Gestão de Processos

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Aula 6 – Ferramentas de Modelagem : 
O fluxograma
A modelagem de processos é de extrema importância para as organizações.
Esses instrumentos são úteis para:
• O levantamento de informações;
• A escolha do método;
• O propósito da modelagem de processos.
Fluxograma
Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo”.
Trata-se de uma sequência de um trabalho qualquer, realizado de forma detalhada ou sintética, em que as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos processos.
Essa ferramenta também é conhecida como:
• Flowchart;
• Carta de fluxo do processo;
• Gráfico de sequência;
• Gráfico de processamento etc.
O fluxograma....
• Padroniza a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
• Descreve, com maior rapidez, tais métodos através da demonstração gráfica, facilitando a leitura e o entendimento de suas rotinas;
• Identifica os pontos mais importantes das atividades visualizadas, permitindo uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
De modo específico, o fluxograma horizontal nos permite verificar a relação entre as diferentes partes de um sistema integrado.
Em outras palavras, por meio dele, podemos observar os pontos positivos ou negativos do controle interno, originados da maneira pela qual as funções foram divididas entre os funcionários da empresa.
FLUXOGRAMA VERTICAL OU ESQUELETO:
Conhecido como folha de análise ou diagrama do processo;
• Formado por colunas;
• Destinado à representação de rotinas simples em unidades específicas da organização.
Dentre suas vantagens, estão:
• Impressão como formulário padronizado;
• Preenchimento rápido – através de símbolos preexistentes;
• Facilidade de leitura.
FLUXOGRAMA DE BLOCOS
• É utilizado tanto para levantamento quanto para descrição de rotinas;
• Suas colunas representam os setores envolvidos no processo;
• Demonstra o fluxo de informações dentro e fora da organização;
• Exibe maior quantidade de símbolos do que o fluxograma parcial, permitindo maior detalhamento e demonstração dos fluxos alternativos;
• Estabelece se o processo é positivo ou negativo;
• É o mais utilizado pelas empresas.
FLUXOGRAMA SINTÉTICO
Este tipo de fluxograma caracteriza-se por:
• Demonstrar a seqûência das etapas de um processo;
• Representar, genericamente, o processo, sem se preocupar em identificar os cargos, as unidades ou a localização das atividades;
• Ser utilizado para esboçar o processo;
• Ser de fácil entendimento até para quem não tem costume com fluxogramas;
• Analisar, superficialmente, o processo para verificar se é necessário ou não nos aprofundarmos no caso.
Elaboração do fluxograma
Como já vimos, os processos variam de acordo com as organizações, e sua representação também deve seguir esse princípio. 
Desse modo, alguns cuidados devem ser tomados na hora de elaborar um fluxograma. São eles:
Identifique, no início, que fluxograma utilizará;
Simplifique processos, e não apenas elimine passos;
Seja detalhista no levantamento de informações;
Os processos não são isolados – por isso, identifique os reflexos;
Vincule a análise de processos ao estudo de leiaute – os manuais são decorrências dessa análise;
Utilize alguns softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas; 
Os símbolos devem ser uniformes;
Os fluxogramas devem ser legíveis e inteligíveis para qualquer um, sem traços e setas excessivos que cruzem o papel e confundam o leitor;
Adote a técnica – gostos pessoais e variações não são admitidos, pois destroem a linguagem padrão;
A maneira de representar cada caso deve ser pensada cuidadosamente, seja por setas bifurcadas, diversos fluxogramas, notas de rodapé ou notas mais extensas em folhas anexas.
Vantagens do Fluxograma
• Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos;
 
• Permite visão ampla de todo o processo estudado;
 
• Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo;
 
• Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo;
 
• Evita a dupla interpretação – graças à padronização dos símbolos utilizados – e é de fácil atualização;
 
• Propicia a análise e modificações do processo, visando sua melhoria.
O fluxograma também dá visibilidade ao procedimento em que se baseia as atividades da empresa.
Por isso, ao elaborá-lo, use técnicas para orientar a direção do fluxo de cima para baixo (top-down) e da esquerda para a direita.
Faça esse desenho como se fosse um pintor, utilizando:
• Símbolos apropriados, de acordo com a representação do evento; 
• Símbolos diferentes para fluxos distintos;
• Cores diversas para distinguir procedimentos ou realçar informações.
AULA 7 – Planejamento do Levantamento
A abordagem inicial de qualquer tipo de intervenção dentro das empresas SEMPRE deve incluir seus processos. Por isso, primeiramente, precisamos entendê-los! Somente dessa forma, teremos uma ideia exata da estratégia que devemos escolher para executar o planejamento de ações em prol de mudanças.
Disso resulta a importância do levantamento de processos: as informações sobre a empresa estão segmentadas em todos eles. Essa é uma das fases mais importantes da Gestão por Processos, pois envolve as necessidades, a regra do negócio e o mapeamento de suas atividades.
Trata-se de planejar ações táticas e estratégicas que serão desenvolvidas para formalizar e acompanhar a implementação da etapas de simplificação administrativa.
Além de servir como instrumento de controle gerencial, o plano de trabalho deverá ser validado pela direção da unidade demandante e pelas pessoas-chave, para que as ações de simplificação da equipe tenham legitimidade e possam, de fato, ser implementadas.
A equipe responsável pelo projeto se encarregará da elaboração desse plano e poderá, ainda, ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de trabalho.
FERRAMENTAS DE QUALIDADE
Brainstorming ou tempestade de idéias técnica na qual um grupo se reúne para chegar a um denominador comum, a partir de opiniões, sugestões e pensamentos diferentes. Como resultado, surgem idéias inovadoras e de qualidade que levam a melhoria nos processos.
Checklist (lista de verificação) Para obter um melhor resultado de análise e modelagem de processos, siga um checklist:
- Identifique os processos chaves do seu negócio;
- Defina, com base na Gestão por Processos, os objetivos e metas que devem ser alcançados;
- Desenvolva um plano de ação que contenha os objetivos, atividades e resultados de cada fase, prazos de entrega e equipe de trabalho;
- Obtenha, junto a direção da empresa, aprovação, apoio e recursos necessários;
- Faça análises críticas periódicas e procure dar feedback a todos os responsáveis;
- Lembre-se de que o mapeamento de processos é um meio, e não um fim – o que deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas estabelecidas;
- Observe que não é preciso mapear todos os processos nem todos os seus níveis.
Diagrama de Ishikawa
Ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e controle de qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Também conhecida como diagrama de causa e efeito; espinha-de-peixe;diagrama 6m.
Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificadas em seis tipos diferentes, quais sejam:
Mão de obra, Material, Método, Máquina, Medida e Meio Ambiente (causas).
O sistema proposto pelo Diagrama de Ishikawa permite estruturar:
• As causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria – de maneira hierárquica;
• Os efeitos dessas causas sobre a qualidade dos produtos;
• Qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.
Execução do levantamento de processos
Como você percebeu, precisamoster um correto entendimento da funcionalidade dos processos dentro de nossa empresa, tendo como pano de fundo as regras do negócio. 
Aliada ao levantamento dos requisitos e ao mapeamento de tais processos, essa compreensão é fundamental para a melhoria dos resultados obtidos ou pretendidos pela organização.
Muitas vezes, não alcançamos o sucesso em nosso trabalho por negligenciarmos essa fase.
Quando executamos o levantamento de processos de negócios:
Reconhecemos os detalhes desse conjunto de atividades, verificando seu passo a passo;
Analisamos o ambiente em que ocorrem;
Apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências, com as respectivas causas e consequências;
Definimos toda a sua documentação e os possíveis relatórios neles utilizados;
Identificamos seu cliente;
Fazemos nossas considerações finais.
Nessa fase, é necessário ter contato com a pessoa que detém os conhecimentos sobre a empresa – ou o especialista do negócio –, pois suas informações são fundamentais. 
Esse profissional conhece a essência da funcionalidade do processo e está a par de todos os caminhos já percorridos pela organização.
ETAPAS DO LEVANTAMENTO:
1. Reúna todos os elementos relativos a cada processo – tais como relatórios, documentos, faturas, registros etc.; 
2. Selecione e trabalhe um processo de cada vez;
3. Verifique a aplicabilidade dos requisitos da Norma ISO;
4. Se o processo já estiver descrito, reavalie-o; 
5. Caso contrário, descreva em detalhes as etapas do processo (script);
6. Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para seu objetivo.
Preparar para a análise > entender o processo > Implementar soluções > Fornecer medidas de controle > Melhoramento contínuo(conseqüência)
Ao realizarmos a análise dos processos, devemos obter informação dos processos críticos – aqueles que são vitais para a organização – e propor melhorias de curto, médio e longo prazos, justificadas através da argumentação dos benefícios que resultam dessa implementação. 
Por isso, é necessário atentarmos para os seguintes tópicos dessa análise:
Objetivo: Este tópico apresenta a finalidade da proposta que irá, fundamentalmente, servir como documento de referência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas áreas envolvidas.
Novo desenho do processo: 
IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO DE SIMPLIFICAÇÃO ADMINISTRATIVA
A simplificação administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho e, por conseguinte, altera a forma como os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a implementação de um novo processo exige um esforço organizado e persistente para alcançar a situação planejada. 
Para isso, a equipe do Escritório de Projeto e a equipe de trabalho da unidade demandante – executora do processo – deverão realizar, pelo menos, três ações que servirão como ponto de apoio para esse trabalho. São elas:
Elaboração do Manual de Procedimentos;
Treinamento dos envolvidos no novo processo de trabalho;
Ampla divulgação do novo funcionamento e dos benefícios gerados por ele.
REGRA GERAL:
• Ordene as fases do processo de cima para baixo e da esquerda para a direita;
• Examine o cruzamento das linhas de fluxo;
• Utilize, preferencialmente, papel quadriculado;
• Numere as operações de forma sequÊncial, para permitir referências ou comentários.
Precisamos ter em mente que os objetivos de todas as organizações são:
• Melhorar a qualidade;
• Reduzir os tempos de ciclo;
• Aumentar a produção;
• Maximizar a produtividade;
• Reduzir os custos de seus processos de negócios.
Cadeia de valor genérica dos processos internos
De acordo com Kaplan e Norton, cada organização utiliza um conjunto específico de processos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros.
Contudo, os autores constatam que uma cadeia de valor genérica pode servir de modelo para que as organizações possam adaptar-se a construir a perspectiva dos processos internos. 
Esse modelo inclui três processos principais:
 
• Inovação;
• Operações;
• Serviço pós-venda.
Veja, a seguir, um exemplo dessa cadeia.
Aula 8 – SISTEMA DE INDICADORES E MEDIÇÃO DE PROCESSOS
Trata-se de uma forma de representação quantificada das características de um processo e de um produto, utilizada para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
Seu objetivo é transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das metas e dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio. 
Como consequência, o sistema de indicadores facilita a tomada de decisão e o planejamento, o que contribui para a melhoria dos processos e produtos.
TIPOS DE INDICADORES
INDICADORES DE QUALIDADE (EFICÁCIA) Medidor que distingue o produto sob o ponto de vista do cliente, ou seja, a partir de seu julgamento originado da apreciação das características do produto. Isso é o que vai determinar sua satisfação ou insatisfação. Trata-se, portanto, do indicador de eficácia — aquele que avalia a relação entre a qualidade do produto e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Iq ÷ (IQ x 100). Onde:
• Iq = índice de qualidade obtido;
• IQ = padrão exigido.
INDICADORES DE DESEMPENHO DO PRODUTO: Medidor que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o.
INDICADOR DE DESEMPENHO DO PROCESSO (EFICIÊNCIA): Medidor que distingue o processo para atender às características de desempenho do produto. Essa estimativa envolve:
• As pessoas;
• Os fornecedores;
• Os parceiros;
• A comunidade etc.
Trata-se, portanto, do indicador de eficiência — aquele que avalia a relação entre o desempenho do processo e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Ip ÷ (IP x 100).
Onde:
• Ip = índice de produtividade;
• IP = padrão exigido.
INDICADOR ESTRATÉGICO: Medidor que avalia o quanto a organização está distante de suas metas futuras, refletindo seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
INDICADOR DE PRODUTIVIDADE: Medidor que indica a proporção de recursos consumidos em relação à saída dos processos.
INDICADOR DE CAPACIDADE: Medidor que avalia a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles precisam ser:
• Importantes — apontando, exatamente, o que será medido;
• Simples e claros — de fácil compreensão;
• De baixo custo — de mensuração viável;
• Representativos e abrangentes — passíveis de inferência;
• Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identificar sua origem;
• Confiáveis — oferecendo segurança;
• Comparáveis — de forma que permitam referência.
Por outro lado, há fatores que afetam a criação de indicadores e metas, tais como:
• O ambiente interno — pontos fortes e fracos;
• O ambiente externo — oportunidades e ameaças;
• O mercado — necessidades e expectativas dos clientes;
• A organização — necessidades e expectativas;
• Os referenciais de comparação.
DISTINÇÕES
INDICADOR: FORMA DE REPRESENTAÇÃO QUANTIFICADA DE UMA CARACTERÍSTICA DE PRODUTO.
UNIDADE: GRANDEZA UTILIZADA NA MENSURAÇÃO, QUE POSSIBILITA A COMPARAÇÃO.
RESULTADO: VALOR OBTIDO PARA O INDICADOR.
META: VALOR DESEJADO PARA O INDICADOR.
Formulação do sistema de medição
Antes de formular o sistema de medição de processos de sua empresa, você deve tomar alguns cuidados. São eles:
Atente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e hierarquia entre eles;
Alinhe os indicadores à estratégia corporativa;
Dê ênfase à melhoria — não se limite ao acompanhamento ou apenas à redução de custos;
Evite medir o que já está previsto e realizado;
Use a medição para identificar o erro, e não para punir quem o cometeu;
Considere a satisfação das pessoas, ou seja, dos clientes internos;
Utilize os conceitos estatísticos;
Integre os indicadores da organização;
Verifique a confiabilidade dos dados.Financeiro — desempenho econômico e financeiro global;
Clientes — satisfação ou insatisfação;
Mercado — participação no mercado;
Fornecedores — desempenho e desenvolvimento;
Processos e produto — desempenho operacional, de produto, de sistema e de processo;
Pessoas — desempenho, desenvolvimento e satisfação.
Importância dos indicadores
Como já vimos, o sistema de indicadores é muito importante para a padronização de processos. Sobre o assunto, Cantidio (2009) afirma: 
“Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades através da repetição dos movimentos e das operações.
A inconstância dessas operações ou a falta de padronização escondem as falhas e levam ao desperdício.
O sistema de medição de processos é coordenado a partir dos seguintes mecanismos:
Ajuste Mútuo – Autocondução e comunicação entre seus colaboradores, quer seja pelo conhecimento do processo como um todo, pelo alto grau de responsabilidade e comprometimento desses profissionais.
Supervisão direta – Os processos são supervisionados pela figura do coordenador – responsável pelo desempenho da equipe, que instrui e monitora as ações dos subordinados.
Padronização – Os processos, os executores ou os resultados estão sujeitos a uma regulamentação imposta.
 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS PELO CICLO PDCA
As empresas possuem fluxos de produção diariamente que se repetem e precisam ser gerenciados.
Campos define o gerenciamento de rotina do trabalho como ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento de suas obrigações.
Em outras palavras, gerenciar os processos consiste em estabelecer a manutenção da melhoria dos padrões que servem como referência para a organização. Trata-se do que denominamos GERENCIAMENTO REPETITIVO VIA CICLO PDCA.
Atividades do gerenciamento dos processos
Para a implantação do gerenciamento dos processos, recomendamos algumas atividades, tais como:
Definir a função 
Trata-se de identificar o papel da organização, apontando:
• Quais são seus produtos, clientes e fornecedores;
• Como se realizam seus processos;
• Qual é sua missão, ou seja, a razão de sua existência;
• Quais são os negócios que a envolvem.
Criar um macrofluxograma 
O macrofluxograma é usado para mostrar, claramente:
• As fronteiras gerenciais da organização;
• Onde começam e terminam seus processos;
• O campo de autoridade sobre esse conjunto de atividades.
Determinar os itens de controle 
Trata-se de delimitar as características do resultado dos processos, que precisam ser monitoradas para garantir a satisfação dos clientes.
De acordo com Campos (1992b), os itens de controle “são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total.” 
Esses itens precisam estar bem definidos para a organização, com base nas dimensões da qualidade que os clientes esperam dos serviços, tais como:
• Confiabilidade;
• Sensibilidade;
• Custo;
• Segurança;
• Tempo.
Padronizar os processos
Para Campos (1994; 1992b), a padronização consiste em:
“[certo] instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de sua atuação”. 
“[...] reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor; treinar as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi combinado”.
Todo trabalho está baseado, portanto, no estabelecimento da manutenção e melhoria dos padrões. Para cada setor, é desenvolvido um manual de padronização correspondente à execução das funções.
Desse modo, para analisar, solucionar os problemas e reduzir os efeitos indesejáveis, precisamos aplicar uma metodologia apropriada a cada caso.
AULA 9 – CONCEITO DE CONFORMIDADE
Com a promulgação da Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de outubro de 2005, a melhor forma para apresentação de conceitos, definições, vocabulário e princípios gerais passou a ser a Avaliação da Conformidade (AC). 
 De acordo com essa Norma, trata-se da:
“[...] demonstração de que requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou organismo são atendidos”.
Subentende-se, então, que qualquer avaliação feita para verificar se um objeto atende a requisitos preestabelecidos encaixa-se nesse conceito. Entretanto, precisamos distinguir a Avaliação da Conformidade feita pontualmente daquela realizada sistematicamente — a que nos interessa nesta aula. Sendo assim, para fins didáticos, cabe, aqui, introduzirmos uma concepção que nos permita analisar, de forma mais crítica, o contexto em que essa atividade é exercida no Brasil.
Implantação da Gestão por Processos
Observamos que, para se manter competitiva, a organização deve focar em seus processos, a fim de criar uma visão holística do negócio.
De acordo com De Sordi (2008, p. 20), nessa busca pela competitividade:
“[...] as mais recentes práticas empresariais introduzidas nas organizações estão levando-as na direção dos processos de negócios”.
Em função disso, é preciso que haja:
• Mudanças nas práticas administrativas;
• Reestudo da forma de ação e de gerenciamento;
• Proposição da cultura de mudanças;
• Abertura a novas ideias.
Afinal, a contínua melhoria dos processos otimiza os negócios organizacionais ou os resultados empresariais e a consolidação de seus produtos e serviços. (OLIVEIRA, 2007, p. 14).
Profissionais de processos de negócios
Gestor de processos 
Aquele que responde pela gerência e pelo controle dos principais processos e de suas atividades.
Gestor de projetos 
Aquele que responde pela implementação dos projetos e que transfere a condução para a área responsável.
Arquiteto 
Aquele que responde pela montagem de um processo para a melhoria e otimização das atividades, eliminando desperdícios, gargalos e retrabalhos. O objetivo é chegar aos processos ideais em uma “situação-futuro”.
Mapeador e modelador
Aquele cuja responsabilidade é “desenhar” todas as etapas e atividades dos processos da organização, ou seja, descrever como eles funcionam no momento.
HABILIDADES NECESSÁRIAS:
Ser questionadores, fazendo a pergunta certa, o que lhes permitirá conseguir a informação de que precisam.
Dominar, ao menos, mais uma língua, além do português.
Ser pacientes, a fim de conquistarem a confiança dos que estão envolvidos nos processos e daqueles que os executam.
Ter bom relacionamento interpessoal.
Ter conhecimento de sistemas de informação, tais como ferramentas de mapeamento e otimização de processos.
ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROCESSOS
Sabemos que as organizações são estruturas sociais — formadas por um grupo de pessoas — intencionalmente constituídas e reconstituídas para atingir objetivos específicos. 
A organização orientada para processos surgiu na década de 1990, com a finalidade de tornar mais efetiva a gestão empresarial, seja: 
• Quebrando paradigmas;
• Aumentando a transparência das organizações;
• Facilitando a otimização de recursos e, consequentemente, dos resultados.
Disso resultou o surgimento do conceito de Escritório de Gestão por Processos (EGP): aquele que busca favorecer a disseminação da cultura de Gestão de Processos e a internalização dos princípios do Modelo de Gestão da Excelência.
Sua missão é supervisionar e gerenciar os processos a partir da atividade de modelagem — realizada com base no conceito de estruturação. Respeitando as ferramentas necessárias à análise e melhoria contínua dos processos, o propósito é fortalecer a cultura da inovação e a gestão das informações.
O Escritório de Gestão por Processos é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos da empresa sejam executadas de forma alinhada.
Coordenado por um Comitê de Gestão de Processos, suas principais atribuições são:
• O planejamentodas ações de cada serviço;
• A coordenação de sua execução;
• A análise crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação.
FERRAMENTA KAIZEN (KAI = MUDAR / ZEN= BOM(PARA O MELHOR) – MELHORÍA CONTÍNUA
Em um mundo tão competitivo como o atual, as empresas têm-se preocupado em adaptar-se para atender à demanda crescente do mercado.
Por isso, suas atenções se voltaram para o sistema de produção e a forma com que os colaboradores — desde a alta gestão até o “chão de fábrica” — estão lidando com essas mudanças. 
Um instrumento simples e de fácil aplicação que tem ajudado os gestores a melhorar cada vez mais seus sistemas de produção é o kaizen: uma ferramenta que busca o melhoramento contínuo.
A partir da visão de todos os colaboradores, esse mecanismo de gestão permite:
• Identificar procedimentos automatizados;
• Minimizar falhas;
• Atender à demanda do mercado dentro dos prazos de entrega;
• Garantir a satisfação dos clientes.
Palavra de origem japonesa, o termo kaizen significa mudança para melhor, melhoria contínua na vida em geral — seja ela pessoal, familiar, social — e no trabalho.
De acordo com essa filosofia, é sempre possível fazer melhor. Nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada na estrutura da empresa ou no indivíduo. 
Para o kaizen, trabalharemos e viveremos de forma mais equilibrada e satisfatória possível se, pelo menos, três quesitos forem atendidos no ambiente de trabalho:
• Estabilidade financeira e emocional ao empregado;
• Clima organizacional agradável;
• Ambiente simples e funcional.
O sistema de produção da Toyota é conhecido pela aplicação desse princípio.
Aula 10 – Padrões para gestão de processos
Importância das pessoas na Gestão de Projetos
você conhece os padrões que devem ser seguidos para obter uma Gestão de Processos bem-sucedida?
Se a resposta for negativa, aqui vai uma dica:
Um dos fatores importantes para a implantação da Gestão de Processos nas empresas são as pessoas envolvidas. Sem elas, os processos não são realizados adequadamente!
Para De Sordi, nas organizações que adotam a Administração por Processos, as pessoas são valorizadas e fortalecidas na execução de suas atividades.
Dúvidas nas organizações estruturadas por processos
Quando as organizações estão estruturadas por processos, surgem algumas dúvidas. Vamos refletir sobre cada uma delas?
Importância do capital intelectual
Nas organizações gerenciadas por processos, é importante que haja um esforço maior para que os funcionários sejam mantidos na empresa.
Em gestão por processo, entendemos as pessoas como “capital intelectual”. Muitas vezes, a perda deste capital é difícil de ser reposta, o que atrasa o desenvolvimento da equipe e reduz o nível do serviço prestado. O resultado é simples: clientes insatisfeitos!
Sordi defende que a Gestão de Processos deve assegurar que todos os ativos estejam em sincronia, a fim de garantir sua eficiência.
Hierarquia dos controles de processos
A identificação de como os processos podem ser organizados e fisicamente estruturados – através de uma hierarquia – contribui para sua melhor compreensão.
Consequentemente, isso facilita a gestão da organização com foco nos processos.
Controles de fim de processo – empresa p/cliente (interno): Atitude que contempla as necessidades do cliente e da empresa.
Controles de subprocesso : Atitude que comanda as saídas dos subprocessos ou das funções.
Controle das fases críticas: Atitude que dirige as saídas de fases específicas.
Macroprocesso e subprocesso
Além da hierarquia apresentada anteriormente, podemos classificar o controle dos processos pela condição de macroprocesso ou subprocesso. Veja:
MACROPROCESSO: Processo que, geralmente, envolve mais de uma função da organização e cuja operação tem impacto significativo nos demais papeis exercidos pela empresa. Dependendo de sua complexidade, o processo pode ser dividido em subprocessos.
SUBPROCESSO: Divisões de macroprocesso que possuem objetivo específico e se organizam de acordo com linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram saídas em um único departamento. Eles podem, ainda, serem atribuídos pelas diversas atividades que os compõem – como, por exemplo, em um nível mais detalhado, ou seja, nas tarefas.
Um dos principais problemas para identificar a estrutura hierárquica dos processos é sua fragmentação dentro da organização, o que torna difícil determinar o início e o fim do macroprocesso.
Por conta dessa fragmentação no momento da seleção dos macroprocessos, devemos estabelecer, claramente, as fronteiras que o delimitam e sua importância relativa.
Essa é uma atividade interativa, já que tal escolha pode ser modificada ou negociada!
O Comitê de Análise e Controle dos Processos deve-se reunir com frequência e conforme a necessidade da empresa, a fim de assegurar que as propostas de mudança sejam revisadas e organizadas de forma oportuna. 
A equipe de desenvolvimento, por sua vez, deve considerar esse grupo como uma entidade confiável para a resolução de problemas que podem travar o progresso do projeto.
Capacitação da equipe
Devemos dedicar uma atenção especial ao treinamento de toda a equipe da organização para lidar com as diversas etapas da Gestão de Processos, principalmente pela mudança de características em relação aos modelos tradicionais. 
Muitos colaboradores vão sentir essa mudança como uma ameaça. 
Para evitar isso, eles precisam estar bem informados e capacitados diante das propostas desse outro modelo. O objetivo é que todos se sintam seguros e produtivos dentro de seu novo papel.
A estrutura ao lado em forma de pirâmide apresenta como realizar o processo de capacitação da equipe.
Manutenção do conhecimento (topo da pirâmide) nível 4: Trata-se de possibilitar, através de ferramentas de suporte, o reforço do conteúdo aprendido após o treinamento.
Avaliação Nível 3 : Trata-se de garantir o nível mínimo exigido de conhecimento quanto ao novo processo e sistema. 
Execução prática nível 2: Trata-se de simular uma situação real no novo sistema com o suporte de multiplicadores.
Apresentação de conceito nível 1: Trata-se de contextualizar a prática do sistema, através da apresentação de novos processos, políticas, procedimentos e conceitos.
Devemos nos conscientizar de que as pessoas e as etapas dos processos precisam estar alinhados, unidos e integrados. Isso demonstra a maturidade da organização em relação à Gestão de Processos!