OS PRIMEIROS CONCEITOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

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OS PRIMEIROS CONCEITOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
1
 
José Aniceto de Lima 
anicetojal@hotmail.com
2
 
 
Pietro Otávio Santiago
3
 
Pietrosantiago1@gmail.com 
 
RESUMO 
 
 A globalização transformou a competitividade nas organizações, antes a 
concorrência se resumia na quantidade de estabelecimentos comerciais ou de 
serviços do mesmo ramo de mercado em uma determinada área. Da demanda 
simples de oferta de um produto, passou-se a, uma exigência superior do mercado às 
reais necessidades dos consumidores. Nesse sentido entende-se que a adoção dos 
conceitos que norteiam a filosofia da Qualidade Total apresenta-se como um 
diferencial estratégico para a sobrevivência de uma organização. O artigo disserta 
sobre os primeiros conceitos da qualidade total e sua evolução, sob a ótica da gestão 
da informação, tendo como base uma revisão de literatura. Apresenta ferramentas do 
Sistema de Qualidade Total para gestores organizacionais, no intuito de corroborar 
para solução da necessidade de aprimoramento das técnicas de gerenciamento de 
suas organizações. Os resultados obtidos identificaram a necessidade das unidades 
de informação se colocarem como organizações que necessitam da implantação dos 
processos gerenciais sob a luz dos princípios da Gestão da Qualidade Total, 
permitindo assim, o aprimoramento dos processos e das técnicas de forma gradual e 
contínua visando a excelência nos resultados em todas as áreas de atuação da 
organização. 
 
Palavras-chave: Globalização. Qualidade Total. Gestão da Informação. Qualidade. 
Organizações 
 
1 GLOBALIZAÇÃO + ORGANIZAÇÕES = COMPETITIVIDADE 
 
Nas ultimas décadas a sociedade tem passado por inúmeras transformações, 
principalmente nas áreas tecnológicas, políticas, econômicas, científicas e culturais. Tudo isso 
tem exigido um posicionamento dinâmico das organizações frente às situações adversas 
resultantes destas mutações sociais. 
Nesse contexto o fenômeno da globalização transformou a concorrência, fez 
crescer exponencialmente o número empresas no mesmo seguimento de mercado, antes a 
concorrência se resumia na quantidade de estabelecimentos comerciais ou de serviços 
 
1 Trabalho científico de comunicação Oral apresentado ao GT 6 - Gestão da Informação e do Conhecimento nas 
Organizações. 
2 Graduando em Gestão da informação pela Universidade Federal de Pernambuco – UFPE, 
anicetojal@hotmail.com 
3 Graduando em Biblioteconomia pela Universidade Federal de Pernambuco – UFPE, Estagiário do Tribunal de 
Justiça de Pernambuco – TJPE. Pietrosantiago1@gmail.com 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS 
CURSO DE BIBLIOTECONOMIA 
DIRETÓRIO ACADÊMICO DE BIBLIOTECONOMIA 
XIV Encontro Regional de Estudantes de Biblioteconomia, Documentação, Ciência da 
Informação e Gestão da informação 
Os novos campos da profissão da informação na contemporaneidade 
16 a 22 de janeiro de 2011 
semelhantes em uma determinada área, que na maioria das vezes não ultrapassava um bairro 
ou quarteirão. Atualmente os concorrentes estão em toda parte, na internet, no bairro ou até 
mesmo do outro lado do mundo. 
Esse “boom” concorrencial é resultado das facilidades oriundas da velocidade dos 
transportes, aliado, ao fluxo contínuo das informações por meio da internet. 
 
Estas transformações estão ocorrendo em escala mundial em um processo jamais visto de 
globalização dos mercados, de formação de blocos econômicos regionais, com uma rapidez 
de inovações tecnológicas que tudo somado, compõem um cenário extremamente 
desafiante para a competitividade das empresas. (COLTRO, 1996, p.1) 
 
Esse contexto permitiu que fossem traçados novos rumos e novas estratégias para 
administração, visando o suprimento das necessidades dos clientes como resposta ao 
problema organizacional ocasionado pela expansão da concorrência. Assim, vários fatores 
como; competitividade, capacitação dos funcionários, inovação gradual/continua e a 
qualidade, foram desenvolvidos para fomentação de um diferencial estratégico que 
possibilitasse a sobrevivência de uma organização no mundo globalizado. 
O objetivo desse artigo é destacar, dentre esses fatores de fomento empresarial, a 
Gestão da Qualidade Total, como principal insumo facilitador da sobrevivência das 
organizações no atual cenário competitivo, adquirida por meio de uma política organizacional 
que proporciona o surgimento de uma cultura que valoriza as pessoas (funcionários) 
observando-as como clientes internos de suas próprias organizações com seus potenciais, 
sendo valorizadas principalmente quando capacitadas e treinadas de forma adequada. 
 
Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de sobrevivência. Ela aponta 
para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior 
competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. (RUTHES,2010 p.1) 
 
2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
 
 As primeiras noções de qualidade surgem ainda durante o feudalismo, no 
processo de troca das mercadorias entre os pares, que ao realizarem o escambo já se 
preocupavam com a qualidade do produto que utilizavam, agregando a eles graus diferentes 
de valores. Esse momento da história é identificado por Longo (1996, p. 6) como; “era da 
inspeção”. 
 
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre 
tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. 
Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto 
acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na 
razão direta da intensidade da inspeção. 
 
Em seu texto sobre a “A Evolução história da gestão da qualidade”, Longo (1996) 
traça uma linha do tempo com as “ERAS” e acontecimentos na sociedade, que influenciaram 
a forma de pensar a qualidade, aliado as demandas do mercado que transformaram a Gestão 
da Qualidade como fator determinante na sobrevivência das organizações, como se pode 
acompanhar no quadro abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Com o objetivo de planejar e implantar um sistema de GQT eficiente dentro das 
organizações Garvin (1992) propôs quatro etapas evolutivas (caracterizadas pela influencia do 
contexto de desenvolvimento social e tecnológico vivenciada por cada uma delas) para se 
obter a GQT com eficiência, que são elas: Inspeção, Controle Estratégico da Qualidade, 
Garantia de Qualidade, Gestão Estratégia da Qualidade. 
A Inspeção dá sua contribuição no processo de desenvolvimento da GQT, pois se 
apóia em um sistema de medidas, utilizando-se de gabaritos e outros acessórios, e de um 
padrão de referencia (controle de atributos e variáveis), contudo, devia-se controlar a 
qualidade, e não somente verificá-la após o processo realizado e assim, ao se observa a 
necessidade de tal variável surge o conceito de Controle Estatístico da Qualidade, onde usou-
se o método de tolerância de um lote, ou seja, se avaliava a qualidade de um produto por meio 
Figura 1 - Evolução do conceito de Qualidade 
Fonte: Imagens extraídas através do Google imagens 
 
 
 
 
 
 
 
. 
 
 
 
do percentual de defeitos de um lote do produto, portanto, não obtendo uma avaliação 
satisfatória e precisa, pois em um lote poderia não existir, ou existir poucos defeitos e por 
conseqüência não teria como garantir a existência da mesma proporção nos outros lotes. 
Dando continuação a evolução da GQT surge o conceito da Garantia da Qualidade 
com o objetivo de continuar tentando prevenir problemas e defeitos, mas as formas e as 
técnicas utilizadas forammuito além dos métodos estatísticos. 
A Garantia da Qualidade observa-se quatro aspectos principais: qualidade dos 
custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito, 
ou seja, uma inicial tentativa de se obter a qualidade por meio de modelos de política e 
culturas qualitativas nas partes e no todo. 
Para Garvin (1992) no contexto atual da Gestão Estratégica da Qualidade, 
organizações que almejam a verdadeira eficácia da GQT observam que o controle precisa 
iniciar pelo projeto do produto e só cessar quando o produto estiver chegando às mãos de um 
cliente que sane sua necessidade e que fique satisfeito. 
Na Gestão da Qualidade o trabalho é de todos e tal pensamento deve contagiar 
todas as etapas do processo, dando origem a uma política organizacional que proporcione uma 
sinergia entre os setores e funcionários da empresa. 
Ruthes (2010, p.1) define Gestão da Qualidade Total como “uma estratégia de 
administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos 
organizacionais.” Sendo completado por Longo (1996, p.9) quando diz que: 
 
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das 
organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a 
organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas 
e da diminuição de erros. 
 
Para Coltro (1996, p.4) [...] a Gestão pela Qualidade Total é a concretização [...] 
de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas 
envolvidas na empresa. Acrescenta ainda que as ações desenvolvidas devem ser através da 
consolidação de técnicas e idéias voltadas para o aumento da competitividade da empresa 
ficando sempre a melhoria dos processos e conseqüentemente dos produtos. 
 
A Gestão pela Qualidade total é um sistema permanente e de longo prazo voltado para o 
alcance da satisfação do cliente através de um processo de melhoria contínua dos produtos 
e serviços gerados pela empresa. Sendo que de caráter geral, uma gestão pela qualidade 
total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a 
participação de todos os membros das empresa, incluindo gerentes, supervisores, 
trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria continua. (MEAR, 1993 
p. 12) 
 
A maioria dos autores traz gestão da qualidade como uma junção de processos e 
posicionamentos dos envolvidos na melhoria continua e no aperfeiçoamento dos 
produtos/serviços oferecidos pelas organizações, ainda segundo Garvin (1992), “para que um 
produto tenha qualidade total é necessário que a qualidade esteja em todas as etapas de sua 
produção e já que tais etapas são efetuadas por pessoas, elas necessitam permanecer 
capacitadas para exerce sua função da melhor forma possível”. 
A Qualidade Total implica explorar as profundezas, as raízes, as bases, onde a 
qualidade é elaborada. A gestão da qualidade total é um processo circular e, portanto, sem 
começo e sem fim. 
Pode-se dizer que gerenciar a qualidade do produto é por em prática ações 
deliberadas com o objetivo de assegurar que as exigências dos clientes estão sendo 
identificadas com precisão, e estão sendo atendidas de forma que a organização possa ter a 
máxima vantagem lucrativa possível. 
 
3 IMPLANTANDO UM PROGRAMA DE GQT COM EFICIÊNCIA. 
 
O conceito de qualidade total é amplo e dinâmico. Em princípio quando se fala 
em qualidade nos negócios de uma organização fala-se em uma filosofia de gestão na qual se 
busca a excelência nos resultados em todas as áreas de atuação da organização, permitindo a 
cada funcionário pensar no aprimoramento contínuo da qualidade do negócio como meio 
possibilitador da adequação dos produtos e serviços às exigências dos clientes, pois no atual 
contexto de competitividade sobrevivi à organização que apresentar melhores produtos ou 
serviços, ou seja, aquela que inicialmente proporciona melhores condições de trabalho para 
seus funcionários, aquela que observa a informação como veículo de diminuição de 
incertezas, obtendo conseqüentemente melhores decisões e, finalmente, aquela empresa que 
valoriza os clientes que ver neles o caminho para a sobrevivência. E por isso investem e 
apostam em sua fidelidade, por meio de bons atendimentos, de negociações motivadoras, 
diversificação da oferta de produtos etc. 
Segundo Grifo (p. 7) a qualidade é vista pelo cliente como a adequação ao uso, ou 
seja, fruto de um ciclo de relacionamento que contemple as estações: do processo 
organizacional interno da qualidade (tal processo como responsabilidade de todos da 
empresa); do custo (um valor que o cliente possa pagar); do atendimento (estratégias de 
atendimento cumpridas em tempo hábil); da moral (contribuição para o desenvolvimento e 
manutenção de uma relação de respeito entre as partes); da segurança (o cliente deve está 
sempre em uma situação de conforto e segurança); enfim o processo de implantação e 
manutenção da GQT deve ser praticado por todos os indivíduos que constitui a organização, 
desde o administrador sênior até os funcionários da linha de produção, pois como o processo é 
cíclico deve nascer na alta gestão e contagiar a todos na organização, obedecendo a um plano 
básico e fundamental: que um departamento é cliente e fornecedor interno do outro, o mesmo 
deve acontecer com os funcionários e, portanto, se em um destes departamentos ou 
funcionário a função (atividade) não for realizada com perfeição conseqüentemente o produto 
ou serviço final apresentará falhas. 
Tal processo pode ser mais bem entendido por meio da demonstração que segue: 
o departamento de P&D examina as necessidades transformando em modelos ou projetos, que 
possam ser efetuados em tempo hábil pelo departamento operacional este último, terá que 
tratar dos insumos de forma que eles contemplem em seu âmbito a qualidade adequada 
cumprindo com respeito os prazos de entrega. Da mesma forma os setores administrativos 
devem planejar e gerenciar coordenadamente para que o departamento técnico possa efetuar 
suas práticas de forma inteiramente satisfatória. Deste modo as dimensões da qualidade são 
efetuadas com sincronia por todos os funcionários da empresa garantindo assim que tal 
método reflita de forma positiva no produto final e na satisfação do cliente. 
Nesse sentido, para que isso aconteça de forma sincronizada e cíclica é preciso 
mudanças de procedimentos, quebras de paradigma perseverança e alto esforço, pois a busca 
pela qualidade total requer das empresas investimentos e comprometimento dos funcionários 
da linha de produção até a alta gerencia, mais precisamente deve surgi na alta gerencia 
contagiando os subordinados do setor gerencial e posteriormente o setor da linha de produção, 
ou seja, esse sistema de gestão deve ser implantado pela alta gerencia, por administradores 
comprometidos em facilitar e amenizar as dificuldades surgidas no decorrer da implantação. 
 Fica claro, portanto, que implantar o sistema de GQT onde este modelo é visto 
pela alta gerencia apenas como um modismo organizacional, ou motivada por um pensamento 
de que “se o meu concorrente implantou, eu também devo implantar”, não dar certo, os 
resultados serão catastróficos, se este for o verdadeiro objetivo da administração é melhor 
nem se quer cogitar a possibilidade de implantação do sistema na empresa. Contudo, se há um 
ambiente onde a alta gerencia está verdadeiramente comprometida com a implantação, se ela 
ver neste novo modelo uma forma de valorizar seus funcionários e adquirir o respeito e 
satisfação dos clientes, se há como envolver a todos mostrando os benefícios que a qualidade 
poderá proporcionara médio e longo prazo a empresa e conseqüentemente a todos que a 
constituem, então ela deve criar seu sistema de GQT e terá maiores chances de ter sucesso em 
seu novo modelo gerencial. 
Em suma, só a alta gerencia detém poderes e recursos para implantação de uma 
política e de um sistema que irá propor a mudança e a formação de uma cultura que 
contemple os princípios da GQT, da união dos processos, das atividades da organização e 
principalmente a obtenção de um novo modo de pensar de agir dos funcionários que os levem 
a observar e valorizar cada atividade praticada, podendo por meio de tal observação criar uma 
nova forma otimizada de praticá-la e talvez proporcionalmente desenvolver os modelos de 
inovação gradual e continuo tão almejado pelas empresas. 
O pensamento de inovação gradual e continua representa o foco da teoria da GQT 
isso significa a obtenção de pequenos e novos resultados nas partes que ao serem unidas na 
soma do todo representam um novo estágio da qualidade, contudo esse parece ser a “pedra no 
sapato” de muitos administradores e principalmente administradores brasileiros, pois a cultura 
brasileira só valoriza o agora, o hoje. Quando investem em algo na empresa querem que os 
resultados apareçam o mais breve possível, e infelizmente deixa-se de por em prática 
planejamentos e projetos adequados a realidade da empresa que podem trazer maiores 
resultados a médio e longo prazo. 
Nesse contexto Tolovi Junior (1994) contribui alertando que uma empresa que 
queira ter um sistema de GQT de sucesso deve ter como subsídio norteador um planejamento 
adequado, pois, à medida que o sistema vai sendo desenvolvido, as exigências por níveis 
superiores de qualidades vão surgindo e, para não correr o risco de perder tudo o melhor 
caminho é ter um bom planejamento, contextualizado com a realidade da empresa, que possa 
ser consultado a qualquer momento, sua contribuição será de fundamental importância no que 
diz respeito ao cronograma de execução, a avaliação dos resultados obtidos (se o caminho 
trilhado esta certo, se está trazendo resultados adequados e satisfatório ou se há a necessidade 
de correção e de criação de uma novo caminho) como também servido como base norteadora 
do processo de atualização do sistema. 
Sem um planejamento adequando e sem o apoio da alta gerencia a tendência é que 
esse descaso reflita no nível médio, ou seja, os gestores de nível médio sentem-se 
impossibilitados de por em prática a filosofia do sistema de GQT, o clima de desinteresse 
contagia a gerencia de nível médio e persiste o pensamento de que “ se os administradores 
sênior que devem ser os maiores interessados, por serem os que mais irão lucra não estão 
comprometidos e preocupado, então para que um gestor de nível médio ou muitas vezes 
apenas um gerente de departamento irá se preocupar”. 
Já no ambiente de uma empresa que tem a alta gerencia comprometida e um plano 
de implantação com metas bem definidas a gerencia de nível médio apresenta-se como base 
de sustentação para implantação e manutenção da nova filosofia, ou seja, é este nível que irá 
proporcionar o diálogo entre a alta gerencia e os funcionários do nível técnico e de produção, 
são os gestores de nível médio os responsáveis pelo planejamento e estruturação da nova 
didática educacional, esta ultima vista como base geradora de conhecimento. 
É por meio deste novo cenário educacional que os gestores têm maiores 
possibilidades de identificar os indivíduos com as melhores perfumasses, de escolher em 
conjuntos com os grupos de trabalhos as melhores lideranças, de identificar as pessoas que 
tem maiores aptidões para uma das tarefas fundamental deste modelo que é a de repassar, 
multiplicar o conhecimento adquirido dando condições então para que a espiral do 
conhecimento e da qualidade esteja sempre se atualizando em um movimento de manutenção 
crescente. Isto é, a padronização das atividades muitas vezes pode bitolar o funcionário a 
exercer a mesma função sempre da mesma forma, “ele acha que essa forma de praticá-la é a 
mais eficiente que existe”, porém, muitas vezes não é, e para que ele desperte deste “seu 
mundinho” é necessário retira-lo da função cotidiana e apoiá-lo a participar de novas 
realidades, de capacitações para se atualizar, isso pode acontecer até mesmo por meio de 
intercambio entre outras empresas que já tem o sistema de GQT em um estágio mais elevado. 
Quando isso acontece o funcionário sente-se estimulado e renovado, tem maiores chances e 
propriedade para interrogar seu próprio estado psicológico e como conseqüência ajustar as 
técnicas já existentes trazendo a realidade da empresa novas técnicas, que após ser avaliada 
pelos gestores de nível médios podem ser incorporadas a metodologia das atividades da 
empresa. 
Ainda com relação à motivação dos funcionários Tolovi Junior (1994) defende 
que para o funcionário o reconhecimento dos resultados obtidos continua sendo a forma mais 
eficaz de motivá-lo, mais para dar manutenção a esta motivação para que ela seja contínua e 
crescente é preciso que o funcionário sinta-se beneficiado também pela inovação na 
qualidade, para isso que tal, premiar as equipes ou até mesmo repassar financeiramente os 
resultados dos lucros para os funcionários que se destacarem, servindo assim, como estímulos 
para os outros funcionários e equipes, pois como o modelo de GQT é gradual e continuou e 
necessita do comprometimento de todos, a empresa deve dar condições para o engajamento de 
todos os funcionários, como também, para que todos se beneficiem subjetivamente, por meio 
do reconhecimento e objetivamente por meio da divisão dos resultados dos lucros. 
Nesse sentido a espiral do conhecimento contribui para manutenção da qualidade 
porque ao se capacitar os funcionários, possibilitam-se a eles, maiores chances de internalizar 
novos conhecimentos advindos talvez, de um contexto externo, que serão posteriormente 
externalizados na sua prática do dia-a-dia, ou seja, o indivíduo aprende algo nas capacitações 
ou até mesmo nas observações de acontecimentos em ambientes externos a empresa, faz uma 
ligação com a sua função do dia-a-dia e subjetivamente desenvolve um pensamento de que tal 
idéia pode contribuir para a otimização da sua função, ou para o surgimento de uma nova 
técnica, assim, se todos os funcionários tiverem este mesmo interesse (tentar descobrir novas 
estratégias de trabalho) estes e a empresa em geral estará atingido um alto patamar de 
eficiência por estar unindo as melhorias de cada departamento, de cada função e de cada 
indivíduo, essa união de pequenos esforços e de pequenas descobertas representa muito 
quando organizado e estruturado em um todo consistente e coeso, sendo atualizado 
gradualmente todas às vezes se inova e que se atinge novos estágios de qualidade, isto é, 
melhoramento contínuo visando sempre alcançar níveis mais alto de qualidade. 
 
4 CERTIFICAÇÕES DA QUALIDADE 
 
Com a necessidade de aprimoramento da qualidade exigido pelo mercado 
globalizado atual, surge nas organizações dos países desenvolvidos diretrizes e procedimento 
que dão embasamento a implantação da ISSO 9000, Concebido para ser um modelo de 
implementação de qualidade o standard ISSO 9000 é uma evolução das normas de segurança 
das instalações nucleares e a fiabilidade dos equipamentos militares. Desenvolvido a partir de 
1980, teve sua primeira versão publicada em 1987. 
 Definida como um sistema de gestão que presa pela melhoria continua da 
qualidade dos produtos, dos serviços e do funcionamento da empresa como um todo. 
Definições estas, originadas da filosofia da Qualidade Total japonesa, que nos seus 
primórdios entendia a qualidade por: atendimento a requisitos e especificações.Segundo Grifo (p. 61) Tal conceito evoluiu, tornando-se muito mais amplo e 
profundo, passando a esta em todo o funcionamento da empresa. A partir desta filosofia, 
percebe-se, o surgimento de dois principais processos de melhorias que pode ser classificado 
e definido como: Kaizen é o termo japonês cujo significado principal é melhoria. O Kaizem 
representa um esforço contínuo (daí melhoria contínua), comprometendo e envolvendo todos 
os departamentos e as funções de todos os níveis da organização. No Japão o termo Kaizen é 
uma filosofia que norteia os princípios da vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio 
ambiente, sistema educacional, sistema rodoviário, relações externas etc. Tais princípios 
também são norteadores da política de comportamento dos funcionários dentro da 
organização, sendo, portanto, comum que através desta filosofia da busca constante por 
melhorias, que funcionários de uma organização estejam constantemente se interrogando em 
busca de melhorias para os processos, para as máquinas, para as tarefas e conseqüentemente 
para os produtos e / ou serviços. 
Já no ocidente observa-se que o foco da abordagem evidência melhorias por meio 
de etapas, que na sua maioria obtidas através de nova tecnologia (kairyo). Neste modelo o 
investimento é obtido e justificado por meio de cálculos de retorno do investimento, ou seja, 
se investe muito em tecnologia, mobiliza-se grande quantidade de esforços dos funcionários e 
a pequeno prazo se obtém um retorno de crescimento e inovação satisfatório, porém a médio e 
longo prazo este sistema tende a decair, ou seja, ao invés de estar em crescimento contínuo à 
empresa passa por momentos de regreção, voltando a estágios já superados, correndo risco de 
obter um enorme prejuízo ou até mesmo de falência se não for feita uma nova e enorme 
mobilização de capital e recursos humanos para se lançar uma grande inovação, que venha a 
levantar a moral da empresa. 
 Existe um método geral de modelo gerencial em Qualidade Total. Ele foi 
conhecido inicialmente quando Deming (um dos mais importantes teóricos da área) o levou 
ao Japão em 1950 como o ciclo Deming. Hoje é conhecido como Ciclo PDCA, sigla 
correspondente às iniciais P de plan (planejar); D de do (fazer, executar); C de check 
(conferir) e A de action (ação corretiva). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 - Ciclo de Deming ou PDCA 
Nesse contexto administrativo, é necessário pensar num serviço de informações 
como uma organização que necessita de processos gerenciais e administrativos, pois segundo 
Belluzzo e Macedo (1993): 
 
Todo serviço de informação requer também a existência de um processo administrativo 
com a sua dinâmica: planejamento, organização, liderança e avaliação. Essas quatro 
dimensões igualmente devem estar presentes na definição de programas de qualidade para 
os serviços de informação, constituindo um ciclo de fases distintas e continuadas, repetindo 
sempre a mesma dinâmica no sentido de produzir níveis cada vez mais elevados de 
excelência na prestação de serviços aos usuários. 
 
Esse ciclo do Dr. Deming pode ser aplicado mais especificamente num serviço de 
informação conforme a tabela figura 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 - Ciclo de Deming aplicado aos serviços de informação 
 
5 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NAS UNIDADES DE INFORMAÇÃO 
 
Segundo Valls (2006, p. 2) “as primeiras ocorrências sobre a aplicação de normas 
de garantia da qualidade em Serviços de Informação abordam a BS 5750, norma inglesa 
precursora da série de normas ISO 9000. 
Rocha e Gomes (2006) definem alguns requisitos à serem observados no projeto 
de implantação do GQT; 
 
A decisão sobre a implantação da gestão da qualidade deverá estar expressa 
formalmente na política da organização, como meta da sua alta administração, cujo 
envolvimento pessoal e a criação de valores claros e visíveis poderão integrar-se às 
suas responsabilidades. (ROCHA;GOMES, 2006, p. 2) 
 
Valls (2006, p. 5) complementa esse preâmbulo com as “Quatro regras 
fundamentais da Qualidade aplicadas aos Serviços de Informação”, que são: 
a) A qualidade é o primeiro passo, uma vez que somente essa forma de 
gestão produz benefícios a longo prazo; 
b) O mercado deve “entrar” nos Serviços de Informação, principalmente 
sob o aspecto do atendimento aos clientes; 
c) O ambiente interno do Serviço de Informação deve orientar-se interna 
e externamente pelas necessidades dos clientes; 
d) Aspectos relacionados à qualidade devem ser mensuráveis. 
 
Segundo Coelho e Costa (200?) em termos organizacionais a gestão da qualidade 
total em sistemas de informações decorre de três vias fundamentais; hardware; software e 
informação. No entanto, de uma forma genérica, a GQR em Unidades de informação incorre 
em dois conceitos essenciais: disponibilidade e fiabilidade. Apesar de intimamente ligados, 
estes conceitos, contudo, apresentam significados dispares, isto é, enquanto que a 
disponibilidade é a proporção do tempo em que um sistema opera de forma satisfatória, a 
fiabilidade diz respeito a probabilidade de um sistema não falhar durante um longo período de 
tempo 
Dadas as indicações básicas para o fomento de uma cultura organizacional 
alicerçada pelos conceitos administrativos da GQT descritas na introdução deste artigo, ver-
se-á alguns apontamentos de modelos de implementação da GQT em unidades de informação. 
Valls (2006, p. 4), adota quatro recomendações dadas por Carl Johannsen em 1994, 
num estudo realizado por ele para a aplicabilidade da ISSO 9000 em Unidades de Informação. 
Conforme Tabela 1. 
Tabela 1 - Recomendações de Carl Johannsen (1994) 
I - A análise dos requisitos a partir da realidade dos processos implantados. As 
alterações nas atividades devem ser realizadas respeitando sua natureza e não somente 
visando atender aos requisitos da norma; 
 
II - É crucial que a seleção e utilização dos instrumentos utilizados no Sistema da 
Qualidade sejam baseados na análise e entendimento das necessidades dos clientes. É 
preciso evitar que a implementação traga burocracia e comprometa os padrões de 
qualidade já conquistados; 
 
III - É importante ter em mente que o Sistema da Qualidade implantado deve estar 
alinhado à cultura da Organização e que a interface com os colaboradores deve ser feita 
de maneira cuidadosa, para que eles colaborem com as mudanças pretendidas; 
 
IV - A norma ISO 9001 não deve ser vista somente como um guia para a conquista de 
padrões de qualidade. A implantação da Gestão da Qualidade é um processo complexo, 
que envolve muitas etapas, principalmente as referentes a cultura da qualidade e o 
entendimento de seus princípios e filosofia, para que os objetivos sejam efetivamente 
cumpridos. 
 
 
Em consonância com Valls (2006) e Johannsen (1994), Belluzo e Macedo (1993), 
também adere a quatro passos para a implementação da GQT nas Unidades de informação; 
1º) Identificar processos/atividades compreende a identificação de todos os 
processos/atividades presentes ou existentes na organização, o seu estudo e a definição da 
maneira melhor e mais correta de executá-los. 
2º) Treinar os recursos humanos, para a conscientização de todas as pessoas envolvidas em 
relação à nova filosofia operacional, de forma a assegurar a cada uma a realização de suas 
atividades de maneira mais correta e eficaz. 
3º) Controlar o desenvolvimento dos processos/atividades, mediante a medição do trabalho 
executado, para verificar o alcance das metas estabelecidas na etapa inicial do planejamento. 
Um dos principais instrumentos para tanto é o controle estatístico do Processo (CEP), pois 
permite controlaras características críticas do processamento das atividades executadas em 
uma organização e verificar, continuadamente, se as metas e objetivos estabelecidos estão 
sendo cumpridos. 
4º) Ações corretivas voltadas para os processos/atividades, como resultado da avaliação 
realizada. Assim, se as medições indicaram que o processo está cumprindo as metas e 
objetivos, a execução das atividades continuará, mantendo-se o 
controle.(BELLUZO;MACEDO 1993, p. 3), 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Conforme exposto no decorrer deste trabalho, o contexto competitivo vivenciado 
pelas organizações exige destas empresas e em especial as prestadoras de serviços cada vez 
mais flexibilidade, qualidade e inovação. Pensando assim observa-se a GQT como o 
diferencial estratégico para o desenvolvimento e consolidação de uma empresa em 
determinado ramo de negócio. De acordo com tais argumentos entende-se que tendo um 
sistema de GQT eficiente e o comprometimento de todos os funcionários a empresa obtém 
maiores possibilidades de se manter em um cenário de crescimento sustentado pela inovação 
contínua. 
Conclui-se, portanto, que a implantação e o gerenciamento da qualidade total 
consiste em um processo complexo e interminável (um ciclo) que necessita de inovação 
contínua e de um contexto adequado para se desenvolver, tanto na atuação do âmbito 
individual quanto do âmbito organizacional geral. Como o ambiente o ambiente competitivo e 
as preferências dos clientes mudam constantemente, os estágios atingidos da qualidade ficam 
obsoletos em pequenos períodos de tempo. Cabe então, a cada organização o papel de esta 
sempre formando estratégias de adaptação e inovação para garantir assim sua sobrevivência 
durante muitos anos. 
 
EARLY CONCEPTS OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT 
 
ABSTRACT 
 
Globalization has transformed the competitiveness in organizations, before the 
competition was resumed in the number of shops or services from the same market 
in a given area. Simple supply demand for a product, it moved to a higher market 
demand to the real needs of consumers. In this sense means that the adoption of the 
concepts that underpin the philosophy of TQM is presented as a strategic advantage 
for the survival of an organization. The article talks about the first concepts of total 
quality and its evolution from the perspective of information management, based on 
a literature review. Presents tools of Total Quality System for organizational 
managers in order to corroborate the need for solution to improve the techniques of 
management of their organizations. The results show the need of the information 
units position themselves as organizations that require the implementation of 
management processes in light of the principles of Total Quality Management, thus 
enabling the improvement of processes and techniques gradually and continuously 
aiming for excellence results in all areas of organization performance. 
 
Keywords: Globalization. Total Quality. Information Management. Quality. 
Organizations. 
 
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