Auditoria de Recursos Humanos: Conceitos e Práticas

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Objetivo
Apresentar os conceitos e pressupostos da Auditoria de Recursos Humanos
Conteúdo
Conceitos e pressupostos
Benchmarking
Cadeia de Valor a partir das Pessoas
Procedimentos e melhoria contínua
  
Apresentação
Percebe-se que a urgência por resultados não é uma questão contemporânea, mas sim atemporal, o que torna a problemática sobre indicadores bastante relevante, uma vez que Gestão de Pessoas faz parte de toda organização independente do seu tipo, porte ou ramo de atuação. Pensar em Gestão de Pessoas é ter um pensamento estratégico e holístico, organizando, planejando e sistematizando as operações que envolvam as necessidades e interesses tanto da organização quanto dos trabalhadores.
Para tanto conhecer conceitualmente o que são indicadores de Gestão de Pessoas e seus pressupostos torna-se cada vez mais estratégico e diretivo conhecer as métricas e medições úteis para as ações a serem tomadas por gestores pensando no passado, presente e futuro da gestão estratégica de processos e melhorias no ambiente organizacional.
 Pressupostos
A Gestão de Pessoas está cada vez mais descentralizada, e por isso seus desafios são cada vez maiores para que se tenha uma atuação mais eficiente e eficaz. E o que é ser eficiente?
No mundo organizacional é de extrema importância ter uma rapidez e uma fluidez nas informações, por isso para os profissionais de Recursos Humanos os indicadores são ferramentas de extrema importância para o sucesso e desempenho estratégico para as tomadas de decisões.
“Não se pode gerir o que não se pode medir”
(Autor desconhecido)
Para entender melhor a prática dos indicadores de Gestão de Pessoas é importante conhecer a origem, ou melhor de onde surge o desenvolvimento dos indicadores, para Chiavenato (2014) as práticas de Gestão de Pessoas precisam estar alinhadas as estratégias organizacionais, para tanto é necessário avaliar, medir as suas ações e verificar se estão dando o devido apoio e ajudando no alcance dos objetivos estratégicos e metas traçadas pela organização.
Para isso algumas práticas são importantes na área de Recursos Humanos:
Estabelecer indicadores úteis que atenda a demanda dos processos de Gestão de Pessoas (Agregar, Recompensar, Desenvolver, Manter e outros).
Saber utilizar os resultados gerados pelo indicador visando um melhor planejamento e execução de ações presentes e futuras.
É importante envolver todos os níveis hierárquicos para acompanhar e aplicar o indicador.
Atribuir metas e objetivos para o indicador pensando sempre no passado, presente e futuro.
Saiba utilizar a combinação de diferentes métricas e indicadores para a definição ou até mesmo antecipação ou revisão de ações, proporcionando correções, melhorias e otimização de recursos.
Os indicadores tem como função de servirem de dados para serem usados, por todos os que estão envolvidos no processo de gestão e de operação, para que um indicador tenha credibilidade ele precisa ser aplicado para validar sua importância seja pelas medições de tempo, custo, quantidade, rotatividade, qualidade e satisfação.
Portanto não basta ter o dado (indicador) é preciso utilizá-lo, acompanhá-lo em todo o processo e todo os processos de Gestão de Pessoas precisam agir de modo sistêmico, para que todos os níveis hierárquicos tenham a visão geral dos indicadores da organização.
 
BENCHMARKING E A CADEIA DE VALOR A PARTIR DAS PESSOAS
Entender, avaliar e analisar os indicadores da área de Recursos Humanos tem se tornado um diagnóstico para uma busca contínua por melhores práticas, para isso a Gestão de Pessoas conta com uma ferramenta técnica chamada Benchmarking – é um processo de pesquisa externa que envolve uma comparação de produtos, serviços, práticas estratégicas, ou seja tudo que outras organizações fazem de melhor independente do ramo de atuação, atividades empresarias (Chiavenato, 2014).
Para que uma organização torne-se mais competitiva é importante que ela aprenda com as empresas de sucesso, o que fazem de melhor, seja a ferramenta do Benchmarking não prioriza somente o estudo de produtos e serviços, mas inclui também os processos de trabalho, desempenho organizacional e geração e agregação de valor, chegando até aos processos de Gestão de Pessoas visando novas oportunidades de desempenho.
Agora se uma organização não tem seus Indicadores de Gestão de Pessoas, não possui um sistema de métricas de comparação com o mercado, precisará muito praticar o Benchmarking para saber se suas práticas estão de acordo não só com o mercado, mas se realmente são práticas que tornam a empresa mais competitiva, mais produtiva e com mais qualidade.
Para tanto o Benchmarking não analisa somente as “melhores práticas” é necessário ter métricas de desempenho, metas, prazos e qualidade, Sendo assim o Benchmarking envolve sete etapas para implementação (Chiavenato, 2014, p.473):
Determinar em quais funções se deve praticá-lo.
Identificar as principais variáveis de desempenho para mensurar.
Identificar as melhores empresas do setor.
Mensurar o desempenho dessas melhores empresas.
Mensurar o desempenho da empresa em questão.
Especificar programas e ações para eliminar discrepâncias.
Avaliar e monitorar os resultados.
Sendo assim para toda ferramenta existem as vantagens e desvantagens, percebe-se que a melhor vantagem é o conhecimento interno, essa ferramenta leva organização a uma inflexão, a ter um olhar interno mais apurado e como desvantagem seria utilizar práticas, somente por utilizar, obtendo um resultado nulo, pois não é por que é uma “melhor prática” para determinada organização que dará certo na sua empresa, é preciso análise, mensuração e se estas práticas estão alinhadas ao contexto interno de sua empresa.
Aproveite para ler também esse Capítulo Norteador:
Capítulo 2 páginas 46 a 53. -Rota 2. As diversas formas de Auditoria de Recursos Humanos
Objetivo
Apresentar as formas de auditoria de Auditoria de Recursos Humanos
Conteúdo
Auditoria Interna e Auditoria Externa
Indicadores Demográficos
Indicador de Rotatividade
Indicador de Absenteísmo
Capítulo Norteador
A preocupação em medir no campo da gestão de pessoas tem sido constante, o que leva a mudar as crenças, os valores e as diretrizes organizacionais quanto ao capital intelectual -  o maior patrimônio de uma organização – sendo todos os ativos e estruturas visíveis e invisíveis, resultados da ação humana, tudo o que sabem e suas percepções são dados de indicadores qualitativos que auxiliam os gestores nas tomadas de decisões, bem como, os indicadores quantitativos associadas às quantidades, ao custo (Assis, 2014).
Veja, a figura abaixo mostra que a busca por mudanças significativas no processo de gestão, no dia a dia, com base nos indicadores e métricas, que vise a melhoria de produtos, serviços e processos gerados pela ação humana tem um olhar mais prático e mais dinâmico, o que torna as ações transformadoras:
 
FONTE: Adaptado de Assis (2014, p. 21)
 
Percebe-se a importância dos indicadores no processo de mensurar, avaliar e acompanhar as métricas em todo processo organizacional, para que haja comparação e direção para futuras ações, por isso, normalmente os indicadores são em formato de frações, porcentagens e são utilizados indicadores para a gestão de negócios e processos com múltiplos enfoques:
 	Alguns desses indicadores (8,4 %) estão direcionados às medidas ligadas ao corpo funcional e envolvem, entre outros, o número de funcionários e sua evolução ao longo do tempo, o número de funcionários por departamento, o índice de novos funcionários, a idade média dos funcionários, o número de funcionários no exterior, o número de postos de trabalho, o número de contratações e de terceirizações, o número de demissões e a estimativa de demissões para um determinado período (ASSIS, 2014, p. 13)
 
INDICADORES DEMOGRÁFICOS
A auditoria de Recursos Humanos abrange uma avaliação de todas as áreas de recursos humanos funcionais, para tanto utilizar indicadores que mostrem como a força de trabalho está distribuída na organização é um meio importante para caracterizar o quadro deempregados efetivos e não efetivos também chamados de indicadores demográficos, de extrema importância para a compreensão do capital humano disponível na organização.
Os indicadores demográficos - número total de empregados efetivos por sexo e por faixa etária, número de admissões e demissões e a quantidade de trainees, estagiários e aprendizes na empresa são indicadores quantitativos utilizados para mensuração de desempenho médio, mensuração de resultado e produtividade e, também servem de base de cálculo para outros indicadores.
Para se conhecer o tamanho de uma empresa utiliza-se o indicador do número total de empregados de uma empresa e que possibilita comparações com outras empresas concorrentes de mesmo porte, ele é também conhecido por headcount (número total de empregados efetivos). Este indicador é importante para a organização programar a sua necessidade de pessoas ao longo do tempo. Esse indicador pode ser medido mensalmente ou anualmente e serve de base para o cálculo de outros indicadores, exemplo: o quanto a empresa gasta com cada empregado por mês ou ano
O objetivo do headcount é conhecer a composição do quadro de pessoal efetivo e acompanhar sua evolução. Portanto, prestadores de serviços atuando por meio de empresas terceirizadas e estagiários, não são computados neste quadro.
Também é importante saber como é o perfil da força de trabalho da empresa, que pode ser composta por indicador de faixa etária e sexo. Quando analisado com outros indicadores, qualifica-se a análise para a tomada de decisão dos gestores com relação à composição da força de trabalho da empresa e das políticas de equidade de gênero na organização.
 
INDICADOR DE ROTATIVIDADE
 	A rotatividade é um índice muito utilizado no mercado de trabalho e no mercado de recursos humanos, também é conhecido por turnover – serve de indicador para mensuração da saída do funcionário do quadro de empregados de um determinado período, podendo ser mensal ou anual.
Esse indicador não tem um índice ideal, podendo variar de empresa para empresa. O que tem acontecido é uma investigação maior por parte da organização para entender os motivos de saídas dos funcionários da empresa e, também quais os fatores que levam as empresas a demiti-los.
Para se fazer uma análise do índice de rotatividade é preciso conhecer a estratégia da organização, pois dependendo da organização o índice alto pode ser interpretado como adequado, fazendo parte da estratégia de aquisição e de desenvolvimento de profissionais, como por exemplo organizações da indústria de fast food, em que o turnover é elevado (ASSIS, 2014).
A rotatividade refere-se ao giro de pessoas dentro da organização (entradas ou saídas), sendo assim entender como acontecem, ou quais os motivos que levaram a pessoa a sair da empresa é um fator relevante de se verificar.
Mensurar o desligamento espontâneo e interpretá-lo tem sido uma tarefa relevante para a área de Recursos Humanos, pois muitas vezes a organização acaba perdendo talentos importantes.
  
INDICADOR DE ABSENTEÍSMO
Assim como a rotatividade precisa ser medida, temos outro fator que intervêm na força de trabalho e nas práticas organizacionais – absenteísmo, representando um custo para a organização. Esse fator tem grande influência na perda de produtividade da organização. Este índice se constitui da soma dos períodos em que os empregados se ausentam ao trabalho, seja por falta ou atraso, ou algum outro motivo que interfere nessa ausência.
O absenteísmo total inclui todas as ausências no trabalho, podendo ser absenteísmo sem justificativa legal ou absenteísmo com justificativa legal; e essas ausências representam perda de tempo e a falta de disponibilidade do empregado no trabalho. Se essas ausências são frequentes, consequentemente haverá prejuízo para a organização.
As organizações podem eleger ações estratégicas que estimulem o empregado a não faltar a ser mais assíduo, por meio de recompensas, ações que privilegiem a participação, engajamento, atitudes de encorajamento e valores e crenças que incentivem à participação e desestimule as ausências no trabalho.
 
Capítulo 2 leia somente as páginas 50 a 60.
 BUSSE, Angela Maria Fagnani. Auditoria de recursos humanos. Curitiba: InterSaberes,2014. Disponível na biblioteca virtual: <https://bv4.digitalpages.com.br/?term=Auditoria%2520de%2520recursos%2520humanos&searchpage=1&filtro=todos&from=busca&page=-2&section=0#/legacy/5531 (Links to an external site.)>
 
Leia Unidade 4 – Avaliando RH da página 163-166.
PEQUENO, Álvaro. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. Disponível na biblioteca virtual: <https://bv4.digitalpages.com.br/?term=auditoria%2520em%2520recursos%2520humanos&searchpage=1&filtro=todos&from=busca&page=-9&section=0#/legacy/3015>
Bom estudo!
Auditoria de Recursos Humanos
Indicadores Demográficos, Indicador de Rotatividade e Indicador de Absenteísmo na prática
Objetivo
Conhecer na prática os principais indicadores de Gestão de Pessoas
 
Conteúdo
Indicador de quadro de empregados efetivos na organização
Indicador de número total da força de trabalho e quadro de empregado não efetivo
Indicador de empregados não efetivos na prática
Indicador de absenteísmo
Indicador de rotatividade
 
Apresentação
Para saber utilizar os Indicadores de Desempenho de Gestão de Pessoas no quotidiano organizacional é preciso conhecer as medidas de desempenho específicas por área ou função, pois na Gestão de Pessoas existe uma complexidade de atividades que acontecem de modo sistêmico, por isso nessa Unidade teremos a oportunidade de aprender as práticas relacionadas aos Indicadores Demográficos – os quais auxiliam gestores e direção a entenderem sua força de trabalho e conhecerem seu capital humano. Lembrando que também é preciso conhecer as necessidades organizacionais e quais atividades da Gestão de Pessoas impactam no desempenho do negócio da organização.
 
 
Capítulo Norteador
INDICADOR DE QUADRO DE EMPREGADOS EFETIVOS NA ORGANIZAÇÃO
Conhecer a composição e a movimentação da força de trabalho (capital humano, ou recursos humanos) de uma Organização é o primeiro passo para o estabelecimento de métricas e medições por parte dos gestores no ato de gerir ações e estratégias organizacionais. Os Indicadores Demográficos têm como objetivo auxiliar na compreensão dos aspectos quantitativos da força de trabalho.
Segundo Assis (2014) considera-se as medições sobre o número de empregados efetivos na organização, relação de empregados por sexo e idade, índice de ausência ou abstenção ao trabalho, os quais podem ser analisados separadamente ou em conjunto com outros indicadores, fornecendo informações para que no dia a dia os gestores possam tomar decisões e entender o comportamento e as características da força de trabalho.
Agora vamos aprender a calcular esse indicador?
A base de dados do indicador de quadro de efetivo de empregados é o total de empregados que consta na folha de pagamentos, deve ser considerado todos os efetivos, aprendizes e trainees. A partir desses dados, o quadro de empregados pode ser apresentado, considerando o total anual ou o total mensal.
Veja, a tabela abaixo fornece informações pertinentes para a análise de alguns indicadores que podem ser relevantes para uma ampliação de dados relativos à Gestão de Recursos Humanos. Esses dados podem ser organizados em formatos de relatórios para auxiliar no Planejamento de Recursos Humanos: mão de obra existente; tempo de empresa; cargo; sexo; idade; escolaridade.
  
Dados básicos da empresa ALFA para o ano X Empregados
	Mês
	
	
	Total
	Sexo
	Carga Horária
	Posição Chefia
	Área RH
	
	
	Masc.
	Fem.
	8
	6
	4
	
	
	Janeiro
	1430
	858
	572
	858
	143
	429
	644
	143
	Fevereiro
	1432
	859
	573
	859
	143
	430
	644
	129
	Março
	1450
	798
	653
	870
	145
	435
	653
	116
	Abril
	1650
	908
	743
	990
	165
	495
	743
	116
	Maio
	1670
	885
	785
	1002
	167
	501
	585
	117
	Junho
	1500
	900
	600
	900
	150
	450
	495
	45
	Julho
	1499
	750
	750
	899
	150
	450
	495
	45
	Agosto
	1499
	750
	750
	899
	150
	450
	49545
	Setembro
	1498
	749
	749
	899
	150
	449
	494
	45
	Outubro
	1520
	760
	760
	912
	152
	456
	380
	46
	Novembro
	1521
	761
	761
	913
	152
	456
	304
	46
	Dezembro
	1600
	784
	816
	880
	240
	480
	320
	48
FONTE: Adaptado de Assis (2014, p. 30)
Serão utilizados os dados da tabela acima para demonstrar o cálculo da média mensal e da média anual de trabalhadores.
Por meio de uma contagem aritmética simples pode ser apurado o número médio de empregados por mês. O cálculo será referente à quantidade de meses que deseja obter o índice. Vamos dizer que você queira conhecer a média de empregados entre o primeiro e o último dia do mês (lembrando que a soma do número de empregados no início do mês equivale ao número de empregados no final do mês anterior ao número de empregados no final do mês e deve ser dividido por dois)
Veja como fica a fórmula:
Indicador de quadro médio de empregados mensal
N° médio de empregados no mês = (n° empregado início mês + n° empregado final  mês)/2
 	Para exemplificar, vamos utilizar os dados com as informações de Recursos Humanos da empresa ALFA para conhecermos a quantidade média de empregados no mês de fevereiro. Aplicando os valores da tabela à fórmula de número médio de empregados mensal, temos o seguinte:
 
Número de empregados no início de fevereiro:           1.430
Obs: O número no primeiro dia de fevereiro é o mesmo do último dia de janeiro.
Número de empregados no fim de fevereiro:               1.432
 
Número médio de empregados em fevereiro = (1.430 + 1.432) = 1.431
2
 
Dessa forma, o número médio de empregados no mês de fevereiro é 1.431. Agora se desejarmos calcular a média anual de empregados total a fórmula considera a soma da quantidade de empregados, no final de todos os meses do ano e divide esse valor por 12, ou seja, pela quantidade de meses que tem um ano.
Para obtermos o cálculo na visão anual, basta voltarmos a tabela de dados da empresa ALFA e verificarmos as informações mês a mês, ou seja, a média considera.
Substituindo os valores na fórmula temos:
(1.430 + 1.432 + 1.450 + 1.650 + 1.670 + 1.500 + 1.499 + 1.499 + 1.498 + 1.520 + 1.521 + 1.600) ÷ 12 = 1.522
 
Dessa forma, o cálculo da média de empregados do ano X foi 1.522.
Percebe-se que tanto o cálculo do número médio de empregados mensal ou anual, corrobora para o entendimento de outros indicadores internos da Organização, como por exemplo os custos médios de benefícios, entender como está composta a sua força de trabalho, por departamentos, filiais e também a comparar seus achados com as práticas de mercado.
Como tem sido comum a prática de benchmarks, comparar as melhores práticas de negócio com outras organizações é preciso fazer um ajuste para transformar os valores referentes a jornadas de trabalho reduzidas em valores de jornada de trabalho integral, produzindo um quadro de empregados ajustado.
Então, para ajustar uma jornada de trabalho inferior a uma jornada de trabalho integral é preciso multiplicar a quantidade de empregados em cada jornada reduzida pela sua quantidade de horas no mês e deve ser somada todas, inclusive, a jornada integral e dividir pela quantidade de horas mensais de uma jornada integral de 8h diárias (220 horas), conforme a legislação trabalhista.
Para cálculos trabalhistas considera-se o mês fechado como 30 dias, independente se o mês tenha 28 ou 31 dias, para tanto utiliza-se a seguinte fórmula:
 
Jornada diária × 30 = Jornada mensal
 
Então, entende-se que para o empregado que cumpre jornada de trabalho de 4 horas diárias serão iguais a 120 horas mensais e para o empregado que cumpre 6 horas diárias serão iguais a 180 horas mensais.
Vejamos novamente a tabela da empresa ALFA, como exemplo, para o cálculo da quantidade de empregados no mês de janeiro com ajuste à jornada integral: Considera-se que a quantidade de empregados trabalhando 8 horas é 858, a quantidade de empregados trabalhando 6 horas é 143 e a quantidade de empregados trabalhando 4 horas 429.
Janeiro = (858 x 220 + 143 x 180 + 429 x 120)
220
 	Em janeiro, a quantidade de empregados com carga horária ajustada à integral é 1.209.
Segundo Assis (2014), o número ajustado de empregados pode ser calculado isoladamente, ou em conjunto com o número de empregados do mês, cabendo as variáveis de jornada reduzida ser dada conforme critério da empresa, número de empregados do final do mês ou média mensal, como foi visto anteriormente, a média entre o primeiro e o último dia do mês.
Outro fator importante a se avaliar que impacta no quadro de empregados efetivos é o número de admissões e demissões no mês. Esse índice é relevante para se entender o alcance das admissões e demissões no quadro de empregados do mês anterior. Para se calcular é feito a divisão do número de admissões ou demissões pelo número de empregados no mês anterior.
Índice de entrada ou saída de empregados no mês = n° de admissões ou demissões
n° de empregados do mês anterior
Esse índice pode representar as demissões por justa causa ou sem justa causa, pedidos de demissões e aposentadorias.
A partir do momento que esses indicadores são revelados, a organização deve utilizá-los em seu planejamento de recursos humanos, para conhecer melhor sua força de trabalho e poder comparar, por meio de análise gerada por diversas representações gráficas, como está perante seus concorrentes, fazer uma revisão em seus orçamentos e demais estudos e análises que a organização venha a necessitar para otimizar seu negócio.
 
INDICADOR DE número total da força de trabalho e Quadro de empregado não efetivo
Para as organizações conhecerem a força de trabalho disponível para o atingimento dos objetivos organizacionais têm sido um desafio e têm ganhado uma proporção maior nas medições, uma vez que o número de terceirizações tem-se ampliado, principalmente pelas mudanças na legislação trabalhista que tem facilitado a adesão pelas Organizações de agentes – autônomos (PJ – pessoa jurídica individual), cooperados e estagiários.
Considerar a força de trabalho como um todo pode significar somar o total de empregados ao total de estagiários, cooperados e terceiros que, de maneira habitual – e dentro de suas corretas aplicações – integram o capital humano de uma Organização e, deste modo, inserem, aplicam, extraem e transformam o conhecimento (ASSIS, 2014, p. 41)
Segundo Silveira e Filho (2013), para as Organizações tomarem suas decisões estratégicas de gestão de pessoas, elas têm caminhado de uma perspectiva macro, necessitando de avaliações e práticas que demonstrem resultados da geração de valor da força de trabalho, ou seja, do Capital Humano, colocado à disposição da Organização para o atingimento de seus objetivos.
Compreende-se que a tarefa de mensurar a agregação de valor do capital humano, ou do impacto da gestão de pessoas sobre o resultado do negócio não é tarefa simples, principalmente pelo limite metodológico de qualquer pesquisa em discriminar, com exatidão, a contribuição específica de cada função organizacional para o seu desempenho (SILVEIRA e FILHO, 2013, p. 84).
Para se calcular a força de trabalho total é importante levar em consideração o tipo de negócio da Organização, pois o que se tem visto é a grande dificuldade do uso desse indicador quantitativo total da força de trabalho, devido às diversas modalidades ou classificações de terceiros. Lembrando que cada necessidade e tipo de negócio pode apresentar aspectos diferentes de um mesmo indicador.
FORÇA DE TRABALHO TOTAL = {Nº de Empregados mês} + {Nº de mês}+
{Nº de Estagiários mês} + {Nº Outros meses}
  
Indicador de empregados não efetivos na prática
Devemos lembrar que no quadro de empregados não efetivos são considerados todos aqueles que não têm vínculo empregatício com a empresa. Cabe ressaltar os estagiários, cooperados, terceiros, aqueles que estão prestando um serviço para a Organização.
As Organizações precisam seguir criteriosamente a legislação para compor sua Força de Trabalho Efetivo, seguindo a proporção do número de estagiários exigida, pois assegura que a empresa está observando a Lei n. 11.788/2008,a Lei de Estágio. Ela estabelece que haja o máximo de 20% de estagiários em relação ao quadro efetivo de empregados (ASSIS, 2014).
A base de cálculo do índice de empregados não efetivos é composta pelos contratos das empresas terceirizadas e pelos contratos dos estagiários, essas informações são restritas a área de gestão de pessoas.
Para este indicador, costuma-se medir a proporção da quantidade de terceirizados e estagiários sobre o quadro total de empregados efetivos, como segue:
 Índice de empregados não efetivos =  N° de empregados não efetivos   x 100
                                                         N° de empregados efetivos
  
Também podemos calcular a proporção de não empregados sobre o quadro de empregados efetivos:
Proporção de Empregados =      Nº de Empregados       x 100
                                                      Nº Força de trabalho
 
 A seguir, vamos descrever o cálculo do índice de empregados não efetivos da empresa ALFA, no ano X.
Exemplo:
Consideremos o seguinte quadro de funcionários:
Quantidade de empregados efetivos e não efetivos da empresa ALFA no ano X
	Indicador
	Jan
	Fev
	Mar
	Abr
	Mai
	Jun
	Jul
	Ago
	Set
	Out
	Nov
	Dez
	Empregados
	1430
	1432
	1450
	1650
	1670
	1500
	1499
	1499
	1498
	1520
	1521
	1600
	Força de Trabalho
	2000
	2002
	2350
	2100
	2150
	2090
	2200
	1968
	1969
	2000
	2001
	2100
	Não empregados
	570
	570
	900
	450
	480
	590
	701
	469
	471
	480
	480
	500
	Terceirizados
	350
	350
	680
	230
	260
	368
	479
	250
	250
	265
	265
	290
	Trainee
	35
	35
	35
	35
	35
	35
	35
	35
	35
	35
	30
	30
	Estagiários
	185
	185
	185
	185
	185
	187
	187
	184
	186
	180
	185
	180
	Proporção 
estagiários
	12,9
	12,9
	12,8
	11,2
	11,1
	12,5
	12,5
	12,3
	12,4
	11,8
	12,2
	11,3
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
FONTE: Adaptado de Assis (2014, p. 46)
Qual era o percentual de funcionários não efetivos trabalhando na empresa ALFA em janeiro do ano X?
Devemos considerar:
Nº de empregados não efetivos = Terceirizados + Estagiários = 350 + 185 = 535
Nº de empregados efetivos = 1.430
 
   535         x 100 =  37,4 %
 1.430
Dessa forma, o índice de empregados não efetivos na empresa ALFA em janeiro do ano X era de 37,4%.
Também é possível fazer o cálculo separadamente, para saber qual é o índice de terceirizados e o índice de estagiários, dependendo do que a empresa quer analisar.
A proporção de trainees revela a quantidade de recursos em formação (profissionais em treinamento). Eles também fazem parte do quadro efetivo, pois são contratados pelo regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), são recém-formados e as Organizações os aproveitam em posições técnicas e gerencias, em caráter de desenvolvimento profissional, o que torna interessante conhecer esse indicador separadamente.
Fórmula: 
 
   Proporção Trainees =         Nº de Trainees                       x 100
                                            Nº de empregados efetivo
 
Veja novamente os dados da tabela citada anteriormente, para seguir com o exemplo:
 
Nº de empregados efetivo: 1430
Nº de trainees: 35
Proporção Trainees =    35        x 100 = 2,4%
                                    1.430
  
Dessa forma, o índice de empregados Trainees na empresa ALFA em janeiro do ano X era de 2,4%.
Lembrando que é possível neste indicador demonstrar o número de Trainees isoladamente ou junto como o número de estagiários.
 
indicador de absenteísmo
Este é um importante indicador para se aprender a calcular, pois ele representa o número de empregados ausentes no trabalho, consideram-se as faltas, os atrasos, justificados ou não. Esse indicador revela perda de produtividade, bem como problemas internos inerentes à gestão de pessoas. Pode estar relacionado ao nível de satisfação dos empregados, conflito com os colegas, problemas de relacionamento com a chefia, desmotivação e outros.
Para o cálculo do índice de absenteísmo (ausências ao trabalho, seja por falta, por atraso ou por saídas antecipadas) lançamos mão de duas formas: considerando todas as ausências ou considerando somente as ausências injustificadas. Deve-se considerar também as férias e as licenças em geral, como licença maternidade, auxílio-doença e auxílio-acidente de trabalho, mesmo que de longa duração, considerando essas ausências somente como justificadas.
O cálculo pode ser feito de duas formas: a primeira, calculando os dias não trabalhados, fazendo a conversão de horas de atraso para dias; a segunda, transformando os dias em horas não trabalhadas.
Veja a fórmula a seguir (considerando o cálculo com conversão de horas não trabalhadas em dias):
Índice de absenteísmo =
 
             N° de dias não trabalhados                            x100
Total de funcionários x N° de dias úteis no mês
 
 
Para entender melhor, vamos utilizar os dados da empresa ALFA para a ano X, conforme tabela abaixo:
 
	Mês
	Empregados
	Movimentação
	Dias não Trabalhados
	
	Total
	Sexo
	Carga Horária
	Posição Chefia
	Área RH
	Adm. Entrada
	Dem. Saída
	Total
	Com Abono
	
	
	Masc.
	Fem.
	8
	6
	4
	
	
	
	
	
	
	Janeiro
	1430
	858
	572
	858
	143
	429
	644
	143
	26
	20
	2877
	863
	Fevereiro
	1432
	859
	573
	859
	143
	430
	644
	129
	4
	2
	2800
	840
	Março
	1450
	798
	653
	870
	145
	435
	653
	116
	36
	18
	2754
	826
	Abril
	1650
	908
	743
	990
	165
	495
	743
	116
	300
	100
	1700
	510
	Maio
	1670
	885
	785
	1002
	167
	501
	585
	117
	30
	10
	1654
	496
	Junho
	1500
	900
	600
	900
	150
	450
	495
	45
	10
	180
	1600
	480
	Julho
	1499
	750
	750
	899
	150
	450
	495
	45
	 
	1
	1590
	477
	Agosto
	1499
	750
	750
	899
	150
	450
	495
	45
	3
	3
	1100
	330
	Setembro
	1498
	749
	749
	899
	150
	449
	494
	45
	 
	1
	1120
	336
	Outubro
	1520
	760
	760
	912
	152
	456
	380
	46
	32
	10
	1030
	309
	Novembro
	1521
	761
	761
	913
	152
	456
	304
	46
	1
	 
	1032
	310
	Dezembro
	1600
	784
	816
	880
	240
	480
	320
	48
	89
	10
	1001
	300
FONTE: Adaptado de Assis (2014, p. 52)
 
Exemplo de cálculo de absenteísmo, utilizando a fórmula acima:
 
       2.877             x 100= 9,1 %
 1.430 x 22
 
 
Dessa forma, o percentual de absenteísmo da empresa ALFA em janeiro do ano X foi de 9,1%.
Para analisar se este índice é alto ou baixo e compreender o que ele significa para a Organização na prática, é necessário que o profissional de recursos humanos analise as causas de absenteísmo e procure identificar os possíveis problemas, propondo ações de correções e melhorias.
 
indicador de rotatividade
Agora iremos aprender na prática sobre um dos indicadores mais famosos na área de recursos humanos: o turnover. Ele é que faz a medição da variação de entrada e saída no quadro de empregados efetivos, o que faz dele, um indicador relevante, pois se a rotatividade for muito alta e não é planejada pela organização pode revelar problemas de clima organizacional, políticas internas, salários, ambiente de trabalho, dentre outras questões relevantes para o negócio da organização.
Também, o cálculo desse indicador pode incluir a rotatividade geral, ou seja, todas as situações em que isso ocorre, ou mensurá-la, considerando apenas as promoções, transferências ou demissões voluntárias.
A base de dados do índice de rotatividade ou turnover são as entradas (admissões) e saídas (desligamentos), no mês e no quadro de empregados efetivos.
Existem diversas formas de se calcular o indicador de turnover. Ele pode ser facilmente calculado pela média de entrada e saída do número de empregados no mês anterior. Veja a fórmula:
Índice de rotatividade (turnover) =  
 
Admissões + Demissões ÷ N° empregados no fim do mês anterior  x 100
                   2
 
Outra possibilidade de cálculo desse indicador: divide a média de entradas e saídas pela média de empregados do mês (soma-se a quantidade de empregados no início do mês e a quantidade no final do mês e, em seguida, divide-se por dois). Veja a fórmula:
Índice de rotatividade (turnover) =
Admissões + Demissões  ÷ N° empreg início do mês + N° empreg fim do mês    x 100
                   2                                                    2
 
 
Para entendermos melhor na prática,vamos utilizar o exemplo da empresa ALFA, para utilizarmos as fórmulas e analisar os resultados.
 
Exemplo:
Serão utilizados os dados da tabela já citada anteriormente, porém com os dados até abril, veja a seguir:
Dados básicos da empresa ALFA para o ano X (Jan-Abril)
 
	Mês
	Empregados
	
	Total
	Sexo
	Carga Horária
	Posição Chefia
	Área RH
	
	
	Masc.
	Fem.
	8
	6
	4
	
	
	Janeiro
	1430
	858
	572
	858
	143
	429
	644
	143
	Fevereiro
	1432
	859
	573
	859
	143
	430
	644
	129
	Março
	1450
	798
	653
	870
	145
	435
	653
	116
	Abril
	1650
	908
	743
	990
	165
	495
	743
	116
FONTE: Adaptado de Assis (2014, p. 30)
Agora, vamos calcular o turnover referente ao mês de março:
Admissões = 36
Demissões = 18
Nº total de empregados em fevereiro = 1.432
Índice de rotatividade (turnover) =
 
Admissões + Demissões ÷ N° empregados no fim do mês anterior  x 100
                   2
 
Logo:
36 +18    ÷ 1.432  x 100 = 1,88%=1,9%
      2
Para aplicar a outra fórmula, devemos considerar:
Admissões = 36
Demissões = 18
Nº total de empregados em fevereiro = 1.432
Nº total de empregados em março = 1.450
 
Índice de rotatividade (turnover) =
 Admissões + Demissões  ÷  N° empreg início do mês + N° empreg fim do mês     x 100
                   2                                                    2
Desse forma temos:
36 +18     ÷ 1.432 + 1.450      X 100 = 1,87%= 1,9%
     2                     2
Perceba que o resultado não sofreu alteração significativa. Na utilização das duas fórmulas foi realizado arredondamento para cima, pois quando se trabalha com índices utiliza-se somente uma casa decimal depois da vírgula; e pelas regras estatísticas os valores acima de cinco devem ser arredondados para cima. Mas nada impede que se trabalhe com mais casas decimais.
Vale lembrar, que representar graficamente esse índice de entrada e de saída tem uma vantagem de explicitar melhor essa flutuação do turnover ao longo do tempo.
A interpretação desse índice de rotatividade vai depender do tipo de negócio da organização, da estratégia de competitividade e de políticas de recursos humanos focadas para o desenvolvimento de profissionais. Para ter um índice menor é importante avaliar as causas, diagnosticar e propor soluções para cada uma delas.
Segundo Chiavenato (2014), as causas de rotatividade podem ser variáveis internas ou externas. Por exemplo: como causa externa, o aquecimento da economia e aumento das vagas disponíveis, e como causa interna, a falta de uma política de cargos e salários.
O índice de rotatividade deve ser analisado cuidadosamente, pois devido a sua rotatividade custa muito caro para a organização e impacta na sua produtividade.
Auditoria de Recursos Humanos
Modelo para elaboração de indicadores de desempenho: critérios relevantes de interpretação
Objetivo
Apresentar o modelo para elaboração de indicadores de Desempenho.
 
Conteúdo
Modelo para elaboração de indicadores de desempenho: critérios relevantes de interpretação
Aplicações do modelo dos critérios relevantes de interpretação (CRI)
 
Apresentação
Nesta aula será apresentado um modelo de elaboração de indicadores de desempenho chamado de “ Critérios Relevantes de Interpretação”, com base na ideia de que todo Indicador deve ser pensado a partir de um objetivo.
Sendo assim é preciso conhecer a relevância das necessidades e estratégias dos indicadores de Gestão de Pessoas e, para tanto, será apresentado os Indicadores de Resultados de treinamento e de retenção de pessoas, tendo como objetivo capacitar o estudante para a criação, interpretação, mensuração e desenvolvimento de propostas de correções e melhorias para a organização.
 
Capítulo Norteador
MODELO PARA ELABORAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO: CRITÉRIOS RELEVANTES DE INTERPRETAÇÃO
Os resultados organizacionais podem ser alcançados por meio de um sistema integrado de gestão de pessoas que aja de modo sistêmico e que esteja alinhado às estratégias organizacionais. Por isso, cada gestor de área deve estabelecer metas, para que depois sejam criados indicadores que correspondam ao cálculo de desempenho esperado para o valor da meta a ser alcançada.
Francischini e Francischini (2017) sugerem transformar um objetivo em indicador de desempenho, por meio de uma ferramenta chamada de Critérios Relevantes de Interpretação, a qual facilita a elaboração de indicadores e evita erros de análise e de implementação de um sistema de medição de desempenho. Nesse modelo há três passos a serem seguidos: (A figura abaixo, irá ajudar na explicação)
Fonte: Adaptado de Francischini e Francischini (2017, p.88)
Primeiro deve estabelecer claramente qual é o objetivo a ser atingido pelo gestor. Os objetivos podem ser determinados por:
 	Desdobramentos dos objetivos estratégicos da empresa (por exemplo, os objetivos constantes no Balanced Scorecard da empresa, ou por qualquer outro modelo de elaboração de plano estratégico) em objetivos operacionais atribuídos a cada área da empresa.
Expectativas dos clientes internos e externos da empresa que não estão sendo atendidas, gerando reclamações por parte dos clientes.
Imposições derivadas de normas de referência a que a empresa ou alguma área específica da empresa é submetida, como: ISSO 9000, Good Manufacturing Pratices (GMP), Hazard Analysis Critical Control Point(HACCP), Capability Maturity Model Integration (CMMI) Information Technology Infrastructure Library (ITIL) reformatada na ISSO 20000, Sarbanes-Oxley (Sarbox ou SOX), etc.
 	Vale lembrar que o número de objetivos deve ser o menor possível para que o gestor concentre seus esforços nas ações gerenciais. Os objetivos podem ser tanto estratégicos quanto tático ou operacionais, dependendo somente do seu nível hierárquico com que são tratados.
Segundo deve estabelecer os Critérios Relevantes de Interpretação do significado do objetivo: aqui cabe trocar palavras por números. Para tanto é importante saber priorizar uma definição clara e específica para cada objetivo, um erro comum entre os analistas é que se estabelece um número grande de variáveis capazes de medir quantitativamente um objetivo expresso em palavras. Ou seja, é preciso ter consciência de que você irá traduzir conceitos (objetivos) qualitativos, que são escritos em variáveis quantitativas que dão significado daquele conceito (objetivo) qualitativo.
Os gestores e analistas costumam utilizar para a elaboração de objetivos, palavras que causem impacto quando apresentado à diretoria ou acionistas. Veja os exemplos abaixo:
Promover uma administração flexível e integrada.
Valorização dos funcionários comprometidos com a empresa.
Ser referência internacional em pesquisa tecnológica.
Contribuir com projetos socialmente relevantes.
Promover a cidadania entre seus parceiros de negócios (FRANCISCHINI e FRANCISCHINI, 2017 p. 88-89).
 
Certamente, esses objetivos propostos serão aceitos pela diretoria, pois eles não saberão claramente o que cada um deles significa. Ao utilizar conceitos qualitativos na escrita dos objetivos, eles poderão sofrer influência na forma de interpretação por parte dos gestores, pois haverá uma interpretação distinta, devido ao nível de percepção individual dos gestores.
Segundo Francischini e Francischini (2017), para ter claro o significado de um conceito qualitativo, é procurar as variáveis qualitativas ou quantitativas mais representativas para que o objetivo escolhido pelo gestor seja entendido. Sendo assim, é preciso esclarecer alguns termos:
Variável é uma característica mensurável que pode assumir diversos valores dentro de um certo intervalo, amplo ou não. /as variáveis podem ser classificadas em:
 	Variável Quantitativa: mensurável por meio de números (comprimento, peso, idade) e pode ser de dois tipos:
Contínua: assume qualquer valor dentro de um intervalo, o qual é geralmente limitado pela precisão do instrumento de medida (comprimento, peso, área etc).
Discreta: assume determinados valores que expressam uma entidade completa e acabada. Expressa-se, geralmente, por números inteiros (número de peças fabricadas, número de boletos de cobrançaemitidos etc).
 
Variável Qualitativa: mensurável pelo grau de presença ou ausência de determinadas características ou propriedades que não podem ser mensuráveis numericamente. Subdivide-se em:
 	Ordinal: relação de intensidade da presença ou ausência de determinadas características ou propriedades que podem ser expressas em determinada ordem ou hierarquia (avaliação de serviço prestado: Excelente, Muito bom, Bom, Ruim, Péssimo; priorização por Pareto: Classe A, Classe B ou classe C).
Nominal: relação de identificação da presença de determinadas característica ou propriedades que não podem ser hierarquizadas ou ordenadas (cores, tipo de efeitos, locais etc).
 
Mais importantes: pressupõe algum tipo de priorização, isto é, ordenação dos elementos analisados segundo a importância relativa entre eles (FRANCISCHINI e FRANCISCHINI, 2017 p. 89-90).
 
Seguindo esses termos para clarificar o objetivo, percebe-se que o nível de interpretação pode ser o mais complexo, podendo existir diversos modelos de hierarquização (por grau de importância), conforme o impacto de decisão a ser tomada pelo gestor. Alguns exemplos de ordenação por nível de maior importância: Diagrama de Pareto – ordenação de valores em ordem decrescente segundo uma variável de análise predefinida. Matriz de decisão de Hyman – média normalizada de matriz simétrica utilizando escala de Likert preestabelecida.Matriz de decisão pairwise – cálculo do Vetor de Priorização utilizado no método AHP (Analytic Hierarchy Process); e verificação da consistência da avaliação de prioridades e tem-se a Análise qualitativa por consenso de grupo de especialistas – os fatores mais importantes são selecionados por métodos simples de votação em um grupo de especialistas da empresa ou consultores convidados (FRANCHISCINI e FRANCHISCINI, 2017).
O termo Interpretado: deve ser utilizado a fim de que o conceito qualitativo de um objetivo seja entendido e esclarecido por todos os participantes envolvidos no processo de atingir o objetivo, ou seja, todos precisam saber o real sentido e significado das expressões utilizadas. Conforme a explicação anterior sobre o uso dos termos, o processo de interpretação dos conceitos qualitativos também segue alguns critérios de priorização:
 	Referir-se a um efeito e não a uma causa: interpretar significa descobrir o sentido de algo e não sua causa. Por exemplo:
Objetivo: Melhorar a qualidade dos produtos fabricados
Interpretação correta: Produzir produtos dentro das especificações; qualidade é interpretada como produtos conforme especificações.
Interpretação errada: Treinar os operadores; essa é uma causa da melhoria da qualidade e não uma interpretação do que se entende por qualidade.
Objetivo: Atender ao cliente rapidamente
Interpretação correta: Reduzir tempo médio de fila: atender rapidamente significa reduzir tempo médio de fila para o cliente ser atendido.
Interpretação errada: Investir em softwares para Business Process Management, a qual é uma causa para aumentar a rapidez do atendimento.
Objetivo: Melhorar a rentabilidade
Interpretação correta: Aumentar o ROI (Return On Investiment); rentabilidade é interpretada como Return On Investiment.
Interpretação errada: Negociar melhores taxas de empréstimo do capital empregado, pois esta é uma causa para aumento da rentabilidade do negócio.
Na interpretação do significado do objetivo, evitar o uso de conceitos qualitativos tão ou mais difíceis de compreender do que o significado que pretende explicar. Por exemplo:
Objetivo: Promover uma administração responsiva
Interpretação complicada: Incentivar o ajustamento do sistema gestor de acordo com a demanda solicitada.
Interpretação mais simples: Atender aos clientes internos antes do prazo acordado para emergências.
Objetivo: Estabelecer a promoção de funcionários comprometidos com a empresa
Interpretação complicada: Esmerar-se no fortalecimento do conhecimento pessoal dos funcionários com postura diferenciada em relação ao desempenho das atividades atribuídas.
Interpretação simples: Conceder aumentos de salário acima da negociação sindical para funcionários com nota máxima na avaliação 360º (FRANCISCHINI e FRANCISCHINI, 2017 p. 93-94).
 	Também como critério de priorização na interpretação é relevante o uso de termos que possam ser contados e medidos, lembrando que não precisa ser redigido o objetivo em valores numéricos, deve-se assegurar que os termos utilizados sejam passíveis de medição, como por exemplo: prazo acordado pode ser em: horas, dias, meses, etc.
 
APLICAÇÕES DO MODELO DOS CRITÉRIOS RELEVANTES DE INTERPRETAÇÃO (CRI)
Os Critérios Relevantes de Interpretação são as características-chave que dão o significado do objetivo a ser atingido, então percebe-se a clara demonstração de que o CRI mostra o efeito e não a causa, por isso, vale lembrar que por vezes o analista ou o próprio gestor pode confundir os conceitos de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) com Critérios Relevantes de Interpretação(CRI).
Dessa forma Francischini e Francischini (2017, p. 95) defini que “FCS`s são competências necessárias que a empresa ou o agente precisam possuir para poder atingir os objetivos propostos, (...) os FCS´s medem causas para conseguir o efeito desejado expressado no objetivo”. Isso mostra como é relevante primeiro estabelecer um objetivo para depois desenvolver o indicador de desempenho específico para o objetivo pensado, ou elaborado.
Para aplicarmos o CRI é importante pensar nas aplicações de algumas soluções que são visivelmente encontradas nas empresas, para tanto observe alguns apontamentos:
            - Um modelo de CRI é uma simplificação de uma realidade, podendo ser expressa em qualquer ambiente empresarial.
            - Elabore um objeto claro que seja alcançável. O gestor deve ter em mente o que ele espera alcançar, já prevendo uma resposta plausível para esse objetivo.
            - Lembre-se no CRI tem a palavra relevante, então é preciso trabalhar com poucos fatores críticos no máximo três, que deem sentido ao objetivo.
            - Procure simplificar, para que haja maior entendimento por todos os envolvidos (líderes, facilitadores, analistas) no processo de implantação e elaboração de um Sistema de Medição de Desempenho.
Para entendermos a aplicação de um CRI, Francischini e Francischini (2017, p. 99) cita a experiência da Universidade de São Paulo (USP), num momento de inovação e formulação de seu planejamento estratégico em que define como objetivo: “promover a USP como instituição de pesquisa”. Essa instituição passa por um período de reuniões, decisões para interpretar o que seria produção acadêmica e como direcionar os esforços na direção da pesquisa e não do ensino.
Foi verificado o momento da definição dos critérios relevantes de interpretação, aqui nesse exemplo o que se entendia por Pesquisa como uma das etapas mais importantes e que demandou horas de reuniões e meses para a tomada de decisão pelos gestores pela implantação da gestão por indicadores. Veja o modelo abaixo adotado pela USP:
Os dois principais indicadores adotados para a medição da atividade de Pesquisa foram:
nº publicações
nº docentes
 
nº patentes
nº pesquisadores
 
Cabe mencionar a relevância dos dois recursos de mão de obra utilizados pela instituição de Ensino USP: docentes e pesquisadores, pois nem toda instituição de ensino tem como finalidade a pesquisa e aquisição de patentes, dessa forma a instituição conseguiu separar seus dois objetivos e os dois tipos de recursos de MO utilizados.
Auditoria de Recursos Humanos
Importância dos Indicadores de Treinamento, Retenção de Pessoas
 
Objetivo
Conhecer os Indicadores de Treinamento, Retenção de Talentos na prática.
Conteúdo
Indicadores de resultado de treinamento
Indicadores de retenção de pessoas
Indicadores de remuneração
 
 
Apresentação
Nessa aula será analisada a importância dos Indicadores de Treinamento e Retenção de Pessoas, tais indicadores revelam muitas vezes que são altos os custos disponibilizados pelas organizações em forma de investimentos em Treinamento e Desenvolvimento.Dessa forma, a realidade do Treinamento e Desenvolvimento nas organizações brasileiras tem se mostrado bastante favorável com incentivos da alta direção para a realização de Programas de Treinamento e Desenvolvimento, que corroborem com a eficiência do empregado em suas atividades diárias e, assim, os indicadores mostram-se necessários para facilitar o planejamento e implementação dessas ações que facilitam as atividades do empregado no dia a dia organizacional.
Então, fica a grande questão para as organizações quais são os indicadores chave que auxiliam com informações concretas para a tomada de decisão?
 
Capítulo norteador
indicadores de resultado de treinamento
Segundo Chiavenato (2014), as pessoas são o maior patrimônio das organizações e o principal diferencial competitivo das empresas de sucesso são seus talentos, pois as organizações precisam de pessoas e que elas sejam talentosas, ágeis, competentes e estejam dispostas a assumir riscos. As organizações para sobreviverem nesse ambiente dinâmico e competitivo contam com as pessoas para realizarem seus negócios, elaborarem produtos, prestarem serviços de modo excepcional.
Para conseguir esse fato é preciso que organizações de sucesso invistam fortemente em treinamento, visando um retorno positivo para seu negócio e, também, para o indivíduo e, consequentemente, para seus clientes estakeholders.
No entanto, o investimento em treinamentos tem um custo muito elevado. Por isso, medir os resultados dos treinamentos é uma forma de visualizar o quanto a organização está investindo nesse processo de gestão de pessoas e qual tem sido a efetividade dessa ação para a organização.
Mais uma vez percebe-se a importância de especificar os objetivos para o cálculo do Retorno do Investimento– denominado ROI (return on investment) que significa o valor que o treinamento agregou para a organização em termos de retorno sobre o investimento. Para tanto, nesse cálculo é importante previamente estabelecer os objetivos a serem mensurados pelos indicadores. Dessa forma, com os indicadores definidos será possível verificar se o treinamento atingiu os objetivos e trouxe benefícios para a organização, indivíduo, clientes estakeholders.
Empregados treinados pelo número de empregados totais
Este indicador refere-se ao tempo médio de treinamento por empregado, Assis (2014, p.141), o define como um “medidor do esforço em assegurar a qualificação, o desenvolvimento permanente da força de trabalho, através de ações diretas de treinamento, workshops e seminários [...]”.
Este indicador é obtido dividindo-se a quantidade de empregados treinados pela quantidade média de empregados no período analisado, veja a seguir:
Percentual de empregados treinados = empregados treinados                      x 100
                                                           média de empegados no período
 Por exemplo:
Quantidade de empregados treinados = 10
Média de empregados = 120
Percentual de empregados treinados = (10 ÷ 120) = 8,3%
Essa medição é válida, quando a empresa irá comparar seus processos de treinamento com seus concorrentes, pois a proporção de empregados treinados sobre a totalidade de empregados serve de informação a mais para a organização.
Custo médio de treinamento per capita
Segundo Marras (2012), este indicador mede o esforço da qualidade dos empregados, apresentando informações de maneira direta quanto a empresa destinou em investimento com cada um dos empregados treinados e que participaram do programa de treinamento dentro de determinado período.
Veja, o custo médio per capita permite para o gestor informações para a área de treinamento projetar o orçamento e identificar se os recursos estão sendo utilizados onde são necessários. O cálculo será obtido por meio da divisão das despesas totais com treinamento pela quantidade média de empregados no período analisado.
  
Custo médio de treinamento per capita = Despesas totais com treinamento
 					 Média de empregados no período
 
indicadores de retenção de pessoas
A gestão de pessoas tem como objetivo buscar uma qualidade contínua em seus processos, e hoje reter talento é um grande desafio, pois perder um talento é sinônimo de prejuízo e, envolve questões críticas como: conhecimento, financeiro e competitividade.
Quando se analisa uma organização verifica-se que sua estratégia de negócio pode variar conforme a perspectiva adotada sobre o capital humano e, quando se fala em reter talentos é muito importante estar munido de informações; por meio dos indicadores de retenção de pessoas é possível medir e controlar essas informações para poder tomar decisões e melhorar as práticas e políticas da área de recursos humanos.
 
Tempo de permanência no cargo
Este indicador de permanência no cargo revela o quanto a empresa conseguiu reter o indivíduo no cargo. A rotatividade alta em um cargo de difícil reposição, que demanda muito treinamento, torna-se bastante dispendiosa para a empresa. Sendo assim este indicador pode ajudar o gestor na tomada de decisão quanto a mudanças no perfil do cargo.
Por exemplo, o RH de uma empresa X na área de construção civil percebe que seu índice de rotatividade por demissão voluntária é alta para o cargo de servente de obras, aquele profissional que irá auxiliar o pedreiro. O indicador apresentado estava em 50%, após seis meses de contratação, o que significa que 50% dos candidatos aprovados para aquele cargo solicitaram demissão da empresa.
Veja, essa empresa X tendo um número relativo apresentado pelo indicador pode diagnosticar um problema no processo de seleção, que, visando agilidade, estava contratando profissionais com perfil inadequado, que não permaneciam muito tempo na empresa.
Para fazer o cálculo deste indicador divide-se a quantidade de empregados que permanecem na empresa, no período que será analisado, pelo número de vagas preenchidas. Então, multiplica-se por 100, conforme a fórmula abaixo.
  
Índice de permanência no cargo = 100 – Nº desligamentos entre 6,9 ou 12 meses × 100
 Nº de vagas preenchidas
 
Se o resultado obtido por este indicador for muito alto, independente do motivo do desligamento, ou seja, se é pelo empregador ou pelo empregado, deve-se analisar as causas desse desligamento, podendo ser problema no processo de seleção ou no perfil do cargo.
 
Tempo médio de serviço
Este indicador é relativamente simples, também, chamado de índice de retenção, informa o índice de empregados que permanecem na empresa em um determinado período de tempo. Esse período pode corresponder a três, seis ou nove meses, por exemplo. É medido neste indicador o tempo de permanência na empresa, por admissão, promoção ou transferência de cargo (ASSIS, 2014).
Veja, essa prática de reter talentos na organização depende do objetivo organizacional. Tem organizações que dependem das pessoas por um longo tempo, devido à experiência e habilidade adquiridas pelo profissional. Já outras empresas de bens e serviços exploram como estratégia a alta rotatividade, visando a renovação no seu quadro de empregados.
Os indicadores de retenção são importantes para que a organização esteja alinhada com o mercado e atenta com as melhores práticas de recursos humanos e políticas, principalmente as que visem melhor remuneração, clima organizacional e qualidade de vida, pois contribuem para a retenção dos talentos na organização.
 
Capítulo Norteador
Capítulo 4 páginas 102 a 109.
Auditoria de Recursos Humanos
Importância dos Indicadores de Remuneração
Objetivo
Conhecer os Indicadores de Remuneração na prática
 
Conteúdo
Indicadores de remuneração
Índice da folha nominal versus faturamento líquido
Percentual das horas extras sobre o total dos salários
Percentual da remuneração variável sobre os salários
 
Apresentação
Remuneração é a contrapartida da relação de trabalho. É a quantia percebida pelos empregados que se compõe pelo salário fixo, benefícios, parcela variável de comissão, gratificação e participação nos resultados. É o total recebidopelo empregado em dinheiro e vantagens (CHIAVENATO, 2014).
Os indicadores de remuneração fornecem informações para a empresa manter o equilíbrio interno dos salários e dão origem a criação de um sistema de Reconhecimento, Recompensa e Gestão de coerência com o mercado. Dessa forma, consegue atrair e reter os melhores profissionais.
 
Capítulo norteador
Índice da folha nominal versus faturamento líquido
O índice da folha nominal versus o faturamento líquido mede a representatividade do total de salários sobre o faturamento líquido da empresa. Esse índice deve ser analisado ao longo do tempo para verificar tendências e acompanhar a manutenção da sua representatividade sobre o faturamento líquido, levando em conta as características da empresa e do segmento (MARRAS, 2011).
Para efetuar o cálculo deste indicador, divide-se o valor da folha nominal do mês pelo faturamento líquido do mês, então, multiplica-se por 100.
Veja a fórmula abaixo:
Valor da folha nominal do mês    × 100
Faturamento líquido do mês
Veja o seguinte exemplo: Se uma empresa X tem uma folha nominal de R$ 5.000.000,00 e um faturamento líquido de R$ 27.800.000,00, o índice terá a seguinte representatividade de 18%. Esse índice ajuda os gestores nas projeções de receitas e despesas em termos percentuais, o que facilita a interpretação e visualização dos relatórios.
Percentual das horas extras sobre o total dos salários
O cálculo do indicador de horas extras é importante para a organização, pois o excesso de horas extras pode prejudicar a lucratividade da organização. Este indicador pode ajudar os gestores na tomada de decisão, quanto a políticas internas, procedimentos e um dimensionamento no quadro de empregados e até mesmo planejar melhor o trabalho.
Para o cálculo deste indicador, considera-se o valor total das horas extras. Isso deve ser feito mensalmente para acompanhar sua manutenção. Já encerrado o processamento da folha mensal, pega-se o resultado do valor total das horas extras e divide-se pelo valor total dos salários, então, multiplica-se por 100 para obter o resultado em percentual.
Valor total das horas extras   x 100
Valor total dos salários
  
Por exemplo: após o fechamento da folha de pagamento mensal, uma empresa obteve os seguintes resultados: valor total das horas extras R$ 50.000,00, valor total dos salários R$ 5.020.300,00, portanto, o percentual das horas extras sobre o total dos salários é igual a 0,99%.
Percentual da remuneração variável sobre os salários
A remuneração variável também é percebida tanto pelo empregador, quanto para o empregado como uma forma de recompensa, por isso ter um indicador parece ser uma excelente oportunidade de verificar a eficiência dessa recompensa. A “Remuneração variável: consiste em pagamentos que correspondam a prêmios pelo desempenho, principalmente a realização de objetivos, e não alteram o salário base”. (MAXIMIANO, 2017, p.345).
Para calcular este indicador, parte-se do valor da soma das variáveis que compõem a remuneração variável, então, divide-se este valor pelo valor dos salários totais e multiplica-se por 100 para obter o resultado em percentual. Veja a fórmula a seguir:
 
Total da remuneração variável    × 100
Total dos salários
Por exemplo, após o fechamento da folha mensal, uma empresa obteve os seguintes resultados: total de comissões R$ 10.000,00 total de gratificações; R$ 7.000,00 total da participação; nos resultados R$ 115.000,00; e total dos salários R$ 850.000,00. Nesse caso, teria um percentual de remuneração variável sobre os salários de 17,5%.
Capítulo Norteador
Capítulo 11 - somente páginas 128 a 130.
Auditoria de Recursos Humanos
Indicadores Salariais
 
Objetivo
Conhecer os indicadores salariais e sua prática
 
Conteúdo
Indicadores Salariais
Índice de concessões de aumentos espontâneos
Salário médio por empregado
Crescimento médio dos salários por aumentos espontâneos
Indicadores salariais na prática
 
 Apresentação
Os indicadores ajudam os gestores, analistas e diretores na definição das estratégias e das políticas de recursos humanos, como se percebe na discussão percorrida até o momento da disciplina. Nessa, a prática desses indicadores revelará uma busca pelo aprimoramento das rotinas da Gestão de Pessoas, focando no Capital Humano em busca da satisfação do cliente interno e, consequentemente, na retenção desse Capital Humano, proporcionando para a organização maior competitividade, eficiência e eficácia.
 
Capítulo Norteador
Segundo Lucena (2017), o indicador salarial é bastante sensível por apresentar muitas pressões nas relações de trabalho, sendo alvo de reivindicação por parte dos trabalhadores. O quadro salarial é analisado com muita atenção pelos gestores e direção, pois representa um fator de custo elevado nas despesas da organização.
O quadro salarial pode ser influenciado por fatores internos e fatores externos, nos quais impactaram nas decisões e nas complexidades existentes na busca do equilíbrio interno na distribuição de renda salarial.
O indicador salarial é bastante relevante para o Planejamento de Recursos Humanos, uma vez que os níveis de remuneração devem ser pensados em relação aos cargos críticos da organização, que impactam positivamente na lucratividade e nem sempre estão localizados no topo da pirâmide organizacional, onde estão concentrados os altos salários e benefícios diferenciados, gerando assim uma diferença nos níveis salariais com os demais trabalhadores da organização. Outro aspecto relevante é o fator externo em que a organização precisa ser mais competitiva, consequentemente, ela pagará um salário melhor que o mercado para garantir uma mão de obra mais qualificada, ou até mesmo para reter um talento, com melhores benefícios, oportunidades de carreira, segurança no emprego.
 
Índice de concessões de aumentos espontâneos
O salário pode ser em algum momento considerado despesa para a organização e em outro momento pode ser visto como investimento. O índice de concessões de aumentos espontâneos é o indicador que mede a quantidade de aumentos salariais espontâneos, como: promoções, aumentos por mérito, reclassificações e antecipações de forma geral.
Dessa forma, a organização pode entender que para aquilo que ela considera importante e que terá um retorno e essas concessões podem se tornar investimento, para agregar nos resultados organizacionais e de desempenho do seu Capital Humano.
Segundo Chiavenato (2014), não basta as organizações apenas remunerarem os indivíduos, é preciso ser competitiva, por isso é importante desenvolver um sistema de recompensas que tenha a capacidade de motivar, atrair e reter os indivíduos na organização.
As antecipações são os únicos aumentos espontâneos que podem ser compensados no reajuste da data base da categoria, em função de serem concedidos como antecipação do reajuste da convenção ou dissídio coletivo.
Para efetuar o cálculo deste indicador, pega-se a quantidade de aumentos espontâneos concedidos no período analisado, divide-se pelo número de meses que tem esse período e depois multiplica-se por 100 para obter o valor em percentagem.
Veja a seguir a fórmula:
	
	
	
 
 
 
 
 
 
Veja por exemplo se a organização efetuou quatro aumentos espontâneos no período de seis meses, terá como índice de aumentos espontâneos de 66,7%.
O indicador de aumentos espontâneos é importante para a empresa acompanhar a política salarial e verificar sua adequação à estratégia organizacional.
 
Salário médio por empregado
O salário médio por empregado é um indicador que demonstra o quanto em média a organização paga aos empregados. Veja, para Chiavenato (2014), o salário representa simultaneamente um custo e um investimento. Custo, porque tem um impacto direto em suas despesas e acabará incidindo no preço de seu produto ou serviço e investimento, como forma de agregar valor e retorno de curto e médio prazo. Por isso, a organização utiliza este indicador para acompanhar as tendências de mercado e para definir a linha de atuação, se atuará acima, na média ou abaixo do mercado. A organização acompanhatambém o valor dos salários por múltiplos do salário mínimo nacional.
Para calcular este indicador, somam-se os salários e dividem-se pelo número de empregados. Veja a seguir a fórmula:
	
	
	
 
 
 
 
Veja, parece um indicador de cálculo bem simples, porém, seu resultado pode ajudar a organização em diversas análises, como nesse exemplo: se o resultado do salário médio de determinada organização é de R$ 2.000,00 e os gestores desejam saber quantos salários mínimos serão representados por esse valor, basta dividir esta quantia por R$ 998,00 (utilizar valor de referência do mínimo atual) e terá que o salário representa 2 salários mínimos.
 
Crescimento médio dos salários por aumentos espontâneos
O crescimento médio dos salários por aumentos espontâneos demonstra como a organização está trabalhando sua política salarial, com o objetivo de promover maior retenção de talentos e segundo Assis (2014) ajuda no entendimento do salário que em média é pago aos indivíduos. Este crescimento reflete os aumentos por promoção, mérito e reclassificações. Não devem ser incluídos os aumentos por antecipação salarial, porque são antecipações dos reajustes da data-base e não representam aumentos por mérito.
Lembrando que os aumentos fazem parte de um programa de recompensas e avaliações, que estejam alinhados aos objetivos organizacionais e que promovam no indivíduo um senso de responsabilidade e motivação de alcançar esses objetivos e assim atender as expectativas organizacionais.
Para efetuar o cálculo deste indicador, divide-se o valor total de aumentos espontâneos pelo total de salários do mês anterior, conforme a fórmula a seguir:
 
 
 
 
 
 
Este indicador deve ser utilizado para a organização verificar se está atuando na direção correta de seus objetivos e se o percentual ficou dentro do índice que a organização havia aprovado.
 
INDICADORES SALARIAIS NA PRÁTICA
Segundo Assis (2024), os indicadores salariais fazem parte de um grande investimento que as organizações fazem em pessoas, sendo assim, o salário demonstra ser uma grande preocupação para as organizações, pois representam custos, despesas que nem sempre representam uma relação direta com os investimentos realizados em recursos humanos e, também, gera uma grande preocupação com os itens associados às reclamações trabalhistas.
Portanto, conhecer na prática como calcular os indicadores salariais de concessões de aumentos espontâneos, de salário médio por empregado e de crescimento do salário médio por aumentos espontâneos, pode contribuir para as reflexões gerenciais e tomadas de decisão quanto aos investimentos na força de trabalho.
Os aumentos espontâneos são aqueles que a organização concede por vontade própria, sem que haja algum tipo de reivindicação por parte do empregado ou sindicato. Concede por mérito ou para reclassificação.
O índice de concessões de aumentos espontâneos pode ser calculado com a fórmula a seguir:
  
Aumentos concedidos x 100 Nº de meses que se está medindo
  
Veja o exemplo:
Quantidade de aumentos concedidos no ano = 26
Número de meses = 12
Índice de concessões de aumentos espontâneos= 26  x 100 = 216,6%
       							12
O resultado indica que a organização concedeu mais de um aumento espontâneo por mês.Também podemos calcular a proporção de concessões de aumentos espontâneos sobre o total de empregados, conforme a fórmula a seguir:
  
Nº de empregados com aumentos espontâneos x 100 Nº de empregados 􀵬 􀵬 Exemplo:
Veja o exemplo:
Quantidade de empregados com aumentos espontâneos = 16
Número de empregados na organização= 240
Proporção de empregados com aumento espontâneo = 16      x 100 = 6,66%
                                                                                      240
 
O índice ajuda a visualizar melhor se a organização está trabalhando conforme seus objetivos organizacionais.
O salário médio por empregado é um indicador que demonstra o salário pago em média aos funcionários de uma organização. Essa média normalmente é superior ao salário normativo da categoria, que é o salário mínimo que uma categoria pode pagar aos empregados. O cálculo é feito com a fórmula a seguir:
2.1 Subtítulo
 
Veja o exemplo:
Somatório dos salários = R$ 689.500,00
Número de empregados = 235
Salário médio = 689.500,00 = R$ 2.934,04
                                235
O crescimento médio dos salários por aumentos espontâneos auxilia na compreensão dos níveis de crescimento médio do salário nominal. Esse indicador é calculado pela fórmula abaixo:
	
	
	
 
 
 
 
 
Veja o exemplo:
Total de aumentos espontâneos = R$ 10.000,00
Total de salários no mês anterior = R$ 689.500,00
Crescimento médio por aumentos espontâneos= 10.000,00    x100 = 1,45%
                                                                          689.500,00
 
Capítulo Norteador
 Capítulo 9 – página:239-244
Auditoria de Recursos Humanos
Indicadores de Benefícios
 
Objetivo
Conhecer os Indicadores de benefícios na prática
 
Conteúdo
Indicadores de benefícios na prática
Número de vidas cobertas pela assistência médica
Número de vidas cobertas pela assistência odontológica
Quantidade de empregados usuários de vale-transporte
Fórmulas para os indicadores de benefícios
 
Apresentação
Os indicadores de benefícios fornecem informações para a organização do valor que ela investe por empregado em benefícios, sejam eles obrigatórios ou espontâneos. Por meio desses indicadores, a área de recursos humanos tem condições de fazer projeções para estudos de elevação de custos.
  
Indicadores de Benefícios
Segundo Marras (2011), benefícios são o conjunto de programas e/ou planos oferecidos pela empresa como complemento ao salário do funcionário. Os benefícios são planos que auxiliam a organização no alcance de seus objetivos organizacionais, promovendo qualidade de vida no trabalho, contribuindo para manter baixo o índice de rotatividade, reduzindo o estresse e tornando a organização mais competitiva.
Segundo Assis (2014), os indicadores de benefícios precisam ser ajustados as estratégias organizacionais e ao mercado, permitindo uma análise para adequação de quais benefícios atendem às necessidades dos empregados de determinada organização, eles podem ser os mais variados como os benefícios sociais: férias, 13º salário, salário maternidade, vale-transporte e os benefícios espontâneos: assistência médica, assistência odontológica, participação nos lucros e resultados. Os indicadores de benefício ajudam na percepção do equilíbrio interno (dentro da empresa) e externo (fora da empresa).
É preciso criar indicadores que forneçam as informações necessárias à análise dos benefícios, como custo mensal por empregado, participação da empresa e do empregado no custo, quantidade de beneficiários e outros que a organização pode necessitar. Para esse estudo será abordado alguns indicadores com referência nos benefícios mais comuns entre as organizações como: assistência médica, assistência odontológica e vale-transporte. Veja, a quantidade de benefícios pode variar de uma organização para outra, dependendo do seu porte e ramo de atividade.
 
Número de vidas cobertas pela assistência médica
O número de vidas cobertas pela assistência médica é a quantidade de usuários que faz parte do plano médico da organização, contando empregados e dependentes, ou seja, todos aqueles que compõem o custo total que a empresa tem com este benefício. Para manter o controle sobre ele, é necessário criar indicadores de quantidade de usuários por tipo de plano.
Conforme Assis (2014, p. 153), “algumas organizações, na busca de otimizar investimentos ou custos com assistência à saúde, regular ou eventualmente, geram indicadores da frequência”. Essa frequência pode ser absoluta ou relativa, gerando uma média mensal ou o acumulado anual em determinados procedimentos de assistência médica.
Para o cálculo do indicador de vidas cobertas pela assistência médica é necessário distinguir os tipos de planos de assistência existentes na organização e ter a média do número de empregados e beneficiários cobertos pelo plano de saúde mêsa mês.
Manter indicadores de frequência é importante, pois, parte dos planos de assistência médica é contratada por meio de seguradoras que trabalham com sinistralidade, ou seja, com a diferença entre a receita total do plano mensal e a despesa total. Por isso, algumas empresas trabalham com coparticipação dos empregados para tentar manter o equilíbrio com essas despesas.
 
 Número de vidas cobertas pela assistência odontológica
O número de vidas cobertas pela assistência odontológica é a quantidade de usuários que faz parte do plano odontológico da organização, contando empregados e dependentes. Portanto, todos que compõem o custo total da organização com o benefício. Para manter o controle, é necessário criar indicadores de quantidade de usuários por tipo de plano.
O indicador de assistência odontológica resulta do cálculo da média do número de empregados e beneficiários cobertos pelo plano odontológico mês a mês.
É importante lembrar que a assistência odontológica é um benefício espontâneo, que visa atender as necessidades de seu capital humano, uma vez que pode variar o tipo de cobertura do plano. Geralmente é pago parcialmente pela organização e pelo empregado, podendo variar essa contribuição de organização para organização.
 
Quantidade de empregados usuários de vale transporte
O vale-transporte é um benefício social obrigatório instituído pela Lei n. 7.418/1985 e regulamentado pelo Decreto n. 95.247/1987. Nela se estabelece que a organização deve antecipar ao funcionário o equivalente para utilização no deslocamento entre a residência e o local de trabalho (e vice-versa), seja ele feito por um ou mais meios de transporte.
O indicador da quantidade de empregados usuários de vale-transporte será o número total de empregados que utilizam o vale-transporte por tipo de condução. Com esse dado, a empresa elabora estudos sobre custo e faz projeções quando há reajustes de tarifas dos transportes públicos.
Caso a empresa proporcione o deslocamento do funcionário, por meios de vans ou ônibus, entre a residência e o local de trabalho, ela fica desobrigada de oferecer o vale-transporte. Todavia, se o meio utilizado não cobrir todo o trajeto, a empresa deverá fornecer o benefício correspondente ao trecho faltante.
A cobertura do custo do vale-transporte, para qualquer tipo de transporte público que o empregado utilize, será feita pelo beneficiário, na parcela equivalente a até 6% de seu salário básico ou vencimento, e o restante será pago pela empresa no que exceder desse valor, conforme determina a Lei n. 7.418/1985.
Pode-se perceber que as organizações preocupadas com o processo da Gestão de Pessoas de manter seu capital humano na organização sente a necessidade de ampliar seus benefícios, não somente os requeridos por meio da legislação, mas também benefícios que possam ser um atrativo de agregar e, também de reter seus talentos. Por isso conhecer os indicadores de benefícios ajuda no investimento e crescimento da organização com foco em seu capital humano, entendendo suas necessidades.
 
Fórmulas para o cálculo dos indicadores de benefícios
Os indicadores de benefícios auxiliam na visão geral de custos, o que é de extrema importância para toda organização ter um planejamento orçamentário para poder alinhar suas estratégias aos objetivos organizacionais e, assim, fazer suas projeções de custos com: seguro saúde, assistência odontológica, convênios com clínicas e hospitais, dentre outros e também apurar o número de concessões aos beneficiários ao longo do mês, semestre ou do ano.
O indicador número de vidas cobertas pela assistência médica considera os empregados e todos seus dependentes que estão inclusos no plano. A operadora de assistência médica envia mensalmente para a organização, junto com a fatura para pagamento, a relação dos empregados e dependentes dos usuários de cada plano.
Para esse indicador a fórmula de cálculo é a seguinte:
 
 
 
 
Exemplo:
Total de empregados + dependentes plano A = 220
Total de empregados + dependentes plano B = 150
Total de empregados + dependentes plano C = 100
Número de vidas cobertas pela AM = 220 +150 + 100= 470 vidas cobertas
 
Segundo Assis (2014), as organizações podem fazer o cálculo do indicador pelo custo médio mensal, para poder comparar com outras organizações com relação aos indicadores de benefícios, a observância do custo médio por organizações que sejam principalmente do mesmo porte e segmento de mercado.
O indicador do custo com Saúde por Empregado é o cálculo feito pela divisão dos valores gastos com os programas de saúde por empregado beneficiário, permitindo, assim, conhecer o custo médio com saúde por empregado, veja a fórmula a seguir:
 
 
 
Exemplo:
Uma organização teve como custo total no mês de fevereiro R$ 35.000,00 e tem 250 empregados.
Custo médio por empregado= 35.000/250= 140
 
As organizações podem também calcular os indicadores de frequência, a fim de melhorar os custos relacionados à assistência à saúde. A fórmula de cálculo desses indicadores de frequência é a seguinte:
 
 
 
 
 
Exemplo:
Atendimento pronto socorro: 20
Atendimento total: 150
Frequência de utilização de pronto socorro = 20/150 x 100= 13, 33%
 
O indicador de vidas cobertas pela assistência odontológica é calculado da mesma forma que o indicador de vidas cobertas pela assistência médica, utilizando também o relatório que a operadora de assistência odontológica envia juntamente com a fatura mensal.
A quantidade de empregados usuários do vale-transporte também pode ser controlada por meio de relatório, que é emitido mensalmente para a compra do benefício do vale-transporte. Por meio desse relatório, o empregador obtém a quantidade por empregado e, também o tipo de transporte que o empregado utiliza para ir e vir do trabalho. Dessa forma utiliza-se a fórmula a seguir:
 
 
 
 
Exemplo:
Nº usuários transporte A = 120
Nº usuários transporte B = 80
Nº usuários transporte B= 50
Quantidade de empregados usuários do vale-transporte= 120+80+50=250
A gestão de pessoas precisa manter atualizado esses indicadores, por mais simples que pareçam, esses números têm um grande impacto no orçamento da organização.
Vale lembrar que outros indicadores de benefícios, como vale-refeição, vale-alimentação, seguro de vida, entre outros, seguem o mesmo padrão de cálculo. É fundamental que tais indicadores sejam acompanhados com a evolução do tempo.
Auditoria de Recursos Humanos
Indicadores das condições de trabalho
 
Objetivo
Conhecer os Indicadores das condições de trabalho e benefícios na prática
 
Conteúdo
Indicadores de condições de trabalho
Fórmulas para os indicadores de condições de trabalho
 
Apresentação
O Capital Humano tem representado para as organizações um grande diferencial competitivo, diante de um cenário de constante mudanças externas, desde política, economia, cultura, tecnologia e inovações. Hoje ser competitivo é saber utilizar o potencial humano como “fator consciente da ação Humana” (LUCENA, 2017, p. 5)
É preciso direcionar o trabalho das pessoas conforme a estratégia organizacional, em busca de soluções eficientes e inovadoras para os produtos e serviços. A organização precisa saber se está utilizando os indicadores mais relevantes para seu negócio e isso faz toda a diferença, por meio dos indicadores a organização saberá se está sendo eficiente e onde está sendo aplicado seus recursos e de que forma ou novas estratégias pode adotar para atingir a eficácia sendo eficiente.
 
Capítulo Norteador
indicadores das condições de trabalho
Os indicadores das condições de trabalho fornecem informações importantes para a área de recursos humanos, porque envolvem a saúde física e mental do trabalhador e, consequentemente, impactará na sua produtividade. Mais do que estratégico, mensurá-los e acompanhá-los hoje é uma necessidade organizacional.
Um gestor de RH deve priorizar para que toda e qualquer atividade seja realizada em um ambiente com boas condições de trabalho, pois, se espera que a pessoa permaneça no local de trabalho por um longo período de tempo.
Os indicadores