4 CARACTERIZAÇÃO DOS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO O estudo das negociações internacionais

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4 CARACTERIZAÇÃO DOS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO O estudo das negociações internacionais, bem como, a relevância e a influência dos aspectos comportamentais e culturais durante o processo da negociação, possibilitaram a criação de uma vasta literatura a respeito das abordagens sobre os estilos de negociação, suas características e conceitos. Pode-se dizer que os estilos de negociação são nomenclaturas definidas a partir da observação e análise de diversos fatores pessoais, socioculturais, comportamentais e da personalidade de cada negociador. Identificados no desenvolvimento de suas habilidades técnicas (métodos e processos), habilidades de cunho interpessoal (expectativas, pontos fortes e/ou fracos, motivações e estilos das partes envolvidas na negociação), conhecimento do negócio e/ou produto negociado, bem como da empresa, flexibilidade e adaptação ao ambiente. Consideram-se as diferenças culturais distintas, as quais influenciam direta ou indiretamente o processo de negociação, a ponto de determinar seu êxito ou fracasso. Segundo Carvalhal (2008, p. 2), é imprescindível saber que: Para compreender as diferentes variáveis do ambiente nas quais o estilo do negociador se manifesta, é preciso, em primeiro lugar, separar o individual do coletivo. O negociador deve levar em conta que existem três níveis na programação mental humana: a personalidade, que é específica de cada indivíduo, é herdada e pode ser aprendida; a cultura, que é específica de grupos ou categorias e pode ser aprendida; e a natureza humana, que é universal. As diferenças regionais estão presentes de forma intensa no segundo nível. Quando as culturas são muito distintas podem afetar as preferências, o processo de tomada de decisão e as formas de contratação. Mediante as informações levantadas pela pesquisa identificam-se diversas abordagens apresentando inúmeros tipos ou estilos de negociação, no entanto, a abordagem utilizada nesse artigo, será a do autor Junqueira (1988) apud Godinho (2004), a qual determina que as pessoas podem ser classificadas em quatro estilos básicos de negociação: Catalisador (dominador - informal); Apoiador (condescendente - informal); Controlador (dominador - formal) e analítico (condescendente - formal). São relacionados pares de características dos negociadores, como por exemplo, o primeiro par é o dominador - condescendente e o segundo, o formal - informal. Assim algumas pessoas podem ser classificadas, quanto às características, como: dominantes, assertivas, incisivas, rápidas, diretas, dispostas a correr mais riscos e se expor 9 mais; condescendentes, ponderadas, indiretas, mais lentas e dispostas a correr menos riscos; formais, lógicas, racionais, e mais centradas em si mesmas; e informais, emocionais, mais voltadas para fora, para outras pessoas. Tal abordagem teórica do autor Junqueira (1988) apud Godinho (2004), foi escolhida pelo fato de apresentar-se mais didática e até mesmo mais completa, pois leva em consideração um misto de aspectos que compõem a personalidade de uma pessoa. Portanto, desenvolve um estudo mais aprofundado quanto ao estilo de cada negociador, facilitando, assim, o entendimento do assunto em questão. O estilo de um negociador, segundo Junqueira (1988) apud Godinho (2004), não sofre mudanças, acompanhando as pessoas no decorrer da vida. Pode-se esconder o verdadeiro estilo por algum tempo, mas nunca indefinidamente. As características dos quatro estilos estão presentes em todos, porém com predominância maior de um deles. 4.1 Estilos de Negociação 4.1.1 Estilo Catalisador O negociador deste estilo é detentor de muita criatividade, pois está constantemente em busca de novas idéias. Foca-se em desenvolver empreendimentos, negócios promissores, resumindo, é inovador. É reconhecido como o homem das novidades, dos projetos suntuosos e das decisões rápidas. Grande entusiasta que é, numa negociação, utiliza todo o seu entusiasmo e energia e tenta chegar a um bom acordo. Porém, às vezes, é visto como superficial, irreal e estratosférico tanto em suas decisões como em suas ações. Visto que a sua orientação é voltada para ideias, tem grande necessidade de reconhecimento e valorização de sua competência pelos outros, possui também alto poder de persuasão. Quanto à confiança, demonstra mais sinceridade e menos credibilidade, por fantasiar um pouco as coisas, desta forma, acaba fugindo da realidade, ainda que momentaneamente. Valoriza cumprimentos recebidos e precisa aprender 10 autodisciplina e moderação. Necessita controlar melhor sua impulsividade e agir com mais clareza. O negociador catalisador, segundo Junqueira (1988) apud Godinho (2004, p. 8), apresenta-se dinâmico, persuasivo, estimulante, convincente, rápido, por outro lado, em algumas circunstâncias, também parece inconstante, superficial, exclusivista, impulsivo, difícil de crer, irreal e manipulador. Para obter apoio usa habilidades sociais, persuade, usa ideias novas. Sob tensão, fala alto e rápido, agita-se e explode. 4.1.2 Estilo Apoiador O negociador ou comunicador classificado neste estilo valoriza as relações interpessoais, ou seja, para ele os seres humanos são mais importantes que qualquer trabalho. Possui uma enorme habilidade humana, isto é, facilidade de entender e de trabalhar com pessoas, é bastante sociável, portanto, aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros e fazer amigos. Por ser um negociador focado nas pessoas, evita qualquer tipo de afrontamento e prefere ceder antes de incomodar a outra parte. Por isso, às vezes pode ser visto como incapaz de cumprir prazos ou de desenvolver projetos. Suas decisões são lentas e sempre busca não amedrontar a outra parte. Orientado para relacionamentos, tem necessidade de associação, aceitação pela comunidade. Acredita na palavra do outro, cede generosamente, e acaba sendo ingênuo por confiar demais nas pessoas, o que pode ser aproveitado pelo seu oponente. Quanto à confiança, demonstra mais receptividade ou aceitação e menos coerência. Valoriza a atenção recebida e ser aceito pelas pessoas, precisando aprender a ter mais autodeterminação e fixar metas. O negociador apoiador, segundo Junqueira (1988) apud Godinho (2004, p. 8), mostra-se amável, espontâneo, dócil, compreensivo, cooperador, prestativo, sensível, bom ouvinte, joga para o time, preocupa-se com os outros e, aceita bem as diferenças individuais. No entanto, às vezes, parece fingido, desorganizado, sem vontade, subserviente, ineficiente e fácil de ser levado na conversa. Para obter apoio procura fazer amigos trabalhando para o grupo, buscando a paz e a harmonia. Sob tensão, finge concordar, mas sabota, não se manifesta. 11 4.1.3 Estilo Controlador O controlador é aquele que toma decisões rápidas e práticas, pois para ele tempo é dinheiro, dessa forma, está sempre preocupado com o uso do seu tempo e, principalmente, com redução de custos. Nas discussões inerentes de uma negociação, preza pela praticidade, não faz rodeios, vai direto ao assunto. É organizado, conciso, objetivo. A única coisa pela qual realmente se interessa é conseguir seu objetivo: alcançar bons resultados. É um negociador focado nos resultados, portanto, tem necessidade de realização pessoal, da conquista de sua independência financeira. Quanto à confiança, demonstra mais coerência e menos receptividade ou aceitação. Valoriza os resultados, o cumprimento de metas e precisa aprender a ouvir mais os outros e a ter humildade. Este tipo de negociador pode ser efetivo em negociações específicas, mas mostra-se completamente desvantajoso quando se tenta estabelecer relações duradouras. Às vezes, este negociador age sozinho. As relações interpessoais não lhe preocupam, nem tampouco os interesses do oponente. Não se importa com as outras pessoas, as quais considera como meros recursos para realizar as tarefas, assim, procura atingir as metas sem se importar com os meios. Simplificador e racional, também apresenta dificuldades em aceitar e conviver com diferenças individuais, fazendo pré-julgamentos. Segundo Junqueira (1988) apud Godinho (2004, p.9), o negociador controlador é muito franco, organizado, decidido, eficiente, objetivo, rápido, ambicioso, independente, esforçado, assume riscos, dizendo o que pensa e o que sente diretamente. Todavia, às vezes, mostra-se egoísta, impaciente, insensível, exigente, rude, crítico e autoritário. Para obter apoio confia na eficiência, no bom trabalho feito e entregue no prazo combinado. Sob tensão, ameaça, impõe, torna-se tirânico. 4.1.4 Estilo Analítico O analítico é o estilo típico de quem adora fazer perguntas para obter o máximo de informações, coleta todos os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber todos os 12 detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão, sem dividir com os outros as informações relevantes que possui. É meticuloso, reúne toda a informação disponível, ensaia minuciosamente as suas apresentações; define com precisão sua estratégia, seus objetivos. Dá muita importância aos detalhes. É extremamente profissional: é uma pessoa capacitada, com ampla formação. Prepara com cuidado e dedicação qualquer nova negociação; não deixa que nada aconteça ao acaso ou fuja do seu controle. O negociador analítico, segundo Junqueira (1988) apud Godinho (2004, p. 9), é típico de pessoa orientada para os procedimentos, para os detalhes, visto que tem necessidade de segurança. Demonstra mais credibilidade e menos sinceridade ou clareza. Necessita aprender a arriscar mais e a tomar decisões mais rápidas. É cuidadoso, muito organizado, sério, lógico, controlado, paciente e pragmático. Às vezes, é visto como perfeccionista, detalhista em excesso, meticuloso, maçante, indeciso, teimoso e procrastinador, adiando a entrega para fazer sempre o melhor. Para obter apoio mantém-se atualizado, a par do que está acontecendo, demonstra que conhece o trabalho, que é especializado. Sob tensão, cala-se, retira-se ou evita conflito.
A influência da Cultura Organizacional
Fabricia Pelegrini, Assessora de Comunicação da Anjo Tintas e Solventes
A cultura de uma organização pode levá-la ao sucesso ou ao fracasso, pois muitas decisões de uma empresa são tomadas com base nas normas, valores e comportamentos que definem a identidade de uma organização, ou seja, a sua cultura.
Os profissionais precisam se sentir fazendo parte, precisam estar informados, encontrar espaço para mostrar suas idéias, motivados para crescer. Só se sentindo parte da cultura organizacional é que os profissionais conseguirão "vestir a camisa" da empresa. 
A cultura de uma organização geralmente é criada pela diretoria de uma empresa para ser assimilada e entendida por seus funcionários. Por isso, a importância de realizar um estudo da cultura de uma empresa antes de desenvolver um plano de comunicação. Deve-se conhecer conceitos, filosofias, comportamentos esperados dos profissionais e devem ser comunicados de uma maneira que assimilem a mudança, que terá que ser implantada sem ameaças ou sem imposição, porque a mudança acontece tranquilamente somente se o indivíduo aceitá-la.
É importante destacar que a cultura organizacional não é algo que se possa descrever detalhadamente, mas é percebida por um profissional que entra na empresa, por um cliente que vem visitá-la, por exemplo. Os que já fazem parte, muitas vezes não percebem o diferencial no dia-a-dia, somente quando conhecem outra empresa ou trocam experiências com pessoas que vivenciam outra realidade.
Se a cultura da empresa é ser inovadora, que está sempre buscando mudar para melhor, sempre criando, oferecendo novidades aos clientes, dando oportunidade aos seus profissionais, etc, o projeto de comunicação empresarial poderá ser desenvolvido mais rapidamente, pois será entendido e aceito mais facilmente. Já, se a empresa é conservadora, acredita que a "rádio peão" contamina a organização, que os profissionais apenas têm que obedecer, vê a imprensa como inimiga, etc, o processo de comunicação empresarial irá ser implantado mais lentamente, pois serão revistos conceitos, analisados e entendidos.
Se os diretores são pessoas que dão espaço para os funcionários poderem praticar a iniciativa, a criatividade e a liderança, quem tem estas características entrará no ritmo sem perceber e se sentirá motivado. Uma cultura organizacional moderna não é autoritária e paternalista, ela acredita no potencial do ser humano. 
A maior dificuldade de uma empresa será manter uma equipe de alto nível em conhecimento, pois percebe-se que a tendência nas organizações é a gestão do conhecimento, onde os comunicadores, que acreditam em uma comunicação participativa, moderna, encontrarão espaço para desenvolver um trabalho diferenciado. 
A comunicação empresarial deixa de ser uma atividade descartável, para se tornar estratégica, esse conceito cabe em empresas que tem a cultura voltada ao cliente, profissionais e comunidade não se preocupam apenas em oferecer produtos de qualidade, mas também prestar bons serviços, buscam a fidelização dos clientes, o comprometimento dos funcionários e a aceitação da comunidade. Quando a empresa apresenta esse tipo de cultura e essa cultura é desenvolvida, aceita e divulgada, com certeza será procurada por pessoas com boa capacidade profissional que querem trabalhar em um ambiente moderno e que valoriza seus colaboradores. Além disso, os veículos de comunicação também procuram empresas assim para servir de exemplo em reportagens com foco em meio ambiente, responsabilidade social, qualidade em produtos, entre outros temas. E o cliente confia no fornecedor, sabe que irá receber o produto no prazo, se tiver algum problema este será solucionado, sem contar na certeza que o produto é de qualidade.
Cultura empresarial e comunicação empresarial estão ligadas. Não dá pra pensar nas duas separadamente. A comunicação empresarial engloba público interno, clientes, comunidade, mídia e fornecedores. O plano de comunicação tem que se preocupar com todos esses segmentos, senão o seu desenvolvimento poderá falhar ou dificultar no meio do caminho.
O fortalecimento da marca, a divulgação institucional de uma empresa, muitas vezes é mais importante do que trabalhar na divulgação de produtos específicos, pois abrange os cinco públicos envolvidos. Uma empresa que desenvolve um trabalho de responsabilidade social é muito mais simpática que aquela que não faz nada. É preciso divulgar o que se está fazendo, de uma forma que não se torne repetitivo e forçado.
Por tudo isso, acredito que o processo de comunicação empresarial sempre segue o "ritmo" das "normas e valores" da cultura organizacional.
A INFLUÊNCIA DA CULTURA NACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES
O Brasil é um país extremamente heterogêneo, com diferenças ressaltadas pela sua extensão, pela influência de povos de inúmeros países, pela grande miscigenação, somando ainda as diferenças regionais com suas culturas próprias. Mesmo havendo essas sub-culturas típicas de cada região, não seria justo pensar a cultura nacional de forma fragmentada, mas sim como a integração de todos esses traços culturais.
A influência da cultura nacional brasileira pode se dar de forma diferente na cultura de cada organização. Quando os modelos e práticas de gestão importados não apresentam respaldo em algum traço de cultura nacional, pode ocorrer um conflito de pressupostos e valores culturais. Sendo assim, ao propor mudanças em uma organização é imprescindível conhecer os traços da cultura nacional. O que ocorre no caso de algumas multinacionais, que apresentam dificuldades em reconhecer os valores que dão parâmetros ao modo de sentir, pensar e agir dos indivíduos que formam a organização, baseando sua gestão em preceitos que não correspondem à realidade local.
De acordo com Freitas (1991), o conhecimento dos traços brasileiros, que são características gerais e comuns à maioria do povo brasileiro, são de suma importância para realizar uma análise organizacional. Os traços brasileiros que se destacam são: a hierarquia representada pela tendência a centralização do poder dentro dos grupos sociais,o distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais e a passividade e aceitação dos grupos inferiores; o personalismo, que é caracterizado pela sociedade baseada nas relações pessoais, a busca de proximidade e afeto nas relações e o paternalismo; a malandragem incutida no típico “jeitinho brasileiro” e a adaptabilidade e flexibilidade como meio de navegação social; o sensualismo, caracterizado pelo gosto do erótico e do social nas relações sociais; e, finalmente, o traço aventureiro que define o tipo que tem aversão ao trabalho manual e metódico e é mais sonhador do que disciplinado.
Portanto, somente com o conhecimento desses traços culturais é possível fazer uma adaptação dos modelos de gestão importados às organizações brasileiras.
Ferreira (1994), afirma que “Não podemos, nem devemos, colocar um modelo japonês, americano ou de qualquer outra nacionalidade sem antes fazermos uma análise profunda para extrairmos o que deve e o que não deve ser aproveitado”.
Fonte
CALDAS, Miguel P e MOTTA, Fernando C. Prestes, Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997
https://culturaorganizacionalpuc.wordpress.com/a-influencia-da-cultura-nacional-nas-organizacoes/
Discussões sobre estilos de negociação invariavelmente permeiam atitudes peculiares de uma cultura em relação ao tempo. Diz-se que os alemães são sempre pontuais, latinos são habitualmente atrasados, japoneses negociam lentamente, e americanos são rápidos para fazer um acordo. Comentaristas afirmam que, por vezes, algumas culturas valorizam mais o tempo do que outras, mas esta observação pode não ser uma caracterização precisa da situação. Em vez disso, os negociadores podem valorizar de forma diferente a quantidade de tempo dedicado ao objetivo e à meta perseguida. Para os americanos, o acordo é um contrato assinado e tempo é dinheiro, logo, desejam fechar um acordo rapidamente. Os americanos, portanto, reduzem as formalidades ao mínimo e começam a trabalhar rapidamente na negociação. Japoneses e outros asiáticos, cujo objetivo é criar um relacionamento ao invés de simplesmente assinar um contrato, precisam investir tempo no processo de negociação para que as partes possam chegar a se conhecerem bem uma a outra e determinar se desejam embarcar em um relacionamento de longo prazo. Eles podem considerar tentativas agressivas para encurtar o tempo de negociação como esforços para esconder algo. Por exemplo, em um caso que recebeu significativa atenção da mídia em meados da década de 1990, um contrato de fornecimento de eletricidade de longo prazo entre uma subsidiária da ENRON, a Dabhol Power Company, e o governo do estado de Maharashtra, na Índia, foi objeto de desafio significativo e acabou sendo cancelado, sob a alegação de que o mesmo foi celebrado com “pressa imprópria” e havia sido objeto de “procedimentos acelerados” que por sua vez fugiam da prática de negociação estabelecida para o desenvolvimento de tais projetos no passado. Importantes segmentos da opinião pública indiana automaticamente assumiram que o governo fracassou em proteger o interesse público porque as negociações foram conduzidas muito rapidamente. Em defesa da empresa, Rebecca Mark, presidente e CEO da Enron International, assinalou à imprensa: “Estávamos extremamente preocupados com o tempo, porque tempo é dinheiro para nós” (Revista BusinessWeek, 24 de fevereiro de 1997, em inglês). Essas diferenças de sensibilidade ao tempo entre a Índia e os Estados Unidos foram claramente reveladas por Salacuse em uma pesquisa. Entre as 12 nacionalidades estudadas, os indianos tiveram a maior porcentagem de pessoas que se consideravam bastante sensíveis ao tempo na condução de suas negociações.
A interculturalidade tem feito parte do mundo dos negócios desde a Segunda Guerra Mundial e se caracteriza pela integração e intercâmbio entre diferentes culturas, gerando um fluxo contínuo de informações, ideias e pessoas. Esse encontro com o diferente e as diferenças se tornou uma competência importante para os profissionais poderem lidar com pessoas de diferentes culturas. Diplomatas e homens de negócios se beneficiam fortemente se forem capacitados para essa “cultura de culturas”.
Foi a partir de 1980, com o avanço da globalização, com a expansão dos contatos entre países, que a interculturalidade tornou-se ainda mais presente e crucial no dia a dia das organizações. Desde então, trabalhar em e com times “multiculturais” e saber lidar com mercados culturalmente diversos tornou-se um diferencial competitivo e uma exigência básica para os grandes líderes.
No auge desta nova realidade, por definição, interconectada e, consequentemente, intercultural, surgiram importantes questões nas esferas gerenciais e de mercado: O que são diferenças culturais? Como se apresentam e como lidar com elas? Quais os seus impactos nos negócios? Como as pessoas devem ser preparadas para operar em um mundo “multicultural”?
Teoricamente, o mundo corporativo é regido por princípios de negociação semelhantes: compra, venda, condições comerciais, parcerias etc., entretanto, diariamente, muitos negócios são colocados em risco ou até mesmo perdidos, devido às sutilezas culturais. Isso porque comportamentos que são aceitáveis e usuais em uma sociedade podem ser ofensivos em outras.
Saber lidar com diferenças culturais é, portanto, uma competência valiosa. Por isso, os profissionais devem conhecer não apenas os elementos culturais que compõem o que denominamos de “ponta do icebergue”, mas especialmente os que ficam submersos no “corpo do icebergue”. O modelo do Icebergue parte da ideia que a cultura possui aspectos visíveis (como idioma, música, folclore, literatura, vestimentas) e invisíveis (como moral, comprometimento social de um país, concepção de passado e futuro, questões éticas e comportamentais, códigos não verbais, como gestos e seus significados).
Alcançar os elementos visíveis é possível e relativamente simples. Porém, identificar as bases se torna uma tarefa mais complexa. Para que o profissional possa estabelecer uma boa relação com a nova cultura, ele deve conhecer todo o icebergue e também a si mesmo. É com base nessas informações culturais que se pode estabelecer uma real conexão com o outro, a qual instiga o potencial criativo e vital da relação entre os diferentes agentes.
Considerando os aspectos que compõem a cultura de um país, pode-se afirmar que um brasileiro pode ter mais facilidade para negociar com latino-americanos e países ocidentais em geral, com os quais compartilha alguns hábitos e valores culturais, ainda que existam diferenças de país para país.
http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/3118/P00159_1.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Ferreira, J.M. Carvalho; et al. (1996). Psicossociologia das Organizações. Alfragide, Editora McGraw-Hill.
Hindle, Tim; Guia de Ideias e técnicas de Gestão. Editora Caminho.
Chiavenato, Idalberto; Gestão de Pessoas: o Novo Papel da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
Fleury, M. T. L. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
Parte de resumo
Este trabalho é desenvolvido a partir da idéia de que a cultura de uma organização afeta e influencia o estilo de tomada de decisão, e os aspectos culturais nacionais influenciam o estilo dos tomadores de decisão. Baseando-se em estudos anteriores sobre a cultura brasileira, seu processo histórico de formação, suas peculiaridades e sua influência na cultura das organizações, pretende-se relacionar algumas características e aspectos culturais nacionais com o estilo que os executivos das empresas do setor madeireiro do estado do Paraná imprimem às decisões que tomam.
O estilo na tomada de decisões dos executivos de uma empresa é formado por vários fatores, entre os quais: educação, formação, idade, traços de personalidade, convivência social, experiência e aqueles que são adicionados a estes pela cultura da organização na qual o executivo está inserido.
Normas, processos, estrutura e valores, moldadospela organização, transferem ao indivíduo um elemento agregado ao seu modo de pensar e agir que terá um impacto na maneira como as decisões serão tomadas por ele
O setor madeireiro do estado do Paraná, considerado tradicional, e em sua maioria formado por empresas familiares mostrou-se capaz de fornecer as informações necessárias para a identificação e posterior elaboração de um quadro analítico a respeito de como a cultura e a cultura organizacional relacionam-se com o estilo de tomada de decisão. Este setor passa por um momento de transformação, onde muitas empresas estão migrando para outras regiões devido à escassez de matéria-prima, seja por 2 regulação governamental, ou mesmo por causa dos custos crescentes do manejo de áreas florestais. Há também uma maior busca por novos processos e inovações, visto que muitas destas empresas estão entrando no mercado mundial, exportando para países onde as exigências quanto à qualidade do produto e certificações ambientais fazem aumentar a necessidade de eficiência e competitividade. Essas características, algumas antigas, outras recentes, do setor madeireiro do Paraná, permitem que esta pesquisa analise também como a cultura da organização influencia o estilo de tomada de decisão em um momento de mudança.
A decisão pode ser analisada através de três abordagens: processo, estrutura e estilo. Porém os estudos em tomada de decisões têm se concentrado em analisar a abordagem da decisão como processo. Para Machado-da-Silva e Alperstedt
 (1995) este enfoque apenas como processo da tomada de decisões é importante, mas incompleto, uma vez que a decisão, enquanto atividade central da organização, não pode ser entendida apenas em sua dimensão processual. Estudos que buscam relacionar cultura organizacional, cultura nacional e decisões tomadas pela organização constituem um importante instrumento para auxiliar no entendimento do sucesso ou fracasso de uma organização, bem como na análise da eficácia e da eficiência de uma decisão. Empresas que tenham um conhecimento aprofundado de sua cultura, e de como suas decisões são tomadas e implementadas podem melhorar seu desempenho, adequando metas, objetivos e valores culturais entre si.
CONTEXTO ORGANIZACIONAL As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem à formação da cultura da organização. Uma das condições do ambiente externo de importância vital e mais difícil de medir é a cultura que em seu impacto sobre as organizações não é uma constante, nem mesmo num contexto isolado. Da Matta (1983) descarta a visão
"cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas".
Endeavor Brasil
04, dez, 14
Uma boa cultura organizacional pode transformar o espírito da sua empresa. Veja como uma cultura organizacional eficiente torna um ambiente de trabalho mais focado e produtivo.
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma empresa. Uma boa cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com o empreendimento, assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e os funcionários para problemas de produtividade e no ambiente de trabalho.
Em outras palavras, é a cultura organizacional que vai desenvolver diretrizes para uma empresa de sucesso, a começar pela forma como os funcionários vão enxergar o negócio e agir dentro dele. Quem investe em uma gestão de pessoas e uma cultura corporativa de qualidade acaba gerando maior satisfação entre os clientes e obtendo maior lucro em suas atividades.
O positivo e o negativo de uma política organizacional
É muito importante deixar bem claro quais são os valores, visões e ideias em que a organização acredita. Se alguns funcionários não estiverem diretamente ligados à cultura organizacional, podem acabar tendo comportamentos incompatíveis com o que sua empresa deseja transmitir. E sendo representante da empresa, qualquer colaborador desalinhado é suficiente para causar uma má impressão do negócio. Por isso, a cultura organizacional deve estar presente e visível no dia-a-dia, envolvendo todos os setores da empresa.
Algumas ações simples podem não só ser úteis na integração de um novo funcionário, mas também no decorrer das atividades diárias: banners na recepção, informativos nos murais da empresa, encontros periódicos e transparência em sites e intranet da organização são formas de disseminar a cultura e devem ser acessíveis e aplicáveis a todos, do executivo ao faxineiro, para que realmente “vistam a camisa”. Dessa forma, é encorajado um ambiente de trabalho mais harmonioso, em que todos sabem onde estão trabalhando e aonde podem chegar.
Por outro lado, se essa política organizacional não for clara, seja por um linguajar de difícil compreensão ou por não ser divulgada adequadamente, passará a se tornar um obstáculo para o desenvolvimento do negócio. Se não for revista, é possível que ela resulte em desconforto e falta de sinergia entre os colaboradores, podendo chegar a acarretar gastos e perdas com troca de pessoal, bem como baixa produtividade, surtindo efeitos negativos junto aos clientes.
Resultados de uma cultura bem transmitida
Conforme nos ensina o professor de Gestão de Pessoas em Empresas, Hélvio Tadeu Cury Prazeres, uma empresa com os valores bem definidos e compartilhados aumenta o impacto positivo da liderança em relação ao comportamento dos funcionários. Uma cultura organizacional eficiente transforma o ambiente de uma empresa, trazendo mais objetividade, produtividade e sintonia entre todos os envolvidos.
Leia mais em Endeavor @ https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/?esvt=10-GOBRb&esvq=cultura%20organizacional&esvadt=999999-208-70-1&esvcrea=74458443325&esvplace=&esvd=c&esvaid=50078&gclid=CjwKEAiApLDBBRC8oICb9NvKsg0SJAD9yOHsofwEL4AmaHz_GtRFNYRWDy0nMiOCxDexXccoOxS3FxoCSObw_wcB