que falamos de qualidade até 
agora.
Genichi Taguchi
Qualidade x Competitividade
Princípios da Gestão da Qualidade
ISO 9000
 Foco no cliente
 Liderança
 Envolvimento das Pessoas
 Abordagem de Processos
 Abordagem Sistêmica
 Melhoria Contínua
 Abordagem factual na tomada de decisão
 Benefício mútuo na relação com fornecedores
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.
 A gestão por processos é uma forma de gerenciar 
as organizações baseada em planejamento 
estratégico, visão sistêmica, e estruturação por 
processos. 
 Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são 
bem definidos e os resultados são mensurados, e 
comparados com os objetivos e metas predefinidos, 
com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de 
gestão de atingir os objetivos definidos no 
planejamento estratégico. 
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.
 A modelagem da organização por processos 
é um passo importante para a 
implementação da estrutura matricial ou da 
estrutura por projetos nas organizações que 
se adequam a estes tipos de estruturas. 
 A gestão por processos não é equivalente a 
reengenharia proposta por Michael Hammer. 
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 A família de padrões ISO 9000:2000 é baseada na 
gestão por processos. Esta exige que o trabalho 
seja gerenciado como um processo de forma que 
sua performance é avaliada pela ótica do cliente, ou 
seja pelo valor que foi adicionado ao produto exigido 
pelo cliente. 
 Qualquer processo que não adiciona valor é 
desnecessário e deve ser eliminado. Convém 
lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno, 
que, generalizando, é a parte interessada 
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 Processo é uma série sistemática de ações 
direcionadas a alcançar um objetivo.
 Processos convertem entradas em saídas. Pegam 
entradas, como materiais, informação e pessoas, e 
as passam por uma seqüência de estágios em que 
as entradas são transformadas, ou seus estados são 
alterados, para saírem com diferentes 
características. 
 Todo processo tem um objetivo, com medidas 
qualitativas e quantitativas de suas saídas, 
diretamente relacionadas com seus objetivos 
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 Todo processo tem um objetivo, com medidas 
qualitativas e quantitativas de suas saídas, 
diretamente relacionadas com seus objetivos 
 Processos passam por várias áreas ou 
departamentos da organização.
 A visão por processos da organização se choca com 
a visão funcional. É necessário implementar um 
processo de mudança organizacional para 
implementar a administração por processos.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 Processo não é sinônimo de procedimento.
 Procedimentos são apenas instruções para alguém 
seguir e realizar um trabalho.
 Procedimentos são usados quando se precisa 
realizar um trabalho complexo ou que necessita de 
consistência, ou seja, ser feito sempre do mesmo 
jeito. 
 Procedimentos são descontínuos, discretos, tem 
fases que podem se iniciar e parar conforme 
conveniente. 
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 A evolução de procedimentos para 
processos decorre da compreensão que todo 
trabalho é um processo e que para se 
conseguir as saídas desejadas, as pessoas 
que realizarão o trabalho precisam ter:
 Habilidade;
 Motivação e;
 Recursos. 
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
 Processo significa controle. Um processo precisa da 
entradas adequadas para produzir as saídas 
adequadas aos objetivos pré-determinados. Para se 
atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados 
na medida e na seqüência certa. Ou seja, um 
processo controla o que, quanto, quando, e como 
fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a 
ser atingido. 
 Diversos processos podem se interrelacionar, sendo 
a entrada de um a saída de outro, podendo formar 
uma cadeia de fornecimento.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
E E
E
ES S S
S
C C C
C
F F F
F
C – Cliente
F – Fornecedor
E – Entrada
S – Saida
Processo A Processo B Processo C
Processo D
PROCESSOS
P ro ce sso s S a id a sE n tra d a s
O b je tiv o s
P ro p ó s ito
R e su lta d o s
Procedimentos
E n tra d a s
P ro ce d im e n to
S a íd a s
Processos versus procedimentos
PROCEDIMENTOS PROCESSOS 
implementados gerenciados e operados 
pode ser completado por diferentes 
pessoas em diferentes departamentos 
com diferentes objetivos 
pode ser completado por diferentes 
pessoas com os mesmos objetivos, 
independentemente dos departamentos. 
discreto contínuos 
satisfazem regulamentos satisfazem stakeholders 
definem a seqüência de passos para 
executar um trabalho 
transformam entradas em saídas com o 
uso dos recursos 
são influenciados por pessoas são influenciados por forças físicas, 
algumas feitas por pessoas 
procedimentos podem processar 
informação 
informação é processada por um processo 
estáticos dinâmicos 
fazem pessoas agir e tomar decisões fazem coisas acontecerem. 
 
Organização como um sistema
O rg a n iza çã o S a id asE n tra da s
In flu en c ia s
a m b ie n ta is
F ee d b a ck
Entradas do sistema
 Mercados e consumidores que fornecem 
requerimentos ou insumos a serem processados;
 Organizações externas que fornecem produtos, 
materiais, ou informação para se realizar a missão 
da organização;
 Organizações internas (mas externas ao escopo do 
sistema a ser criado) que fornecem produtos ou 
informações para realizar a missão da organização.
Saídas do sistema
 Produtos ou serviços fornecidos;
 Impacto nos stakeholders.
Ambientes do sistemas
 Ambiente competitivo;
 Ambiente político – legal;
 Ambiente econômico;
 Ambiente tecnológico;
 Ambiente sócio – cultural.
Descrição da organização por 
processos
 Uma vez analisado o ambiente da 
organização, desenha-se um modelo de 
sistema com os principais macro processos 
e seus relacionamentos. 
 De modo geral, estes processos são séries 
de atividades que transformam as 
necessidades dos stakeholders em 
satisfação. 
Descrição da organização por 
processos
 Tudo o que a organizaçãofaz deve-se 
enquadrar em um ou mais macro processos. 
Os macro processos e seus relacionamentos 
dão uma visão geral da organização, são 
multifuncionais e compostos de vários micro 
processos. 
 Os macro processos também são 
conhecidos como “business processes” ou 
processos de negócios. 
Descrição dos processo de negócio
 Cada macro processo deve descrito de 
forma clara e compreensiva.
 A descrição dos processos permite visualizar 
que tarefas pertencem a que processos e 
tarefas que não adicionam valor.
 Tarefas que não adicionam valor devem ser 
elimindadas
A descrição dos processos devem 
conter:
1. Objetivos;
2. Indicadores de desempenho;
3. O gerente (patrocinador) do processo;
4. Entradas (materiais e informações a serem 
processadas);
5. Saídas (produtos, serviços e informações);
6. Fatores críticos de sucesso.
Exemplo de modelo organizacional por 
processos
 Uma empresa comercial típica pode ser 
representada com poucos macro processos Um 
exemplo de modelo de negócio centrado no cliente 
está representado na figura a seguir. 
 Neste exemplo de modelagem foram usados os 
seguintes processos: gerenciamento do negócio, 
acompanhamento de mercados, realização do 
negócio (vendas, realização do produto e 
distribuição) e gerenciamento de recursos. 
C lie n te s C o m pe tid o re s R e g u la çã o
M e rca d o
F in a n ce iro
A com p an h am ento
de m erc ados
G e stã o do
 N e gó c io
le is e
re g u la m e n o s
fa to re s
e co n ô m ico s
m issã o
in fo rm a çã on e ce ss id a d e s
d e m e rca d o
R e a liza çã o
d o N e g ó c io
p e sq u isa s
e co n tra tos
p o lí t ica s d e
m ark e tin g
B e n s do s c lie n te s
p a ra
tra n s fo rm a çã o
R e la tó r io d e p e sq u isa d e
m e ca d o
G e stã o de
re cu rso s
M e rca d o
F in a n ce iro
m e rca d o d e
tra b a lh o
D in h e iro
P e sso as
F o rn e ce d o re s
C lie n te s
p e sso a s
m a te r ia is
e q u ip a m e n to s
in fra -e s tru tu ra
m u d a n ça s
p o te n c ia is
produ to s
se rv iço s
p e d ido s
fe e d b a ck d o s
c lie n te s
p ro d u to s
se rv iço s
p e d id o s
Processo de gerenciamento do 
negócio.
 O processo de gestão do negócio cria a visão, a 
missão e a macro estratégia da organização 
(saídas). 
 Suas entradas são as pesquisas de marketing do 
processo e acompanhamento de mercados, 
restrições legais e regulamentares e condições 
econômico-financeiras. 
 O conjunto de saídas deste processo são as 
políticas e objetivos da organização para reter 
consumidores satisfeitos. 
Processo de gerenciamento do 
negócio.
 Esta gestão determina a estrutura organizacional 
mais adequada para atingir os objetivos e alcançar 
as metas que satisfaçam os stakeholders e cria um 
sistema de gestão para satisfazer as necessidades 
do negócio. 
 O processo de gerenciamento do negócio cria e 
mantém um ciclo de planejamento e controle do 
desempenho organizacional
Processo de acompanhamento do 
mercado
 O processo de acompanhamento do 
mercado cria as políticas de marketing da 
organização. Ele procura novas 
oportunidades, formas de reter e satisfazer 
clientes. Elabora pesquisas de marketing e 
procura entender as necessidades atuais e 
futuras dos clientes. 
Processo de gerenciamento de 
recursos
 O processo de gerenciamento de recursos 
mantém e desenvolve os recursos humanos, 
financeiros e físicos necessários para atingir 
os objetivos organizacionais 
Processo de realização do negócio
 O macro processo de realização do negócio 
é composto de três sub processos: vendas, 
realização do produto, e distribuição do 
produto. 
ISO 9000:2000
A SÉRIE ISO 9000:2000 é um conjunto de normas 
criadas pela ISO – International Organization for 
Standartization – e homologada pela ABNT. É 
composta das seguintes normas:
 NBR ISO 9000:2000 – Sistema de gestão da 
qualidade – fundamentos e vocabulário. 
 NBR ISO 9001:2000 – Sistema de gestão da 
qualidade – requisitos.
 NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da 
qualidade – Diretrizes para melhorias de 
desempenho. (CFR Bureau Veritas, 2002, p.2)
ISO 9000:2000
 É uma série de padrões que estabelecem requisitos 
mínimos para um sistema de gestão que garanta a 
qualidade dos produtos ou serviços da organização. 
 A NBR ISO 9001:2000 especifica os requisitos para 
que uma organização demonstre sua capacidade de 
fornecer produtos e serviços de acordo com a 
qualidade exigida pelo cliente e por normas legais.
 A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de 
como implementar um sistema de gestão 
compatível com os requisitos da NBR ISO 
9001:2000 
ISO 9000:2000
 A ISO 9000:2000 se baseia não em requerimentos 
mas em oito princípios que devem ser seguidos pelo 
sistema de gestão. 
 Os itens da norma não podem ser tomados fora de 
contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise 
desta filosofia de gestão deve compreender esta 
linguagem:
 PRINCÍPIOS DA ISO 9000:2000
1. Foco no cliente. 
2. Liderança.
3. Envolvimento de pessoas.
4. Abordagem de processo.
5. Abordagem sistêmica de gestão.
6. Melhoria contínua.
7. Abordagem factual para a tomada de decisão.
8. Benefícios mútuos nas relações com os 
fornecedores.
PRINCÍPIOS DA ISO 9000:2000
 Para se adequar a NBR ISO 9001:2000, a 
organização deve implementar um sistema de 
gestão da qualidade que siga estes princípios e 
todas as clausulas da norma com as exceções 
permitidas.
 Um sistema de gestão compatível com a série ISO 
9000:2000 procura atingir os objetivos derivados da 
missão da organização que decorrem das 
expectativas das partes interessadas, ou 
stakeholders. 
Intenções da série ISO 9000:2000 
 Que as organizações projetem e administrem seus 
processos eficazmente para atingir objetivos 
organizacionais e não criam silos funcionais que 
competem por recursos.
 Que as organizações escolham o que fazer baseada 
em análises objetivas do ambiente em que operam, 
e não sigam, servilmente, procedimentos sem 
propósito prático.
 Que a administração crie um ambiente em que as 
pessoas serão motivadas, não crie sistemas 
burocráticos de documentação que engesse a 
criatividade e a iniciativa.” 
A organização que atende a ISO 9001 : 
2000 deve:
1. Avaliar as necessidades e expectativas dos 
consumidores e outras partes interessadas;
2. Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de 
trabalho capaz de motivar a organização e 
satisfazer suas necessidades;
3. Projetar e administrar um sistema de gestão com 
processos interconectados necessários para 
implementar as políticas e atingir os objetivos;
A organização que atende a ISO 9001 : 
2000 deve:
1. Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia 
em atingir os objetivos e atender os propósitos de 
cada processo e;
2. Perseguir a melhoria contínua do sistema através 
da avaliação objetiva de sua performance.
Modelo de sistema da ISO 9000:2000
Uma organização certificada ISO 
9001:2000 possui:
1. Um processo de planejamento bem definido e que 
produz um plano de negócios robusto.
2. Um plano de negócios com objetivos, indicadores 
que meçam a eficácia da organização, e ações 
direcionadas a atingir os objetivos com a definição 
das fontes de recursos e habilidades necessárias 
para executar estas ações.
3. Uma cultura de melhoria e um programa de 
investimento para dar suporte aos objetivos de 
melhoria contínua.
Uma organização certificada ISO 
9001:2000 possui:
1. Processos eficientes de pesquisa de marketing e 
de satisfação do cliente relacionados com o 
planejamento de melhoria
2. Prática de benchmark.
3. Consciência de sua posição em relação aos 
concorrentescom conhecimento de suas forças e 
fraquezas.
4. Gerenciamento eficaz de processos, de forma que 
estes satisfaçam todas as partes interessadas. 
Total Quality Management
 Baseada em estratégia.
 Foco no cliente.
 Obsessão com qualidade.
 Abordagem científica.
 Comprometimento de longo prazo.
 Trabalho em equipe.
Total Quality Management
 Melhoria contínua dos processos.
 Educação e treinamento.
 Liberdade através de controle.
 Unidade de propósito.
 Envolvimento e empowerment dos 
empregados.
CONVERGÊNCIA ISO 9000 E TQM
 Ao comparar-se os princípios da qualidade total e os 
da ISO 9000, percebe-se semelhanças que são 
detalhadas a seguir. Foram traçadas setas indicando 
a equivalência entre os princípios da TQM e os da 
ISO
Qualidade Total (TQM) ISO 9000 : 2000 
Foco no cliente Foco no cliente 
Baseada em estratégia Liderança 
Envolvimento e empowerment dos 
empregados 
Envolvimento de pessoas 
Unidade de propósito Abordagem de processo 
Abordagem científica Abordagem sistêmica para a gestão 
Melhoria contínua dos processos Melhoria contínua 
Obsessão com qualidade Abordagem factual para tomada de 
decisão 
Comprometimento de longo prazo Benefícios mútuos nas relações como os 
fornecedores 
Liberdade através de controle 
Trabalho em equipe 
Educação e treinamento 
 
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
 A implementação de um sistema de gestão 
compatível com a Série ISO 9000:2000 se inicia com 
um diagnóstico organizacional e passa por 
treinamento, sistematização dos processos, 
implementação e é finalizado pelas auditorias 
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
1. Diagnóstico organizacional – nesta fase, elabora-
se o plano estratégico da organização, com a 
definição da missão, visão, objetivos e metas e a 
análise SWOT. Também são levantados os 
processos desenvolvidos pela organização.
2. Capacitação - Inicia-se a capacitação com a 
conscientização da cúpula estratégica. Sem o 
envolvimento desta, o novo sistema de gestão não 
será bem implementado.
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
1. Conscientização do corpo gerencial e dos 
multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis pela 
conscientização dos empregados e pela 
implementação do novo sistema de gestão
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE 
GESTÃO
1. Sistematização e documentação do sistema de 
gestão – Os processos antigos são revistos e 
adequados ao novo plano estratégico. Os que não 
se enquadrarem nos novos objetivos 
organizacionais são eliminados. Novos processos 
são criados, se necessário. Estes processos são 
documentados e é elaborado um manual da 
qualidade com os objetivos organizacionais, 
missão, visão e metas, resumo dos processos da 
organização e postulado ético. Todos os processos 
da organização ficam disponíveis para os 
funcionários consultarem e propor melhorias
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE 
GESTÃO
1. Implementação e treinamento - Cada 
funcionário passa por processo de conscientização 
sobre o novo sistema de gestão e é treinado, on 
the job, sobre os processos em que atua. A 
extensão dos treinamentos formais variam de 
acordo com as necessidade e possibilidades de 
cada organização. É elaborado um cronograma 
para a implementação dos novos processos de 
trabalho.
Organização como um sistema
O rg a n iza çã o S a id asE n tra da s
In flu en c ia s
a m b ie n ta is
F ee d b a ck
Entradas do sistema
 Mercados e consumidores que fornecem 
requerimentos ou insumos a serem processados;
 Organizações externas que fornecem produtos, 
materiais, ou informação para se realizar a missão 
da organização;
 Organizações internas (mas externas ao escopo do 
sistema a ser criado) que fornecem produtos ou 
informações para realizar a missão da organização.
Saídas do sistema
 Produtos ou serviços fornecidos;
 Impacto nos stakeholders.
Descrição da organização por 
processos
 Uma vez analisado ambiente da organização, 
desenha-se um modelo de sistema com os 
principais macro processos e seus relacionamentos. 
 De modo geral, estes processos são séries de 
atividades que transformam as necessidades dos 
stakeholders em satisfação. 
 Tudo o que a organização faz deve-se enquadrar 
em um ou mais macro processos. Os macro 
processos e seus relacionamentos dão uma visão 
geral da organização, são multifuncionais e 
compostos de vários micro processos. 
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM 
SISTEMA DE GESTÃO ISO 9000:2000
Pontos principais para implementar 
um sistema de gestão
1. treinar o comitê gestor (steering comittee);
2. Identificar as forças e fraquezas da 
organização;
3. Identificar os prováveis apoiadores 
(advocates) da qualidade total;
4. Identificar clientes internos e externos;
5. Desenvolver meios de determinar a 
satisfção dos clientes [indicadores].
20 passos para implementar um 
sistema de gestão
1. Comprometimento com a qualidade total;
2. Formação do comitê gestor da qualidade total;
3. Criação das equipes de gestão da qualidade;
4. Treinamento do comitê gestor em qualidade 
total;
5. Criação da visão e dos princípios da gestão;
6. Estabelecimento de macro objetivos 
estratégicos
20 passos para implementar um 
sistema de gestão
1. Comunicação e divulgação;
2. Identificação das forças e fraquezas 
organizacionais;
3. Identificação de apoiadores e resistores (resisters);
4. Avaliação da satisfação e atitudes dos 
funcionários;
5. Avaliação da satisfação dos clientes;
6. Planejar a implementação e rodar o PDCA; 
20 passos para implementar um 
sistema de gestão
1. Identificar os projetos;
2. Compor as equipes;
3. Treinar as equipes;
4. Ativar e gerir as equipes
5. Dar o feedback das equipes ao comitê gestor;
6. Dar o feedback da satisfação dos clientes;
7. Dar o feedback da satisfação dos funcionários;
8. Modificar a infra-estrutura, se necessário 
Gestão da Qualidade 
Otávio Augusto Alves 
Pinto Viegas
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