RECURSOS_RECURSOS_HUMANOS_HUMANOS_PLANEA

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Ano Lectivo 2009/2010 
 
 
 
RECURSOSRECURSOS 
HUMANOSHUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
 OBJECTIVOS: 
 
 
• Verificar como se pode conciliar o planeamento 
de RH’s com a estratégia da organização; 
• Analisar as actividades de planeamento de RH’s 
de acordo com vários prazos de tempo; 
• Analisar os factores que afectam o 
planeamento; 
• Conhecer as técnicas de previsão das 
disponibilidades e necessidades de RH’s; 
• Perceber como é que as funções de RH’s 
permitem equilibrar as necessidades e 
disponibilidades de RH’s; 
• Verificar como é que a rotatividade de pessoal 
pode influenciar o planeamento de RH’s. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 
 
 
 
Planeamento de recursos humanos 
Síntese Teórica 
 
 
INTRODUÇÃO 
A evolução e modificação do 
envolvimento/ambiente, onde se situam os vários 
tipos de organizações, tem sido realizada por 
momentos de aceleração descontínuos, mais ou 
menos bruscos no tempo. As reacções das 
organizações a estes momentos, têm tido muitas 
vezes conotações negativas, chegando mesmo 
algumas, independentemente do tamanho e do 
tipo, a situações dramáticas que põem em causa a 
sua continuidade. 
A maioria das organizações consegue reagir 
às condicionantes do envolvimento, utilizando 
estratégias mais ou menos conscientes, mais ou 
menos elaboradas, ou mais ou menos radicais, 
para os vários departamentos e sectores que a 
compõem. Fazem-no apenas como reacção às 
condicionantes, portanto, à posterior. São poucas 
as que, de forma sistemática, realizam previsões e 
projecções sobre o seu próprio comportamento e 
sobre o comportamento do envolvimento. As que 
o fazem conseguem antecipar possíveis cenários, 
carcaterizados por determinada estrutura e 
respectivo comportamento. Com esta informação, 
é possível, à priori, iniciar um processo de 
ajustamento às futuras condições do ambiente, 
mantendo a organizão numa situação mais ou 
menos estável, quando confrontada com algum 
dos cenários previstos. 
O processo estratégico de adaptação ao 
cenário mais provável é realizado, 
essencialmente, através do planeamento das 
actividades e dos recursos necessários à sua 
implementação. Supondo que os respectivos 
programas de actividades envolvem todos os 
recursos tradicionais da organização, é natural, 
também, uma incidência do planeamneto sobre os 
RH's da organização, independentemente de se 
encontrem no nível estratégico, táctico ou 
operacional. 
O planeamento dos RH's de uma organização 
deve considerar o tipo e número de pessoas, as 
actividades, as técnicas e as destrezas 
necessárias, bem como os níveis por onde serão 
distribuidas. 
Tendo estes aspectos em atenção, é possível 
que o planeamento ajude a reduzir a incerteza do 
futuro. É possível, também, obter maior sucesso, 
como mostram alguns estudos realizados com 
actividades planeadas e não-planeadas. 
 A própria definição dos objectivos da 
organização é realizada com mais facilidade 
através do planeamento, permitindo uma definição 
mais execta dos recursos necessários aos 
objectivos mais importantes para a organização. 
 
CONCEITO DE PLANEAMENTO DE RH’S 
Para clarificar o significado do planeamento 
de RH's e, simultaneamente, para resumir os 
aspectos anteriormente referidos podemos tentar 
ensair uma definição de planeamento de RH's. 
Apesar de existirem muitas definições e diferentes 
significados da noção de planeamento de RH's, é 
possível utilizar a definição de Cascio (1986), pois 
o autor considera, em termos gerais, que o 
planeamento de RH's é: "um esforço para 
antecipar as necessidades futuras da organização, 
relativamente ao ambiente, e fornecer os RH's 
para preencher essas necessidades". 
Desta definição pode-se extrair um conceito 
mais vasto, que considera quais as pessoas 
 
 
3 
necessárias e quantas estarão disponíveis para 
realizar as actividades, e ao mesmo tempo 
considera, também, o que deve ser feito para 
assegurar uma igualdade entre disponibilidade de 
RH's e necessidade de RH's num determinado 
momento futuro. 
Os três aspectos fundamentais de referência 
neste conceito são representados pelas 
necessidades de RH's, pela disponibilidade de 
RH's, num determinado momento futuro, e pelo 
processo de reconciliação e equilíbrio que define 
os programas de acção para igualar as 
disponibilidades de RH's com as respectivas 
necessidade no futuro. Este conceito e as 
relações que ele estabelece estão representados 
na figura 20. 
 
 
 
 
 
 
Apesar de ser mais abrangente do que a 
definição que o precedeu, é ainda um conceito 
com um âmbito restrito, relativamente a todos os 
aspectos que condicionam ou podem vir a 
condicionar o planeamento dos RH's. 
Uma visão alargada e integrada do tema teria 
de considerar mais alguns factores 
influenciadores, caso da estratégia da 
organização, da incerteza do envolvimento, do 
prazo de tempo e da procura e pesquisa de 
informação. Deste modo, é possível apresentar 
um modelo mais completo sobre a função de 
planeamento de RH's e dos factores que o 
influenciam, tal como se representa na figura 21. 
 
Figura 20: Represntação do processo de planeamento de RH’s 
 
 
4 
 
Horizontes do
Planeamento
Longo
prazo
Planeamento estratégico:
Visão;
Missão;
Forças e fraquezas;
Alvos e objectivos.
Planeamento da Actividade da
Organização
Previsão de RH´s disponíveis
Objectivo:
Determinação do número e do tipo de
RH´s existentes na organização.
Técnicas:
Tabelas de pessoal;
Análise Markov;
Inventários técnicos;
Quadros de substituição;
Planeamento de carreiras.
Equilíbrio entre os RH´s necessários e os RH´s disponíveis
 Considerando a escassez de RH´s:
- Recrutamento interno;
- Recrutamento externo;
- Reemprego;
Considerando o excesso de RH´s:
- Reformas, Reformas antecipadas;
- Despedimentos/Downsizing;
- Redução de horas de trabalho;
- Despromoções.
Processo de planeamento de RH's
Objectivo:
Determinação do número e do tipo de
RH´s necessários p/ alcançar os
objectivos da organização.
Técnicas:
Modelo agregado de planeamento;
Análise de tendências;
Estimativas dos gestores;
Técnica Delphi.
Avaliação do processo de planeamento dos RH's
Previsão de RH´s necessários
Análise do envolvimento:
Composição do mercado de RH´s;
Análisar oferta do mercado de RH´s;
Alterações sociais e culturais;
Alterações demográficas;
Alterações da legislação.
Planeamento dos Recursos
Humanos da Organização
Médio
prazo
Planeamento Táctico
Planos de programas;
Recursos necessários;
Estratégias organizacionais;
Planos de novas actividades.
Previsões a médio prazo:
Prever necessidades de RH´s;
Prever disponibilidades de RH´s;
Curto
prazo
Planeamento Operacional
Previsões económicas;
Plano de actividades anuais;
Objectivos, programas, projectos e
actividades;
Orçamentos;
Projecção dos RH´s necessários:
Excesso ou escassez de RH´s;
Planos de carreira;
Promoções e transferências;
Recrutamento;
Treino e desenvolvimento.
 
 
Figura 21: Represntação do processo de planeamento de RH’s, entendido no seu conceio mais abrangente e integrado. 
 
 
 
5 
FACTORES QUE AFECTAM O PLANEAMENTO: 
Decisões estratégicas da organização. O 
processo de desenvolvimento de uma estratégia 
para cada organização, envolve a definição dos 
serviços, produtos ou actividades que cada uma 
delas poderá realizar. Fazem ainda parte da 
estratégia a imagem e a postura competitiva da 
organização. Quando todos estes aspectos 
estiverem definidos, a organizaão necessitade 
considerar quais os recursos necessários ao seu 
sucesso. Estes recursos englobam, naturalmente, 
os RH's, planeados em função das exigências 
técnicas e conceptuais das tarefas a executar. 
Incerteza do envolvimento. São bem 
conhecidos os efeitos provocados por 
modificações políticas, sociais e económicas, ao 
nível das mais diversas organizações. Do mesmo 
modo, também o marketing, a capacidade de 
produção, a tecnologia e os factores competitivos, 
têm algum impacto sobre as organizações, 
bastando recordar o que aconteceu com o 
aumento do preço do petróleo durante a década 
de 70 ou com a diminuição das vendas no início 
da década de 90. A incerteza causada por estes 
aspectos do envolvimento obrigou a uma redução 
do número de funcionários, justificando a 
necessidade de considerar as incertezas do 
envolvimento no planeamento de RH's. 
Prazos de tempo. Este factor afecta o 
planeamento de RH's, e depende do grau de 
incerteza do envolvimento onde se encontra a 
organização. Por exemplo, em envolvimentos com 
grande incerteza, como é o caso daqueles onde 
operam as organizações relacionadas com o 
processamento da informação, o planeamento não 
deve ultrapassar um ano, sendo o planeamento 
realizado a cutro prazo. Por outro lado, as 
universidades públicas, incluidas em 
envolvimentos relativamente estáveis, permitem 
realizar planeamentos de RH's com a duração de 
alguns anos. 
Encontramos o mesmo tipo de relações nas 
diversas organizações desportivas. Por exemplo, 
o planeamento a realizar numa organização ligada 
à administração pública desportiva tem uma maior 
estabilidade e durabilidade do que o planeamento 
a realizar num clube pertencente à liga de 
profissional de futebol ou basquetebol. Nestas 
últimas organizações, onde a rotatividade de 
jogadores de época para época e muitas vezes na 
da própria época, obriga a um planemneto de 
menor duração. 
Esta relação entre características da 
instabilidade ou estabilidade do envolvimento e a 
duração do planeamento de RH's, é determinada 
por vários factores e pode ser observada na tabela 
12. 
 
Tabela 12: Grau de incerteza e duração do período de planeamneto 
Planeamento de curto prazo 
Incerteza/Instabilidade 
Planeamento de longo prazo 
Certeza/Estabilidade 
Muitos competidores novos; 
Rápidas modificações nas condições sociais e económicas; 
Procura instável de produtos ou serviços; 
Modificações do envolvimento político ou legal; 
Organizações de pequeno tamanho; 
Práticas de gestão fracas (crise de gestão). 
Posição competitiva forte; 
Modificações evolutivas, em vez de modificações rápidas dos 
aspectos sociais, políticos e técnicos; 
Poderoso sistema de gestão da informação; 
Padrões de procura estáveis; 
Práticas de gestão eficientes. 
 
Tipo e qualidade da informação para previsão. 
Um aspecto fundamental no planeamento de RH's 
é o tipo de informação que deve ser utilizada para 
realizar as previsões das necessidades de RH's. O 
tipo de informação, bem como a respectiva 
qualidade estão representados na tabela 13. 
 
 
 
6 
Tabela 13: Tipo de informação a utilizar para a realização das previsões das necessidades de RH's. 
Informação 
estratégica 
Informação geral 
da organização 
Informação necessária p/ o 
planeamento de RH's 
• Mix de produtos 
• Mix de clientes 
• Ênfase competitiva 
• Limites geográficos do mercado 
 
• Estrutura organizacional; 
• Fluxo de informação; 
• Orçamento operacional; 
• Objectivos da áreas funcionais; 
• Esquemas de produção; 
• Canais de distribuição; 
• Territórios de vendas; 
• Processo de produção; 
• Nível de tecnologia; 
• Prazo de planeamneto. 
• Análise de tarefas; 
• Orientações e programas de acção; 
• Inventários de destrezas técnicas; 
• Inventários de gestão; 
• Programas de treino e desenvolvimento 
disponíveis; 
• Fontes de recrutamento; 
• Análises do mercado de trabalho; 
• Programas de compensação; 
• Leis do trabalho; 
• Planos de reforma; 
• Dados de "turnover" 
 
A qualidade e fidelidade da informação para o 
planeamento dos RH's, depende da clareza da 
estratégia, da estrutura da organização, dos 
orçamentos e dos esquemas de produção, entre 
outros aspectos. O próprio departamento de RH's 
deve conter informações sobre análise de cargos 
e um sistema de informação sobre RH's que 
forneça dados fiáveis e actuais. 
 
Carcaterísticas dos lugares a serem 
preenchidos.Os principais aspectos relacionados 
com os lugares a serem preenchidos são as 
fontes de novos empregados, a possibilidade de 
treino e desenvolvimento de empregados actuais, 
a facilidade ou dificuldade em encontrar 
empregados capazes e os prazos de tempo 
envolvidos. 
Na realidade, os lugares que solicitam pouca 
ou nenhuma técnica de execução, são fáceis de 
preencher no curto prazo. Por outro lado, posições 
mais especializadas, mais técnicas e mais 
profissionais, são mais difíceis de preencher, 
requerendo, por vezes, mais tempo para serem 
preenchidas. Deste modo, é de grande utilidade 
para a organização a sua capacidade de 
antecipação e previsão dos lugares que irão ficar 
vagos, assim como das fontes onde podem 
recrutar determinados tipos de RH's. 
 
O PROCESSO DE PLANEAMENTO DE RH's 
Os elementos sobre os quais se tem de 
trabalhar para realizar o processo de planeamento 
de RH's são as pessoas, os empregos, o tempo e 
o dinheiro. Tal como já referimos, o planeamento 
de RH's envolve três aspectos fundamentais: a 
previsão das necessidades de RH's, a avaliação 
da disponibilidade/suprimento de RH's e o 
processo de reconciliação entre necessidades e 
disponibilidades de RH's. 
Este processo de planeamento é afectado 
pelas decisões estratégicas da organização e pela 
incerteza do envolvimento, os quais determinam a 
amplitude do prazo do planeamento, o tipo e a 
qualidade da informação disponível para a 
realização do planeamento e a natureza dos 
empregos/lugares a serem ocupados. 
 
PREVISÃO DA NECESSIDADE DE RH’S 
A necessidade de RH's é o termo 
normalmente utilizado para descrever a totalidade 
dos RH's necessários a uma organização, durante 
um determinado período de tempo. Esta 
necessidade depende de factores externos e 
internos e pode ser determinada e prevista de 
diferentes formas. 
No planeamento a curto prazo, a estimativa de 
RH's utilizada deriva do processo de orçamento 
 
 
7 
sendo as projecções realizadas na base da 
quantidade de trabalho. Para determinar as 
necessidades de RH's utilizam-se racios de 
conversão da quantidade do trabalho em 
estimativas de RH's necessários. Por exemplo, 
sempre que as vendas aumentam ou ultrapassam 
uma determinada percentagem, a organização 
pode determinar que o número de RH's de um 
departamento ou secção deve, também, 
aumentar. 
Este tipo de estimativas é, no entanto, uma 
aproximação geral às necessidades reais de RH's, 
podendo na maior parte das vezes sugerir muito 
pouco acerca do tipo de RH's necessários. Na 
verdade, para além do número é necessário que a 
organização determine, também, o tipo de RH's 
requeridos, bem como o respectivo nível e 
departamento. 
Ao contrário do planeamento a curto prazo, o 
planeamento a longo prazo permite uma definição 
mais exacta dos RH's necessários, através da 
utilização de modelos estatísticos e matemáticos 
para a sua determinação. Estes modelos, utilizam 
variáveis seleccionadas representativas de 
factores externos e internos, que podem afectar as 
necessidades gerais de RH's da organização. 
Por exemplo, o modelo agregado de 
planeamento (aggregate planning model) pode ser 
utilizado para prever atotalidade das 
necessidades de RH's numa organização: 
 
 
 
En = ( ( Lagg + G ) 1/X) / Y 
 
 
 
em que, 
 En: é a estimativa das necessidades de 
pessoal em n períodos de planeamento; 
 Lagg: é o nível agregado ou total da 
actividade corrente da organização 
expresso em unidades monetárias; 
 G: é a previsão do crescimento total da 
actividade expresso em unidades 
monetárias durante o período n; 
 X: é o aumento médio de produtividade 
previsto durante o período de 
planeamento considerado (se X = 1.08, 
isto significa um aumento médio da 
produtividae de 8%); 
 Y: é um elemento de conversão que 
relaciona a actividade total actual dos 
RH's necessários (nível total da actividade 
económica actual, dividida pelo número 
actual de RH's). Este elemento reflete o 
nível de actividade económica (negócio) 
por pessoa. 
 
As primeiras operações a realizar consistem 
na determinação do valor de G, X e Y e podem ser 
baseadas em anteriores experiências de gestão 
ou baseadas em escolhas estratégicas futuras. 
Um exemplo de utilização deste modelo de 
previsão pode tornar mais clara a sua aplicação: 
supondo que uma organização pretendia estimar o 
número de vendedores no ano 2000, poderia 
utilizar a relação entre o valor das vendas e o 
número de vendedores que tem hoje em dia. 
Considerando que actualmente têm um valor de 
vendas de um milhão de contos 
(1.000.000.000$00 - correspondente ao Lagg), 
assumindo que no ano 2000 as vendas irão 
aumentar em meio milhão de contos 
(500.000.000$00 correspondente ao G), sem 
aumento do volume de produção (X = 1.0) e que 
cada funcionário suporta cerca de cinquenta mil 
contos (50.000.000$00 - correspondente ao Y), 
qual seria o número de vendedores no ano 2000 ? 
Substituindo estes valores na fórmula 
obteriamos o seguinte resultado: 
 E2000 = ( ( Lagg + G ) 1/X) / Y 
 E2000 = ( ( 1.000.000.000$ + 500.000.000$ ) 
1/1.0) / 50.000.000$ 
 E2000 = ( ( 1.500.000.000$ ) 1) / 50.000.000$ = 30 
vendedores. 
 
 
8 
Um outro modelo quantitativo é dado pela 
análise da regressão linear. Este modelo também 
pode ser utilizado para estimar os RH's 
necessários no futuro, baseando-se nalguns 
factores de actividade tais como as vendas, os 
resultados ou os serviços prestados. 
Por exemplo, se a administração pública do 
desporto decidir aumentar a sua actividade de 
formação de RH’s, é muito natural que o seu 
departamento de formação necessite, também, de 
mais pessoas. Se no passado existiu uma relação 
satisfatória entre a dimensão do departamento de 
formação e o número de formandos, então, é 
possível utilizar o método da regressão linear para 
determinar a necessidade do aumento do número 
de formadores. Numa situação hipotética criada, 
para ilustrar o exemplo deste departamento, 
construimos a tabela 14, onde se representa a 
evolução do número de formandos e formadores, 
ao longo dos anos. 
 
Tabela 14: Evolução do número de formandos e formadores, 
ao longo dos anos. 
Ano NºFormandos NºFormadores 
1981 200 15 
1982 250 20 
1983 345 24 
1984 378 25 
1985 400 23 
1986 456 25 
1987 504 27 
1988 546 26 
1989 750 30 
1990 809 33 
1991 837 39 
1992 928 45 
1993 1107 60 
... ... ... 
Previsão p/ 2000 1400 ??? 
 
Analisando a tabela verifica-se que ao 
aumento do número de formandos correspondeu o 
aumento do número de formadores. 
Paralelamente a esta análise é, ainda, possível 
construir um gráfico, onde se encontram 
representadas as relações anteriores entre o 
número de formandos e o respectivo número de 
formadores necessários no passados. As figuras 
seguintes permitem representar essa relação. 
 
Analisando a figura 22, construida com os 
dados da tabela anterior, é possível identificar a 
relação entre o número de formandos e o número 
de formadores, representando o ponto assinalado 
com o ano de 1993 os formandos (no eixo dos 
X’s) e os formadores (no eixo dos Y’s) envolvidos 
no processo de formação. 
 
 
Figura 22: Evolução do número de formandos e formadores, 
ao longo dos anos. 
 
 
Utilizando a regressão linear é possível calcular a 
equação de uma linha recta que sintetiza a 
informação da figura 22. Para além disso, é 
possível representar graficamente essa mesma 
recta, como mostra a figura 23, na qual a recta em 
questão representa a relação anterior entre os 
formandos e os formadores. A determinação da 
equação dessa linha recta, que em termos gerais 
seria: 
 
Y = a + b.X 
 
 
no nosso exemplo assumiria os seguintes valores: 
 
 
 
9 
Y = 7.234 + 0.0397.X, 
onde: 
 Y é o número de formadores e 
 X é o número de formandos envolvidos. 
 
Quando esta regressão linear é utilizada para 
o planeamento futuro dos RH's, o valor encontrado 
para o eixo dos Y representa a previsão do 
número de formadores necessários, sendo o valor 
atribuido ao eixo dos X o número esperado de 
formandos envolvidos. 
Querendo estimar o número de formadores 
necessários no ano 2000 e tendo em 
consideração que nessa altura a expectativa sobre 
o número de formandos envolvidos nas acções de 
formação seria de 1400, bastava utilizar a fórmula 
da recta de regressão, substituindo os valores da 
seguinte forma: 
Y (Nº formadores em 2000) = 7.234 + 
0.0397.(1400) 
 Y = 7.234 + 55.58 
 Y = 62.8 ou 63 formadores. 
 
 
 
 
Figura 23: Evolução do número de formandos e formadores, 
ao longo dos anos. 
 
Outra forma de determinar o número de 
formadores seria utilizar o gráfico representando a 
relação histórica entre formandos e formadores ao 
longo dos anos, como se mostra na figura 23. 
Para isso bastaria localizar o número estimado de 
alunos no ano 2000 no eixo dos X (1400), traçar 
uma linha vertical até à recta de regressão, 
seguida de uma outra linha horizontal até ao eixo 
dos Y. O ponto de intersecção neste último eixo 
representaria o número de formadores 
necessários, o qual, no nosso caso seria de 
aproximadamente 63 formadores, como se pode 
verificar na figura 24. 
 
 
 
 
Figura 24: Evolução do número de formandos e formadores, 
ao longo dos anos. 
 
PREVISÃO DA DISPONIBILIDADE DE RH'S 
Um outro aspecto importante no planeamento 
é a capacidade de antecipar e assinalar alterações 
na disponibilidade de pessoal. Tal como para as 
necessidades de RH's, também aqui é possível 
prever essa disponibilidade, através da análise 
das entradas e saídas de pessoal, num 
determinado trabalho, secção, departamento ou 
organização. 
 
Para operacionalizar este método, as 
entradas e saídas de pessoal são enumeradas 
durante um determinado período de tempo. Após 
esse período, o número total de saídas de pessoal 
é subtraido ao número total de RH's, considerado 
nessa área da organização, sendo o número de 
entradas, por sua vez, adicionado. Deste modo, é 
possível determinar o número de RH's disponíveis 
no final do período de planeamento, através da 
seguinte equação: 
 
 
 
10 
 
Disponibilidade = Nº RH's actual - Saídas + Ganhos 
 
Tabelas de pessoal. Uma análise das 
disponibilidades de RH’s de uma organização 
pode realizar-se inicialmente através da 
elaboração das tabelas de pessoal. Esta tabelas 
representam todos os cargos da organização, bem 
como os RH’s que presentemente os ocupam. 
Frequentemente, é possível apresentar em 
simultâneo para este cargos as necessidades 
futuras de RH’s. 
Análise Markov. É uma outra técnica, 
representada 
na figura 25, que permite determinar o número e a 
percentagem dos funcionários que permanecem 
em cada cargo, de um ano para o outro,bem 
como o número e percentagem de todos os que 
são promovidos, despromovidos, transferidos e 
abandonam a organização. 
 
 
 
 
Figura 25: Exemplo de uma matriz de transição, construida a partir da análise de Markov. 
 
Esta forma de análise pode ser utilizada para 
identificar o tipo de movimentos dos funcionários 
através dos vários cargos e desenvolver a 
chamada matriz de transição, para prever a 
disponibilidade de RH’s, tal como se encontra 
representado na figura 26. 
 
 
Nível Percentagens de transição
Inicial Int. Nac. Dis. Reg. Inic. Saídas
Int. 12 90% 11 10% 1
Nac. 36 11% 4 83% 30 6% 2
Dis. 96 11% 11 66% 63 8% 8 15% 14
Reg. 288 10% 29 72% 207 2% 6 16% 46
Inic. 1440 6% 86 74% 1066 20% 288
Previsão das
disponibilidades 15 41 92 301 1072 351
 
 
 
 
11 
Figura 26: Exemplo de uma matriz de transição, construida a partir da análise de Markov, representando a movimentação dos RH’s 
dentro da organização. 
 
Inventários técnicos. São técnicas de análise de 
natureza qualitativa que permitem elaborar uma 
lista das características dos funcionários 
relacionadas com a sua educação, experiência 
anterior, interesses profissionais, capacidades 
técnicas e habilidades, compensação e tempo de 
manutenção no cargo. Quando aplicada aos 
cargos de gestão, esta técnica é normalmente 
designada por inventários de gestão. 
Quadros de substituição. Tanto os inventários 
técnicos, como os inventários de gestão, podem 
ser utilizados para o desenvolvimento dos 
chamados quadros de substituição. Esta técnica 
permite apresentar os ocupantes actuais dos 
cargos e simultaneamente identificar possiveis 
substituições, que possam vir a ocorrer em virtude 
de vagas a existir nos diversos cargos. A figura 
27, apresenta um exemplo de um quadro de 
substitução para cargos de gestão, onde se pode 
observar a informação relativa ao actual 
rendimento no cargo, bem como as possibilidades 
de substituição e promoção. 
 
 
 
Figura 27: Exemplo de um quadro de substituição para prrevisão das vagas que irão existir nos cargos de gestão e qual o melhor candidato 
para a ocupar. 
 
 
 
 
12 
Este tipo de quadro pode ser utilizado, juntamente 
com outras fontes de informação, para o 
planeamento da sucessão, ou seja o processo de 
identificação, desenvolvimento, e 
acompanhamento de funcionários em destaque de 
modo a que eles possam eventualmente assumir 
posições de nível elevado. 
Planeamento de carreiras. Uma outra técnica 
semelhante ao planeamento da sucessão é o 
planeamento de carreiras. Enquanto a primeira 
técnica está relacionada com os cargos dirigentes, 
o planeamento de carreiras está relacionado com 
a progressão na carreira da maioria dos RH’s da 
organização. 
Para explicar melhor esta técnica podemos 
escolher uma situação hipotética na Federação 
Portuguesa de Futebol. Assim, considerando que 
a FPF e as respectivas Associações empregam 
várias pessoas nos seus níveis de funcionamento, 
como é que se poderá prever um plano de 
progressão na carreira para todas essas pessoas 
? 
Em primeiro lugar é preciso criar uma tabela e 
distribuir as diversas pessoas pelos respectivos 
níveis dentro das organizações, determinando 
deste modo a força actual de trabalho. 
Seguidamente, devem analisar-se as perdas, as 
promoções, as necessidades, o excesso ou a 
escassez de RH’s e as respectivas promoções, tal 
como se pode verificar na tabela 15. 
 
Tabela 15: Representação das disponibilidades de RH’s pertencentes a uma organização e análise das várias ocorrências ao nível 
das perdas, promoções, necessidades, excesso e escassez. 
 Equilíbrio 
Nível Força Perdas RH´s a Necessidade
s 
 Promoções 
 Actual Promover Excesso Escassez Bloqueadas 
A 12 3 
B 34 1 9 / 0 9 
C 54 1 26 / 1 25 
D 137 4 31 / 2 29 
 
 
 
 
13 
12
3
34
9
0
1
(9)
54
26
1
1
(25)
137
31
2+2
2
(29)
5
 
 
Figura 28: Representação das movimentações de RH’s 
verificadas nos vários níveis da organização. 
 
Após o preenchimento dos vários campos da 
tabela, verifica-se na figura 28, por exemplo, que 
no nível D a força actual de RH’s era de 137 
pessoas, das quais 31 podem ser promovidas. 
Dessas pessoas, duas (2) foram promovidas a um 
nível superior, cinco (5) foram promovidas de um 
nível inferior e uma (1) foi recrutada externamente. 
Pediram demissão duas (2) pessoas e outras duas 
(+2) reformaram-se. Com a situação de promoção 
bloqueada ficaram vinte e nove (29) pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 
Rotatividade de recursos humanos 
Síntese Teórica 
 
 
Vimos anteriormente que a disponibilidade de 
RH's numa organização, departamento ou secção 
nem sempre é constante e, muitas vezes, fica 
aquém das unidades de RH's planeadas para 
determinada altura do ano ou para um 
determinado número de actividades. Calcula-se 
que os aspectos associados à rotatividade de 
pessoal e ao absentismo são responsáveis por 
menos de 5% da totalidade da força de trabalho 
de uma organização. Assim, para efectuar um 
planeamento correcto é necessário considerar 
alguns índices de rotatividade e absentismo. 
 
CONCEITO DE ROTATIVIDADE DE RH's 
A rotatividade de RH's, também designada por 
"turnover", representa a flutuação de pessoas 
(pessoal, funcionários, empregados, directores, 
etc...), entre uma organização e o seu ambiente, 
isto é, o volume de pessoas que entram e saem 
da organização. 
 
Meio
Ambiente
Admissões
Recursos
Humanos
Saídas
Meio
Ambiente
Comparação
Controlo
Realimentação de dados
Rotatividade de pessoal
 
 
Figura 29: Representação do processo de rotatividade de RH’s. 
 
A rotação de pessoal é expressa em termos 
percentuais, através da relação entre admissões e 
saídas. Tem como referência o número médio de 
pessoas da organização, durante um certo 
período de tempo (normalmente, mensal ou 
anual). Esquematicamente a rotatividade pode ser 
representada através da figura 29. 
 
ÍNDICES DE ROTATIVIDADE DE RH's: 
O cálculo dos índices de rotatividade de pessoal, 
baseia-se no volume de entradas e saídas de 
pessoal, relativamente aos RH's de certa área da 
organização, dentro de um certo período de tempo 
e expresso em termos percentuais. Podem-se 
calcular quatro índices de rotatividade de pessoal: 
 
• 1 - Índice de rotatividade para efeitos de 
planeamento; 
• 2 - Índice de rotatividade para analisar as 
perdas de pessoal e suas causas; 
• 3 - Índice de rotatividade para analisar as 
perdas de pessoal por abandono; 
 
 
15 
• 4 - Índice de rotatividade por departamento ou 
secção. 
Índice de rotatividade para efeitos de 
planeamento. Tendo em vista o planeamento, o 
índice pode ser calculado através da seguinte 
equação: 
 
 
A + S
2 X 100
EM
Índice de Rotatividade
 =
de Pessoal 
 
 
Em que: 
A = admissões de pessoal na área 
considerada e no período considerado 
(entradas); 
 
S = saídas de pessoal (por iniciativa 
pessoal e por iniciativa da organização) 
área considerada e no período 
considerado (saídas); 
 
EM = efectivo médio da área considerada 
e no período considerado. Pode ser obtido 
pela soma dos efectivos existentes no 
início e no fim do período, a dividir por 
dois. 
 
Índice de rotatividade para analisar as perdas 
de pessoal e as suas causas. Sempre que se 
pretende determinar as perdas depessoal e 
respectivas causas, não se devem considerar as 
admissões na totalidade do índice de rotatividade 
de pessoal, mas apenas as saídas por iniciativa 
dos empregados ou da organização. Neste caso, 
o índice calcula-se da seguinte forma: 
 
 
S x 100
EM
Índice de Rotatividade de Pessoal =
 
 
 
Em que: 
S = saídas, e 
 
EM = efectivo médio no período. 
 
Índice de rotatividade para analisar as perdas 
por abandono. Pode-se, ainda, calcular um 
terceiro tipo de índice de rotatividade, relacionado 
com as perdas de pessoal provocadas apenas 
pela iniciativa dos próprios empregados. Neste 
caso, consegue-se determinar os motivos que 
levaram as pessoas a abandonar a organização. 
 
O índice a utilizar pode ser o anterior, mas 
também pode ser o seguinte: 
 
 
N1 + N2 + ... + Nn
a
S x 100Índice de Rotatividade
 =
de Pessoal 
 
 
 
Em que: 
S = saídas espontâneas de pessoal; 
 
N1+N2+...+Nn = somatório do número de 
empregados no início de cada mês; 
 
a = número de meses do período. 
 
Índice de rotatividade por departamento ou 
secção. A rotatividade de pessoal pode ser 
determinada parcialmente em cada departamento 
ou cada secção da organização, através da 
seguinte equação: 
 
 
A + S
2
EM
x 100
+ R + TÍndice de Rotatividade
 =
de Pessoal 
 
 
 
Em que: 
 
 
16 
R = recebimento de pessoal por 
transferência de outros departamentos; e 
T = transferência de pessoal para outros 
departamentos ou secções. 
 
CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE RH's 
Para além dos índices de rotatividade de pessoal, 
é importante determinar as causas dessa mesma 
rotatividade, para compreender e corrigir o 
comportamento de rotatividade de RH's, 
considerando-a não como uma causa, mas como 
a consequência e resultado de acontecimentos 
internos e externos à organização que 
condicionam o comportamento e atitude das 
pessoas. 
Assim, a rotatividade de RH's pode ser 
considerada uma variável dependente de 
fenómenos internos e externos à organização, 
compreendendo os fenómenos externos à 
organização os seguintes aspectos: 
 • situação da oferta e procura de RH's no 
mercado; 
 • a conjuntura económica; 
 • as oportunidades de emprego no mercado 
de trabalho; 
 • etc... 
 
Por sua vez, os fenómenos internos da 
organização compreendem os seguintes aspectos: 
 • política salarial da organização 
 • política de benefícios da organização; 
 • tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; 
 • oportunidades de crescimento profissional 
oferecidas pela organização; 
 • tipo de relacionamento humano dentro da 
organização; 
 • condições físicas ambientais de trabalho na 
organização; 
 • moral do pessoal da organização; 
 • cultura organizacional da organização; 
 • política de recrutamento e selecção de RH's; 
 • critérios e programa de treinos de RH's; 
 • política disciplinar da organização; 
 • critérios de avaliação do desempenho; 
 • grau de flexibilidade das políticas da 
organização. 
 
A obtenção de informações sobre os fenómenos 
internos e externos é realizada recorrendo às 
"entrevistas de saída da organização" feitas com 
as pessoas que abandonam a organização. O 
objectivo é determinar as causas que provocam a 
saída das pessoas. A utilização da "entrevista de 
saída" é uma das principais formas de avaliar os 
resultados da política de RH's da organização. É, 
inclusivamente, o principal meio para determinar 
as causas da rotação de pessoal e deve analisar 
os seguintes aspectos: 
 
1- verificação do motivo básico da saída 
(iniciativa da organização ou empregado); 
2- opinião do empregado sobre a 
organização; 
3- opinião do empregado sobre o cargo que 
ocupa na organização; 
4- opinião do empregado sobre o seu chefe 
directo; 
5- opinião do empregado sobre o seu horário 
de trabalho; 
6- opinião do empregado sobre as condições 
físicas ambientais dentro das quais 
desenvolve o seu trabalho; 
7- opinião do empregado sobre os benefícios 
sociais concedidos pela organização; 
8- opinião do empregado sobre o seu salário; 
9- opinião do empregado sobre o 
relacionamento humano existente na sua 
secção; 
 
 
17 
10- opinião do empregado sobre as 
oportunidades de progresso que sentiu 
dentro da organização; 
11- opinião do empregado sobre o moral e a 
atitude dos seus colegas de trabalho; 
12- opinião do empregado sobre as 
oportunidades que encontra no mercado 
de trabalho; 
 
Paralelamente à "entrevista de saída", recolhem-
se outros tipos de informações necessárias para 
determinar as causas da rotatividade de pessoal. 
Depois de analisadas, as informações obtidas 
através das entrevistas e das outras formas, 
permitem a caracterização situacional da 
organização e respectivo ambiente e, em 
consequência, uma avaliação das consequências 
da política de RH's realizada pela organização. 
 
CUSTOS DE ROTATIVIDADE DE RH's: 
A elevada rotatividade de pessoal aparece em 
função de variados factores. Um desses factores 
pode ser uma política de salários relativamente 
baixa, conservadora e económica. Esta situação 
leva a uma elevada rotatividade de pessoal, dada 
a insatisfação que origina nas pessoas. No 
entanto, esta elevada e incessante rotatividade de 
pessoal pode sair muito mais cara à organização, 
contrariando a política de salários baixos. 
Pode-se considerar que o custo da rotatividade de 
pessoal envolve três tipos de custos: custos 
primários, custos secundários e custos terciários. 
 
Custos primários da rotatividade de pessoal. 
São os custos directamente relacionados com a 
saída de cada empregado e a sua substituição por 
outro, incluindo: 
Custos de recrutamento e selecção: 
• despesas de emissão e processamento 
da requisição de empregado; 
• despesas de manutenção do órgão de 
recrutamento e selecção (salários do 
pessoal de recrutamento e selecção, 
encargos sociais, horas extras, material 
de escritório, alugueis pagos, etc...); 
• gastos com anúncios em jornais, folhetos 
de recrutamento, honorários de 
empresas de recrutamento, material de 
recrutamento, formulários, etc...; 
• gastos com testes de selecção e 
avaliação dos candidatos; 
• despesas de manutenção do órgão de 
serviços médicos (salário do pessoal da 
enfermaria, encargos sociais, horas 
extras, etc...), que o observou os 
candidatos submetidos a exames 
médicos de selecção. 
 
Custos de registo e documentação: 
• despesas de manutenção do órgão de 
registo e documentação de pessoal 
(salários, encargos sociais, horas extras, 
material de escritório, etc...); 
• gastos com formulários, documentação, 
anotações, registos, processamento de 
dados, abertura de conta bancária, etc... 
 
Custos de integração: 
• despesas do departamento de treino (se 
for este o departamento responsável 
pela integração do pessoal admitido na 
organização; se a integração for 
descentralizada pelas várias secções do 
departamento de RH's da organização - 
recrutamento, selecção, treino, serviço 
social, higiene e segurança, benefícios, 
etc...) distribuídas pelo número de 
 
 
18 
empregados submetidos ao programa 
de integração; 
• custo do tempo do supervisor do 
departamento requisitante aplicado na 
ambientação do empregado admitido no 
seu departamento. 
 
Custo de abandono: 
• despesas da secção de registoe 
documentação relativas ao 
processamento da saída, despedimento, 
abandono do empregado (anotações, 
registos, comparecimento no tribunal e 
no sindicato); 
• custo das entrevistas de abandono 
(tempo do entrevistador aplicado às 
entrevistas, custo dos formulários 
utilizados, custo da elaboração dos 
relatórios, etc...); 
• custo das indemnizações; 
• custo da antecipação de pagamentos 
relacionados com subsídios de férias e 
de natal; 
 
Os custos primários representam a soma do custo 
de admissão mais o custo de abandono, sendo o 
custo de admissão per capita calculado somando-
se os items 1, 2 e 3, dentro de certo período de 
tempo, e dividindo-se o resultado pelo número de 
empregados admitidos naquele período. 
Por sua vez o custo de abandono per capita é 
calculado somando-se os dados do item 4, dentro 
de certo período de tempo, e dividindo-se o 
resultado pelo número de empregados que 
abandonou naquele período. 
Custos secundários da rotatividade do 
pessoal. Estão directamente relacionados com 
aspectos qualitativos e consequentemente difíceis 
de avaliar numericamente. Prendem-se com os 
abandonos e consequentes substituições do 
empregado e respectivas consequências. 
 
Reflexos na produção: 
• perda de produção causada pela vaga 
deixada pelo empregado que 
abandonou, enquanto não for 
substituído; 
• produção geralmente inferior - pelo 
menos durante o período de 
ambientação - do novo empregado; 
• insegurança inicial do novo empregado 
e respectiva interferência no trabalho 
dos colegas; 
 
Reflexos na atitude do pessoal: 
• imagem, atitude e predisposições que 
o empregado transmite aos colegas na 
altura do abandono; 
• imagem, atitude e predisposições que 
o empregado transmite aos colegas no 
momento em que entra para a 
organização; 
• influência dos dois aspectos anteriores 
sobre o moral e a atitude do supervisor 
e do chefe; 
• influência dos dois aspectos anteriores 
sobre o moral e a atitude dos clientes e 
fornecedores; 
 
Custo extra laboral: 
• despesas de pessoal extra ou horas 
extras necessárias para cobrir a vaga 
existente ou para cobrir a deficiência 
inicial do novo empregado; 
• tempo adicional de produção causado 
pela deficiência inicial do novo 
empregado; 
• elevação do custo unitário de produção 
com a queda da eficiência média 
provocada pelo novo empregado; 
• tempo adicional do supervisor aplicado 
na integração e no treino do novo 
empregado. 
 
Custo extra-operacional: 
 
 
19 
• custo adicional de energia eléctrica, 
devido ao índice reduzido de produção 
do novo empregado; 
• custo adicional de serviços de 
manutenção, utilidades, planeamento e 
controlo de produção, expediente, etc..., 
que se tornam mais elevados devido ao 
reduzido índice de produção do novo 
empregado; 
• acréscimo de erros e problemas de 
controlo de qualidade provocados pela 
inexperiência do novo empregado. 
 
Custos terciários da rotatividade do pessoal: 
Estão relacionados com os efeitos que se fazem 
sentir a médio e longo prazo. Relativamente aos 
custo quantitativos e qualitativos estes custos 
terciários são apenas estimáveis. 
 
Custo extra-investimento: 
• aumento proporcional das taxas de 
seguros, depreciação do equipamento, 
volume de produção reduzido face às 
vagas existentes ou aos empregados 
admitidos, mas que se encontram 
ainda no período de ambientação e 
treino; 
• aumento do volume de salários pagos 
aos novos empregados e respectivo 
reajustamento dos restantes 
empregados. 
 
Perdas nos negócios: 
• reflexos na imagem e nos negócios da 
organização, provocados pela 
qualidade dos produtos ou serviços 
executados por empregados 
inexperientes em fase de 
ambientação. 
 
A rotatividade de pessoal, quando realizada de 
forma acelerada e sistemática apresenta variados 
aspectos negativos, que se tornam factores de 
perturbação. Principalmente quando são 
realizadas de forma intencional pelas 
organizações no sentido de obter falsas vantagens 
no curto prazo. A médio e longo prazo a 
rotatividade provoca grandes prejuízos à 
organização, ao mercado e à economia como um 
todo e principalmente ao empregado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
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compacta, �tlas.,4ª ed., 1998; 
 
Cascio, W., Managing Human Resources - 
Productivity, Quality of Work Life, Profits, 
Englewood Cliffs, McGraw-Hill, Inc.,4th ed., 1995; 
 
Sherman, A., Bohlander, G., Snell, S., 
Managing Human Resources, Cincinnati, Shout-
Western College Publishing,11ª ed., 1998; 
 
 
 
 
21 
NOTAS E OBSERVAÇÕES: