Administração da Produção e Planejamento
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Administração da Produção e Planejamento


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Atividade estruturada de engenharia de produto.
Administração da Produção
A administração da produção é um processo de gestão, que envolve todos os níveis de gerência e colaboradores, através da redução de custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração de quatro fatores: medida, avaliação, planejamento e melhoria. 
A produtividade é a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de obter melhorias com o menor custo possível e é claro, sem deixar de lado a qualidade.  A produtividade é considerada a relação do produto/serviço produzido e o custo dos insumos para produzi-lo. 
Produtividade 
No decorrer de todo o desenvolvimento dos processos de produção de bens tangíveis, os serviços (bens intangíveis) se fizeram presentes de forma crescente. É possível afirmar que até meados da década de 1950, o cenário econômico mundial era liderado pela indústria da transformação. 
Com a globalização isso mudou, o setor de serviços, atualmente, é a área que mais contrata e contribui para o PIB (Produto Interno Bruto) em grande parte do mundo. Assim, foram absorvidos grande parte dos conceitos e técnicas de produtividade, pioneiramente oriundos da indústria, aos processos de provimento de serviços, o que ampliou o conceito de produção elevando-o ao patamar de operação, criando o seu conceito que é, basicamente, o agrupamento de todas as atividades relacionadas à fabricação de bens e serviços (Martins, Petrônio G.; Laugeni, Fernando Piero, 2005).
A administração da produção, assim como as operações, passou a buscar a conciliação entre o complexo exercício de atender os objetivos organizacionais a curto, médio e longo prazo, buscando reduzir os desperdícios de materiais, de forma geral, de pessoas, e principalmente do tempo. É estratégico organizar a produção focando na melhor organização dos processos, eliminando os refugos e retrabalhos, prevenindo problemas, estoques baixos visando atingir o nível do just-in-time, organização e limpeza e desenvolvimento contínuo dos processos e principalmente das pessoas, pois tal visão atinge positivamente a produtividade, principal indicador de sucesso ou fracasso de uma organização. Este é resultado da relação entre output o (quantidade produzida ou receitas provenientes de vendas dos produtos ou serviços) e o input (quantidade ou valor de insumos adquiridos).
Figura 1 \u2013 Produtividade
Fonte: Martins, Petrônio G.; Laugeni, Fernando Piero, 2005,p.02
A maneira mais eficiente para realizar a gestão de processos é através de indicadores de desempenho, tais como nível de estoque, pontualidade na entrega e comparações dos resultados com os planejamentos anteriores. Estes indicadores além de transparentes e coerentes devem estar profundamente ligados aos propósitos estratégicos e táticos da organização. 	
A resolução dos problemas identificados durante as jornadas de trabalho devem ser documentadas desde a sua ocorrência até sua solução e normalização das atividades da linha comprometida. Para realizar essa identificação o método mais difundido é o diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito. Uma vez identificados, a ferramenta de desdobramento da função qualidade (quality function deployment - QFD) aliado à analise de modos de falha e seus efeitos (failure mode and effect analysis \u2013 FMEA) são ferramentas que visam ampla qualidade e confiabilidade do processo e/ou produto.
	Supply Chain
Segundo Martins & Laugeni (2005), o supply chain é a integração da organização com toda a cadeia de suprimentos: fornecedores, produtores, clientes, meios logísticos partilhando informações e planejamentos indispensáveis para tornar o canal mais eficiente.
Assim, o supply chain management (gestão da cadeia de suprimentos) trata diretamente da prática da gestão que são indispensáveis para que as organizações possam agregar valor ao cliente desde a fabricação dos materiais, seguindo pela produção dos bens e serviços, a distribuição e a entrega ao cliente final. 
Figura 2 \u2013 Exemplo de Supply Chain
Fonte: Martins, Petrônio G.; Laugeni, Fernando Piero, 2005,p.170
	De acordo com Martins & Laugeni (2005), na percepção do negócio tradicional as empresas envolvidas no processo somente acompanhava as necessidades do seu cliente imediato.
	Com a evolução do conceito de cadeia de abastecimento, a visão do supply chain passou a perceber todo o processo de criação do produto e serviço, da entrada da matéria-prima ate a entrega do produto ao cliente final, monitorando essas etapas de modo integrado. 
Com isso, os principais objetivos da visão do supply chain management são:
reduzir os custos de fornecimento;
reduzir o tempo total (lead time);
aumentar as margens do produto;
aumentar a produção;
melhorar o retorno de investimentos;
melhorar a eficiencia produtiva.
	Planejamento e Controle da Produção
O planejamento e controle de produção é uma área estratégica, de decisão da manufatura, com a finalidade de atender ao planejamento e concomitantemente o controle de recursos do processo produtivo. Este sistema de planejamento é também um setor que visa objetivar a transformação das informações, visto que possui as informações relativas aos estoques existentes, linha de produtos, vendas previstas, modo de produzir, capacidade de produção, dessa forma, este tem a incumbência de consolidar essas informações em ordens de produção, dessa forma se antecipando às necessidade de produção exigidas no Plano Mestre de Produção (Martins & Laugeni, 2005). Ou seja, é uma função administrativa que percorre do planejamento, seguindo pelo gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de processos de uma organização, buscando assim atender o plano de vendas e o plano mestre de produção (PMP) preestabelecido, produzindo os produtos especificamente necessários para este fim.
Figura 3 \u2013 Modelo Geral da Administração da Produção
Fonte: Martins, Petrônio G.; Laugeni, Fernando Piero, 2005,p.212
Portanto, o PCP é um sistema de informações vinculado à estratégia de manufatura que suporta a tomada de decisões táticas e operacionais, que se associam ao horizonte de planejamento, relacionado a questões:
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o que produzir e comprar;
quanto produzir e comprar;
quando produzir e comprar;
com que recursos produzir.
9.2.4	Planejamento Agregado
O objetivo do planejamento agregado é harmonizar os recursos produtivos da organização com a demanda agregada no médio prazo, ou seja, dentro do horizonte de 5 a 18 meses. Com isso, a empresa determina uma estratégia de operações que pode adequar os recursos necessários para satisfazer a demanda, ou atuar nesta com a finalidade de que os recursos existentes possam atender esta. A organização pode também escolher uma estratégia mista, visando trabalhar tanto sobre os recursos quanto sobre a demanda.
Segundo Martins & Laugeni (2005), o passo inicial para o planejamento agregado é priorizar o perfil da demanda para o horizonte de planejamento, representando-o graficamente, com o objetivo de harmonizar a necessidade de recursos produtivos à demanda de produção, através da média de consumo observada, para buscar opções de menor custo para a organização. 
Após definir o plano agregado, este deve ser desmembrado para elaborar o plano mestre de produção, dessa forma, o plano agregado de um determinado grupo de produtos será atendido a partir do consumo estudado, posteriormente transformado em um PMP para cada um dos itens desse respectivo grupo. 
Figura 4 \u2013 Planejamento agregado e Plano mestre de produção.
Fonte: Martins, Petrônio G.; Laugeni, Fernando Piero, 2005,p.330
Este horizonte é, normalmente, compreendido de 6 a 12 meses de produção, em base semanal. 
	PCP no chão de fábrica
O sistema just-in-time (JIT), foi elaborado na Toyota Motor Company, por Taiichi Ohno, buscando combater o desperdício, ou seja, atividades que não agregam valor, em todos os seus processos. Assim, estoques em níveis altos