Logística de Distribuição

Prévia do material em texto

Logística de Distribuição
1
Prof. Eduardo Reis
Administração de Empresas
70 Período
Logística de Distribuição
2
Prezado Aluno,
Esta apostila foi desenvolvida para auxiliá-lo nas aulas de Logística e Distribuição do
curso de Administração de Empresas da UniverCidade. Esperamos que ela sirva como uma
guia para suas anotações e consultas em aula. Não deixe de ler os livros indicados na
bibliografia desta disciplina, assim como a leitura de revistas especializadas, pesquisas na
Internet, artigos científicos e jornais de negócios.
Para facilitar a consulta, dividimos esta apostila em 03 partes:
1) Slides para anotações: Você poderá acompanhar os slides projetados em sala de aula
e fazer suas anotações.
2) Referencial teórico: Na segunda parte você encontrará o referencial teórico dos
slides projetados, aqui você poderá aprofundar um pouco mais os conhecimentos
transmitidos.
3) Casos Práticos: Na última parte você poderá verificar a aplicação das teorias estudas
em sala de aula por corporações que utilizam ou utilizaram estas teorias em suas
estratégias de logística.
Em caso de dúvida entre em contato comigo, terei o maior prazer em ajudar:
 edu-reis@oi.com.br
BONS ESTUDOS!!!
Prof. Eduardo Reis
Esta apostila é uma compilação dos Livros:
Logística de Distribuição
3
Índice:
1) Slides ------------------------------------------------------------------- 05
2) Referencia Teórico ---------------------------------------------------
3) Artigos -----------------------------------------------------------------
Logística de Distribuição
4
Logística de Distribuição
5
Logística de Distribuição
6
SISTEMAS DE CANAIS DE MARKETING
Case Coca-Cola:
Os Canais de Marketing são tudo? Pergunte à Coca-Cola Company
O mercado de refrigerantes nos Estados Unidos movimenta $ 54 bilhões anualmente.
Equivale a cerca de 353 garrafas para cada homem, mulher e criança no país. Os produtos
Coca-Cola respondem por 43% desse total, mas a empresa pretende conquistar 50% até o
ano 2001. A Coca espera deixar ainda mais para trás seu maior concorrente, a Pepsi, que
hoje controla 31% do mercado.
Como a Coca-Cola pretende realizar essa proeza em um mercado maduro, no qual a
conquista de market share dos concorrentes, por meio de novos produtos, preços agressivos
e promoção intensa, já foi tentada de inúmeras formas? Segundo o presidente e CEO da
Coca-Cola, Douglas Ivester, a res posta é óbvia: enfatizar o P de place no composto
mercadológico, fornecendo tanto disponibilidade maciça a seus produtos quanto incentivos
financeiros aos distribuidores e varejistas para estocar e empurrar os produtos da Coca-Cola
em vez dos produtos dos concorrentes. Ivester revelou seu foco na estratégia de canal em
seu primeiro grande pronunciamento ao setor de refrigerantes após assumir o comando da
Coca-Cola:
Eu quero seus consumidores. Eu quero seu espaço nas prateleiras. Eu quero seu espaço
no estômago dos consumidores. E eu quero cada pedacinho de potencial de crescimento em
bebidas que existe lá fora.
Para alcançar esse objetivo, a estratégia de canal desenvolvida pela Coca-Cola é a
distribuição intensiva, trabalhando junto com engarrafadores, distribuidores e varejistas. A
empresa está fechando contratos de fornecimento exclusivo de refrigerantes com
universidades, cadeias de drogarias e vários outros tipos de estabelecimento. A Coca-Cola
também está oferecendo incentivos financeiros extraordinários para ganhar exposição de
destaque em lojas de conveniência, excluindo do processoprodutos concorrentes. Seus
Logística de Distribuição
7
produtos estarão disponíveis em todo tipo de estabelecimento que se possa imaginar,
incluindo escolas, igrejas, salões de beleza, academias de artes marciais, clínicas de
reabilitação e quadras de softball. Essa nova estratégia de distribuição adicionará
profundidade e amplitude ainda maiores aos canais de marketing existentes, que já incluem
dois milhões de lojas que estocam os produtos da Coca-Cola, 450 milhões de restaurantes e
fast-foods e 1,4 milhão de vending machines. De fato, a estratégia de distribuição intensiva
proporcionará à Coca-Cola tamanha cobertura de mercado que o CEO chega muitas vezes a
fantasiar a respeito de seu derradeiro canal de distribuição: a pia da cozinha de todos os
consumidores, onde o C da torneira não significaria cold water (água fria), mas Coca-Cola.
Fonte: Baseado em DEOGUN, Nikhill. A Goke and a perm? Soda giant is pushing into
unusual locales. The Wall Street Journal, 8 May 1997, p. A1-A8.
A Coca-Cola é a marca mais conhecida e mais famosa do mundo. Conforme foi
comentado no exemplo anterior, a Coca-Cola Company reconhece que ter um grande
produto, mesmo um mundialmente famoso, é apenas uma parte da história. De fato, o
grande nome da Coca-Cola não valeria muito se seus produtos não estivessem prontamente
disponíveis a centenas de milhões de consumidores em todo o mundo.
É mediante os canais de marketing que essa disponibilidade torna-se possível. A Coca-
Cola e os produtos e serviços de milhões de outras companhias precisam passar por canais
de marketing em seu caminho até consumidores, empresas e organizações que precisem
deles. Esses canais de marketing e as pessoas que deles participam envolvem sistemas
complexos e dinâmicos. No entanto, muito do que eles fazem não é visto pelos
consumidores finais. Eles vêem apenas o resultado final de um conjunto de estratégias,
planos e ações que criam novos tipos de lojas, centros de distribuição, serviços e
tecnologias, e determinam a estrutura e a operação dos canais de marketing. Os canais, por
sua vez, afetam a vida de centenas de milhões de clientes que dependem deles para deixar a
miríade de produtos e serviços de todo o mundo tão convenientemente disponível.
Logística de Distribuição
8
Crescente Importância dos Canais de Marketing
Por muitos anos, o campo dos canais de marketing recebeu pouca atenção em
comparação com as outras três áreas estratégicas do composto mercadológico: produto,
preço e promoção. Muitas em presas tratavam a estratégia de canal de marketing como algo
secundário perante as estratégias mais “importantes” de produto, preço e promoção.
Nos últimos anos, porém, essa negligência relativa dos canais de marketing vem
mudando — em muitos casos para um intenso interesse na área.’ Por que isso aconteceu?
Pelo menos cinco tendências conduzem a tal mudança de ênfase:
1. Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável.
2. Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de mar
keting.
3. Necessidade de reduzir custos de distribuição.
4. Revalorização do crescimento
5. Crescente papel da tecnologia.
Dificuldade em Conquistar Vantagem Competitiva Sustentável
Vantagem competitiva sustentável é um diferencial competitivo que não pode ser
facilmente copiado pela concorrência, o que vem ficando cada vez mais difícil de alcançar
mediante estratégias de produto, preço e promoção.
Sobre a estratégia de produto, a rápida transferência de tecnologias entre as empresas e
a competição global tornaram muito mais fácil para as empresas acompanhar seus
concorrentes em projeto, atributos e qualidade dos produtos. Sejam automóveis,
computadores, artigos eletrônicos, maquinário industrial, vestuário, alimentos, cosméticos,
produtos esportivos, material de escritório ou vários outros tipos de produtos, a habilidade
de dada em presa em competir a longo prazo, confiando em produtos diferentes ou melhores
que os dos outros, tornou-se muito difícil de sustentar.
Logística de Distribuição
9
Na economia globalizada de hoje, ganhar vantagem competitiva sustentável via
estratégia de preços é ainda menos viável que via estratégiade produto. A habilidade de
mais e mais empresas em operar instalações de produção em todo o mundo gerou uma
competição acirrada em muitas categorias de produtos e até mesmo serviços.
Conseqüentemente, uma empresa cuja estratégia enfatize preços mais baixos que os da
concorrência não se mantém como vantagem por muito tempo; outra empresa, doméstica ou
estrangeira, fabricando seus produtos em algum lugar pelo mundo, provavelmente
conseguirá vender a preços iguais ou menores.
A terceira área do composto mercadológico, a promoção, também se tornou uma
estratégia precária para ganhar uma vantagem competitiva sustentável. O grande volume de
publicidade e outras formas de promoção às quais os consumidores são expostos
diariamente criam tanta confusão que reduzem drasticamente o impacto das mensagens
promocionais. Dessa forma, mesmo as mensagens promocionais mais inteligentes e
cuidadosamente concebidas têm efeito efêmero quando milhares de mensagens disputam a
mente do público-alvo. Portanto, prender-se a uma vantagem competitiva ganha por meio de
promoção tornou-se quase impossível hoje.
Depois das estratégias de produto, preço e promoção (mais recentemente chamada
comunicação), o chamado 42 P, de pontos de distribuição, ou a estratégia de canais de
marketing, de fato oferece maior potencial para obter vantagem competitiva que as demais,
porque é mais difícil de ser copiada pelos concorrentes no curto prazo. Há três razões para
esse fato:
A estratégia de canal é de longo prazo.
A estratégia de canal geralmente exige uma estrutura.
A estratégia de canal é baseada em pessoas e relacionamentos.
A NATUREZA DE LONGO PRAZO DA ESTRATÉGIA DE CANAL.
 Configurar e manter canais de marketing superiores em tornar produtos e serviços
disponíveis aos clientes geralmente envolve um período relativamente longo para planejar e
implementar. Quando a Divisão Saturn da General Motors desenvolveu sua rede de
Logística de Distribuição
10
revendedores para oferecer aos consumidores um modo revolucionário de comprar carros —
sem discussão de preço, sem pressão pela venda e com uma política de 30 dias para
devolução —, foram gastos muitos anos na implementação bem-sucedida dessa nova
estratégia de canal, que exigiu planejamento e organização para selecionar e treinar
revendedores. Para copiar essa estratégia, a concorrência precisaria de um esforço de longo
prazo semelhante, o que representaria comprometer-se muito mais do que simplesmente
igualar os atributos do carro (estratégia de produto), oferecer descontos (estratégia de preço)
ou lançar campanhas publicitárias inteligentes (estratégia de promoção). A maioria dos
concorrentes não está disposta a assumir o comprometimento de longo prazo necessário para
acompanhar a estratégia de canal, e dessa forma o Saturn ganhou uma vantagem competitiva
sustentável.
A ESTRATÉGIA DE CANAL E A ESTRUTURA DO CANAL.
Por sua própria natureza, a estratégia de canal geralmente requer uma estrutura que
consiste em organizações e pessoas para implementá-la. No caso da Divisão Saturn da
General Motors, foi preciso recrutar, selecionar, treinar e dar suporte a uma organização de
revendedores independentes antes que o primeiro cliente pudesse beneficiar-se desse novo
formato de distribuição de automóveis. O esforço e o investimento substanciais despendidos
no Saturn levaram os concorrentes a refletir muito antes de aceitar o comprometimento
necessário ao desenvolvimento de uma estrutura de canal rival.
A ESTRATÉGIA DE CANAL É BASEADA EM RELACIONAMENTOS E
PESSOAS.
Como veremos ao longo do livro, um canal de marketing não é um objeto inanimado
como um chip de silicone, mas um conjunto de pessoas interagindo em diferentes
organizações. De fato, o sucesso da estratégia de canal e da estrutura que a apóia é
diretamente dependente de quão efetivamente as pessoas nas várias organizações
relacionam-se umas com as outras no desempenho de suas atividades. Assim, a resposta
favorável dos consumidores ao canal de marketing dos automóveis Saturn foi possibilitada
pelo bom relacionamento desenvolvido entre o fabricante e os revendedores independentes.
Logística de Distribuição
11
Percebendo que, envolverem pessoas, esses relacionamentos de canal não são fáceis de
estabelecer e manter, os concorrentes preferiram voltar sua atenção às estratégias de
produto, preço e promoção para competir com o Saturn. Essa limitada resposta competitiva
permitiu ao Saturn garantir-se ainda mais como “um carrodiferente”, com base no canal de
marketing inovador da empresa.
Poder Crescente dos Distribuidores
Nas duas últimas décadas, observou-se uma mudança na força de influência dos
produtores de bens para os distribuidores. Essa transferência de poder econômico é
especialmente notável no nível varejo dos canais de marketing, onde hipermercados gigantes
como o Wal-Mart e os Category Kiliers’ como Home Depot, Office Max, Toys’Us,
CompUSA, Sports Authority e vários outros estão tornando-se os protagonistas. Esses
poderosos varejistas respondem por grandes parcelas das linhas de commodities das quais
participam e, dessa forma, controlam o acesso ao mercado.
Sob a perspectiva do fabricante, esses varejistas atuam como gatekeepers nos
mercados de consumo, trabalhando mais como agentes de compra para seus clientes do que
como agentes de venda para os fornecedores. Operando com margens e preços baixos, a
maioria posiciona-se como marketers sofisticados que fazem duras exigências aos
fabricantes que os abastecem.
Como resultado desse desenvolvimento, o desenvolvimento de estratégias efetivas de
canais de marketing para lidar com esses grandes varejistas é agora mais importante do que
nunca para produtores e fabricantes.
Necessidade de Reduzir Custos de Distribuição
Os custos de distribuição muitas vezes respondem por uma parcela significativa do
preço final
** Gatekeepers: Literalmente, “porteiros” ou “leões-de-chá cara” do mercado, ou seja,
empresas que exercem grande poder de controle sobre o acesso dos fabricantes aos
consumidores fi nais (NT).
Logística de Distribuição
12
De fato, os custos de distribuição são às vezes mais altos que os custos de fabricação
ou os custos das matérias-primas e componentes.
Na década passada, as empresas empreenderam grande esforço em reduzir custos de
fabricação e de operações internas. Programas de reestruturação, reengenharia e
horizontalização das organizações sempre foram guiados pelo desafio de reduzir custos.
Esse grande esforço para espremer os custos está sendo estendido para os canais de
marketing que as empresas usam para alcançar seus clientes. Às portas do século XXI, a
“nova fronteira” do controle de custos são os canais de marketing. No entanto, para
conseguir reduzir os custos de distribuição mantendo disponibilidade igual ou superior aos
clientes, as empresas precisarão dedicar mais atenção à estrutura e à gestão do canal de
marketing do que lhes dedicavam no passado.
Revalorização do Crescimento
Durante a maior parte dos anos 90, o conceito da moda nas empresas norte-americanas
foi a reestruturação, que dominou as publicações de negócios ao lado de termos como
reengenharia, downsizing, organizações horizontais e empresas enxutas. Essas idéias
desafiavam a América corporativa a repensar-se e reconstituir-se em uma força mais
eficiente para competir mais efetivamente no mercado global. Muito desse esforço foi bem-
sucedido, conforme evidenciado pela elevação da produtividade norte-americana a uma
posição de liderança mundial inquestionável em muitos setores.
Ao final dos anos 90, um novo mantra, o crescimento, está-se tornando o foco da
atenção no lugar da reestruturação. Cada vez mais empresas acreditam ter chegado ao limite
da redução de custos e do downsizingcomo base para melhorar o lucro operacional. Seria
necessário o crescimento, na forma de elevação mais rápida da receita, para ampliar os
esforços da redução de custos. Em suma, é preciso o crescimento da receita de vendas para
garantir o crescimento continuado do lucro operacional.
Entretanto, não é fácil conseguir um crescimento mais rápido. A economia norte-
americana vem crescendo ao ritmo relativamente lento de 2 a 2,5% ao ano. Mesmo para
empresas com vendas internacionais substanciais, o crescimento na Europa Ocidental
Logística de Distribuição
13
também está lento, e mesmo o tórrido rit mo de crescimento de dois dígitos na Asia está
começando a reduzir-se. Portanto, o problema das lideranças corporativas é: como empresas
individuais, vendendo produtos maduros em mercados maduros, podem crescer rapidamente
em economias de baixo crescimento? A resposta é óbvia: conquistando Market share dos
concorrentes.
Quais as conseqüências para os canais de marketing? A relação, na verdade, é direta:
as estratégias de canal que concentram a atenção de distribuidores e revendedores nos
produtos de uma empresa em particular são críticas para aumentar o market share e as
vendas da empresa. Em suma, participação nas prateleiras = participação de mercado =
crescimento.
Crescente Papel da Tecnologia
A tecnologia já impacta praticamente todas as áreas de negócios, entre elas a
distribuição de bens e serviços nos canais de marketing. Contudo, há uma tecnologia em
particular cujo efeito está apenas começando a ser sentido: a Internet, que nunca deixou de
ser notícia no final dos anos 90. Literalmente, ligando o mundo inteiro em uma gigantesca
rede de informações, a Internet pode chegar a pro ver canais de marketing altamente
eficientes. Por esses canais, virtualmente qualquer produtor de bens e serviços estaria
conectado eletronicamente com centenas de milhões de clientes em potencial pelo mundo,
os quais poderiam consumar transações comerciais com uns poucos toques no teclado de seu
computador. Tais canais de marketing eletrônicos já existem em certo grau, mas muitos
observadores acreditam que o nível atual é infinitesimal em comparação com o crescimento
que eles esperam que ocorra em um futuro não muito distante.
Ainda veremos se a distribuição eletrônica vai se tornar tão onipresente a ponto de
muitos shoppings e superlojas da maioria dos países, ou mesmo de todo o mundo, serem
fechados, ou se a distribuição eletrônica vai desempenhar um papel muito mais limitado.
O que já se pode afirmar com virtual certeza é que a tecnologia com base na Internet
não pode ser ignorada na distribuição de bens e serviços.
Logística de Distribuição
14
Canal de Marketing Definido
O conceito de canal de marketing pode ser confuso. As vezes, pensa-se nele como a
estrada por onde passa o produto ao mover-se do produtor para o consumidor ou usuário
final. Alguns o definem como o caminho percorrido pela propriedade dosbens ao passar
pelas várias agências. Outros ainda descrevem o canal de marketing em termos de um
conjunto desconexo de empresas que se associaram simplesmente com o propósito de
comercialização.
Grande parte dessa confusão provavelmentederiva de diferenças nas perspectivas e
pontos de vista. O fabricante, por exemplo, pode enfocar os diferentes intermediários
necessários para levar os produtos para os clientes; portanto, pode definir o canal de
marketing como o movimento dos produtos mediante esses vários intermediários.
Intermediários, tais como os atacadistas ou varejistas, que precisam manter estoques
substanciais de vários fabricantes e correr os riscos associados a essa função, podem ver o
fluxo da propriedade dos bens como o verdadeiro delineador do canal de marketing. Já os
consumidores podem ver o canal de marketing simplesmente como “um monte de
intermediários” separando-os dos produtores. Finalmente, o pesquisador, observando como
o canal de market ing opera no s i s tema econômico, pode descrevê- lo em termosde suas
dimensões estruturais e eficiência operacional.
Canal de Marketing e Estratégia de Administração Mercadológica
Conforme mencionado na discussão a respeito da Coca-Cola Company no começo
deste capítulo, o conhecido modelo estratégico do composto mercadológico fornece a
estrutura básica para analisar o canal de marketing sob uma perspectiva de administração
mercadológica. Lembre-se de que o mo D do composto de marketing retrata o processo
Administração mercadológica como uma combinação estratégica de quatro variáveis
mercadológicas controláveis básicas (marketing mix) “os 4 Ps”, são o produto, o preço, a
promoção e ospontos de distribuição. As variáveis incontroláveis externas são as grandes
forças ambientais como economia, os padrões socioculturais de comportamento de compra,
Logística de Distribuição
15
a competição, o governo e a tecnologia; as funções não mercadológicas da empresa
constituem as variáveis incontroláveis internas.
Como uma das grandes áreas estratégicas da administração mercadológica, a estratégia
de canal de marketing encaixa-se na variável distribuição do composto mercadológico. A
administração deve desenvolver e operar a organização contatual externa (o canal de
marketing) de forma a dar suporte e aprimorar as outras variáveis estratégicas do composto
mercadológico para atender às demandas dos mercados-alvos da empresa.
O caso da Adolph Coors Company, por exemplo, demonstra a relação da estratégia de
canal com as outras variáveis estratégicas do composto mercadológico e a crescente
importância da variável estratégia de canal. A Coors Brewing Company é a terceira maior
cervejaria dos Estados Unidos, depois da Anheuser-Busch Inc., mais conhecida por sua
cerveja Budweiser, e da MilIer Brewing Company, cujo produto número um é a Míller Lite.
A Coors, que há 10 anos era apenas uma cervejaria regional que atuava em 11 Estados, hoje
conta com uma completa distribuição em todos os 50 Estados norte-americanos. No entanto,
o supercompetitivo mercado de cervejas norte-americano coloca a empresa frente a
tremendos desafios. As vendas de cerveja estão diminuindo à medida que muitos
consumidores trocam a cerveja por bebidas não alcoólicas, em função de campanhas contra
a bebida e de mudanças nas preferências de consumo. Isso vem levando as cervejarias a uma
competição intensa e feroz por participação de mercado. Enquanto isso, microcervejarias,
que emergiram em grande número nos últimos anos, bem como marcas estrangeiras, estão
trazendo novas dimensões competitivas à disputa.
Para lidar com esse ambiente competitivo e desafiador, o presidente da Coors, W. Leo
Kiely III, considerou cuidadosamente todas as variáveis estratégicas críticas do composto
mercadológico e fez algumas determinações.
Na área de estratégia de produto, Kiely acredita que a capacidade de construir e
sustentar uma vantagem competitiva é limitada devido às altas taxas de fracasso de novos
produtos, ao curto ciclo de vida dos produtos e à habilidade dos concorrentes de oferecer
rapidamente produtos similares. Portanto, Kiely não vê como uma decisão sábia apostar o
futuro da Coors em uma estratégia de novos produtos.
Logística de Distribuição
16
Em seguida, Kiely concluiu que a estratégia de preço também apresenta dificuldades
grandes de mais para ser usada como base de uma vantagem competitiva sustentável nesse
ambiente altamente competitivo. No setor de cerveja, uma ênfase recente na estratégia de
preço levou a intensos descontos de preços e às chamadas “guerras das cervejas”. Em
meados dos anos 90, 30% de toda a cerveja eram vendidos com desconto, e em alguns
Estados esse índice chegava a 60%. Tais guerras de preço derrubaram a lucratividade,
gerando base altamente instável para sustentarqualquer vantagem competitiva.
No setor de cerveja, a estratégia de promoção, principalmente na forma de propaganda
nacional da marca e de promoção no ponto-de-venda, é necessária para construir e manter o
reconhecimento de marca. Contudo, Kiely reconhece que a promoção é cara e que seus
efeitos são efêmeros, já que os concorrentes também procuram veicular suas mensagens em
um mercado que está cada vez mais confuso.
Dadas as limitações das estratégias de produto, preço e promoção do composto
mercadológico, a Coors concluiu que sua melhor esperança de competir com sucesso num
mercado de baixo crescimento e alta competição como o de cerveja é dando ênfase a uma
estratégia de canal. Especificamente, ela espera estabelecer relacionamentos com os
distribuidores independentes que sejam mais fortes que os dos principais concorrentes.
A decisão da Coors de enfocar a estratégia de canal como o fator-chave para
conquistar uma vantagem competitiva sustentável no agressivo mercado de cerveja não quer
dizer que as estratégias de produto, preço e promoção não sejam igualmente importantes.
Muito pelo contrário. Elas também são críticas, pois é óbvio que, se o produto não for bom,
não tiver um preço atraente, e não contar com uma boa comunicação, nenhuma empresa
pode esperar ser bem-sucedida por muito tempo. No entanto, do ponto de vista do
desenvolvimento de uma vantagem competitiva que tenha viabilidade a longo prazo, a
estratégia de canal pode ser bastante eficaz. A principal razão para isso é que a construção
de um forte relacionamento entre o fabricante e os membros de seu canal não é algo
facilmente copiável pela concorrência, diferentemente das vantagens competitivas baseadas
unicamente nas estratégias de produto, preço e promoção, que podem ser duplicadas
rapidamente com tecnologia, com breve vantagem de custo ou com uma simples idéia
inteligente. Já uma estratégia de canal que resulta em fortes relacionamentos entre os
Logística de Distribuição
17
membros do canal — aquilo que vem sendo chamado recentemente de alianças ou parcerias
estratégicas — baseia-se em confiança, segurança, responsabilidade e habilidades pessoais.
Em outras palavras, o desempenho superior de um forte relacionamento de canal vai resultar
das habilidades das pessoas de cada organização-membro do canal e de sua preocupação em
entregar tal desempenho, visando metas mutua mente benéficas.
Kiely obviamente compreendeu esse princípio quando se mobilizou para ganhar a
confiança de alguns vendedores céticos que representavam um grande distribuidor da Coors.
O pessoal de vendas do distribuidor não acreditava que Kiely, que tinha passado grande
parte de sua carreira na Frito-Lay, a divisão de batatas fritas e salgadinhos da PepsiCo, e que
nunca tinha trabalhado no setor de cerveja, pudesse saber qualquer coisa sobre seu mercado.
Quando um vendedor intencionalmente levantou essa questão, Kiely sabia exatamente o que
fazer para ganhar a confiança dele: “Nenhuma experiência com cerveja?”, disse Kiely,
fingindo surpresa. Ele então abriu seu agasalho para mostrar sua barriga avantajada,
provocando risos e aplausos. “Já estava na hora de contratarem alguém que aparenta beber o
produto.” E fazendo um rosto apático: “Esses garotos da Coors são todos altos e magrelos.”
Lançar mão de um humor aparentemente autodepreciativo para ganhar a confiança do
pessoal de vendas do distribuidor não é tolice ou exibicionismo. No contexto da construção
de uma equipe coesa de membros do canal, ganhar a confiança de seus representantes é
parte integral da estratégia de canal da Coors.
Apesar de a decisão da Coors de enfatizar a estratégia de canal ter-se passado no setor
de cerveja, atitudes similares estão sendo tomadas por mui tas empresas em vários setores,
incluindo automóveis, computadores pessoais, bens de consumo, vestuário, máquinas e
equipamentos industriais, e muitos outros. Isso não chega a ser surpreendente, dadas as
dificuldades encontradas para aproximar-se do composto mercadológico ótimo, a fim de
sobreviver e prosperar no ambiente supercompetitivo da virada do milênio. Em sua busca
pelo com posto mercadológico ideal, cada vez mais empresas estão descobrindo (ou
redescobrindo) o potencial da estratégia de canal como uma ferramenta competitiva
poderosa e duradoura.
Estratégia de Canal versus Gestão
Logística de Distribuição
18
Logística
Já foi dito que a estratégia de canal encaixa-se na variável distribuição do composto
mercadológico. A gestão logística também se encaixa nessa variável — e os dois
componentes, estratégia de canal e gestão logística, compreendem juntos a variável
distribuição do composto mercadológico.
Estratégia de canal e gestão logística estão intimamente relacionadas, mas a estratégia
de canal é muito mais ampla e mais essencial do que a gestão logística. A estratégia de canal
trata do processo inteiro de configurar e operar a organização contatual responsável pelo
alcance das metas de distribuição da empresa. A gestão logística, por outro lado, é mais
estreitamente focada na disponibilização do produto no canal de marketing, na hora e lugar
adequados. Geralmente, a estratégia de canal já precisa ter sido formulada antes mesmo que
a gestão logística possa ser considerada.
Um exemplo com o caso da Coors, discutido anteriormente, ajudará a esclarecer este
ponto.
A Coors precisou planejar uma estratégia de canal para lidar com questões como:
identificação e seleção de distribuidores de cerveja adequados; for ma de motivar os
distribuidores a dar ênfase aos produtos Coors; vários termos do relacionamento, como
crédito, procedimentos de pagamento e níveis de estoque; tipos e níveis de suporte
promocional que seriam fornecidos e muitos outros fatores. Também seria necessário um
contato continuado entre a Coors e os distribuidores de cerveja para assegurar que a
estratégia de canal estivesse sendo realmente levada adiante e para resolver os problemas
inevitáveis que surgiriam no caminho. Portanto, só depois que esta estratégia de canal
tivesse sido desenvolvi da e implementada ao longo da gestão do canal, poder-se-ia tratar da
gestão logística. Obviamente, se os distribuidores de cerveja não pudessem ser convencidos
a vender agressivamente os produtos da Coors, não haveria necessidade de a gestão logística
providenciar a entrega das quantidades certas do produto nas horas certas.
Não se quer aqui dizer que a logística não seja parte importante da estratégia de
distribuição. Ao contrário, uma gestão logística eficaz é vital para o sucesso da estratégia
geral de distribuição da em presa. A Coors jamais seria bem-sucedida se seus produtos não
estivessem fisicamente disponíveis quando os consumidores quisessem comprá-los.
Logística de Distribuição
19
Todavia, esta realmente sendo sugerido que a gestão logística é uma subsidiária da área mais
básica e ampla da estratégia e gestão de canal.
Fluxos nos Canais de Marketing
Quando um canal de marketing está sendo desenvolvido, uma série de fluxos emerge.
Esses fluxos fornecem os elos que ligam os membros do canal e demais agências uns aos
outros na distribuição de bens e serviços. Do ponto de vista da estratégia e gestão de canal,
os mais importantes fluxos são:
1. Fluxo do produto.
2. Fluxo de negociação.
3. Fluxo de propriedade.
4. Fluxo de informação.
5. Fluxo de promoção.
O fluxo do produto refere-se ao movimento físico real do produto, que começa no
ponto de produção, passa por todas as partes que envolvem a manipulação física do produto,
e termina nos consumidores finais. No caso da cerveja Coors, o produto é levado das
cervejarias e engarrafadoras (fabricante) no Cobrado, Tennessee e Virginia por meio de
caminhões da empresa ou de terceiros (transportadoras) até os distribuidores(atacadistas),
que por sua vez despacham o produto, geral mente em seus próprios caminhões, para lojas
de bebidas, supermercados, lojas de conveniência, restaurantes e bares (varejistas), onde é
finalmente comprado pelos consumidores.
O fluxo de negociação representa a interação das funções de compra e venda
associadas à transferência dos direitos sobre os produtos da Coors.
O fluxo de propriedade mostra o movimento dos direitos sobre o produto à medida
que ele é transferido do fabricante aos consumidores finais. Aqui também a transportadora
não está incluí da porque em nenhum momento ela adquire os direitos sobre o produto, nem
Logística de Distribuição
20
se envolve ativamente em auxiliar a transferência desses direitos. Ela só está envolvida no
transporte físico do produto.
Quanto ao fluxo de informação, o fluxo de informação do fabricante para os
consumidores têm sentido duplo. Todos os envolvidos participam da troca de informações, e
o fluxo pode ser tanto para frente quanto para trás. Por exemplo, a Coors pode obter
informações da transportadora a respeito de sua programação e taxas de envio, e a
transportadora pode por sua vez querer saber da Coors quando ela planeja enviar o produto e
em que quantidade. Algumas vezes, o fluxo de informação contorna a transportadora, que
vai do fabricante diretamente para os atacadistas, varejistas e consumidores. Esse traçado do
fluxo de informação ocorre quando as informações buscadas, tais como detalhes associados
à compra, venda ou promoção dos produtos da Coors, não dizem respeito à transportadora.
Por exemplo, se o fabricante concede aos distribuidores de cerveja uma redução especial de
preço para a cerveja Coors Zima Clear Brew ou a Coors Extra Gold, essa informação é
passada diretamente aos distribuidores de cerveja, por não dizer respeito à transportadora.
Por fim, o fluxo de promoção refere-se ao fluxo de comunicação persuasiva na forma
de propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e publicidade. Aqui, o canal de
marketing recebe um novo membro, a agência de propaganda, incluída por estar ativamente
envolvida no fornecimento e manutenção do fluxo de promoção, especialmente o elemento
propaganda da promoção. A seta dupla conectada por uma linha entre o fabricante e a
agência pretende mostrar que ambos trabalham em estreita cooperação para desenvolver as
estratégias promocionais.
O conceito dos fluxos do canal fornece outra base para a distinção entre estratégia de
canal e gestão logística, foi dito que a estratégia e a gestão do canal são componentes mais
amplos da distribuição do que a logística, o que continua valendo dentro do conceito dos
fluxos do canal, porque a estratégia e a gestão do canal envolvem planejar e administrar
todos os fluxos, enquanto a logística trata quase que exclusivamente da gestão do fluxo do
produto.
Além disso, o conceito dos fluxos do canal também permite separar quem é e quem
não é membro do canal. Lembre-se de que, em nossa definição de canal de marketing,
apenas aquelas partes que estivessem engajadas nas funções de negociação da compra,
Logística de Distribuição
21
venda e transferência de direitos se riam consideradas membros da organização contatual (o
canal de marketing). Do ponto de vista dos fluxos de canal, portanto, apenas as partes
envolvidas nos fluxos de negociação ou de propriedade seriam membros do canal de
marketing.
Do ponto de vista gerencial, o conceito dos fluxos do canal fornece um modelo útil
para compreender o escopo e complexidade da gestão do canal. Pensando nos termos dos
cinco fluxos, torna-se óbvio que a gestão do canal envolve muito mais do que meramente
administrar o fluxo físico do produto ao longo do canal. Os demais fluxos (de negociação,
propriedade, informação e promoção) também devem ser administrados e coordenados
efetiva mente para que os objetivos de distribuição da em presa sejam alcançados.
Lidar com mudanças ambientais e com as dimensões comportamentais dos canais
certamente envolve o fluxo de informação. Formular estratégias de canal, desenhar o
sistema de canal e escolher os membros do canal estão muito relacionados aos fluxos de
negociação, propriedade e informação, bem como ao fluxo de produto. Motivar os membros
do canal depende da gestão efetiva dos fluxos de informação e promoção.
Da perspectiva da gestão do canal, o conceito de fluxos no canal de marketing ajuda a
transmitir a natureza dinâmica dos canais de marketing. A palavra fluxo sugere um
movimento ou mesmo um estado fluido, e é de fato essa a natureza dos canais de
distribuição. Mudanças, sejam óbvias ou sutis, sempre parecem estar ocorrendo. Novas
formas de distribuição emergem, diferentes tipos de intermediários aparecem no canal,
enquanto outros desaparecem, estruturas incomuns de competição fecham algumas vias de
distribuição e abrem outras. E ainda há outras dimensões de mudança trazidas pela
instabilidade nos padrões de comportamento de compra e pelas novas formas de tecnologia.
Os fluxos no canal devem ser adaptados para responder a essas mudanças. Para que isso
aconteça, são necessárias estratégias de canal inovadoras e gestão de canal efetiva.
Distribuição por meio de Intermediários
Desde a Grécia antiga, as pessoas perguntam-se por que é tão freqüente haver
intermediários entre os produtores e os usuários finais dos produtos. Mesmo hoje, essa
pergunta é feita por grupos de consumidores, administradores públicos, empresários e
Logística de Distribuição
22
muitas outras pessoas. Infelizmente, a questão está em geral tão ligada a envolvimento
emocional e a controvérsias políticas que até as respostas mais irrefutáveis têm sido, muitas
vezes, mal entendidas ou ignoradas. Especificamente, discutiremos dois conceitos básicos
que poderão ser usados pelos fabricantes para decidirem-se pelo uso ou não de
intermediários. Esses conceitos são: (1) especialização e divisão do trabalho e (2)
eficiência contatual.
Especialização e Divisão do Trabalho
A primeira exposição clara do principio de especialização e divisão do trabalho e
atribuída geralmente a Adam Smith, em seu livro clássico A Riqueza das Nações, publicado
em 1776. Nesse trabalho, Smith citou como exemplo uma fábrica de alfinetes. Notou que
quando as operações de produção necessárias à fabricação de alfinetes eram alocadas entre
um grupo de trabalhadores para que cada trabalhador se especializasse em desempenhar
somente uma operação, a produção resultante era muito maior do que a que era conseguida
quando um mesmo número de trabalhadores desempenhava individualmente todas as
operações.
Compreende-se facilmente a lógica desse princípio quando ele é aplicado à produção.
Todavia, essa compreensão muitas vezes não ocorre quando a especialização e a divisão do
trabalho são aplica das à situação da distribuição, particularmente quando mais de uma
empresa está envolvida. Entre tanto, o conceito permanece o mesmo, seja ele aplicado à
produção ou à distribuição, seja a uma única empresa ou a várias. Quando se desdobra uma
tarefa complexa em diversas tarefas menores e mais simples, que são alocadas a partes que
são especialistas em desempenhá-las, resulta-se em uma eficiência muito maior comparando
a especialização e a divisão do trabalho aplicadas à produção e aplicadas à distribuição para
um fabricante.
Estrutura Auxiliar
Na definição que apresentamos, o canal de marketing inclui somente os participantes
que desempenham as funções de negociação de compra, venda e transferência de direitos.
Portanto, os que não desempenham essas funções não são membros da estrutura do canal.
Consideraremos esses participantes não membros ou agentes facilitadores como
Logística de Distribuição
23
pertencentes à estrutura auxiliar do canal de marketing.Mais especificamente, definimos
estrutura auxiliar como:
O grupo de instituições (agentes facilitadores) que atende aos membros do canal ao
desempenhar tarefas de distribuição.
Durante a iniciativa de desenvolver uma estrutura auxiliar, o gerente de canal depara-
se com a mesma decisão básica do desenvolvimento da estrutura do canal: ele deve tentar
alocar as tarefas de distribuição às partes mais adequadas para desempenhá-las. Todavia,
como os participantes do canal com os quais o gerente do canal está lidando não são
membros, os problemas encontrados para desenvolver e administrar a estrutura auxiliar
tendem a ser menos complexos que os encontrados ao se desenvolver (e administrar)
estruturas de canal. Isso acontece porque as empresas facilitadoras não tomam parte nas
decisões do canal que controlam a distribuição a seus mercados-alvo.
Logística de Distribuição
24
 Visão geral dos participantes do canal
Existe uma dicotomia entre membros e não-membros do canal com base no
desempenho ou não de funções de negociação (compra, venda e transferência de direitos).
Os participantes que se engajam nessas funções são ligados pelos fluxos de negociação ou
de propriedade e são, portanto, membros da organização contatual (o canal de marketing).
As três divisões básicas do canal de marketing são (1) produtores, (2) intermediários e (3)
usuários finais. Os dois últimos são desdobrados em intermediários de varejo e atacado, e
em consumidores e usuários industriais, respectivamente. Os usuários finais, embora
tecnicamente membros do canal de marketing por estarem envolvidos em funções de
negociação, não serão tratados como tal daqui em diante. No contexto da perspectiva
gerencial aqui adotada, é mais adequado tratar os usuários finais como mercados-alvo
servidos pelo subsistema comercial do canal. O canal comercial exclui por definição os
usuários finais. Assim, quando o termo canal de marketing for mencionado, estará
subentendido que se refere ao canal comercial.
Como os agentes facilitadores não desempenham funções de negociação, eles não são
membros do canal. Entretanto, participam da operação do canal ao desempenhar outras
funções.
Produtores e Fabricantes
Produtores e fabricantes consistem em empresas envolvidas na extração, cultivo ou
criação de produtos. Essa categoria inclui, então, as empresas classificadas pelo U. S.
Bureau of the Census como agricultura, silvicultura, pesca, mineração, construção, indústria
e alguns setores de serviços.
O leque de empresas de produção e fabricação é enorme, tanto em termos da
diversidade de bens e serviços produzidos quanto de portes de empresas. Estão incluídas
empresas que fazem de tudo, de alfinetes a aviões, e que variam em porte, desde empresas
individuais até gigantescas corporações multinacionais com milhares de empregados e
bilhões de dólares em vendas. Todavia, mesmo com toda essa diversidade, um ponto comum
une essas empresas: todas existem para oferecer produtos que satisfaçam às necessidades
dos mercados. E para isso é preciso tornar os produtos disponíveis aos mercados. Assim, as
Logística de Distribuição
25
empresas de produção e fabricação precisam que, de alguma forma, seus produtos sejam
distribuídos aos mercados pretendidos. Entretanto, a maioria dos produtores e fabricantes,
sejam grandes ou pequenos, não está em uma posição favorável para distribuir seus produtos
diretamente a seus usuários finais. Com freqüência, eles não têm a expertise nem as
economias de escala (e/ou escopo) para desempenhar todas as atividades necessárias à
distribuição eficiente e eficaz de seus produtos ao usuário final.
Sobre a expertise, muitos produtores e fabricantes não alcançam na distribuição o nível
que atingem na produção ou fabricação. Um fabricante de produtos eletrônicos pode estar
trabalhando com tecnologia de última geração e ao mesmo tempo saber muito pouco sobre a
melhor forma de distribuir seus sofisticados produtos a seus mercados. Um fabricante de
brocas pode fazer os melhores produtos usando as ligas mais avançadas e ainda ser
completamente leigo quanto ao desempenho das atividades necessárias à distribuição desses
produtos. Uma fazenda do Centro-Oeste que colhe as melhores safras utilizando as últimas
novidades da tecnologia rural pode não fazer idéia de como disponibilizar essa safra, em
boas condições e a baixo custo, aos consumidores da Costa Leste. Em suma, expertise nos
processos de produção e fabricação não implica automaticamente expertise na distribuição.
No entanto, mesmo para produtores e fabri cantes que tenham (ou sejam capazes de
ter) expertise na distribuição, as economias de escala que tornam sua produção eficiente
podem não ser suficientes para tornar sua distribuição eficiente. Considere uma empresa
como a Binney & Smith (B&S), fabricante dos famosos lápis de cor Crayola. A B&S é um
fabricante relativamente pequeno localizado em Easton, Pennsylvania, mas é o mais
avançado fabricante de lápis de cor do mundo. Do ponto de vista da fabricação, a B&S é
geralmente reconhecida como fabricante de lápis muito eficiente. Com suas vendas
representando 80% do mercado norte-americano de lápis de cor, a empresa consegue
fabricar lápis em grandes quantidades para atingir consideráveis economias de escala na
produção. B&S alcança economia de escala na produção ao diluir os custos fixos da
empresa em grande número de lápis.
Essas economias de escala, porém, podem não ser alcançáveis nas tarefas de
distribuição. Suponha que a B&S tentasse distribuir seus produtos diretamente para os
milhões de consumidores que usam lápis de cor. Para proporcionar a conveniência
Logística de Distribuição
26
apropriada de compra para esses consumidores, a B&S provavelmente precisaria de uma
grande instalação de processamento de pedidos para lidar com o volume de pequenos
pedidos individuais recebidos. Além disso, para atender à demanda, teria que cuidar do
transporte do produto para os consumidores, precisando igualmente manter um grande
estoque em vários armazéns, localizados em diferentes partes do país.
O custo de montar uma organização para executar essas tarefas de distribuição seria
proibitivo. De fato, seria extremamente improvável que a B&S pudesse vender lápis
suficientes para absorver esses custos. Em suma, é provável que a B&S nunca seja capaz de
vender lápis suficientes para absorver os enormes custos fixos associados à execução de
todas as tarefas de distribuição. Entretanto, ao passar as tarefas de distribuição para outros
participantes do canal, como atacadistas e/ou varejistas, a B&S consegue economias
substanciais. A razão para isso é que os intermediários distribuem os produtos de muitos
outros fabricantes e podem, portanto, diluir os elevados custos fixos das tarefas de
distribuição em grandes quantidades de produtos diversos, alcançando assim tanto
economias de escopo quanto economias de escala na distribuição. Isso permite ao
intermediário operar próximo ao ponto ótimo..
Esse exemplo sugere a seguinte generalização:
Com freqüência, empresas de produção e fabricação deparam com elevados custos
médios para tarefas de distribuição quando tentam executá-las sozinhas. Isso se aplica não
só a pequenos produtores, mas também a grandes fabricantes. Nem mesmo a General
Motors, a IBM e a Procter & Gambie tentam distribuir todos os seus produtos diretamente
ao consumidor final. As economias de escala, que permitem aos produtores e fabricantes
operar com baixo custo médio para os processos de produção, geralmente não se repetem
nas tarefas de distribuição. Em conseqüência, empresas de produção ou fabricação devem
freqüentemente procurar membros do canal para lhes passar, ou ao menos executar em
conjunto, tarefas de distribuição. Os intermediários nosníveis do atacado e do varejo são os
dois níveis básicos de instituição que podem ser chamados para participar.
Intermediários
Logística de Distribuição
27
Intermediários são empresas independentes que dão suporte aos produtores e
fabricantes (e usuários finais) no desempenho de funções de negociação e outras tarefas de
distribuição; participam, portanto, dos fluxos de negociação e/ou propriedade (veja a seção
Fluxos nos Canais de Marketing, do Capítulo 1). Eles operam basicamente em dois níveis:
atacado e varejo.
Intermediários de Atacado
Os atacadistas consistem em empresas engajadas na venda de bens para revenda ou
uso industrial. Seus clientes são empresas varejistas, industriais, comerciais, institucionais,
profissionais ou agrícolas, bem como outros atacadistas. Também incluem empresas que
atuam como agentes ou corretores na compra e venda de produtos.
TIPOS DE ATACADISTAS.
A classificação mais comum e abrangente dos atacadistas é o usado pelo Census of
wholesale trade, publicada pelo U.S. Department of Commerce a cada cinco anos, que os
divide em três grandes tipos:
1. Atacadistas tradicionais.
2. Agentes, corretores, dealers e representantes comissionados.
3. Filiais e escritórios de vendas dos fabricantes.
Atacadistas tradicionais são empresas que, basicamente, se dedicam a comprar,
assumir a propriedade, armazenar (em geral) e manusear produtos em quantidades
relativamente grandes, para em seguida revender esses produtos em quantidades menores
para varejistas, empresas industriais ou comerciais, instituições e outros atacadistas. Eles
adotam diferentes nomes, como atacadista, atravessador, distribuidor, distribuidor industrial,
casa de suprimentos, intermediário, importador, exportador e outros.
Logística de Distribuição
28
Agentes, corretores e representantes comissionados também são intermediários
independentes que, na maioria de suas transações, não assumem os direitos sobre os
produtos que negociam, mas que estão ativamente envolvidos em funções de negociação
(compra e venda) enquanto agem em nome de seus clientes. São geralmente remunerados
com comissões sobre as vendas ou compras. Alguns dos tipos mais comuns são conhecidos
em suas áreas como agentes dos fabricantes, representantes comissionados, corretores,
agentes de vendas e agentes de importação e exportação.
Filiais e escritórios de vendas dos fabricantes pertencem aos fabricantes e são por
eles operados, mas são separados fisicamente das fábricas. São usados principalmente com o
propósito de distribuir aos atacadistas os produtos próprios do fabricante. Alguns têm
instalações de armazenagem nas quais são mantidos os estoques, enquanto outros são meros
escritórios de vendas.
O Census of wholesale trade também classifica os atacadistas em 18 grupos segundo o
ramo de negócios. Com o objetivo de coleta de dados e confecção de relatórios, é feita uma
classificação cruzada desses grupos por ramo de negócio com os três grandes tipos de
atacadistas. Os dados, portanto, podem ser desdobrados para os três tipos de atacadistas, por
vários grupos de ramo de negócios, para todo o território dos Estados Unidos e para muitas
áreas geográficas menores.
ESTRUTURA E TENDÊNCIAS NO ATACADO.
 O último grande censo do atacado nos Estados Unidos foi realizado em 1992 e
registrou a existência de 387.000 empresas e 495.000 estabelecimentos individuais,
totalizando um faturamento de $ 3,2 Bilhões. Quem observa a forma pela qual esse total se
distribui entre os grandes tipos de atacadistas percebe importantes tendências que marcaram
a atividade entre 1982 e 1992.
O faturamento absoluto de todos os três tipos de varejistas aumentou substancialmente
nesse período de 10 anos, embora as taxas de acréscimo tenham variado um pouco,. O maior
Logística de Distribuição
29
aumento foi o dos agentes, corretores e representantes comissionados (66,1%), e o menor foi
o dos atacadistas tradicionais (59,3%); no meio desses dois ficou o crescimento das filiais e
escritórios de vendas dos fabricantes (65,8%). O resultado é que a porcentagem dos agentes,
corretores e representantes comissionados no total cresceu de 10,6% em 1982 para 10,9%
em 1992 e a participação das filiais dos fabricantes cresceu de 3 1,4% para 32,1%.
Os atacadistas tradicionais, que são de longe o maior dos três tipos, caíram de 58%
para 57% ao longo do período. Essa queda representa a versão de uma tendência de
crescimento, permanente desde 1948, da importância relativa dos atacadistas tradicionais
perante os outros dois grupos.
PORTE E CONCENTRAÇÃO NO ATACADO
 Embora os atacadistas variem amplamente em porte, ainda é constituído
principalmente por pequenas empresas. Em termos de volume de vendas, muitos atacadistas
são bem pequenos: quase meta de todas as empresas de atacado vendem anualmente menos
de $ 1 milhão.
Quando se mede o porte em termos do número de empregados por empresa, o pequeno
porte dos atacadistas também fica evidente. Pela observação da tabela, torna-se óbvio que
são relativamente poucos os ataca distas que têm um número elevado de funcionários. De
fato, menos de 2% têm 100 ou mais empregados, enquanto quase 70% das empresas
empregam menos de 10 pessoas cada. Portanto, enquanto há alguns estabelecimentos
atacadistas consideravelmente grandes ou até mesmo gigantes, a maioria deles ainda é de
empresas familiares fechadas com pequeno número de empregados, especialmente entre
atacadistas tradicionais, agentes e corretores.
Em termos da porcentagem do faturamento total do atacado, a concentração
econômica de que gozam as maiores empresas é relativamente baixa para os atacadistas
tradicionais, bem como para os agentes, corretores e representantes comissionados, mas é
significativamente maior para as filiais e escritórios de vendas dos fabricantes. Os 50
maiores atacadistas tradicionais e os 50 maiores agentes, corretores e representantes
comissionados respondiam por apenas 16,5% e 17,7% das vendas totais, respectivamente; já
as 50 maiores filiais e escritórios de vendas de fabricantes respondiam por 49,9% das vendas
Logística de Distribuição
30
totais para esse tipo de atacado. Há, entretanto, exceções a esses padrões em certas linhas do
comércio atacadista. Por exemplo, os atacadistas de equipamento e suprimentos fotográficos
apresentam a maior concentração de vendas, com as quatro maiores empresas respondendo
por 64,3% das vendas, seguidos pelos atacadistas de automóveis e outros veículos
motorizados, com os quatro principais respondendo por 57,4%. Além disso, no nível local,
muitos atacadistas tradicionais podem dominar ou mesmo gozar de uma posição
praticamente monopolista em seus mercados. Assim, um quadro acurado da situação
competitiva para os atacadistas pode ser mais bem traçado com o exame do ramo de
negócios no qual eles se encontram, e em particular dos mercados nos quais eles operam.
Devemos também destacar que está ocorrendo mais consolidação entre os atacadistas
tradicionais devido ao elevado número de fusões e aquisições; assim, tanto o porte médio
dos atacadistas tradicionais quanto o grau de concentração no setor estão aumentando.
TAREFAS DE DISTRIBUIÇÃO EXECUTADAS PELOS ATACADISTAS
TRADICIONAIS.
Os atacadistas tradicionais atendem tanto aos fabricantes quanto aos varejistas e outros
clientes. Eles vêm sobrevivendo como intermediários no canal de marketing porque, como
especialistas no desempenho das tarefas de distribuição, podem operar em maiores níveis de
eficiência e eficácia.
Muitas vezes, as curvas de custo médio para as tarefas de distribuição são mais baixas
para os atacadistas; em outras, eles conseguem aproximar-se mais dos pontos ótimos das
curvas do que os fornecedores. Atacadistas modernos e bem administrados sãoespecialmente adequados para desempenhar os seguintes tipos de tarefas de distribuição
para os fabricantes:
1. Fornecer cobertura de mercado.
2. Fazer contatos de vendas.
3. Manter estoques.
4. Processar pedidos.
5. Reunir informações de mercado.
Logística de Distribuição
31
6. Oferecer suporte ao cliente.
Os atacadistas tradicionais fornecem cobertura de mercado aos fabricantes porque os
mercados para os produtos da maioria dos fabricantes consistem em muitos clientes
espalhados por grandes áreas geográficas. Para que seus produtos possam estar prontamente
disponíveis aos clientes
Os fabricantes vêm dependendo cada vez mais dos atacadistas tradicionais, visando
garantir a cobertura de mercado necessária a um custo razoável. No setor de revistas dos
Estados Unidos, por exemplo, a consolidação em massa dos atacadistas de revistas, de 275
em 1990 para apenas 75 em meados da década, preocupou os fabricantes, pois sua
capacidade de alcançar pequenos varejistas em mercados mais remotos poderia ser
prejudicada.
Como Jackson e D’Amico destacam em seu estudo sobre os atacadistas tradicionais
que atendem a mercados industriais, “quando grandes mercados estão dispersos
geograficamente entre várias indústrias, e os clientes fazem pedidos com grande freqüência,
exigindo entregas mais rápidas, é mais provável o uso de distribuidores (atacadistas
tradicionais)”. Os resultados de um estudo, que comparou o uso de agentes e atacadistas
tradicionais pelos fabricantes para vender produtos industriais. Conforme mostrado 43%
dos fabricantes que operam em mercados dispersos usavam atacadistas tradicionais, em
comparação com apenas 22% que usavam agentes — uma proporção de cerca de dois para
um.
O contato de vendas é um valioso serviço fornecido pelos atacadistas tradicionais. Para
os fabricantes, o custo de manter uma força de vendas externa é bastante elevado. Se o
produto de um fabricante é vendido a muitos clientes em uma grande área geográfica, o
custo de cobrir o território com sua força de vendas pode ser proibitivo.’ Usando atacadistas
para alcançar uma porção significativa de seus clientes, os fabricantes podem conseguir
reduzir substancialmente os custos dos contatos externos de vendas porque sua força de
vendas entrará em contato apenas com um número relativamente pequeno de atacadistas em
lugar do número muito maior de clientes.
Logística de Distribuição
32
O valor dos atacadistas em fornecer contatos de vendas fica ainda mais evidente para
os fabricantes que entram em mercados estrangeiros. Como Brown e Herring destacaram no
caso de um fabricante americano que tenta vender seus produtos no Reino Unido:
Os custos de montar uma operação de vendas no Reino Unido são enormes: é preciso
alugar um escritório e equipá-lo com todo o equipamento de comunicação e processamento
de dados necessário, é preciso recrutar e treinar pessoal (ou realocar dos Estados Uni dos), é
preciso vender os produtos e é preciso identificar a base de clientes em potencial. E um
grande investimento a ser feito, sem nenhuma possibilidade de retornos rápidos. Um
distribuidor, por outro lado, tem toda a infra-estrutura pronta, conhece o mercado e deve
poder proporcionar vendas com bastante rapidez.’
Muitos estudos prevêem que o papel do ataca dista de fornecer contato de vendas para
os fabricantes irá crescer ainda mais à medida que o custo dessa tarefa elevar-se
drasticamente para os fabricantes, enquanto os atacadistas estarão tornando-se mais
competentes e eficientes em alcançar os clientes do fabricante usando sua força de trabalho
tanto externa quanto interna.’ Um estudo de Narus e Anderson, por exemplo, fez as
seguintes observações a respeito do crescente papel dos atacadistas tradicionais em fornecer
contato de vendas para os fabricantes:
A força de vendas externa dos distribui dores se tornará mais orientada para o
marketing. Em lugar de simplesmente contatar clientes e registrar pedidos, a força de vendas
externa vai assumir maior responsabilidade por identificar clientes e determinar suas
exigências, e por recomendar os tipos de produtos e serviços que o distribuidor deve
oferecer.
Considerando a força de vendas interna do distribuidor, os próximos anos lhe trarão
maior status e profissionalismo. Além de lidar com contas pequenas e marginais, o vendedor
interno se tornará o elo de comunicação regular e promocional da empresa com os clientes,
um coletor fundamental de inteligência de mercado e o fornecedor de pequenas assistências
técnicas e de solução de problemas aos clientes.
Outro estudo, da National Association of Who Iesaler-Distributors, confirma a
importância do contato de vendas ao destacar o que os atacadistas podem fazer para
Logística de Distribuição
33
melhorar suas operações nessa área. Em particular, o estudo sugere que os atacadistas
devem:
• Desenvolver um plano de marketing para a força de vendas.
• Redesenhar o plano de compensação da for ça de vendas.
• Desenvolver um efetivo programa de treina mento de carreira para a força de
vendas.
• Considerar o uso da tecnologia e de outras ferramentas afins para dar suporte ao
trabalho e aumentar a produtividade da força de vendas.’
Manter estoques é outra atividade crucial prestada pelos atacadistas para os
fabricantes. Os atacadistas tradicionais assumem os direitos sobre os produtos e, na maioria
das vezes, também os es- tocam. Dessa forma, eles conseguem reduzir o fardo financeiro
que pesa sobre os fabricantes, bem como alguns dos riscos associados à manutenção de gran
des estoques. Além disso, os fabricantes podem planejar melhor seus cronogramas de
produção quan do os atacadistas já lhes fornecem um entreposto pronto para seus produtos.
Por exemplo, um grande fabricante de produtos de papel chamado Fort Ho ward
Corporation usa atacadistas de papel como a Darter Inc., da cidade de University Park,
Illinois, para executar a tarefa de manter estoques. Em troca de termos favoráveis no acordo
fechado entre as empresas, incluindo a garantia de que os produtos estarão disponíveis e as
entregas serão mais rápidas, a Darter concorda em comprar exclusivamente da Fort Howard,
que conseguiu assegurar alto volume de escoamento para seus produtos no momento em que
eles saem da fábrica, não precisando, assim, ter armazéns próprios.
Como muitos clientes compram em pequenas quantidades, é bastante útil aos
fabricantes o processamento de pedidos feito pelos atacadistas. Grandes ou pequenos, os
fabricantes tendem a ser extremamente ineficientes quando tentam preencher vários pedidos
pequenos de milhares de clientes; os atacadistas, por sua vez, são especificamente
adequados para isso. Ao trabalhar para muitos fabricantes, o atacadista tem seus custos de
processa mento absorvidos pela venda de uma gama mais ampla de produtos. Exemplo
destacado de um atacadista que adquiriu elevado nível de expertise no desempenho da tarefa
Logística de Distribuição
34
de processar pedidos é a McKesson Corporation, o maior atacadista de produtos
farmacêuticos do mundo, com faturamento de quase $ 12 bilhões. A McKesson sempre fez o
processamento de pedidos (a pedra angular de suas operações) para seu grande leque de
clientes, incluindo redes de drogarias, farmácias independentes, hospitais, mercearias e
hipermercados. Seus centros de distribuição são intensamente automatizados, com sistemas
de processamento de pedidos de alta velocidade, esteiras com displays iluminados que
orientam os trabalhadores na seleção de pedidos, carrosséis especiais que conduzem os
pedidos para as preenchedoras e sistemas de transmissão que automaticamente enviam as
caixas para os pon tos de embarque. Poucos fabricantes podem competir com o
processamento de pedidos da McKesson em escala,sofisticação e eficiência.
A tarefa de reunir informações de merca do é de grande benefício para os fabricantes.
Os atacadistas geralmente estão bastante próximos dos clientes, geograficamente, e em
muitos casos têm contínuo contato em razão de contatos de vendas freqüentes. Portanto,
eles estão bem posicionados c para aprender acerca das exigências dos clientes quanto a
produtos e serviços. Tais informações, se repassadas aos fabricantes, podem ser valiosas no
planejamento de produtos, na determinação de preços e no desenvolvimento de uma
estratégia de marketing competitiva. Alguns atacadistas já usam a Internet para fornecer
informações, interligando produtores e clientes. Por exemplo, no negócio de vendas on-line
de hardware e software para computadores (que movimenta $ 140 milhões), meia dúzia de
atacadistas fornece informações sobre mais de 150.000 produtos de mais de 800 fabricantes.
Desde pequenas empresas até corporações gigantescas, vários clientes usam os atacadistas
para comparar preços, localizar componentes difíceis de encontrar, configurar sistemas de
computador de fontes múltiplas e fazer pedidos pela Internet.
O estudo de Narus e Anderson anteriormente citado descobriu que muitos atacadistas,
especial mente os que vendem produtos industriais, estão prestando muito mais atenção ao
desempenho da tarefa de reunir informações de mercado e desenvolvendo aptidões
substanciais por meio de sua força de vendas. Como os autores colocam:
A força de vendas do distribuidor (está) representando um papel crescente em
prospecção, especificação de produtos, resolução de problemas e manutenção de relações
Logística de Distribuição
35
sadias com os usuários finais. A presença de computadores portáteis e palmtops, bem como
de calculadoras programáveis, já permite aos distribuidores responder a muitas questões
rotineiras de especificação de produtos.
O suporte ao cliente é a tarefa final de distribuição que os atacadistas prestam para os
fabricantes. Os produtos podem precisar ser trocados ou devolvidos, ou um cliente pode
exigir ajustes, reparos ou assistência técnica. Pode ser muito dispendioso para os fabricantes
fornecer esses serviços diretamente a um grande número de clientes. Em vez disso, eles
podem usar atacadistas para ajudá-los a fornecer os serviços aos clientes. Esse suporte extra
dos atacadistas, muitas vezes chamado de serviços de valor agregado, representa um papel
crucial ao tornar os atacadistas membros vitais do canal de marketing, tanto do ponto de
vista dos fabricantes que os abastecem quanto dos clientes para quem eles vendem.
Considere o caso da F. F. Despard, lo calizada em Utica, New York. Esse atacadista lida
com ferramentas abrasivas e cortantes para clientes nas indústrias de marcenaria e
metalurgia. Dick Wagner, vice-presidente da F.F. Despard, comenta a abordagem da
empresa para fornecer suporte ao cliente: “Nós só empregamos especialistas em abra são
(em vez de meros vendedores), os quais são qualificados para ajudar nossos clientes com
inúmeras questões ligadas às ferramentas. Oferecemos a assistência técnica como bônus e
isso nos distingue da concorrência.”
Além de desempenhar as seis tarefas de distribuição para os fabricantes, conforme
discutido nos parágrafos precedentes, os atacadistas tradicionais são igualmente adequados
para desempenhar as seguintes tarefas de distribuição para seus clientes:
1. Garantir a disponibilidade dos produtos.
2. Fornecer serviço ao cliente.
3. Estender crédito e auxílio financeiro.
4. Oferecer conveniência de sortimento.
5. Fragmentar volumes.
6. Ajudar os clientes com aconselhamento e suporte técnico.
Logística de Distribuição
36
A disponibilidade dos produtos é provavelmente a mais básica das tarefas de
distribuição desempenhadas pelos atacadistas para seus clientes. Devido à proximidade com
os clientes e/ou sua sensibilidade às necessidades destes, os atacadistas podem propiciar um
grau de disponibilidade aos pro dutos que a maioria dos fabricantes dificilmente conseguiria.
Considere o que acontece com a Doug’s TV, varejista de aparelhos de televisão localizado
na cidade de Beverly Hilis, na Flórida, que vinha com prando televisores da marca RCA de
um atacadista local chamado Raybro Electric Supplies, Inc. Quan do a RCA decidiu
dispensar a Raybro e vender diretamente para os varejistas, surgiram sérios problemas
ligados à disponibilidade dos produtos. Segundo comentário do proprietário da Doug’s TV,
Douglas Kahane: “Para mim, é pior lidar diretamente com o fabricante. As entregas de
caminhão que antes eram feitas em dois dias agora levam um mês para trazer as TVs.”
Kahane disse ainda que, para aliviar ao menos parcialmente esse problema, ele agora tem
que fazer pedidos maiores, ficando as sim, obrigado a enterrar mais dinheiro em estoques.
Serviço ao cliente. Os clientes muitas vezes requerem serviços tais como, entrega,
reparos ou revisões ligadas à garantia. Ao prestarem esses serviços a seus clientes, os
atacadistas poupam-lhes esforço e despesas. Por exemplo, o maior atacadista de papel e
material de escritório da América do Norte, a Alco Standard Corporation, fornece serviços
de reparos às maquinas copiadoras Ricoh, Canon e Sharp de seus clientes, o que é algo que
eles acham extremamente útil e conveniente.
Os atacadistas fornecem crédito e auxílio financeiro de duas formas. Primeiro, ao
fazer vendas a prazo, permitem aos clientes usar os produtos em seus negócios antes de ter
de pagar por eles. Segundo, ao estocar e ao disponibilizar prontamente muitos dos itens que
os clientes necessitam, reduzem significativamente os gastos com armazena mento que os
clientes teriam se eles mesmos mantivessem esses estoques.
O caso da Doug’s TV citado anteriormente também demonstra a importância dos
atacadistas em fornecer tanto serviço ao cliente quanto crédito e auxílio financeiro. Ao
comentar sobre a perda da Raybro, o atacadista que o supria com as TVs RCA, Doug
Kahane indicou que o fabricante não fornece o nível de serviço ao cliente ou suporte de
Logística de Distribuição
37
crédito que era fornecido pelo atacadista. “Antes, eu nunca precisei dizer a alguém que um
aparelho não pode ria ser consertado — mas agora eu preciso dizer”, disse Kahane. Além
disso, ela afirma que o atacadis ta concedia-lhe termos financeiros favoráveis para pedidos
de qualquer tamanho, não importando quão pequenos fossem. O fabricante, por outro lado,
só permite tais termos para pedidos de no mínimo $ 2.000,00.
A conveniência de sortimento refere-se à habilidade do atacadista de reunir uma
variedade de produtos de muitos fabricantes, simplificando as atividades de compras dos
clientes. Em vez de ter de fazer pedidos separadamente para dezenas ou mesmo centenas de
fabricantes, os clientes podem tratar com apenas um ou alguns poucos atacadistas
especializados, que podem fornecer-lhes todos ou a maioria dos produtos que precisam. Por
exemplo, a Alco Standard Corporation, gigantesco atacadista de material de escritório citado
anteriormente, pre enche literalmente milhares de pedidos para muitos produtos diferentes
todos os dias. Nesse processo, economiza aos clientes muito tempo e dinheiro.
Distribuição em pequenos volumes. Muitos clientes não usam grandes quantidades
dos produtos, ou podem preferir receber os produtos paulatinamente, um pouco de cada vez.
Diversos fabricantes acham antieconômico preencher pequenos pedidos e estabelecem
limites mínimos para desencorajá-los. Ao comprai grandes quantidades dos fabricantes e
fragmentai esses “volumosos” lotes de produtos em quantidades menores, os atacadistas
permitem que os clientes só comprem o que precisam. A Alco Standarc Corporation também
pode ser citada como un exemplo de destaque quanto à habilidadedo ataca dista de
desempenhar essa tarefa. Muitos, se não maioria, dos pedidos que a Alco recebe dos cliente
seriam pequenos demais para serem feitos direta mente aos fabricantes, em função dos
limites mínimos exigidos. A Alco, porém, compra grandes quantidades e então fragmenta-as
no tamanho que cliente pedir.
Os atacadistas atendem aos clientes com aconselhamento e suporte técnico.
Muitos produtos, mesmo que não sejam considera dos técnicos, podem requerer certo
suporte técnico para serem usados adequadamente, além de aconselhamento sobre como
devem ser vendidos. Os atacadistas, especialmente por meio de uma força de vendas externa
Logística de Distribuição
38
bem treinada, são capazes de fornecer esse tipo de assistência técnica e comercial aos
clientes. Um grande atacadista chamado Ace Hardware Corporation, com sede em Oak
Brook, Rlinois, é um bom exemplo de empresa que fornece aconselhamento e suporte
técnico a seus clientes, m sua maioria varejistas independentes de equipamentos. A Ace
oferece a seus revendedores vários tipos de ajuda, como planejamento de estoque,
publicidade, layout de loja, serviço ao cliente, equipa- lentos de informática e muito mais.
Os atacadistas tradicionais estão posicionados entre o conjunto das seis tarefas de
distribuição prestadas aos fabricantes e o conjunto das seis tarefas prestadas aos clientes. A
seta que desce dos atacadistas tradicionais mostra o resultado da execução das tarefas de
distribuição: canais de marketing mais eficazes e eficientes refletidos nas margens recebidas
pelos atacadistas tradicionais. Com efeito, essas margens representam o pagamento pelos
serviços por eles prestados e pelo valor agregado aos fabricantes e clientes que compram o
único produto real dos atacadistas tradicionais — a execução eficiente das tarefas de
distribuição.
Devemos destacar que não são todos os ataca distas tradicionais, em todos os ramos de
negócios, que executam essas tarefas de distribuição todo o tempo. Há diferenças entre os
atacadistas tradicionais na intensidade com que eles participam das tarefas de distribuição.
Muitos de fato executam o tempo todo todas as tarefas aqui discutidas, ou ao menos tentam.
Na outra ponta do espectro estão alguns atacadistas tradicionais aos quais a literatura de
marketing tradicionalmente se refere como atacadistas de funções limitadas, que, embora as
sumam os direitos sobre os produtos, não executam todas as tarefas de distribuição
discutidas. Por exemplo, atacadistas que trabalham com pedidos pelo correio não fornecem
contato de vendas me diante venda pessoal; atacadistas do tipo “pegue-e-pague” (como é o
caso do Makro no Brasil) não estendem crédito; atacadistas do tipo representantes, que
faturam direto do fornecedor ao com prador, não mantêm estoques; e os do tipo
“atravessador” geralmente não se preocupam muito em dar qualquer aconselhamento e
suporte técnico.
Embora já venha sendo discutida na literatura de marketing há vários anos, a distinção
entre os chamados “atacadistas de função integral” e os “atacadistas de função limitada”
ainda está bastante nebulosa, e não conta com uma posição oficial do Census of Wholesale
Logística de Distribuição
39
Trade. Assim, para fins de coleta e apresentação de dados, o censo não faz tal distinção entre
atacadistas de função integral e de função limitada. De forma semelhante, a principal
associação comercial de atacadistas tradicionais, a National Association of Wholesaler-
Distributors, não faz uma distinção, e raramente isso é ouvido entre os profissionais do
atacado. Virtualmente, o único lugar onde essa distinção continua a aparecer são os livros-
textos de marketing. Infelizmente, isso talvez se baseie mais no costume do que na análise
de procurar saber, em primeiro lugar, por que uma distinção tão confusa deveria ser feita.
Sem uma justíficativa sadia para fazer a distinção, sem critérios operacionais para classificar
os atacadistas em uma categoria ou em outra, e sem qualquer base para coletar dados
definindo quais atacadistas pertencem a qual categoria, essa distinção é essencialmente sem
sentido. Portanto, é mais sensato considerar os atacadistas tradicionais como uma única
categoria baseada nos direitos sobre os produtos, além de reconhecer que haverá algumas
variações entre eles, no grau em que executam as tarefas de distribuição.
Os agentes atacadistas — definidos pelo Census of Wholesale Trade como agentes,
corretores e representantes comissionados — não assumem os direitos sobre os produtos que
vendem. Também é regra não executarem tantas tarefas de distribuição como um atacadista
tradicional típico. Agentes dos fabricantes (também denominados representantes dos
fabricantes), por exemplo, especializam-se basicamente em executar para os fabricantes as
tarefas de distribuição de cobertura de mercado e contato de vendas. Com efeito, os agentes
são muito importantes colocando-se no lugar da força de vendas externa de fabricantes que
não podem manter uma equipe própria, ou suplementando os esforços de vendas dos
fabricantes que têm vendedores próprios, mas acham antieconômico usá-los para certos
territórios ou categorias de produtos. Os agentes geralmente representam muitos fabricantes
ao mesmo tempo e operam em uma ampla faixa de categorias de produtos e serviços, tais
como utilidades domésticas, ferragens, tintas, equipamentos de processamento, produtos
químicos, componentes elétricos e eletrônicos, aço e embalagens. Serviços vendidos pelos
agentes dos fabricantes incluem pintura, blinda gem, reconstrução de maquinário, limpeza e
uma variedade de serviços comerciais.
Outro tipo de agente atacadista, o agente de vendas, geralmente executa mais tarefas
de distribuição que o representante do fabricante. De fato, eles podem encarregar-se
virtualmente de todo o esforço de marketing e vendas para os fabricantes que representam.
Logística de Distribuição
40
Assim, embora os agentes devem geralmente não mantenham estoques fisicamente, nem
assumam os direitos sobre os produtos, podem executar muitas, senão todas, das demais
tarefas de distribuição, tais como proporcionar cobertura de mercado, contato de vendas,
processamento de pedidos, informações mercadológicas, disponibilidade dos produtos e
serviços ao cliente.
Embora a literatura básica de marketing discuta os agentes dos fabricantes e os agentes
de vendas como se existisse uma distinção clara e precisa entre eles, na prática essa
distinção não é feita. De fato, é bastante comum o uso de termos como agentes de vendas,
agentes dos fabricantes, representantes dos fabricantes ou agentes de importação e
exportação alternadamente, para referir-se a todos os tipos de agentes atacadistas, sem fazer
qualquer distinção precisa quanto e, a até que ponto eles executam as tarefas de distribuição.
A base real para referir-se aos vários tipos de agentes atacadistas são os padrões históricos
de uso dos termos nos vários ramos de negócios, e não a lógica ou a clareza conceitual.
Os corretores, a segunda grande categoria do Census of Wholesale Trade entre os
atacadistas que não assumem os direitos sobre os produtos, oferecem outro exemplo de
grande diferença entre as definições baseadas na execução das tarefas de distribuição
apresentadas na literatura de marketing e a execução na prática real. Na literatura de
marketing, o corretor é geralmente definido como um intermediário, ou uma parte que
aproxima os compradores e vendedores para que a transação possa ser consumada. Segundo
a definição mais rigorosa, portanto, um corretor só executaria uma tarefa de distribuição:
fornecer informações de mercado. Ainda assim, na prática, alguns corretores podem
executar muitas ou mesmo a maioria das tarefas de distribuição, de tal forma que, para todas