Administração da Produção e Planejamento

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Atividade estruturada de engenharia de produto.
Administração da Produção
A administração da produção é um processo de gestão, que envolve todos os níveis de gerência e colaboradores, através da redução de custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração de quatro fatores: medida, avaliação, planejamento e melhoria. 
A produtividade é a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de obter melhorias com o menor custo possível e é claro, sem deixar de lado a qualidade.  A produtividade é considerada a relação do produto/serviço produzido e o custo dos insumos para produzi-lo. 
Produtividade 
No decorrer de todo o desenvolvimento dos processos de produção de bens tangíveis, os serviços (bens intangíveis) se fizeram presentes de forma crescente. É possível afirmar que até meados da década de 1950, o cenário econômico mundial era liderado pela indústria da transformação. 
Com a globalização isso mudou, o setor de serviços, atualmente, é a área que mais contrata e contribui para o PIB (Produto Interno Bruto) em grande parte do mundo. Assim, foram absorvidos grande parte dos conceitos e técnicas de produtividade, pioneiramente oriundos da indústria, aos processos de provimento de serviços, o que ampliou o conceito de produção elevando-o ao patamar de operação, criando o seu conceito que é, basicamente, o agrupamento de todas as atividades relacionadas à fabricação de bens e serviços (Martins, Petrônio G.; Laugeni, Fernando Piero, 2005).
A administração da produção, assim como as operações, passou a buscar a conciliação entre o complexo exercício de atender os objetivos organizacionais a curto, médio e longo prazo, buscando reduzir os desperdícios de materiais, de forma geral, de pessoas, e principalmente do tempo. É estratégico organizar a produção focando na melhor organização dos processos, eliminando os refugos e retrabalhos, prevenindo problemas, estoques baixos visando atingir o nível do just-in-time, organização e limpeza e desenvolvimento contínuo dos processos e principalmente das pessoas, pois tal visão atinge positivamente a produtividade, principal indicador de sucesso ou fracasso de uma organização. Este é resultado da relação entre output o (quantidade produzida ou receitas provenientes de vendas dos produtos ou serviços) e o input (quantidade ou valor de insumos adquiridos).
Figura 1 – Produtividade
Fonte: Martins, Petrônio G.; Laugeni, Fernando Piero, 2005,p.02
A maneira mais eficiente para realizar a gestão de processos é através de indicadores de desempenho, tais como nível de estoque, pontualidade na entrega e comparações dos resultados com os planejamentos anteriores. Estes indicadores além de transparentes e coerentes devem estar profundamente ligados aos propósitos estratégicos e táticos da organização. 	
A resolução dos problemas identificados durante as jornadas de trabalho devem ser documentadas desde a sua ocorrência até sua solução e normalização das atividades da linha comprometida. Para realizar essa identificação o método mais difundido é o diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito. Uma vez identificados, a ferramenta de desdobramento da função qualidade (quality function deployment - QFD) aliado à analise de modos de falha e seus efeitos (failure mode and effect analysis – FMEA) são ferramentas que visam ampla qualidade e confiabilidade do processo e/ou produto.
	Supply Chain
Segundo Martins & Laugeni (2005), o supply chain é a integração da organização com toda a cadeia de suprimentos: fornecedores, produtores, clientes, meios logísticos partilhando informações e planejamentos indispensáveis para tornar o canal mais eficiente.
Assim, o supply chain management (gestão da cadeia de suprimentos) trata diretamente da prática da gestão que são indispensáveis para que as organizações possam agregar valor ao cliente desde a fabricação dos materiais, seguindo pela produção dos bens e serviços, a distribuição e a entrega ao cliente final. 
Figura 2 – Exemplo de Supply Chain
Fonte: Martins, Petrônio G.; Laugeni, Fernando Piero, 2005,p.170
	De acordo com Martins & Laugeni (2005), na percepção do negócio tradicional as empresas envolvidas no processo somente acompanhava as necessidades do seu cliente imediato.
	Com a evolução do conceito de cadeia de abastecimento, a visão do supply chain passou a perceber todo o processo de criação do produto e serviço, da entrada da matéria-prima ate a entrega do produto ao cliente final, monitorando essas etapas de modo integrado. 
Com isso, os principais objetivos da visão do supply chain management são:
reduzir os custos de fornecimento;
reduzir o tempo total (lead time);
aumentar as margens do produto;
aumentar a produção;
melhorar o retorno de investimentos;
melhorar a eficiencia produtiva.
	Planejamento e Controle da Produção
O planejamento e controle de produção é uma área estratégica, de decisão da manufatura, com a finalidade de atender ao planejamento e concomitantemente o controle de recursos do processo produtivo. Este sistema de planejamento é também um setor que visa objetivar a transformação das informações, visto que possui as informações relativas aos estoques existentes, linha de produtos, vendas previstas, modo de produzir, capacidade de produção, dessa forma, este tem a incumbência de consolidar essas informações em ordens de produção, dessa forma se antecipando às necessidade de produção exigidas no Plano Mestre de Produção (Martins & Laugeni, 2005). Ou seja, é uma função administrativa que percorre do planejamento, seguindo pelo gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de processos de uma organização, buscando assim atender o plano de vendas e o plano mestre de produção (PMP) preestabelecido, produzindo os produtos especificamente necessários para este fim.
Figura 3 – Modelo Geral da Administração da Produção
Fonte: Martins, Petrônio G.; Laugeni, Fernando Piero, 2005,p.212
Portanto, o PCP é um sistema de informações vinculado à estratégia de manufatura que suporta a tomada de decisões táticas e operacionais, que se associam ao horizonte de planejamento, relacionado a questões:
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o que produzir e comprar;
quanto produzir e comprar;
quando produzir e comprar;
com que recursos produzir.
9.2.4	Planejamento Agregado
O objetivo do planejamento agregado é harmonizar os recursos produtivos da organização com a demanda agregada no médio prazo, ou seja, dentro do horizonte de 5 a 18 meses. Com isso, a empresa determina uma estratégia de operações que pode adequar os recursos necessários para satisfazer a demanda, ou atuar nesta com a finalidade de que os recursos existentes possam atender esta. A organização pode também escolher uma estratégia mista, visando trabalhar tanto sobre os recursos quanto sobre a demanda.
Segundo Martins & Laugeni (2005), o passo inicial para o planejamento agregado é priorizar o perfil da demanda para o horizonte de planejamento, representando-o graficamente, com o objetivo de harmonizar a necessidade de recursos produtivos à demanda de produção, através da média de consumo observada, para buscar opções de menor custo para a organização. 
Após definir o plano agregado, este deve ser desmembrado para elaborar o plano mestre de produção, dessa forma, o plano agregado de um determinado grupo de produtos será atendido a partir do consumo estudado, posteriormente transformado em um PMP para cada um dos itens desse respectivo grupo. 
Figura 4 – Planejamento agregado e Plano mestre de produção.
Fonte: Martins, Petrônio G.; Laugeni, Fernando Piero, 2005,p.330
Este horizonte é, normalmente, compreendido de 6 a 12 meses de produção, em base semanal. 
	PCP no chão de fábrica
O sistema just-in-time (JIT), foi elaborado na Toyota Motor Company, por Taiichi Ohno, buscando combater o desperdício, ou seja, atividades que não agregam valor, em todos os seus processos. Assim, estoques em níveis altoscustam dinheiro e espaço, transporte interno desnecessário e paradas intermediárias não planejadas, refugos e retrabalhos são formas de desperdício devem ser reduzidos ao máximo ou eliminadas, se possível (Martins & Laugeni 2005).
Atualmente, o conceito de JIT é algo difundido mundialmente, uma filosofia gerencial que além de visar a extinção do desperdício, busca também colocar o componente certo no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em tempo buscando sincronizar-se com as necessidade da produção, desse modo levando a estoque consideravelmente menores, gerando custos mais baixos e maior qualidade do sistema produtivo.
	Além disso, a filosofia JIT procura usar a capacidade total dos colaboradores, esperando que estes produzam itens de qualidade para atender, em tempo, a próxima etapa da produção. Em um sistema JIT a qualidade é o fator principal, o funcionário tem autoridade de parar um processo produtivo se identificar qualquer não conformidade durante o processo. Este recebe treinamentos, tanto para observar essas falha dentro das etapas produtivas, quanto para corrigi-las.
O sistema just-in-time apoia-se em alguns elementos básicos, presentes na cultura Lean Manufacturing. O programa mestre de produção, dentro do JIT projeta um horizonte de 1 a 3 meses, visando permitir que os postos de trabalho, como também os fornecedores externos possam planejar seus processos. Durante o mês vigente, este PMP é balanceado buscando garantir o abastecimento uniforme para as máquinas e para os fornecedores.
Dentro desse sistema, é utilizado também o kanban, que na língua japonesa significa marcador usado coordenar as ordens dos trabalhos em um processo em sequencia. Trabalha buscando retirar os subprodutos em processamento de uma etapa do processo e puxá-las para as etapas subsequentes, com o propósito de garantir a manutenção do estoque intermediário, montagem ou alimentação da linha de produção no momento adequado. Ou seja, é uma ferramenta de autorização da produção e movimentação do material ao logo do JIT. 
Figura 5 – Esquema de um sistema “puxe”.
Fonte: Martins, Petrônio G.; Laugeni, Fernando Piero, 2005,p.405
O up time (tempo de preparação) é na maioria dos casos economicamente inviável, devido aos custos de set up (preparação) das máquinas se igualado aos custos de manutenção dos estoques. Entretanto, tempos de set up baixos resultam em estoques baixos, menores lotes de produção e ciclos mais ágeis, uma vez que torna-os mais flexíveis à alterações na demanda do produto final. Este é um dos pontos-chave do just-in-time. 
Contudo, segundo Martins & Laugeni (2005) foca-se nas mudanças rápidas e flexíveis e lotes mínimos, assim, é indispensável que haja a presença do profissional multifuncional tanto no ambiente gerencial, quanto no chão de fábrica. O operador do maquinário deve estar preparado para manutenções de rotina, filosofia proveniente do programa de manutenção produtiva total (total productive maintenance – TPM). Assim, a qualidade é algo substancial no JIT. Não apenas os defeitos consistem em desperdícios como também são capazes de parar o processo, uma vez que no JIT não há estoques para cobrir estas paradas. 
	Nesse modelo de sistema, o layout é diferenciado, dado que os estoques se localizam entre as estações de trabalho, em níveis normalmente baixos, mantendo o suficiente para alimentar o fluxo produtivo por algumas horas, e não no almoxarifado como de costume. 
	O Fluxo Lean
Fluxo Contínuo
De acordo com Mike Rother e Rick Harris (2002) fluxo contínuo é a meta principal da produção enxuta e a criação deste tem sido a meta de diversos projetos Kaizen. A maioria das organizações acredita que o melhor formato para um desenvolvimento de um layout é o formato em “U” e se preocupam mais em mantê-lo do que focar em manter o mais importante, fazer um fluxo contínuo eficiente. A forma ideal para fluidez contínua dos produtos é a sequencia do fluxo de valor, seguindo da matéria-prima ao produto acabado. Em tese, é necessário estabelecer o foco de todo e qualquer layout, dando prioridade ao “processo puxador” ou o segmento do fluxo de valor onde os produtos demonstram a forma final na perspectiva do cliente. A forma como estes processos se efetivam atinge tanto a eficiência de responder de maneira adequada o cliente como também define a demanda para os processos decorridos. Assim, esses processos geralmente são os mais significativos segmentos de um fluxo de valor. Um ritmo de produção sólido, mix nivelado de produtos e fluxos de materiais perpetuamente contínuos no processo puxador, determinam demandas frequentes e consistentes para o seu fluxo de valor. 
Muitos processos puxadores apontam a existência de um fluxo errático e intermitente de produto, e nesses cenários, é possível perceber a acumulação de estoques intermediários entre as operações, excesso de produção em lotes, variações do volume de produção e subutilização do esforço humano por conta da vinculação das pessoas a máquinas individuais. 
As Operações desalinhadas criam o desperdício de superprodução e a espera dentro das células de trabalho, outro perigoso desperdício dentro da produção, que podem se desencadear de forma recorrente durante cada turno, dia, mês ou ano. Operações desarticuladas também dificultam a identificação dos problemas advindos desta, visto que estes se desenrolam à medida em que o processo se desencadeia para fases subsequentes e é deixado de se dar a devida atenção para sua solução. Assim, ao final do turno os problemas deixados de lado, ou até mesmo os despercebidos, se acumulam afetando diretamente as metas de produção, qualidade e desempenho. É imprescindível que processo puxador seja administrável, falhas ou anormalidades têm de ser detectados assim que transcorram e as medidas de correção devem ser tomadas o quanto antes, visando a integridade e continuidade do processo normal. 
Para tanto, é necessário sincronizar a agilidade da produção com processos anteriores e posteriores. Dessa forma, o takt time é bastante utilizado para mensurar para realizar tal tarefa. Este é determinado pela divisão entre do tempo total disponível de produção por turno, pela necessidade do cliente. Em tese, quando o takt time calculado na célula de produção está abaixo de 10 segundos, significa dizer que a atividade exercida no respectivo posto é altamente repetitivo e, consequentemente, estressante para o funcionário. É recomendado para postos que exigirem takt times pequenos utilizar múltiplas células iguais de trabalho, dispostas lado a lado, no lugar de uma única de alta velocidade. Entretanto, para takt time com valores acima de 120 segundos, o número de elementos envolvidos nesta tarefa, que se torna difícil padronizar seus movimentos. Neste caso, recomenda-se incluir produtos finais adicionais similares na célula, assim, é possível reduzir esse tempo. Certamente, na maioria dos casos, torna-se impraticável ajustar esse tempo abaixo dos 120 segundos, visto que os volumes necessários são pequenos, mesmo quando diversificados na mesma linha de produção.
Figura 6 – Takt time
Fonte: Rother, Mike; Harris, Rick, 2002,p.13
Tempo de ciclo é a periodicidade com que uma unidade acabada sai do final da célula no processo puxador. É possível identificar, em alguns casos, processos operados com tempos de ciclos menores que o takt time. Assim, se a organização mantem seu maquinário em três turnos cheios, visando atingir elevado grau de utilização, provavelmente será necessário manter tempos de ciclo abaixo desse tempo, pois dessa forma é possível evitar atrasos na produção, caso o equipamento ou o sistema de materiais falhe. Entretanto, quando o tempo de ciclo for muito menor que o takt time, aumenta-se as condições de criar excesso de produção e, possivelmente de pessoas. Ainda pior do que estes problemas citados, além de esconder os problemas contidos na produção essa estratégia, embora pareça eficiente, mantem mascarados os problemas na manufatura, visto que estes permaneceram sem os devidoscuidados, diminuindo o incentivo para encontrar e eliminar suas causas.
Figura 7 – Tempo de ciclo
Fonte: Rother, Mike; Harris, Rick, 2002,p.15
É necessário calcular e determinar o número de operadores dentro do processo produtivo, ou especificamente, dentro de cada célula de trabalho. Para isso é necessário saber o tempo total de trabalhos dos operadores envolvidos no processo. O número pertinente de operadores dentro de uma célula jamais deve ser estabelecido por estimativa ou negociação. Dessa forma, deverá ser aplicada a seguinte equação:
Figura 8 – Quantos operadores são necessarios para atender o takt time?
Fonte: Rother, Mike; Harris, Rick, 2002,p.51
O Kaizen é uma das ferramentas usadas pela Toyota que busca a melhoria, se baseando na mitigação, ou ate mesmo a eliminação se possível, dos desperdicios tendo como base o bom senso, utilizando soluções de baixo custo que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho (Liker, 2005). Sobretudo, pode se dizer que esta é ferramenta estratégica de melhoramento que um esforço constante para ofertar produtos melhores a menores custos. É classificada como uma ferramenta essencial de controle de qualidade e produtividade, que quando realizado corretamente, oferece uma nova perspectiva de competitividade à organização, atraindo pra si benefícios, ampliando a produtividade sem nenhum investimento significativo, da motivaçção dos funcionários e reduzindo custos de produção (Panazzo, 2009). 
O Kaizen no papel é uma etapa do Kaizen. É uma ferramenta que estuda o estado atual das operações e o trabalho que está sendo executadas pelo seu respectivo operador, visando atingir a organização e o tempo da passo executada, oferecendo propostas para um estado futuro deste processo. Assim, após ser analisado, é possível identificar o tempo “desperdiçado” naquele procedimento, e direcioná-lo para seu estado otimizado, reduzindo os deslocamentos desnecessários. Ricardo Muniz Batista Soares
Após a integração entre homem, material, máquina e métodos através da correta distribuição do trabalho, balanceamento da linha, e verificação do mix de produtos a serem produzidos, estará projetado um verdadeiro fluxo contínuo. 
Conclusão 
Com isso, conforme Martins & Laugeni (2005), a administração da produção, bem como das operações, passou a buscar a conciliação entre o complexo exercício de atender tanto os objetivos organizacionais a curto, médio e longo prazo, quanto a agregação de valor durante a transformação de insumos, matérias-primas, em produtos e/ou serviços de forma eficiente. Contudo, foi ampliada a preocupação com sobre os fatores desencadeadores da alta produtividade, buscando reduzir os desperdícios de materiais, de forma geral, de pessoas, e principalmente do tempo. É estratégico organizar a produção focando na melhor organização dos processos, eliminando os refugos e retrabalhos, prevenindo problemas, estoques baixos visando atingir o nível do just-in- time, organização e limpeza e desenvolvimento contínuo dos processos e principalmente das pessoas, pois tal visão atinge positivamente a produtividade, principal indicador de sucesso ou fracasso de uma organização.